COORDINACION COMO PROCESO DE LA DIRECCION EN LA ADMINISTRACION ESCOLAR.

-Algunas definiciones de Coordinación

Es mediante este proceso que se establecen los ajustes entre las diferentes partes y funciones de la organización a fin de
evitar la duplicidad de esfuerzos y lograr el máximo rendimiento de los recursos humanos y mantener una unificación
lógica y necesaria.
Dravita y Guadagnini (2001) definen la coordinación como “la combinación de todos los recursos de la organización
para que los grupos adopten la misma decisión que lleva a la consecución del objetivo establecido” (p.43).
De este modo, en la coordinación debe existir concordancia entre las diferentes decisiones que se tomen hacia el logro
de los objetivos establecidos, es decir, cada miembro debe colaborar individualmente con las metas de la organización,
y deben conocer los objetivos, para así unir esfuerzos en el logro de esos objetivos.
 Al respecto, Koontz Harold y Weihrich Heinz (2004) sostienen:
La coordinación es concebida como la esencia de la administración, para el logro de la armonía, de los esfuerzos
individuales a favor del cumplimento de las metas grupales. Cada una de las funciones administrativas es un ejercicio
en pro de la coordinación (p.33)
En este sentido, la coordinación es un proceso integrado donde se unen esfuerzos, se orientan y armonizan las
actividades, equilibrando el funcionamiento de todas las unidades existentes en la organización, orientándolas hacia el
desarrollo de todas las partes organizativas para el logro de las metas establecidas.
Dentro de este orden de ideas, Guédez Víctor (2001), expresa: “La coordinación comprende la división del
trabajo, la distribución de las responsabilidades y la asignación de los recursos” (p.112). De esta manera, la
coordinación debe asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que ejecutan funciones diferentes, pero
relacionadas, puedan colaborar hacia el logro de las metas organizacionales.
Según Melinkoff (1990): "El proceso integrador por medio del cual se ajustan las partes entre ellos, de suerte
que funcionen armónicamente y sin fricciones y duplicaciones, y donde cada sector o individuo de su máxima
contribución a ese todo, a fin de satisfacer los objetivos sociales de la empresa particular".
La coordinación puede darse de diversas maneras: entre varias personas de un grupo, entre grupos de una
empresa, entre empresas e instituciones.
La coordinación se alimenta de la comunicación que existe entre aquellos agentes educativos, mediante la cual surgen
intercambios de ideas, propósitos, perjuicios, limitaciones, modificaciones de situaciones, a fin de limitar los posibles
problemas y tratar de solucionarlos satisfactoriamente.
La coordinación educativa, se entiende como la estrategia que dinamiza todos los elementos y componentes del
currículo con el fin de facilitar entre ellos y permitir un intercambio de información y de productos.
Los niveles del sistema escolar venezolano, tienen una coordinación en el ámbito nacional, constituido por
dependencias del nivel central del Ministerio de Educación y Deporte, que también es coordinado en el ámbito
intermedio conformado por las zonas educativas y los distritos escolares, y por último, operacionaliza en la escuela,
que es donde se ejecutan y plasman las políticas educativas que el Estado establece para este subsistema. 262
 El éxito de una coordinación es la comunicación y las buenas relaciones humanas, además de las variaciones
periódicas de sus instrumentos estableciendo claramente los niveles de autoridad y responsabilidad delimitando las
funciones del conjunto de unidades que conforman la organización, luego armonizar las partes formando un todo
dinámico y coherente.
La responsabilidad fundamental en cuanto a la coordinación de las diferentes actividades que tiene lugar en el plantel
educativo, corresponde al cuerpo directivo, el cual ejerce directamente el control sobre algunos e indirectamente por
vía de delegación ejerce el resto, de esta manera armonizan el esfuerzo, la energía, el tiempo y los recursos de los
distintos entes que constituyen la organización.
Gentos, S. (2000) señala “El equipo responsable de la coordinación debe trabajar conjunta y coordinadamente
como tal, pero al mismo tiempo, cada una de las comisiones, miembros y personales del mismo asumirá las tareas
asignadas, las llevará a cabo y responderá por su ejecución” (p.238)
Para el autor citado, la coordinación es un trabajo de equipo, donde los miembros de esta unidad deben trabajar
conjuntamente, pero en el cada quien a su vez, debe asumir individualmente su tarea y responder por ella. Es por ello
que la coordinación es uno de los procesos más importantes dentro de toda organización, no se concibe la ejecución de
un plan sin coordinación, no es posible la utilización racional de los medios y la obtención de fines y objetivos sin la
aplicación eficiente de este proceso.
Pozner (2000) plantea que el directivo es el responsable de la vida escolar,
Es quien enmarca o gesta cierta forma o cultura de hacer escuela […], la acción de los directivos es el gobierno
ordenado de los elementos que configuran las dinámicas que se dan en el seno de la escuela […]. El coordinador se
relaciona por un lado con las aspiraciones de las personas y de los grupos, por otro lado con las finalidades, valores
y objetivos institucionales y finalmente con la relación y articulación entre los intereses institucionales e
individuales. […] relaciona permanentemente actores con objetivos, acciones y estrategias para lograr que las
actividades de la organización se lleven a cabo mancomunadamente, orientadas a un fin especifico sin que estas
interfieran entre sí (p.113)

Por tratarse de un proceso en que las directrices surgen de un nivel superior a uno inferior, supone líneas de
mandos que podrían definirse de manera vertical y horizontal, definidos como: 263
 La coordinación vertical es la que se realiza a través de los distintos niveles jerárquicos de una unidad
organizativa, que va desde la dirección hasta los niveles de más baja jerarquía.
Para Gairín, J. (2000) este tipo de coordinación se ve afectada por dos factores: el externo y el interno:
Contexto externo: “tanto próximo como mediato, puede ser categorizado por múltiples variables sociales,
culturales, económicas y políticas, que se interrelacionan activamente y evolucionan en el tiempo” (...) Contexto
interno: constituyen uno de los principales aspectos sobre los cuales fundamentarse el cambio. Al respecto se recuerdan
las actividades de enseñanza-aprendizaje, los métodos, la repartición de roles y la utilización de recursos sobre los que
se apoya el proceso educativo. (p.314)
La coordinación horizontal: es la que se realiza a través de todas las unidades de especialización, que tienen
un desplazamiento horizontal dentro de la estructura organizativa. Esta se logra cuando todas las unidades de un mismo
nivel están debidamente sintonizadas y trabajan armónicamente, lo cual permite coordinar el trabajo de las unidades de
dirección única, las divisiones, los departamentos, las secciones y servicios.
La coordinación horizontal se traduce en hábitos cooperativos de participación donde el grupo va
interiorizando valores democráticos, para el buen ensamblaje de los distintos elementos que constituyen la empresa, a
fin de armonizar los intereses y lograr los objetivos comunes.
Gráficamente podemos resumir el proceso de coordinación de la siguiente manera:

Coordinación

La coordinación constituye la principal estrategia que debe imperar dentro de cada uno de los espacios de la
intervención educativa; bien sea a nivel interno de cada centro, bien entre los distintos centros o bien entre la
administración educativa y los centros docentes. Representa una condición indispensable para llevar a cabo la tarea
educadora la cual, por su dimensión social, implica el establecimiento de continuas interacciones entre los distintos
agentes que en ella participan.

El contexto donde se desarrollan las actividades de enseñanza y aprendizaje no se circunscribe a la interacción

profesor-alumno. El aula, la escuela, la familia, los amigos y la sociedad en general constituyen otros ámbitos de
aprendizaje ya que todos hacen posible la incorporación de patrones de actividad más complejos mediante la ayuda de
personas expertas, al mismo tiempo que ofrecen la posibilidad de la realización autónoma e independiente de lo
aprendido. Desde esta perspectiva global tanto la tarea docente como la gestión de cada centro y la labor de la
administración educativa adquieren un significado más amplio, al pasar a entenderse todas ellas como distintas partes
del sistema de enseñanza-aprendizaje que necesariamente deben coordinarse entre sí para lograr alcanzar los objetivos
que se propongan.
En cada centro educativo, el Consejo Escolar y el Claustro de profesores representan los órganos de gobierno
encargados de fijar las directrices de colaboración con las Administraciones locales, otros centros, entidades y
organismos con los que se compartan objetivos así como planificar y coordinar sobre los aspectos educativos del
centro. Además de estos órganos de gobierno existen otros de coordinación docente, como la Comisión de
Coordinación Pedagógica (CCP), Departamento de Orientación (DO), Departamentos de Coordinación Didáctica y
Equipos de Ciclo.

o La Comisión de Coordinación Pedagógica constituye un órgano de coordinación docente que permite poner
en relación a las distintas áreas o materias curriculares en torno a un proyecto educativo común, facilitando la
coherencia en el diseño de los contenidos y objetivos que se persiguen en cada una.
o El Departamento de Orientación representa un ámbito de coordinación fundamental dado que entre sus
funciones está mediar en la labor educativa de los equipos docentes, aportando indicadores y pautas para
desarrollar la acción tutorial y las medidas de atención a la diversidad.
o Tanto en los centros de educación primaria como en los de secundaria, existen dos órganos de coordinación
encargados de la organización y desarrollo de las enseñanzas propias de la materia o módulos que se les
encomienden. Dentro de los primeros esas funciones son asumidas por los Equipos de Ciclo y en los segundos
por los Departamentos de Coordinación Didáctica.
Los Equipos Docentes representan el ámbito de coordinación más cercano a la acción educativa, ya que su
funcionamiento implica forzosamente la colaboración de todos sus integrantes en el seguimiento global del alumnado
del grupo para prevenir los posibles problemas de aprendizaje que pudieran darse dentro del mismo, así como la
realización y establecimiento de las medidas necesarias para mejorar su aprendizaje, siendo la figura del tutor o tutora
la encargada de asumir la coordinación en cada caso.

La Administración educativa es la encargada de regular el funcionamiento de los anteriores órganos de coordinación

docente. Asimismo, tal y como se recoge en la LOE, también debe favorecer la coordinación entre los proyectos
educativos de los centros de educación primaria y los de educación secundaria obligatoria, con objeto de que la
incorporación del alumnado a la educación secundaria sea gradual y positiva. El tránsito entre ambas etapas posee
importantes implicaciones educativas para el alumnado, el cual pasa de un contexto más controlado e integrador,
caracterizado por la importante presencia de la acción tutorial, a otro más diversificado en el que intervienen un mayor
número de docentes en cada alumno/a. Es necesario que en el último ciclo de la educación primaria y en los primeros
cursos de la educación secundaria se establezcan las condiciones necesarias para que en los proyectos educativos de
ambos tipos de centros se contemplen acciones organizativas y curriculares convergentes que permitan un tránsito más
fácil y ajustado entre las etapas.
De todos estos ámbitos de coordinación el de la Orientación Educativa constituye el más global ya que en su desarrollo
están implicados todos los agentes e instituciones educativas. No sólo constituye un derecho de todo el alumnado, sino
que en el contexto educativo actual representa un elemento primordial para favorecer la atención a la diversidad.
Además, por el hecho de estar presente a lo largo de toda la escolaridad, es un proceso que debe promover la
coordinación entre los diferentes niveles y etapas con el fin de dotar de continuidad, coherencia y fluidez a las
transiciones educativas.

En los últimos tiempos se han ido produciendo una serie de cambios sociales que plantean nuevas demandas a las
instituciones escolares e introducen nuevas necesidades que requieren respuestas basadas en un modelo de orientación
inclusivo, integrado en el propio centro tal y como se viene realizando en los centros de enseñanza secundaria (IES,
CPEBS y CEE). Dichos cambios están relacionados con la necesidad de abordar la diversidad que existe en los centros
escolares, entendida ésta como la atención que debe prestar todo el profesorado a todo el alumnado y sus familias. Los
cambios en los modelos de familia así como la aparición de nuevas formas de relación y de pautas de autoridad en el
seno de las mismas junto con la presencia creciente en las aulas de alumnado perteneciente a culturas y procedencias
diferentes, hacen necesaria la potenciación de una educación en valores tales como la tolerancia y el respeto a lo
diferente que exigen el fomento de pautas adecuadas de convivencia.

Todos estos cambios hacen más compleja la tarea de educar y plantean nuevas demandas a las instituciones escolares y
a los profesionales de la enseñanza, siendo necesario potenciar el trabajo en equipo para dar respuesta a las numerosas
variables contextuales asociadas a cada alumno y alumna que inciden directamente en la calidad de su atención
educativa.
Coordinación:

Es una etapa del proceso administrativo, y básicamente se desarrolla en la ejecución. De hecho todo desarrollo
de actividades no sólo gerenciales, conlleva la consecuencia de cada una de las partes de la administración. En La
planificación se establece un esfuerzo coordinado. Muestra una dirección tanto a los gerentes como a los no gerentes.
Cuando los empleados saben hacia donde se dirige la organización y que se espera de ellos para alcanzar el objetivo;
pueden coordinar sus actividades, colaborar uno con otros y trabajar en equipo. Sin Coordinación, Los departamentos
podrían trabajar para propósitos antagónicos, impidiendo así que la organización avanzara eficientemente hacia sus
objetivos. La Coordinación reduce la incertidumbre porque obliga a los gerentes amarar hacia delante, coadyuvando
cambios, así como considerar el impacto de estos y desarrollar las respuestas apropiadas para cada caso.

La coordinación como tal implica las fichas de juego de tal manera que se interactúan y acoplan como un flujo
de acciones, cuya meta es alcanzar los objetivos con la máxima economía de recursos. Esta interacción se lleva a cabo,
sí se compaginan la comunicación y la autoridad en la jerarquía de los componentes inmersos. Así como la
administración toma el nombre del sector al que se aplica, la coordinación relativa a la Educación, llevará implícito el
nombre derivado descoordinación educativa.

Coordinación educativa:

La Coordinación educativa es una identidad rectora inmediata superior en su respectivo nivel (primario y secundario).

Actúa en manera de una dependencia administrativa en la coordinación de las distintas actividades y funciones del que
hacer en la educación.

2.1.2 El coordinador educativo:

Es la autoridad inmediata en su respectivo nivel. Coordina las funciones de los departamentos y orienta las
directrices de toda la organización educativa. Además, anima al personal docente a cumplir con el sistema preventivo y
el reglamento del establecimiento educativo. El objetivo de un coordinador educativo es ayudar a formar un ambiente
donde la corresponsabilidad y disciplina, sean las principales características de las relaciones humanas dentro del
establecimiento. Sabido es que un problema que encontrará el coordinador, es la resistencia al cambio. Este problema
enraizado por la resistencia a la autoridad, que de hecho es esperada; determinará la relación para con sus subalternos.
De allí que el coordinador además de ser una persona profesional y preparada, debe cultivar la cordialidad y las buenas
relaciones interpersonales.

Es por eso que se define a continuación un perfil así como las funciones de un coordinador educativo. Pero
previo, se debe acordar que para elaborar un perfil de coordinador(a) acorde con la realidad y su profesionalidad, se
deben contar al menos con tres herramientas fundamentales: sensibilidad, flexibilidad y conocimiento. Sólo el docente
que conoce los límites de la disciplina y el lenguaje en el cual ellas expresa pueden explicar por qué una determinada
pregunta no es legítima en indeterminado contexto.

Claro que ello se logra por un dominio cabal de la materia de su trabajo, por haber logrado una autonomía
profesional que le permita tomar decisiones informadas, por comprometerse con los resultados de su acción docente,
por evaluarla críticamente, por trabajar en conjunto con sus colegas, y por manejar su propia formación permanente. Se
entiende que por el carácter de las funciones de los coordinadores, seles llamase también profesores guías a los
catedráticos del establecimiento a quienes se les asigna un grupo no mayor de cincuenta alumnos y poder servirles de
auxiliar y consejero inmediato. Estos maestros dependen directamente en sus funciones de control y accesoria en
cuanto a las actitudes en disciplina y estudio de los educandos, por ser éste último el encargado de suministrar ayuda y
colaboración técnica.
 Por lo anterior se presentan atribuciones de los catedráticos guías: Servir como orientadores individuales en las
consultas personales que les háganlos alumnos y como orientadores colectivos en sus clases respectivas o que destoque
auxiliar.▪Familiarizarse con los problemas más comunes de los estudiantes y ofrecer oportunidades para la discusión de
estos en compañía de la dirección ó los demáscatedráticos.▪Guardar el secreto de los datos al respecto de los alumnos
que les sean confiados por el orientador escolar de la institución, para la mejor conducción de los casos particulares.
Consultar con el Orientador de los casos más difíciles que a su juicio merezcan atención especial. Realizar las
actividades docentes de su especialidad y la organización del aula de sus alumnos, de acuerdo con los principios
generales.

El Proceso de Coordinación (Henry Mintzberg

El Proceso de Coordinación (Henry Mintzberg)

Todas las actividades humanas organizadas, desde la fabricación de artesanías hasta el descenso del hombre en
la luna, hacen necesarios dos requisitos fundamentales y opuestos entre sí: la división del trabajo en varias labores para
su realización y desempeño y la coordinación de esas tareas para llevar a cabo la actividad en cuestión. La estructura de
una organización puede ser definida sencillamente como la totalidad de maneras distintas en las que el trabajo ha sido
dividido en labores diferentes para después lograr la coordinación entre tales tareas. Textual de Henry Mintzberg, en
varios de sus textos.

James D. Mooney escribió en “The principles of organization”, “la dirección es la técnica o el arte de dirigir y
la organización es la técnica de relacionar deberes específicos o funciones en un todo coordinado”. A modo de leyes
naturales o principios, Mooney enuncia que los de organización son 4: Coordinación, Autoridad, Liderazgo y
Especialización, entendiendo por coordinación a la razón fundamental para organizar, pues las organizaciones son el
resultado natural de la división y especialización del trabajo y su propósito consiste en lograr el desempeño coordinado
de todos los trabajos que las componen.

Coordinar armonizar y sincronizar, en forma ordenada, el esfuerzo individual dentro del grupo o equipo de
trabajo (y del trabajo de dichas unidades o áreas en relación con las restantes en la organización) con respecto a su
magnitud, tiempo y sentido con el objeto de lograr una acción unificada dirigida a la obtención de los objetivos y a la
realización de las actividades que conducen al éxito.

La coordinación nos remite a la idea de movimientos, de una ordenación armónica de actividades, tareas y
acciones de la estructura organizativa, entre las personas y unidades de un mismo nivel jerárquico o entre distintos
relacionados.

Narváez, en el cap. 2 del libro “¿Qué es Administración?”, Ediciones Macchi, 2da. edición, explica:
“Coordinar es establecer la armonía entre todos los actos de una empresa, de manera de facilitar su funcionamiento y
procurar el éxito; es sincronizar los recursos y las acciones en las proporciones adecuadas, con el objetivo de
subordinar los medios a los fines. La herramienta fundamental para el logro de un buen nivel de coordinación es la
conferencia de los jefes de servicio. Fayol dice que, semanalmente, por lo menos para las industrias metalúrgicas y
extractivas mineras, deberá realizarse una reunión de la dirección con los responsables de las distintas áreas de la
empresa o del servicio. En estas reuniones, el objetivo no debe ser fijar el programa de acción, sino facilitar su
realización según se van sucediendo los acontecimientos. En la medida en que deban asistir a estas reuniones los jefes
de fabricación, de explotación, de ventas, de abastecimiento, de mantenimiento, etc., el director podrá lograr amplitud,
precisión y rapidez en el tratamiento de los temas específicos, que difícilmente podrían obtenerse de otra manera.
Además, cada jefe se retirará de la reunión sabiendo cuáles son los objetivos semanales, y con el pensamiento de que
dentro de ocho días deberá dar cuenta en el mismo ámbito de lo que hizo.

Newman, citado por Solana en obra citada, expresa: “La coordinación significa la sincronización y unificación
de las acciones de un grupo de personas. Hay trabajo coordinado cuando las actividades de los empleados son
armoniosas, ensambladas e integradas hacia un objetivo común”
 Al respecto, agrega Solana: “La estructura debe proveer las condiciones necesarias para que la organización
pueda desenvolverse dentro del marco de una adecuada coordinación interna. Pero, por supuesto, el grado de
coordinación que la estructura misma proporciona está limitado, en la departamentalización, por el proceso de
optimización mutua, de coordinación e independencia entre los distintos subconjuntos componentes. Con prescindencia
del grado de independencia que derive de la departamentalización establecida, la planificación es la gran herramienta
para coordinar las actividades. Si no se coordina mediante el planeamiento, habrá de hacérselo por reacción ante los
hechos. No estará prevista la coordinación, sino que se tratará de lograrla de emergencia. Normativamente, la
estructura organizacional y la planificación deben viabilizar la coordinación, que es vital para la gestión de la
organización. Pero, hoy en día se pretende que la coordinación significa algo más. En efecto, se requiere una efectiva
integración del conjunto y un manejo que genere sinergia; esto es, que el accionar como un todo logre mejores
resultados que los que obtiene la simple suma de las partes actuando independientemente”.

La necesidad de coordinar surge porque es necesario

• Sincronizar las actividades, las tareas y el accionar individual

• Consolidar distintas opiniones sobre la forma de llegar a obtener los objetivos de la organización

• Armonizar intereses y conflictos entre las motivaciones individuales y de grupo frente a los objetivos el
sector, departamento u organización de que se trate,

para evitar el caos al ejecutar el trabajo.

Los clásicos y los neoclásicos, en Administración, señalaban que la coordinación era la esencia de la labor del
dirigente o administrador. La planificación y la organización del trabajo son previas a la realización. El control puede
ser anterior, concomitante y posterior. Así como se dirige a las personas en la ejecución del trabajo, éste se coordina
mientras se está realizando.

Newman señala que en la coordinación se unen los efectos de la planificación, la organización y la dirección o
el mando como si fuera una especie de suma de tales funciones, procesos o etapas del ciclo administrativo.

Para Donnely, Gibson e Ivancevich en “Dirección y Administración de Empresas” (Editorial Addison Wesley
Iberoamericana) una de las justificaciones de la gerencia es el hecho de que el trabajo de los individuos y los grupos
deben ser coordinados y que utilizan a la planificación como una herramienta importante para lograr esfuerzos
coordinados. Por su parte, Peter Drucker asocia la acción de coordinar a la tarea de un director de orquesta cuando
dirige la ejecución de una pieza musical.

Cuando el administrador coordina advierta las fallas de un plan, los problemas de una mala estructura, de un
sistema o procedimiento inútil o ineficaz, de una mala o deficiente asignación de recursos, de una insuficiente
capacitación del personal, de la ausencia de una dirección competente y coherente, de un ejercicio de la autoridad,
poder, influencia o liderazgo inadecuado, de problemas comunicacionales, de controles extemporáneos, etc. Problemas
de diversa índole surgen en la ejecución del trabajo con gran frecuencia y el administrador, al coordinar, los advierte y
mide sus consecuencias. Por lo tanto, no puede hacerse el distraído y se ve obligado a actuar. En todas las
organizaciones, el que administra o dirige, debe coordinar por sí mismo o delegar -en alguien que le reporte
directamente- esta tarea tan importante.

Explica James Stoner, en obra citada, la coordinación es el proceso de integrar los objetivos y actividades de
unidades independientes (departamentos o áreas funcionales), a fin de conseguir eficientemente los fines, objetivos y
metas organizacionales. Sin coordinación, los individuos y departamentos perderían de vista sus funciones y
empezarían a buscar sus intereses especiales a costa de los fines y objetivos generales. Las actividades de las unidades
organizacionales difieren en cuanto a la necesidad de integración con las actividades de otras unidades. La necesidad
de coordinación depende de la naturaleza y exigencias de comunicación de las tareas realizadas, así como del grado de
interdependencia de las unidades que las ejecutan. Un alto grado de coordinación es más conveniente o tiende a ser
más útil cuando:

• las actividades requieren flujo de información entre unidades o se benefician con él

• para trabajos no rutinario, para aquel en el cual los factores ambientales lo están cambiando constantemente

• para trabajos con mucha interdependencia como cuando una unidad no puede funcionar sin recibir de otra
información o un componente del producto o servicio

• la organización fija altos objetivos de desempeño

Para James D. Thompson existen tres variedades de interdependencia entre unidades:

a. La interdependencia común existe cuando las unidades no requieren el desempeño adecuado de cada una
para sobrevivir. Cada parte aporta al todo y recibe apoyo de este.

b. La interdependencia secuencial cuando es necesario que una actúe antes que la siguiente.

c. La interdependencia recíproca que implica relaciones mutuas obligatoriamente.

La necesidad de coordinación es mínima, en el primer caso; mayor, en el segundo y máxima, en el tercero. A

medida que esta necesidad crece, crece la dificultad para lograrla.

Stoner al referirse a los enfoques para alcanzar una buena coordinación, considera a las comunicaciones y al
proceso respectivo como claves. Dice: “Debe pensarse la coordinación como una tarea consistente esencialmente en
procesar información. La consideración fundamental al seleccionar el mejor método de coordinación consiste en
adecuar la capacidad de coordinación de la organización a su necesidad de coordinación”. Asimismo, examina
(adaptando a J. R. Galbraith) tres métodos para conseguir una coordinación eficaz, a saber:

1. Aplicación de las técnicas básicas de la administración o mecanismos básicos de administración para lograr
el control

• Jerarquía gerencial – Cadena de mando

• Reglas y procedimientos

• Planes, objetivos y metas

2. Aumento del potencial de coordinación

• Sistemas de información vertical

• Relaciones laterales

3. Reducción de la necesidad de coordinación

 • Creación de recursos adicionales

• Establecimiento de unidades independientes

El prof. Héctor Alvarez en “Principios de Administración” por su parte señala que “los dispositivos que
contribuyen a la coordinación son el ejercicio de la autoridad, la interdependencia departamental y el rol de los
departamentos asesores o staff. Como medios, pueden usarse: los comités, el sistema de planificación, los
procedimientos, los manuales de organización, las comunicaciones laterales, las reuniones y el asesoramiento”.

1. El administrador, al coordinar, se obliga a conciliar diferencias sobre la manera de ver las cosas que los que
tienen los que trabajan juntos y sobre la aplicación del esfuerzo y el interés por parte de sus subordinados. También, se
obliga a la armonización de metas y acciones individuales para asegurar los objetivos del conjunto.

2. Para coordinar adecuadamente, es necesario que el personal conozca y comprenda los objetivos de sus tareas
y de la actividad que comprende a las mismas así como que conozca y comprenda los motivos por los cuales el trabajo
se realiza de ese modo. Este conocimiento es relevante para cualquier política del dirigente referida a motivación e
incentivos.

3. Con respecto al hombre en el trabajo, para coordinar eficazmente no debe olvidarse que el trabajador
pretende ver sus propios objetivos en armonía con los de la organización a la que pertenece. En teoría, la llamada
Escuela de las Relaciones Humanas y el Enfoque Sociológico Clásico supusieron que el hombre puede lograr tal
pretensión si se concibe a la organización como una gran familia que tiende a anular el conflicto, a satisfacer
necesidades individuales y grupales de todo tipo y a ser dadora del bienestar general de tal modo que alcanzar los
objetivos organizacionales es la meta de cada trabajador porque de esa manera podrá satisfacer sus propias necesidades
y alcanzar la realización. En otra posición, autores como Chris Argyris, ven al conflicto “Hombre-Trabajador versus
Organización” como algo deseable porque de la lucha entre esas partes se mejorará el conjunto, planteando que las
necesidades de una personalidad madura (trabajador) se oponen a los requerimientos que plantea cualquier
organización para alcanzar sus fines y objetivos ya que todo lo que ésta exige, limita y aliena al hombre-trabajador.
Esta situación, a juicio de Argyris, no es posible resolver.

4. Mary Parket Follet señaló: “La coordinación es más importante en sentido horizontal dentro de la estructura
(áreas o personas de un mismo nivel) que en sentido vertical siguiendo la escala jerárquica. Esta es una función clave,
donde el jefe debe obligarse a usar las técnicas más apropiadas para mejorar la conducta y los resultados”. La misma
autora recomendaba que, para coordinar bien, es necesario:

• Mantener un contacto directo en las relaciones interpersonales

• Asegurar una coordinación eficaz y efectiva en las primeras etapas de cualquier plan o proyecto; es decir,
cuando se determinan objetivos y pasos a seguir ya que después es más difícil.

• Considerar la incidencia de los factores mas interrelacionados en el trabajo, la estructura y los sistemas

5. Se atribuye a Newman lo siguiente: “Coordinar implica:

• Armonizar programas y normas, para lo cual hay que revisarlos para otorgarles coherencia

• Sincronizar los tiempos de trabajo

• Organizar para coordinar la acción,

 • Relacionar estrechamente las actividades de las áreas y grupos

• Delimitando estructura, sistemas y procedimientos

• Establecer medios efectivos de comunicación

• Apoyar la coordinación voluntaria

• Inculcar los objetivos dominantes

• Desarrollar costumbres y relaciones

• Alentar contactos informales y la unión del personal cuando sea necesario

• Usar comités o comisiones de trabajo

• Utilizar la supervisión como medio de coordinación”

6. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, citados por J. Stoner en su obra “Administración”, han señalado que es
“más difícil coordinar cuanto mayor sea el grado de especialización. Para ellos, la división del trabajo supone algo más
que una diferencia de actividades, influye en como percibimos a la organización, a nuestro trabajo o rol, a nuestra
contribución y a la forma de relacionarnos. Estos investigadores presentan cuatro tipo de diferencias en las actitudes y
estilo de trabajo que tienen a presentarse entre los individuos y departamentos y que COMPLICAN LA TAREA DE
COORDINAR EFICAZMENTE. Estas diferencias, que los autores denominan diferenciación son: 1) De orientación
hacia las metas particulares; 2) En la orientación temporal; 3) En la orientación interpersonal y 4) De formalidad de la
estructura. En lugar de coordinación, estos autores usan la palabra INTEGRACION como el grado en que los
miembros de varios departamentos trabajan juntos en forma unitaria. Todos deberían cooperar y tener integradas sus
tareas cuando sea necesario sin por ello disminuir las diferencias. La división del trabajo y la especialización ayudan a
la organización a usar sus recursos más eficientemente aún cuando aumenten la carga de coordinación de los gerentes.
La diferenciación estimula el conflicto entre individuos y unidades. Los miembros exponen sus puntos de vista, los
defienden, quieren ser escuchados y tenidos en cuenta obligando a los gerentes a considerar las necesidades y
conocimientos especiales de cada departamento para solucionar los problemas. El conflicto resuelto constructivamente
es sano para cualquier organización. Los autores modernos en Administración ven una señal de peligro en la ausencia
de un grado razonable de conflicto.”

(Adaptado de antiguo material didáctico de la cátedra Teoría y Técnica de la Organización, FCE, UNLP,
1974/85)

OBSÉRVESE QUE, en algunos párrafos de este cuadro, SE OTORGA PRIORIDAD A ANALIZAR TODOS
AQUELLOS ASPECTOS DE LA COORDINACION QUE LA UNEN MAS ESTRECHAMENTE AL PROCESO DE
DIRECCION QUE AL PROCESO DE ORGANIZACIÓN, lo que se explica por la gran interrelación, conceptual y
real, que existe entre los procesos y por el énfasis que, en la relación Dirección o Mando/Coordinación, pusieron los
autores más tradicionales en sus trabajos sobre Teorías de la Administración. LA APARICION DE LOS APORTES
DE MINTZBERG AL ANALISIS ESTRUCTURAL Y AL PROCESO DE ORGANIZACIÓN CAMBIA, en cierta
medida, LA PERSPECTIVA DE ANALISIS DEL PROCESO DE COORDINACION. MINTZBERG ENFATIZA EN
LOS MECANISMOS MEDIANTE LOS CUALES SE LLEVA A CABO Y PORQUE CONSIDERA A LA
COORDINACION Y ENLACE COMO UNA PARAMETRO IMPORTANTE EN EL DISEÑO DE LA
ESTRUCTURA.

LOS SEIS MECANISMOS DE COORDINACION SEGÚN HENRY MINTZBERG

 Henry Mintzberg lo explica como sigue: “Los seis mecanismos de coordinación son: 1) Adaptación Mutua; 2)
Supervisión Directa; 3) Normalización o estandarización del proceso de trabajo; 4) Normalización o estandarización de
los resultados; 5) Normalización o estandarización de los conocimientos y las habilidades o destrezas y 6)
Estandarización de las normas.

1. La adaptación mutua la coordinación del trabajo mediante el sencillo procedimiento de comunicación

informal. La gente que realiza el trabajo interactúa entre sí para coordinarse, un tanto como los canoeros que
rápidamente coordinan sus acciones unos con otros. Los operadores se relacionan directamente: La adaptación mutua
es utilizada en la más sencilla de las organizaciones porque es la manera más obvia de lograr la coordinación. Sin
embargo, paradójicamente, también se utiliza en las organizaciones más complejas, porque es el único medio en el que
se puede confiar cuando se está bajo circunstancias en extremo difícil, como cuando se trataba de decidir cómo enviar a
un hombre a la luna por primera vez. Es observable, también en los niveles más altos; por ejemplo, la coordinación
entre un decano y un vicedecano, un director y un subdirector, un presidente y un vicepresidente, etc.

2. La supervisión directa en la que una persona coordina dando órdenes a otros; por lo general, surge cuando
un cierto número de personas tiene que trabajar juntas. Es decir, quince personas en una canoa de guerra no pueden
coordinarse mediante la adaptación mutua; necesitan un líder o jefe que, a través de instrucciones, coordine su trabajo,
como un equipo de fútbol que requiere de un capitán o mariscal de campo para decidir las jugadas.

La coordinación también puede lograrse mediante la estandarización o normalización; de hecho, en forma

automática, a través de los estándares que predeterminan lo que las personas hacen y así asegurar la coordinación del
trabajo. Para ello, existen cuatro formas: la estandarización del mismo proceso de trabajo, de los resultados del trabajo,
de los conocimientos y habilidades que sirven como insumos para el trabajo, o de las normas que, de manera general,
guían el trabajo.

3. La estandarización del proceso de trabajo significa la especialización; es decir, la programación del

contenido del trabajo directamente, los procedimientos a seguir, como en el caso de las instrucciones de montaje que
acompañan a muchos de los juguetes para niños. Por tradición, el trabajo de muchos analistas consiste en programar el
trabajo de las diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa.

4. La estandarización de los resultados significa la especificación no de lo que se quiere hacer, sino de sus
resultados. De esta manera, la interfase entre los trabajos está predeterminada, como cuando un maquinista se le ordena
taladrar hoyos en una parte determinada en una defensa, para que después sean colocados los tornillos que han sido
soldados por otra persona, o cuando a un gerente de división se le pide que incremente las ventas en un 10% para que
la corporación u organización pueda cumplir con su objetivo general de ventas. Estos estándares, también, emanan de
analistas.

5. La estandarización de las habilidades; al igual que la de los conocimientos es otra manera, aunque no muy
rigurosa, de lograr la coordinación. Aquí, lo que se estandariza es el trabajador más que el trabajo o los resultados. El o
ella adquieren ciertos conocimientos, destrezas y habilidades para que, en forma subsecuente, los apliquen en el
trabajo. Por lo regular, esta estandarización tiene lugar fuera de la organización y antes que el trabajador ocupe su
puesto; por ejemplo, en una escuela profesional, en una universidad, etc. En efecto, los estándares no provienen de los
analistas, son internalizados por los operadores como insumos para desempeñar el trabajo que se les asigna. La
coordinación se logra, entonces, gracias a lo que los diferentes operadores saben que pueden esperar de cada uno de
ellos. Cuando un anestesista y un cirujano se encuentran en la sala de operaciones, para extraer un apéndice, no
requieren de mucha comunicación (es decir, utilizan la adaptación mutua y menos supervisión directa) porque cada uno
de ellos sabe con exactitud lo que hará el otro y se coordinan.

6. La estandarización de las normas significa que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y
por tanto logran coordinarse a partir de este hecho. Por ejemplo, si todos los miembros de una orden religiosa
comparten la creencia de que es importante hacer proselitismo, entonces todos trabajaran unidos para alcanzar ese
objetivo.
 Estos mecanismos de coordinación pueden considerarse como los elementos básicos de una estructura, el
adhesivo que mantiene la cohesión de las organizaciones. Y parece que mantienen un cierto orden; a medida que el
trabajo organizacional se vuelve difícil y complejo, los medios de coordinación favorecidos parecen cambiar, de la
adaptación mutua (el mecanismo más sencillo) a la supervisión directa, luego a la estandarización, preferentemente de
los procesos de trabajo o de las normas, los resultados o de las habilidades, para al final regresar a la adaptación mutua.
Empero, ninguna organización puede depender sólo de estos mecanismos, en toda organización medianamente
desarrollada se encontrarán todos los mecanismos descriptos. Cabe señalar que múltiples organizaciones prefieren un
mecanismo que otros, al menos en cierta etapa de su vida. De hecho, las organizaciones que no prefieren ninguno
parecen más proclives a politizarse, simplemente por los conflictos que, por lo general, surgen cuando las personas
tienen que rivalizar par obtener cierta influencia en un vacío relativo de poder.”

ADMINISTRACION I – DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, FACULTAD DE

CIENCIAS ECONOMICAS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE LA PLATA, ENERO DE 2002. S. J. Barcos.
http://www.apuntesfacultad.com/el-proceso-de-coordinacion-henry-mintzberg.html

Coordinación
Se concibe como el establecimiento y mantenimiento de la armonía en tre las actividades de los subsistemas de una
dependencia o institución. Con esta se persigue sincronizar y uniformizar los esfuerzos y actividades desarrolladas para
con seguir la unidad de acción en el logro de los objetivos propuestos (2).
La Coordinación educativa es una identidad rectora inmediata superior en su respec tivo nivel, ya sea primario,
secundario o universitario; y la persona que ejecuta esta fase se denomina coordinador educativo, cuya función es
coordinar las funciones de los departamentos y orientar las directrices de toda la organización educativa; ade - más,
anima al personal docente a cumplir con el sistema preventivo y el reglamento del establecimiento educativo.Otra de
sus funciones es ayudar a formar un ambiente donde la corresponsabilidad y disciplina sean las principales
características de las re laciones humanas dentro del establecimiento (20).
Entre las aptitudes del coordinador educativo están: ser una persona profesional y preparada, cultivar la cordialidad y
las buenas relaciones interpersonales; tomar deci siones informadas, comprometerse con los resultados de su acción
docente, evaluar la críticamente, trabajar en conjunto con sus colegas, manejar su propia formación permanente, etc.
(20).

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos93/la-administracion-educativa/la-administracion-

educativa.shtml#ixzz2wY3tXdGR