EMPRESAS Y NEGOCIOS

María Virginia Flores Ortiz

Alfonso Vega López

En familia: ¿Sucesión
del presidente
o director?
El dilema al que se enfrenta la empresa familiar

E
legir el momento adecuado para pasar la estafeta a otra perso-
na que dirija el negocio representa una decisión vital para una
empresa familiar, pero nada sencilla. Sin embargo, es ineludi-
ble que el día llegará y más vale estar preparado por el bien de
la familia y del negocio.
Las empresas familiares son la forma pre-
dominante de empresa en todo el mun-
do. Ellas ocupan una parte tan grande de
nuestro paisaje económico y social que
nosotros apenas nos damos cuenta. En
las economías capitalistas la mayoría
de las empresas se inician con las ideas,
el empeño y la inversión de individuos
emprendedores y sus parientes.
Las parejas juntan sus economías y
dirigen negocios en conjunto. Hermanos
y hermanas aprenden el negocio de los
padres desde niños, quedando atrás de
los mostradores o en la plataforma de car-
ga después de la escuela. Hacer que un
emprendimiento empresarial tenga éxi-
to y después pasar de padres a hijos (y,
recientemente, hijas) no es simplemente
un sueño americano. El éxito y la conti-
nuidad de las empresas familiares son el
sueño dorado para gran parte de la po-
blación del mundo.
La mayoría de las micro, pequeñas
y medianas empresas está catalogada
como familiar, sociedades entre amigos o
parientes. En la actualidad todavía fal-
ta que se desarrolle un mercado de in-
versionistas de riesgo y profesionales
que entrenen este tipo de negocios.
Por tanto, la dinámica de operación de
una empresa familiar esta íntimamente
relacionada con el grado de unión, apoyo
y comunicación entre sus miembros.
El empresario puede auxiliarse de su
esposa, hijos, hermanos o parientes po-
líticos y se empieza a dar una situación
bastante compleja, ya que manejar un
negocio implica, de entrada, una serie de
problemas financieros, administrativos
y de toda índole, hay que tomar dobles
precauciones para que el elemento hu-
mano, crítico en toda organización, no
afecte la relación familiar.
Por tanto, tienes que saber separar
tu empresa de tu familia. El negocio se
debe ver como un organismo vivo que
funcione independientemente. No saber
mezclarlo adecuadamente puede ser sui-
cida y causa de innumerables conflictos.
La sucesión en las empresas de perfil
institucional siempre se ha considerado un
tema de enorme polémica por sus impli-
caciones tanto para la organización como
para todo el entorno productivo en el que
se desenvuelve. Imaginar lo que ocurre en
las empresas de corte familiar coloca esa
polémica en el campo de los desafíos más
trascendentes en la administración.
Las empresas familiares, indepen-
dientemente de su giro, facturación y
número de empleados, tienen un drama
interno singular: las relaciones entre los
accionistas, directivos y colaboradores
difícilmente pueden evitar el cruce con
los aspectos sentimentales y afectivos
propios de su parentesco.
Así, el presidente o director general
de la empresa generalmente es el padre
y abuelo fundador, cofundador o simple
emprendedor, pero en todos los casos es
considerado el jefe máximo de la organi-
zación y de la familia simultáneamente.
Esta situación complica el proceso suce-
sorio por la división moral que debe ha-
cerse respecto a estas dos dimensiones,
la laboral y la familiar, a efecto de conju-
rar mayores complicaciones.
El momento de la sucesión
La sucesión es un acto de profunda trans-
formación en el interior de la empresa,
pero también en el de la familia, que vio
su creación con no pocos esfuerzos y li-
mitaciones. La cuestión de la sucesión
tiene una posición ambigua, puede dar
a las empresas una nueva perspectiva
de actuación o puede ser su destruc-
ción si está aliada a la falta de profe-
sionalismo.
El momento de la sucesión consta de
varios pasos:
1. La decisión de que ya es hora de la
sucesión.
2. La búsqueda del candidato.
3. El aterrizaje de la sucesión.
4. La operación de la sucesión.
5. El retiro.
El momento de la sucesión tiene un
imperativo categórico: la inevitabilidad

58 REVISTA AH
Distribución de las empresas
Distribución de las empresas por tipo de proceso de cambio
generacional que se implementará en las mismas.
Fuente: Observatorio Pyme de la Secretaría de Economía, 2003.
biológica. En muchas familias se llega a
considerar que el asunto debe organizar-
se estrictamente hasta que el director
actual enferme gravemente o sencilla-
mente no pueda continuar con su traba-
jo por cansancio o agotamiento crónico.
No se realiza con anticipación un plan de
sucesión familiar.
En la mayoría de los casos, el cuer-
po humano decide rendirse primero que
el potencial creativo y la capacidad em-
prendedora del directivo. Pedirle a una
persona que se retire de la dirección has-
ta que esté lo suficientemente cansado o
incapacitado es cortarle de manera de-
finitiva su derecho a disfrutar de su fa-
milia, de sus recuerdos, de sus amigos,
pues el director piensa que no puede
darse esos lujos porque sin él “la empre-
sa se derrumba”.
La sucesión posee algunas caracte-
rísticas, como:
• Inevitabilidad. Existen factores bio-
lógicos que hacen imprescindible pa-
sar, voluntaria o involuntariamente,
la estafeta a alguien más.
• Trascendencia. Una buena o mala
decisión al seleccionar sucesor inva-
riablemente tendrá efectos en toda la
• 15% Asistentes o gerentes
de confianza
• 8% Venderán sus
archivos a otros
empresarios
• 4% Otros
• 1% No sabe
• 7% Ninguno
• 65% Familias
directas
organización y en la familia, a corto,
mediano y largo plazos.
• Energía. Una decisión buena o mala
traerá consigo un torrente de cam-
bios, dinámicas y sinergias que trans-
formarán a profundidad la organi-
zación.
• Irreversibilidad. Una vez tomada la
decisión y puesta en operación, el
proceso no puede hacerse en rever-
sa, podrá cambiarse al sucesor, pero
no hay marcha atrás en cuanto a la
decisión del cambio.
• Drama jerárquico. El cambio oca-
siona toda clase de conflictos en to-
dos los niveles de la organización. Los
conflictos mencionados se agudizan a
medida que asciende la escalera je-
rárquica y el status aumenta.
Por ende, la sucesión es un sacudi-
miento general en todos los niveles y
dimensiones de la empresa que puede
robustecerla o enterrarla.
Iniciando el camino a la sucesión
Primero que nada el director debe re-
flexionar si está realmente preparado
para iniciar el camino a la sucesión, para
lo cual puede preguntarse lo siguiente:
REVISTA AH 59
• ¿Pienso que debería retirarme para
dedicarme a otras actividades?
• ¿Me aproximo a cumplir sesenta años
de edad o ya los cumplí?
• ¿Está la empresa en un proceso de
desarrollo?
• ¿Se ha estancado la organización en
su crecimiento?
• ¿Me canso con mucha frecuencia?
• ¿Mis colaboradores me consideran
viejo?
• Definitivamente, ¿me aburro en el
trabajo?
• Si yo falleciera hoy, ¿la empresa ten-
drá problemas en su operación?
• ¿Ignoran mi familia y/o empleados lo
que deben hacer para dirigir el nego-
cio si yo falleciera o enfermo grave-
mente?
• ¿He pensado en que si yo falleciera
algunos de mis hijos pueden dirigir el
negocio?
• ¿Alguno de mis hijos o algún otro
miembro de mi familia quiere dirigir
el negocio?
• ¿Le he dado largas a la realización de
un plan de sucesión?
• ¿He pensado en alguna de mis hijas
para dirigir el negocio si yo me retiro?
• ¿Creo que si nombro a un sucesor
tendré conflictos con la familia?
• ¿He considerado algunos criterios
para el reparto de los bienes entre
mis hijos y esposa(o)?
• ¿Tengo ya distribuidos los bienes en-
tre mis hijos y esposa(o)?
• ¿Existe rivalidad entre mis hijos y
otros miembros de la familia?
• ¿Participa la familia política en la ad-
ministración del negocio?
• ¿Tengo definidos algunos criterios
para nombrar a un sucesor?
• ¿Cuáles son esos criterios para nom-
brar a un sucesor?
Con estas preguntas el director de
una empresa puede ayudarse a descu-
brir o confirmar si es el momento apro-
piado para iniciar un proceso sucesorio y
detectar algunos focos rojos que pueden
indicar la viabilidad para iniciar o no el
cambio.
Planeamiento
de la sucesión familiar
La profesionalización es el instrumento
que consigue diferenciar los intereses de
la familia con los de la empresa, minimi-
zando el conflicto. Ejemplo: separación de
propiedades y de posiciones jerárquicas.
Son establecidos criterios generales, que
darán un norte a las decisiones y postu-
ras de los administradores, como: contra-
tación, remuneración, toma de decisiones
en la promoción de empleados, etcétera.
El planeamiento de la sucesión fami-
liar tiene como punto central la elección
del sucesor y debe ser orientado por cri-
terios claros que defiendan los intereses
de la empresa.
Los puntos críticos de una sucesión son:
1. Entrenamiento.
2. Evaluación en la selección de los su-
cesores.
3. Comparación del perfil del antecesor
con el del sucesor, en relación con el
exigido por la empresa.
4. Asociación del éxito de la empresa
con la imagen del fundador.
Algunas ventajas de nombrar un
sucesor de manera planificada:
• Se planifica sin prisas el futuro de su
organización y el impacto en los inte-
reses familiares.
• Se evitan conflictos familiares de de-
sastrosas consecuencias, particular-
mente guerras internas.
• Se establecen las bases para el retiro
de los negocios sin tropiezos, por par-
te del presidente de la empresa.
• Se fundan las bases para futuras ne-
gociaciones cuando los hijos se reti-
ren y se vean en la misma situación
del presidente actual.
• Se hacen más sólidas las bases para
institucionalizar la empresa como
una auténtica sociedad anónima.
Algunas desventajas de no nombrar
a un sucesor de manera planificada:
• La elección de un sucesor que no
esté capacitado puede llevar en mu-
chas ocasiones a malas elecciones
por falta de profesionalidad e, inclu-
so, al cierre de la empresa.
• Si las reglas de sucesión no son claras
puede desencadenarse un conflicto
por el mando de la empresa.
• Se presentan dificultades para con-
ciliar la diversidad de criterios entre
las generaciones familiares cuando se
esté llevando a cabo la sucesión.
• Se puede dar la incorporación de fa-
miliares en puestos jerárquicos por
parte del nuevo sucesor, sin reflexio-
nar objetivamente sobre las necesi-
dades de la empresa.

Roles de la familia en un esquema de sucesión

Esposa
Rol positivo
Apoyará incondicionalmente
las decisiones del esposo.
Apoyará todo aquello que
implique la buena salud y
calidad de vida
del marido.
Buscará privilegiar la
estabilidad matrimonial,
aconsejando con tacto
e inteligencia al marido.
Rol negativo
Influirá negativamente en el
marido para obtener una
posición determinada.
Apoyará todo aquello
que mantenga
su status, nivel social y
económico.
Apoyará a su favorito, no
al mejor candidato para la
empresa.
Padres
Rol positivo
Apoyarán de buena fe
la institucionalización.
Estarán de acuerdo en una
sucesión pacífica e inteligente.
Ayudarán a que los hijos no se
hagan pedazos y no
manipularán criterios.
Rol negativo
Evitarán a toda costa que la
se dé y, en todo caso, sucesión
apoyarán a su candidato favorito.
Pugnarán porque los hijos
sean quienes resuelvan el
problema.
No se tomarán en cuenta las
decisiones de su hijo, aunque
éste tenga 60 años.

60 REVISTA AH

• Los empleados con más antigüedad
pueden no apoyar a las nuevas gene-
raciones, por lo que tendrá que haber
un ajuste de puestos y plantas.
¿Existen otras opciones aparte
de designar a un hijo o hija como
presidente o director general
sucesor?
Por supuesto que existen; algunas de
ellas son:
Acción sedante. Vender el negocio
y repartir la herencia entre las perso-
nas e instituciones que se consideren
importantes. El presidente duerme
tranquilo por creer que evitó un con-
flicto, aunque siempre tendrá la idea de
que su empresa no pasó la prueba del
paso del tiempo.
Estrategia caníbal. Dividir el nego-
cio en acciones sin venderlo, repartién-
dolo a los interesados. Lo caníbal radica
en que, salvo casos muy destacados, los
afectados se la pasan comiéndose y ata-
cándose para aumentar su participación
de poder o de acciones.
Opción institucional. Designar a un
presidente ejecutivo o director general
que no sea miembro de la familia o de un
grupo de poder particular, bajo el mando
del consejo de administración. Esta es la
Hijos y otros parientes
Rol positivo
Establecerán diferencias puntuales entre
ser miembro de la familia y funcionario
de la empresa.
Tomarán en cuenta que la empresa es
sustento de muchas familias.
Independientemente de la tormenta
organizacional que se presente, seguirán
trabajando con profesionalismo.
La elección del sucesor debe
ser orientada por criterios claros
que defiendan los intereses
de la empresa
opción más inteligente de todas, aunque,
por extraño que parezca, es la que menos
se aplica.
Técnica beisbolera. No hacer trámi-
te alguno y dejar que se hagan bolas to-
dos los interesados cuando el presidente
fallezca. A diferencia de la estrategia ca-
níbal, en esta opción nadie está enterado
hasta que se lee el testamento.
Táctica emprendedora. Dejar instruc-
ciones para que, en cuanto el presidente se
retire o fallezca, los activos de la empresa
queden en poder de una institución de
asistencia privada y que cada quien viva
de su trabajo. Esta opción suele aplicarse
en los casos en que el director fundador
está convencido de que su familia está
formada por un conjunto de advenedizos
a quienes nunca les ha costado trabajo
ganarse un peso.
Los miedos de aceptar la sucesión
a) Miedo a la muerte. Tomar decisio-
nes como quién va a sustituirnos pue-
de hacer pensar que presentimos cer-
cana la muerte. Entonces, evitamos
cualquier contacto con ella a través
de ciertas barreras psicológicas;
b) Miedo a seleccionar un sucesor inca-
paz. Por fortuna nadie es infalible.
Nadie es capaz de tomar a la perfección
Rol negativo
Practicarán el arte de las manipulaciones
expertas:
• “Yo haría.”
• “Yo pondría.”
• “Yo en tu lugar.”
Evitarán a toda costa que la sucesión
se dé, apoyando en todo a su candidato
favorito.
Recurrirán al chantaje para obtener
favores y posiciones competitivas una
vez hecho el cambio.
una decisión objetiva acerca de cues-
tiones subjetivas. No hay que asustar-
se demasiado con las posibilidades de
la imperfección del ser humano;
c) Miedo a perder el control de la empre-
sa. El control puede tenerse estando fue-
ra y dentro de la empresa. Muchos casos
reales ilustran a un hombre sin poder que
trabaja en la organización, simulando su
prosperidad y fuerza a toda costa;
d) Miedo porque el sucesor lógico no
está preparado. La sucesión no se da
por generación instantánea. El suce-
sor debe ser sujeto a un proceso de
formación cuidadoso y profesional.
e) Miedo a dejar de ser el líder de la
familia. La familia, por definición,
está más allá de la empresa. Si fuera
verdad que el líder de la familia es al
mismo tiempo el líder de la empresa
se estaría ante una crisis estrepitosa
de valores: el jefe de familia se da en
función a un cambio organizacional,
alejándose del componente afectivo
como principal adhesivo entre espo-
sos, hijos y otros parientes;
f) Miedo a ser inútil una vez que se deje
la empresa. Continuar en la empresa
sólo por mantenerse activo puede en-
torpecer profundamente el desarrollo
de ésta. Vale la pena no engañarse ni
afectar a terceros;
g) Miedo porque yo me siento bien, con
salud y vida por delante. La peor su-
cesión se da cuando el presidente de la
empresa está enfermo y tiene los días
contados. La mejor, cuando está en óp-
timas condiciones físicas y mentales;
h) Miedo porque mi familia no está lis-
ta para hacerlo. El proceso de suce-
sión debe elaborarse cuidadosamente,
permitiendo que la familia participe en
él de manera responsable, e
i) Miedo al porque no me da la gana
hacerlo. Aquí es cuando se deben
analizar algunos cambios hacia la su-
cesión correctamente planificada.
Por qué no se lleva
a cabo la sucesión
Algunos de los puntos más importantes por
los cuales no se efectúa la sucesión son:
REVISTA AH 61
• ¿Qué pasa si mi sucesor lógico no está
preparado?
Para esta duda existen dos cami-
nos de solución:
i. Preparar a su sucesor.
ii. Pensar en otro sucesor.
• El día que me separe, ¿cerrará la em-
presa?
Si fuera cierta esta percepción,
¿qué clase de empresa has fundado
que al primer relevo se quiebra?
Y, si esto es cierto, no tienes que
preocuparte por la sucesión, más
bien, por el cierre de la empresa y
sus consecuencias laborales y econó-
micas.
• Porque no tengo sucesor.
Evidentemente, aunque los suce-
sores pueden ser en primer lugar los
hijos, existen otras opciones aun para
aquellos empresarios que no los
tienen.
• Mis hijos son muy pequeños.
La sucesión debe considerarse una
decisión a largo plazo. Sin embargo, si
esto no es posible, pueden aplicarse
otras medidas.
• No tengo familia.
La institucionalización de la em-
presa mediante la designación de un
director general ajeno a parentescos
sería la opción más afortunada, aun-
que existen otros caminos.
¿Cuáles son los errores más
frecuentes que comete el
presidente o el director de la
empresa al nombrar un sucesor?
• No hacerlo de forma cuidadosamente
planeada.
• Tomar las decisiones con el corazón,
no con la cabeza.
• Nombrar al hijo mayor, simplemente
porque es el mayor, sin asegurarse de
que en verdad sea el más apropiado
y capacitado para los intereses de la
organización.
• No tomar en cuenta las necesidades
de la empresa y del mercado a todos
los plazos.
• No considerar a una mujer para esta
posición, porque es exclusiva para
hombres.
• Aceptar que el director de la empresa
es, por default, el director de la familia.
• No tomar en cuenta los impactos que
la sucesión provocará al interior de la
empresa (personal, recursos y obje-
tivos).
62 REVISTA AH
Algunos consejos para seleccionar
un candidato para suceder al
presidente o director general
y sobrevivir al proceso
• Piensa en la empresa y en las conse-
cuencias de tu decisión a largo plazo.
• Realiza una lluvia de ideas con aseso-
res especializados o amigos calificados
de reconocida ética e inteligencia.
• Tómate el tiempo necesario para pen-
sar, pero no exageres.
• Piensa con la cabeza, no con el cora-
zón o las vísceras. Una decisión guia-
da por los sentimientos, como el dolor
o el coraje, generalmente ofrece pa-
sos equivocados.
• Evalúa con toda objetividad los as-
pectos humanos, éticos y morales de
cada candidato.
• Prepárate para el cambio que causará
la sucesión en tu vida.
• Una vez tomada tu decisión, infórma-
le a tu notario para que lleve un con-
trol oficial de ella (no importa que
posteriormente cambies de opinión).
Además, se recomienda
tomar las siguientes medidas:
• Resiste con firmeza las consecuencias
de la decisión: vendrán cuestiona-
mientos hasta de las personas de las
que menos podría imaginarse.
• Configura la decisión a prueba de
errores lo más posible, aunque todos
sabemos que el componente subjeti-
vo es uno de los más poderosos ele-
mentos negativos en materia organi-
zacional.
• Establece el escenario sucesorio apro-
piado, considerando el retiro (y jubila-
ción) de la presidencia o director actual
y afianzando un fondo de retiro apro-
piado.
• Evita la creencia generalizada de que
la sucesión avisa que el final está cer-
ca, haciendo suponer que el deceso
del presidente o director saliente ha
llegado.
Conclusiones
La sucesión es un trago amargo, pero
debe ser asumido con inteligencia, ob-
jetividad y, sobre todo, con deseos de
convertir esa amargura en un fruto rico
en posibilidades reales de crecimiento,
de expansión hacia otros mercados, de
sostenimiento de un ingreso decoroso
para nuestras familias y de nuevos sue-
ños a generaciones seguramente más
emprendedoras que las nuestras. La su-
cesión es la prueba más contundente
para evaluar lo que hicimos en nuestra
empresa y lo que terminamos haciendo
de nuestra vida.
Se debe entender que la sucesión es,
antes que una satisfacción personal o el
cumplimiento de vida de un ciclo profe-
sional, el aseguramiento del empleo de
nuestros colaboradores, el cumplimiento
de plazos y entregas ante los consumido-
res y proveedores, el mejoramiento con-
tinuo de la empresa por la rentabilidad
y un objetivo esencial: cederle a alguien
presumiblemente tan o más capaz que
nosotros la administración del sueño
que alguna vez iniciamos y que ahora pa-
samos a una nueva generación de visio-
narios.
Antes que ser empresario el hombre
es hombre, de ahí la importancia de com-
prender al hombre-empresario como ser
sensible con todas las consecuencias éti-
cas de apreciación subjetiva y, en un se-
gundo plano, de orden familiar en las que
se vea envuelto al momento no sólo de
elegir un sucesor, sino al instante infinito
que representa su decisión plenamente
aplicada de decidir que ha llegado el mo-
mento de la sucesión.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1
Salo Grabinsky, La empresa familiar, Del verbo
emprender, 4a. ed., 1994.
2
Cuestionario modificado de la sucesión en una
empresa familiar, Saldaña Rodríguez, Mauricio, La
sucesión en una empresa familiar.
BIBLIOGRAFÍA
Saldaña Rodríguez, Mauricio, La sucesión en una
empresa familiar, Grupo Editorial Ibero América,
1998.
Salo Grabinsky, La empresa familiar, Del verbo
emprender, 4a. ed., 1994.
Taracena, Enrique, Qué sucede en la sucesión,
Instituto Panamericano de Alta Dirección de
Empresa, 2004.
Nuestros autores:
María Virginia Flores Ortiz es maestra en administración general
por la UABC. Licenciada en administración de empresas por la misma
institución. Coordinadora de prácticas profesionales. Catedrática de las
materias de relaciones laborales y planeación e integración de re-
cursos humanos, desarrollo de recursos humanos y administración
de recursos humanos. Miembro activo del Colegio Nacional de
Licenciados en Administración.
Alfonso Vega López es maestro en administración general por la
Universidad Autónoma de Baja California. Licenciado en administración
por el Instituto Politénico Nacional.