La continuidad de las empresas familiares.

La sucesión

La sucesión simboliza la continuidad de la empresa familiar. Conlleva un proceso de

madurez en la dirección que ve la empresa a futuro y planifica. Es la oportunidad de pensar
la empresa como sistema y utilizar herramientas que permitan su conservación más allá de
las personas y sus intereses. La sucesión involucra estrategias basadas en la visión, la misión
y los valores de la empresa y la familia. Tiene un componente emocional y legal que apunta
a formas de hacer y conducir las decisiones. Este proceso es flexible y dinámico, es decir,
puede ser modificado de acuerdo con lo que surja.

La continuidad de las empresas familiares. La sucesión

Sucesión y herencia

El proceso de sucesión anticipada. La continuidad de la empresa familiar

La sucesión en la empresa familiar: una cuestión vital

Tareas claves en la sucesión

Referencias
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La continuidad de las empresas familiares. La sucesión

Subsistencia de una empresa familiar

El subsistema de la empresa familiar tiene como particularidad el proceso que se da a través de las decisiones de los
familiares orientadas a la conservación de la empresa. Naturalmente, el concepto de sucesión se asocia a la muerte
(desaparición física) de una persona y a lo que luego se recibe: herencia (derechos, responsabilidades, etcétera). En la
empresa de familia, esta cuestión involucra una mezcla entre lo formal de la empresa y lo emocional de la familia.

Para trabajar en un proceso de sucesión, la familia empresaria debe alcanzar cierta madurez emocional para afrontar
una planificación y conversar sobre temas que afectan a la organización y a las personas. Este concepto (sucesión) en
la actualidad no se asocia necesariamente a la muerte, sino al retiro de la gestión por parte de algunos familiares, lo
que supone que las nuevas generaciones asuman nuevas posiciones o roles en la empresa. Aun así, son procesos que
exigen un duelo, por lo que se deja de lado, sobre todo, el poder en la toma de decisiones.

En este sentido, los invitamos a leer el siguiente artículo. Para su abordaje sugerimos prestar especial atención al
término heredero y a la sensación de carga que este genera.

PDF: El heredero en la empresa familiar. Ficción o realidad.

El heredero en la empresa familiar. Ficción o realidad..pdf

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Por lo expuesto, preferimos la palabra continuidad, sin embargo, se utiliza comúnmente el término sucesión.

El fenómeno de la sucesión, desde el punto de vista práctico, se inicia con la concepción de los
hijos del fundador. De hecho, varios de ellos antes de tener descendientes, se han imaginado que
sus futuros hijos podrían dar continuidad a su negocio. (Belausteguigoitia Rius, 2012, p. 203)

En el caso que venimos trabajando, la familia Vitto está algo lejos de llegar a este punto. Lo que tienen a favor es que
ya trabajan sobre la delegación (aunque a Ariel le cueste despegarse de lo operativo). En este sentido, hace poco
tiempo convocó a un directorio para que lo acompañe en la toma de decisiones. El único problema es que este
directorio, si bien está formado por buenos profesionales, aún no tiene un temario específico. Dado el ambiente de
recesión, la empresa industrial, sobre todo, atraviesa un momento financiero delicado y los miembros del directorio
le dijeron a Ariel que debe aumentar las ventas. Sin desmerecer a estos profesionales, esta es una verdad de
Perogrullo, lo que el fundador necesita es una estrategia cierta y aplicable a su realidad, y no que le digan lo que él ya
sabe. Este ejemplo es una muestra de lo que es la necesidad de profesionalizar en serio a las empresas familiares.

La sucesión implica un aumento en la complejidad. Los invito a leer el siguiente artículo:

PDF: El proceso de la sucesión en la empresa familiar y su impacto en la

organización

El proceso de sucesión en la empresa familiar y su impacto en la

organización.pdf
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Sucesión y herencia

La sucesión tiene dos acepciones en el ámbito de las empresas familiares.

EN LA GESTIÓN EN LA PROPIEDAD

Se da en el ámbito de la empresa y comienza con la delegación planificada.

EN LA GESTIÓN EN LA PROPIEDAD

Se da en el ámbito de la sociedad comercial y comienza con la planificación patrimonial o anticipo de herencia.

La sucesión en la gestión es diferente de la herencia, aunque ambos son procesos que comparten el mismo principio:
la desaparición física de una persona, o parte de la organización.
En un proceso de sucesión están involucrados dos partes. Una, que es quien deja la empresa, un cargo, etc.; y la otra,
que es quien recibe. No es igual en todos los casos y hay diferencia según se trate de una sucesión de propiedad o de
gestión.

En cuanto a la gestión, no necesariamente quien se va lo hace de manera definitiva. En la práctica, los fundadores
generalmente quedan como mentores de la empresa o del grupo empresario y realizan aportes desde su experiencia,
así como desde su visión inicial y actual.

Figura 1: Mapeo de delegación

Fuente: Geralt (s.f.). Mapeo de delegación. Recuperado de https://pixabay.com/es/photos/delegado-

hombre-empresario-mano-3327150/

En la figura observamos a una persona que planifica las actividades que va a delegar y las que va a conservar.

En el caso de la familia Vitto, como mencionamos anteriormente, se trabaja el tema de la siguiente manera: se
comenzó por una descripción básica de los puestos y roles, esta descripción, junto al respectivo flujograma, ayudará
a que la familia empresaria entienda la calidad de las diferentes funciones que se desempeñan. Además, permitirá
detectar cuando las tareas son operativas y cuando suben de nivel para transformarse en acciones o decisiones
tácticas y/o estratégicas.
Figura 2: Mapeo de delegación (parte 2)

Fuente: Geralt (s.f.). Mapeo de delegación (parte 2). Recuperado de

https://pixabay.com/es/illustrations/idea-de-negocio-planificaci%C3%B3n-1240825/

En cuanto al aspecto societario, también debemos ser estratégicos. En este sentido, proponer objetivos nos lleva a
planificar y estar más tranquilos con respecto a la sucesión.

En lo que refiere a la propiedad, la sucesión se puede dar porque la persona fallece, o también porque esta se anticipa
al hecho y cede parte de la sociedad a sus herederos. En este último caso, se reserva el usufructo, es decir, el derecho
a percibir ganancias de por vida.

En el caso de la empresa Vitto, esta no funciona como una sociedad normal. Esto es así porque, si bien requiere de
asambleas de accionistas en las que los mismos sean informados del estado general de la empresa, la información
brindada no es suficiente. El inconveniente surge porque el fundador se resiste a compartir toda la información que
tiene, en su defensa alega que atraviesan una situación financiera delicada. De este modo, no es consciente de su
responsabilidad, ya que sus hijos, al ser socios, también están en riesgo. En este sentido, Ariel está lejos de realizar
los anticipos de las acciones correspondientes a sus hijos.

Sucesión
En ocasiones las familias empresarias acuden a consultores para planificar la sucesión. En algunos casos, los
fundadores quieren empezar a trabajar el tema porque sus hijos crecen y tiene dudas con respecto a trabajar en la
empresa familiar, o porque los fundadores quieren cumplir el sueño de que sus hijos trabajen en la empresa. Sin
embargo, lo que sucede en estos casos es que se piensa a la sucesión en términos de gestión y no en cuanto al aspecto
patrimonial. Esto último también se debe planificar. Es por esto que la sucesión requiere de estrategias preventivas.

Analizar estos aspectos es una manera de prevenir, proyectar y tener tranquilidad para gestionar y encaminar la
visión del negocio y de la familia.

A continuación, los invitamos a ver el siguiente video sobre el desafío de crecer y continuar.

Video 1. Anticipo de lo obvio

Fuente: Universidad Siglo 21 (2012). La Voz Profesional: Desafíos de las empresas familiares | Universidad Siglo 21.

[YouTube]. Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=Vn1SNi4Gq8s

Desde una mirada práctica, y con experiencia suficiente, sostenemos que estos procesos deben ser conscientes y
acompañados con delicadeza. No todos pueden delegar, ya que esto supone la resistencia al cambio, el cual muchas
veces se vincula con el miedo a quedarse sin nada. En ocasiones los fundadores no pueden ver más allá de la empresa
familiar, y esto se entiende a través de sus historias de vida.

La sucesión comienza con la resolución anticipada, en la que el fundador o quien esté en la dirección, madura la
decisión de dejar la gestión y comienza a delinear el modo en que otro u otros asumirán la dirección de la empresa.
Este proceso de maduración emocional involucra dejar algo, apunta a dejar un puesto o una posición, así como la
impronta que la persona tiene con respecto a lo que hace.

La sucesión implica un modo de anticiparse a lo que será, relacionado al fallecimiento del dueño. En este sentido, es
diferente afrontar la situación si ya se ha hablado y resuelto qué hacer, que si aún no se ha definido este paso.
Siempre se sugiere introducir el tema en la empresa de familia. De no hacerlo, muchas veces los resultados serán
perjudiciales para el negocio, dado que se instala el sistema de poder familiar sin privilegiar lo racional y
organizacional.

Un dato de interés es que la familia Vitto, al diseñar la visión de la

empresa familiar, empezó a pensar cómo los objetivos se pueden lograr
de manera sostenida. De este modo, la expresión continuidad apareció
de manera natural en la mesa de discusión.
La sucesión implica que necesariamente el fundador va a fallecer, esto genera una carga
negativa.

Verdadero, porque se produce lo que se llama resistencia al cambio.

Falso, porque la sucesión contempla el anticipo, aunque también puede darse por
fallecimiento.

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El proceso de sucesión anticipada. La continuidad de la

empresa familiar

Garantizar un proceso de sucesión planificado y ordenado ayuda a la conservación en el tiempo de la empresa

familiar, es decir, más allá de las personas que la conforman en el presente. Como proceso, además de la familia,
también involucra el tema económico y financiero.

Más allá de que la sucesión involucre o no la muerte del fundador, se debe pensar en la compensación económica que
permite proyectar positivamente la vida posterior del fundador o, en caso extremo, de su familia. Por ejemplo, en
algunos procesos se suele trabajar con acuerdos que le garantizan al fundador una compensación vitalicia equivalente
a su sueldo con actualizaciones (además de las ganancias de la sociedad).

En el caso de la empresa Vitto, uno de los temas que se empezó a conversar fue justamente el de un sueldo vitalicio,
solo que el fundador quedaría en el directorio como mentor y percibiría honorarios por este cargo. El inconveniente
es que Ariel (con marcados rasgos paternalistas) tiene dificultades para proyectarse de manera estratégica. Si bien en
algunas reuniones se posiciona como director, luego se desdice con acciones operativas que dejan sin efecto la
conversación. Este comportamiento es muy común en los fundadores, ya que les cuesta aprender a delegar, más aún a
pensarse en puestos estratégicos y recibir una compensación porque (en palabras de Ariel) “le estaría sacando algo a
la empresa”.

En una sucesión anticipada se trabaja la planeación de la organización. Esta

considera no solo el puesto de la persona, sino también los procesos de
toma de decisiones. Exige un análisis exhaustivo del perfil que ocupará el
puesto. En este proceso se involucran personas que, como individualidades,
van a aportar su impronta personal que puede no ser igual a la de quien deja
el espacio de acción y dirección de la empresa.

En el caso de la familia Vitto, Ariel solo se identifica, en este momento, con Elsa. Esto es así, porque ella es igual a
él, por lo tanto, el proceso es mucho más lento ya que implica que Ariel aprenda que hay otros que gestionan
diferente, aunque tomen como base su know how.

Cuando la sucesión se da de manera anticipada cuenta con el beneficio de que quien se retira puede formar a quien
accede. Organizacionalmente, lo que define una buena sucesión es la gestión de la confianza. Sin ella no hay
sucesión exitosa posible. Es por ello que, en caso de desaparición física de la persona, la complejidad es mayor para
quienes quedan porque deben definir quién toma la posta para gestionar la confianza en la empresa desde cero, más
allá de que sea reconocido por sus pares. Si falta la previsión y, además, quien asume la dirección es un familiar, la
situación se complica todavía más. La ausencia de claridad puede generar confusión de roles y afectar el futuro de la
empresa.

En el caso de la familia Vitto, el “peligro” es que Germán quiera, en caso de fallecer Ariel, ser el referente de la
empresa. A Germán todavía le cuesta trabajar colaborativamente. En todo caso, quien tiene un perfil para coordinar a
sus hermanos y al resto de la empresa es Melina.

Hay otros aspectos que se entienden cuando profundizamos en la resistencia que generan este tipo de temas. Para
abordarlos, los invito a leer el artículo: El precio moral de delegar.

PDF: El precio moral de delegar

El precio moral de delegar..pdf

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La sucesión en la empresa familiar: una cuestión vital

La subsistencia de la empresa familiar está muy relacionada con la proyección de la sucesión. Esto es prácticamente
prioritario, considerando los sistemas involucrados.

Desde el sistema familiar, el proceso de sucesión está signado por el orden y la cultura familiar que rige a la empresa,
y del cual depende el desarrollo de la misma. Esto define desde el lugar de la toma de decisiones hasta el manejo del
dinero, pasando por la determinación de los roles que cada miembro asume.

El manejo del dinero no es algo menor, quien “maneja la caja” es quien tiene la confianza de la familia empresaria.
Muchas veces sucede que la falta de planificación pasa porque no se encuentra alguien adecuado para estas tareas. El
trasfondo verdadero consiste en generar sistemas de control que puedan permitir la transparencia con respecto al
dinero y a su destino. En la actualidad hay sistemas que permiten realizar estos controles, además, las operaciones
básicas exceden a los miembros de la familia, quienes deben ocuparse de controlar el destino de las inversiones.

Claro que en el caso de la familia Vitto esto no es así, cuentan con un sistema propio (aún en fase de desarrollo) en el
que el aspecto financiero aún no se contempla, de hecho, el fundador y Elsa manejan toda la economía de la empresa.
Ellos son los únicos que saben dónde está la caja fuerte (sí, aún la usan) en la que guardan los documentos claves de
las gestiones. Como vemos, el sistema de empresa (gestión) se define con base en otros parámetros, muchas veces
diferentes del sistema de poder familiar.

La continuidad de la empresa familiar supone la oportunidad de anticiparse

a lo que vendrá y planificar al respecto. Esta planificación consiste en un
plan de acuerdos y lineamientos generales que define cómo se deben
resolver a futuro algunas cuestiones generales y estratégicas del negocio,
 evita conflictos de momento y ante una crisis permite tomar decisiones
rápidamente ya que se cuenta con un plan. Es decir, hay una manera de
hacer que fue planteada de modo anticipado.

Por ejemplo, en una empresa familiar el fundador tuvo un ACV (accidente cerebro vascular) del que, por suerte,
pudo recuperarse. Sin embargo, el pedido de los médicos es que se cuide de la presión y del stress. Este fundador y
su familia realizaron el proceso de protocolo, sin embargo, seguía ejerciendo su liderazgo como patrón de estancia.
Luego de que sobrevino el accidente, la empresa se encuentra en un momento clave. La familia se debe reorganizar,
hacerse cargo de las unidades de negocios y proyectar a futuro cómo gestionar la empresa, todo esto con la visión
puesta en la tranquilidad del fundador (en cuanto a la marcha de la empresa) y de la familia. Estos objetivos suponen
una gestión ordenada que se tiene que empezar a aprender. Como podemos observar, esta es una situación totalmente
opuesta a lo que planteamos como prevención.
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Tareas claves en la sucesión

En primer lugar, una sucesión plantea un espacio de discusión. Luego, un plan de trabajo que no se resuelve de un día
para otro, sino que exige trabajar en diferentes direcciones para establecer acuerdos básicos.

La sucesión plantea, en lo emocional, un proceso de toma de consciencia por parte del que se retira sobre el futuro de
la empresa sin su presencia. Al mismo tiempo, inicia un proceso de confianza respecto a cómo será el desempeño de
quien estará a cargo, es decir, el sucesor. Este último puede tener una personalidad totalmente diferente al fundador o
director anterior.

Un proceso de planificación de la sucesión implica los siguientes puntos clave:

Visión
–
Definir claramente la visión del negocio. Pensar la empresa a 20 años, por ejemplo, permite imaginarse a dónde
quiere llegar el fundador. Más allá de que después la empresa puede tomar otro rumbo, el ejercicio permite
flexibilizar el modelo mental actual y proyectar diferentes escenarios posibles.

En el caso de la familia Vitto, esta trabajó sobre el concepto de visión compartida a 10 años, no se pudo proyectar
más adelante en el tiempo porque es la primera vez que hacen este ejercicio. La técnica que se utilizó fue la de
lluvia de ideas. Luego, de manera comparativa, se extrajo aquellas ideas que tenían aspectos en común. El ejercicio
fue muy interesante ya que la familia empresaria pudo, de manera visual, detectar sus coincidencias y descubrir que
eran muchas más de las que ellos creían.

Valores
–
Es crucial definir el sistema de valores que se quiere conservar. Si bien muchas prácticas que se ven directamente
asociadas a los valores se van a modificar en el tiempo, será importante mantener la esencia de lo que originalmente
planteó el fundador. En las empresas familiares suelen existir valores asociados a considerar a las personas como un
valor agregado de la empresa y no tomarlas como un número más. Además, son característicos los valores
vinculados a la honestidad, el respeto, etcétera. Será de enorme importancia considerar la esencia de dichos valores
y ver cómo estos se manifiestan en la práctica. Quizás valorar a las personas no signifique tener que mantener en la
nómina de RR. HH. (Recursos humanos) personal que no tenga las competencias para el negocio.

Los valores son la base de toda sucesión, el punto en el que el acuerdo es unánime, donde se conserva la esencia del
fundador y del negocio. Refiere a la identidad corporativa de la organización. Por lo tanto, es la base aglutinante de
cualquier definición organizacional y legal. Es decir, condiciona todos los aspectos de la sucesión.

En el caso de la familia Vitto, sus valores rectores son la calidad, la innovación, el respeto y la honestidad. Lo que
se conversó con esta familia, en las reuniones para acordar valores, fue que, al adoptarlos, estos se aplican a todos
los ámbitos de la vida. Por ejemplo, en el caso de Ariel, el respeto debería pasar por el trato con los otros; en el caso
de Germán, la honestidad debería pasar por cumplir lo acordado; y así se pueden trasladar estos valores a cada
acción y a cada miembro de la familia empresaria.

Recursos Humanos
–
La estructura organizacional se debe pensar de acuerdo con los perfiles adecuados para ser parte de la empresa. Esto
condiciona la incorporación de familiares, los puestos a los que estos pueden acceder, o la carrera
profesional/académica exigida para ser parte de la empresa. Las personas que están en la organización deben
aprender todo lo relativo a la posición a la que aspiran o poseen. En este sentido, es central preparar a las personas
para que ocupen determinados puestos en la empresa. Esta formación debe ser anticipada y tiene que generar
confianza sobre las competencias y capacidad de la persona, lo que supone coherencia entre el decir y el hacer.

Estructura
–
Definir el organigrama actual y el futuro, como previsión del crecimiento. Un organigrama claro es una fuente de
conflicto menos, porque ayuda a ordenar la organización en cuanto a roles, funciones, responsabilidades y esquema
salarial. De esto se desprende cuáles deberían ser, según el negocio, el punto de equilibrio y los resultados mínimos
y máximos que se pueden lograr con los RR. HH. que cuenta la organización. En este aspecto, además, se trabaja en
ordenar la toma de decisiones y los procesos organizacionales, los cuales pueden resultar burocráticos, pero son
necesarios a medida que se comparten las decisiones y la empresa experimenta un crecimiento de la estructura.
Planeamiento estratégico de las finanzas
–
La planificación y conocimiento de los circuitos de flujo de dinero son extremadamente necesarios, ya que se pasa
de un modelo de liderazgo individual a uno compartido, donde pueden coexistir diferentes puntos de vista y
análisis. Esto exige la formación para la comprensión y, sobre todo, para aprender a ceder y apoyar la mejor moción
o la más votada, aun a costa de resignar su posición.

Protocolo de familia
–
En el protocolo se establecen de común acuerdo todos los puntos importantes que determinan la sucesión en el
ámbito que sea: propiedad, gestión y/o familia. Es una poderosa herramienta, considerando que se desarrolla como
un proceso en sí mismo, donde se promueven los acuerdos familiares sobre cada ámbito, a los cuales hay que
respetar como ley cuando surge algún conflicto. Si bien no son oponibles a terceros, según la ley argentina actual, lo
son entre las partes que hayan firmado el documento (vale como acuerdo entre partes). Es posible registrar en los
estatutos algunas de las cuestiones de interés referidas a venta de acciones, designación de directores y autoridades,
etcétera.

En el caso de la familia Vitto, el proceso de protocolo se realiza luego de un diagnóstico, el proceso en sí mismo
toma el tiempo que necesita esta familia empresaria para madurar cada decisión. El éxito o no de este proceso
depende exclusivamente de su convencimiento de cambios y acuerdos.

Definición de sucesores
–
Planificar las características que tendrá el o los sucesores y desarrollar el plan teórico para que, una vez
determinados los elegidos, esté claro para todos.

Partir desde un plan previamente definido y acordado abre un camino que ajustará la teoría y la práctica.

Plan sucesorio
 –
Esta actividad debe plantear los ejes estratégicos para la sustentabilidad de la empresa, atendiendo tanto la estrategia
económica como el sistema familiar y la gestión, la que debe plantear un plan de carrera que acompañe los cambios
organizacionales.

Estos son los puntos clave para el desarrollo del plan sucesorio: se considera la familia, los valores, las personas y las
finanzas. Se implementan a través de herramientas, como el protocolo de familia y el estatuto, y se ponen en valor
aquellas cuestiones que se vinculan a las interrelaciones, con especial énfasis en el cuidado de los vínculos. A partir
del ordenamiento que surge se da lugar, también en el espacio estratégico, a la división de ámbitos, y se asume el
liderazgo de determinados temas, como la propiedad (asamblea de socios), la gestión (directorio corporativo [excede
al que se plantea en la Ley de Sociedades Comerciales N° 19.550, reformada en el año 2015]) y, finalmente, el más
nuevo e interesante, la familia (consejo de familia). Este último es trascendental porque, justamente, trabaja para la
conservación de los vínculos y el sistema familiar.

PDF: Ley general de Sociedades

Ley General de Sociedades.pdf

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Referencias

Arnoldo Araya, L. (Agosto, 2012). El proceso de sucesión en la empresa familiar y su impacto en la organización.
Tec Empresarial. 6(2). 29-39.

Belausteguigoitia Rius, I. (2004). Empresas familiares: su dinámica, equilibrio y consolidación. Buenos Aires:
McGraw-Hill.

Geralt (s.f.). Mapeo de delegación. Recuperado de https://pixabay.com/es/photos/delegado-hombre-empresario-

mano-3327150/

Geralt (s.f.). Mapeo de delegación (parte 2). Recuperado de https://pixabay.com/es/illustrations/idea-de-negocio-

planificaci%C3%B3n-1240825/

Gonzalez Unzueta, C. (2019). El heredero en la empresa familiar. ¿ficción o realidad? Recuperado de

https://identidad.21.edu.ar/el-heredero-en-la-empresa-familiar-ficcion-o-realidad/

González Unzueta, C. (s.f.). El precio moral de delegar. Recuperado de https://www.comafi.com.ar/814-El-precio-

moral-de-delegar.note.aspx

Ley N° 19550. (2015). Ley de Sociedades Comerciales. Honorable Congreso de la Nación Argentina.

Universidad Siglo 21 [Universidad Siglo 21]. (2012). La Voz Profesional: Desafíos de las empresas familiares |
Universidad Siglo 21. [YouTube]. Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=Vn1SNi4Gq8s
La familia empresaria y la empresa familiar frente a un
proceso de sucesión

Dadas las dos vertientes de este proceso, la sucesión en la gestión y la sucesión en el ámbito
patrimonial, ahora abordaremos el proceso patrimonial.

En este punto podemos volver a la fuente y recordar que, en realidad, la situación ideal es
planificar la sucesión por medio de acciones de previsión a nivel legal. Sin embargo, no
siempre sucede esto; de hecho, lo más habitual es que no se anticipe nada y el fallecimiento
del fundador llegue de imprevisto, así como la asunción de las nuevas generaciones en la
conducción o gobierno de la empresa, con los respectivos impactos que van más allá del
lógico duelo de la familia.

Aspectos jurídicos básicos para la sucesión

Referencias
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Aspectos jurídicos básicos para la sucesión

Sostenemos que siempre es mejor que la familia empresaria esté informada y formada sobre los aspectos jurídicos
relativos a la sucesión, ya que conocer estas cuestiones despierta la necesidad de realizar acciones para evitar daños
posteriores.

En general, en cada proceso de consultoría sobre esta temática, las preguntas son siempre las mismas: ¿qué pasa en
caso de un divorcio? ¿qué pasa si hay peleas entre los socios? ¿qué sucede en caso de que haya un hijo
extramatrimonial?

Es importante rescatar que las empresas son unidades productivas, sin embargo, en el caso de las empresas de
familia, hay una combinación de ámbitos dado que son las familias las que gestionan estas unidades productivas.
También es clave saber que no todas las empresas son sociedades comerciales, ya que para esto se deben reunir los
requisitos establecidos en la Ley N° 26.994. Este es un aspecto jurídico básico para la sucesión, por lo tanto, ¿cómo
nos protegemos?

Sociedades comerciales

El artículo 1 de la Ley N° 19.550 (reformado por la Ley N° 26.994) dice:

Habrá sociedad si una o más personas en forma organizada conforme a uno de los tipos previstos
en esta ley, se obligan a realizar aportes para aplicarlos a la producción o intercambio de bienes o
servicios, participando de los beneficios y soportando las pérdidas. La sociedad unipersonal solo
se podrá constituir como sociedad anónima. La sociedad unipersonal no puede constituirse por

una sociedad unipersonal.1

 [1] Art. 1 - Ley N° 19.550 (1984). Ley de Sociedades Comerciales. Honorable Congreso de la Nación

Argentina. Disponible en https://goo.gl/BWeL8f

Lo esencial de este artículo es que cada palabra nos da la idea de cómo están conformadas las sociedades
comerciales.

Es clave que se conozcan los siguientes aspectos como características aplicables a las empresas familiares que aún no
gestionan su planificación:

La posibilidad de ser unipersonal

–
Prevista por la ley, aunque no se aplica con regularidad, dado que implica demasiada burocracia. En realidad, estas
unipersonales, debido a su complejidad, han sido pensadas como sociedad vehículo para empresas extranjeras
porque, de esta manera, el Estado tiene un mayor control. En conclusión, lo expresado textualmente en la ley no es
aplicable a las empresas familiares.

El gran desconocimiento de lo que implica ser socio

–
En consultoría de empresas familiares es muy común que se solicite entrenamiento para las nuevas generaciones,
especificamente para que aprendan a ser socios, ya que no conocen sus derechos y obligaciones , y tampoco que ser
socios de la empresa es parte de una elección.

La confusión patrimonial
–
Aunque conformen una sociedad comercial, tal como indica la ley, muchas veces se confunden o mimetizan los
patrimonios de la empresa y de la familia. De este modo, a traves de la empresa se realizan gastos personales.
Toma de decisiones
–
Este tema en el ámbito patrimonial es delicado, dado que en general las decisiones societarias se toman en
reuniones de directorio.

Por qué es necesario un plan de empresa

–
Un plan de empresa establece la estrategia legal y de gestión necesaria para poder proyectarse.

Para ampliar sobre la posibilidad de ser sociedad unipersonal, proponemos la lectura del siguiente artículo.

PDF: Sociedad unipersonales. Pros y contras

Sociedades unipersonales. Pros y contras.pdf

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Además, es necesario estar informados de la nueva figura que apareció luego de la reforma de la mencionada ley.
Nos referimos a la sociedad anónima simplificada, denominada S.A.S. Esta ha comenzado a ser adoptada por varias
empresas que anteriormente eran unipersonales. En este sentido, sugerimos ampliar la información en el siguiente
link: https://www.argentina.gob.ar/sas
En el caso de la familia empresaria Vitto, ellos tienen como empresa principal una Sociedad Anónima, recordemos
que los socios son Ariel (con un 80%) y sus tres hijos por partes iguales, solo que no actúan como socios. En los
párrafos siguientes desarrollaremos el porqué.

Existen jurídicamente elementos de las sociedades comerciales que son básicos para entender de qué se trata. No son
solo una forma legal, sino también una decisión para proteger el patrimonio. En la figura 1, vemos los elementos que
no pueden faltar en las sociedades (si alguno faltase, la sociedad no podría subsistir).

Figura 1: Elementos esenciales de las sociedades comerciales

Fuente: elaboración propia.

A continuación, detallamos cada uno de estos elementos.

 A F F E C T I O S O C I E TAT I S PAT R I M O N I O ÓRGANOS

Es uno de los elementos más importantes de las sociedades comerciales. Tiene varios significados; el principal es
que el interés general de la empresa está por sobre los intereses individuales. Este elemento nos permite discernir si
realmente estamos frente a un socio que tiene sentido de pertenencia a la sociedad o no. Por ejemplo, si las
decisiones que se toman en las asambleas son para beneficio personal de uno de los socios (por sobre la empresa), se
estaría frente a una agresión de este elemento.

Por otro lado, el sentido de pertenencia que implica este elemento, hace que se deriven particularidades como, por
ejemplo, el trato igualitario. Este señala que todos los socios tienen los mismos derechos, aunque haya algunos con
mayoría de porcentajes. Es decir, no hay jefes entre los socios, como si lo hay en las empresas que se gestionan
desde las jerarquías.

En la práctica este es uno de los conceptos más difíciles de entender, es común escuchar: “yo tengo la mayoría, así
que yo decido”. Sin embargo, no es tan simple de aplicar, implica tomar conciencia de que el porcentaje es solo una
parte. En este sentido, nos podemos preguntar ¿qué pasa con las asambleas unánimes? En este tipo de asambleas,
previstas por ley, las decisiones se toman por unanimidad. En la práctica, varias empresas adoptan este sistema para
cierto tipo de decisiones porque resulta sostenible y les enseña a negociar.

Un ejemplo práctico lo puede constituir una cláusula que estipule lo siguiente: “en el supuesto de no ejercicio del
derecho de preferencia establecido en la cláusula anterior, los socios no podrán ceder sus cuotas a terceros ajenos a la
Sociedad sin el voto unánime de los restantes socios. En caso que el socio decida la cesión o venta total o parcial de
sus cuotas partes, deberá indicar la cantidad de cuotas partes a ceder y notificar en forma fehaciente a la Gerencia,
con una anticipación máxima de seis (6) meses y no inferior a los dos (2) meses”.

Lo expuesto es solo un ejemplo de un contrato de S.R.L., tiene por objetivo demostrar que en la práctica se aplica
este concepto derivado de la affectio societatis.

En el caso de la familia empresaria Vitto, este elemento todavía no está presente, ya que Ariel usa su jerarquía en
diferentes ámbitos. Además, tampoco tienen reuniones, así que recién ahora comienzan a informarse sobre la
realidad de la empresa.

A F F E C T I O S O C I E TAT I S PAT R I M O N I O ÓRGANOS

Se compone del capital social inicial, que es el que se aporta al inicio de la inscripción y sobre el que se agregan las
ganancias. El capital puede ser solo dinero, al que luego se le agregan bienes. Lo importante es que el patrimonio
deja de ser de los socios para ser de la sociedad, por lo tanto, los acreedores de los socios no pueden ir en contra del
patrimonio de la sociedad como principio general. Aunque, como en todo, hay excepciones. Por ejemplo, en caso de
fraude, es decir, si hay actividades fraudulentas, entonces los acreedores pueden ir contra el patrimonio de los socios.

Una buena práctica, que se trabaja con la familia Vitto, consiste en llevar los estados financieros y los balances de
corte al día, para mantener correctamente informados a los socios. Parte de esta buena práctica refiere a entrenar a
los socios para que puedan leer e interpretar un balance, la responsabilidad en este aspecto es importante. Los Vitto
realizarán un curso de “finanzas para no financieros” en una Universidad del medio, y así podrán asumir sus
obligaciones de manera responsable.

A F F E C T I O S O C I E TAT I S PAT R I M O N I O ÓRGANOS

Específicamente en las sociedades comerciales tenemos diferentes órganos o roles (porque pueden ser compuestos
por una persona o por varias):

El órgano de administración: es el llamado directorio (aunque mucha gente cree que es el que gobierna, en
realidad este órgano se ocupa de la administración). El directorio tiene funciones de administración y
representación de la sociedad. Es el que le rinde cuentas a los socios sobre la gestión de las inversiones y la
rentabilidad. Su responsabilidad es relevante; de hecho, el presidente del directorio tiene responsabilidad
ilimitada (es decir, pone en juego todo su patrimonio). Además, la función de los directores es estratégica,
dado que su principal objetivo es lograr que se cumpla el Plan Estratégico que ellos mismos diseñan en
función de la visión del negocio. En el caso de la familia Vitto, dijimos que el directorio se está revisando,
dado que está compuesto por externos, lo ideal es que los hijos se entrenen en estrategia para luego poder
conformarlo.

El órgano de gobierno: consiste en la asamblea de socios. Es el órgano que tiene total poder de decisión sobre
las inversiones y el destino del patrimonio. Son los dueños de la empresa, a los que les interesa la rentabilidad.
Se llama de órgano de gobierno ya que es el que decide sobre los temas que marcan el rumbo de la empresa y
determinan la correcta inversión del patrimonio.En cuanto a la familia Vitto, se tomó una decisión de inversión
y diversificación, con intervención de una consultora que desempeña tareas de asesoría. De esta manera,
pueden enfrentar la crisis económica e incrementar la rentabilidad.

El órgano de fiscalización: es el que vigila que las cuentas estén en orden. En sociedades pequeñas y medianas
son los mismos socios los que, a través de la información que reciben, controlan (cuando se realizan las
reuniones de rendiciones de cuentas del directorio con los socios). En sociedades más grandes interviene un
síndico. En este caso, es ideal que para la información y el control de los socios se recurra a un tablero de
control con indicadores que sean eficaces para los que deciden. Este tablero de control se usa en varias
empresas ya que en las reuniones de socios les permite analizar de manera precisa la información
 requerida.Actualmente, en el caso de la familia Vitto, difícilmente se pueda llegar al uso de un tablero como el
que acabamos de describir. En primer lugar, tienen que sistematizar toda la información y estar dispuestos a
compartirla. De todos modos, el ejercicio se empezó con la parte financiera y de ventas.

La affectio societatis también se puede llamar, metafóricamente, “ponerse la camiseta de

la sociedad”.

Verdadero, porque comprende el sentido de pertenencia y a un socio involucrado en la

sociedad.

Falso, porque genera solamente obligaciones para el socio de las sociedades.

SUBMIT

Aspectos legales en la gestión y sucesión

Estado de socio: de la affectio societatis derivan los derechos de los socios, tal como se muestra en la siguiente
figura.

Figura 2: Esquema de los derechos de los socios

    

 
 

Derecho a la información

Es derecho el que tienen todos los socios (en su Figura 2: Esquema de los derechos de los socios calidad de tales, como
dueños de la empresa) a conocer de manera cabal la marcha de la empresa. Para esto existe el directorio, sin embargo, los
socios pueden acceder a toda la información que necesiten y que debe (legalmente y dentro de la empresa) estar a su
disposición. En las empresas más avanzadas, este derecho se refleja en el tablero de control como mecanismo más actual para
brindar información En cuanto a la familia Vitto, en lo que refiere a este aspecto, recién van por la toma de conciencia del
derecho que los asiste. Un dato interesante es que, se les pide a los socios (padre e hijos) que firmen un contrato de
confidencialidad antes de acceder a la información que se les comparte. Esta es una buena práctica adquirida para las
asambleas. El ser dueño implica justamente proteger la propiedad y, en este sentido, la información es parte del estado de esa
propiedad.
 

Derecho a obtener ganancias

Este es un derecho fundamental, dado que, como lo establece la definición de ley, el socio está para soportar las pérdidas y
participar de las ganancias.

En algunas empresas los socios no reparten porque reinvierten permanentemente. Sin embargo, a veces no todos trabajan en la
empresa e igualmente ponen en riesgo su patrimonio, por lo que se debe contemplar un sistema de reparto que, en la medida
de lo posible, sea justo para todos
 

Derecho de receso

Se da en el caso de que el socio se haya visto afectado seriamente en sus derechos. Es como un mecanismo de defensa y tiene
connotaciones específicas.
 

Derecho de salida

Es el derecho a retirarse de la sociedad y vender su parte. Para esto, las empresas familiares prevén mecanismos específicos
que veremos más adelante. No permitir la salida del socio es contrario a la ley, es como tenerlo atrapado en una jaula de oro.
La pertenencia a la sociedad siempre debe ser voluntaria.
 

Derecho de impugnación

Contemplado específicamente en la ley, pero de manera genérica, se puede explicar como el derecho de impugnar una
asamblea en la que los derechos del socio hayan sido claramente vulnerados. Por ejemplo, es muy común que en algunas
sociedades se produzca lo que se conoce como licuación de la participación de un socio. Este mecanismo (contrario a la ley)
se usa cuando los socios quieren que otro se vaya, en estos casos es frecuente que propongan aumento de capital, un aumento
que requiera que cada socio aporte una suma muy grande. Dada esta situación (provocada a propósito), los socios que no
pueden aportar, ven disminuido su porcentaje. En estos casos, si hay motivos, los socios afectados pueden impugnar o ejercer
el derecho de receso que describiremos más adelante.
 

Derecho a deliberar

Se refleja en el derecho a participar de las asambleas de manera activa y discutir los temas que se presentan en el orden del
día.

El derecho a deliberar no lo tienen los socios con una participación accionaria inferior al
2%.

Verdadero, porque al ser minoritarios no pueden opinar ni debatir.

Falso, porque es un derecho que tienen todos los socios, independientemente de su

participación.

SUBMIT
En ocasiones el mejor ejemplo que se puede ofrecer es aquel que muestra lo contrario de lo que se debería hacer. Por
ejemplo, en una empresa de tres familias se realizaban las asambleas de accionistas. En estas asambleas participaban
todos los involucrados (que eran diez personas) y se tomaban decisiones organizacionales. Hasta aquí parecía que
todo funcionaba con normalidad, sin embargo, algunos socios (los de una rama familiar en particular) sentían que
algo no andaba bien. Creían que algunas decisiones de reparto de dividendos, reinversiones y honorarios de los
directores (eran cuatro) estaban por fuera de sus intereses, pero siempre quedaban como minoría a la hora de votar.
Luego se descubrió que la dinámica de estas asambleas era la siguiente: las otras dos ramas familiares, antes de
comenzar las asambleas formales, se reunían por separado y hacían lobby para acordar los votos que darían en la
asamblea general y, de este modo, favorecían sus propios intereses en desmedro de una de las ramas familiares.

El caso expuesto es un claro ejemplo de falta de affectio societatis, pues todos los derechos se encuentran vulnerados.
Obviamente, la rama familiar afectada pidió auditoría y en la actualidad esta empresa atraviesa una crisis societaria.

Gestión del socio

Este es otro tema importante. El estado de socio hace a la sucesión, pero además el socio puede estar vinculado con
la gestión de la empresa. En este caso, hay que abordar el tema de las remuneraciones por el rol. Este es un tema
clave dado que existe un gran desconocimiento acerca de cómo se cobra y en función de qué rol.

Figura 3: Tipos de remuneraciones en los roles del socio

 Fuente: elaboración propia.

Veamos en que consiste cada ítem:

G Son la que le corresponde por ser socio (trabaje o no en la empresa). Recordemos que ser socio
a de una sociedad implica estar en las buenas y en las malas (es decir, participar de las ganancias y
n soportar las pérdidas).
a
n
c
i
a
s
o
u
t
i
l
i
d
a
d
e
s

H
o
n
o
r
Corresponden por ser directores. Están en la estrategia de la empresa.
a
r
i
o
s

S Corresponden por gestionar. En este último caso es donde se dan las mayores discusiones, dado
u que los mismos familiares no se animan a fijar el sueldo. Lo ideal es que sea de acuerdo con las
e responsabilidades, roles, funciones y objetivos, si es que se los fijaron, todo eso relacionado con
l la evaluación de desempeño (que debería hacer un externo). Si la familia así lo quiere también
d puede haber algunos beneficios como los que se detallan más adelante. En definitiva, estos
o familiares son los que trabajan para que la empresa sea rentable para todos, por lo tanto, es
s lógico pensar en una retribución para ellos.
Solo con esta distinción remuneratoria se puede incentivar al socio a gestionar la empresa. De lo contrario, pueden
surgir conflictos. Por ejemplo, un socio (el mayor de varios hermanos) gestionó la empresa durante varios años, creó
unidades de negocios nuevas e hizo crecer el patrimonio de manera exponencial. Luego de muchos años, se
incorporaron los hermanos y los primos como socios, y comenzaron a retirar ganancias igual que él, ya que todos
tenían el mismo porcentaje (el padre conservó la mayoría y cedió acciones a los hijos, y lo mismo hizo su tío). Este
socio reclamaba que era injusto, que no se estaba reconociendo su gestión. En realidad, esta situación a todas luces es
justa, los socios cobran por su derecho a percibir ganancias. Sin embargo, lo injusto es la situación del socio que
gestionó durante tantos años y que nunca cobró un sueldo diferenciado por su gestión, sino que solo retiraba para
vivir. Actualmente esta empresa tiene un su sistema de remuneraciones claro, que se revisa cada seis meses. El socio
en cuestión cobra un sueldo acorde a su puesto y, además, retira dividendos como socio.

En el caso de la familia Vitto, que venimos trabajando, esto se da de manera particular, los que pertenecen al
directorio (asesores) cobran honorarios por reuniones, Ariel considera que su tiempo vale, aunque no aporten mucho
(como hemos visto anteriormente). Esto genera insatisfacción en la familia que gestiona, dado que no le encuentran
la utilidad de que haya un directorio solo para “figurar” y no para resolver. En este sentido, Melina sostiene que esa
plata podría tener un mejor destino.

Con respecto a las ganancias, ninguno las obtiene porque no se reparten utilidades, todo va a reinversión.

En cuanto a los sueldos, están dados a “ojo” por parte del fundador, no están en blanco y cobran muy bien. Además,
retiran “para vivir”, hecho que da por tierra el sentido real de los sueldos.

Desarrollo de cuestiones esenciales

Entre las cuestiones esenciales, además del estado de socio y la gestión del socio, uno de los temas que más conflicto
presenta en la actualidad es el de los matrimonios, ya que la nueva ley permite que, antes de casarse, la pareja pueda
acordar un régimen de separación de patrimonios regulado a partir del artículo 466 de la Ley N° 26.994 (Código
Civil y Comercial de la Nación). Esto ha traído varias discusiones a las familias empresarias cuando no todos
comparten las ventajas de este régimen, dado que toca lo más íntimo de una relación de pareja.

En este sentido, en la familia Vitto no se llegó aún a este punto, pero sí se ha tratado en otras empresas familiares.
Por ejemplo, en una de ellas uno de los socios no quería adherirse a este punto que era un acuerdo de socios, y sus
otros cuatro hermanos le compraron la parte. El argumento fue: “en caso de que te cases y luego te separes de tu
novia, no queremos estar resolviendo temas de plata con ella”. En realidad, el argumento fue mucho más profundo.
Hace poco se casó uno de los socios que quedaron, él y su novia firmaron un acuerdo prenupcial antes de casarse, y
no hubo problemas.

Consideramos oportuno compartirles un modelo de este contrato, dado que es una novedad a nivel empresa:

PDF: Modelo de acuerdo prenupcial

Modelo de acuerdo prenupcial.pdf

187.6 KB

Cuando se habla de cuestiones esenciales, más allá de si conviene adoptar una S.R.L. (sociedad de responsabilidad
limitada) o una S.A. (sociedad anónima), lo que importa aquí es que las sociedades son una manera de prevenir. Sin
embargo, no es la única. La planificación es importante, dado que el entramado jurídico es realmente amplio en
cuanto a herramientas y estrategias para prevenir conflictos.

Mecanismos de sucesión directiva y propietaria

En la empresa familiar, en lo relativo a lo patrimonial, existen aspectos claves para ser tenidos en cuenta:

Separación de patrimonios
–
Esto se da cuando se realizan sociedades para separar el patrimonio personal del comercial, o alguna figura jurídica
que lo proteja (por ejemplo, contrato de fideicomiso).

Cesión de acciones o de cuota partes con reserva de usufructo

–
Es un mecanismo societario muy común. El socio dona sus acciones a los hijos, pero conserva las ganancias de por
vida.

Estrategias para conservar derechos

–
Esto, en general, se realiza por medio de pactos para societarios (es decir, paralelos a la sociedad).

Valuación de las participaciones sociales y de la empresa

–
Este mecanismo evita los conflictos de establecer el valor de la parte que vende el socio que se va. Mientras más
objetivo, más justo es.

Condiciones de ingreso de los socios

–
 Este mecanismo es esencial para poder conservar la propiedad en manos de la familia y, además, asegurar que
quienes ingresen realmente van a ser buenos socios.

La gestión de la propiedad en las empresas familiares

Es conveniente recordar que en la gestión de la propiedad de las empresas familiares es necesario retomar la
planificación patrimonial. Esta una manera de prevenir legalmente a partir de un plan de contingencias en el que la
familia empresaria se pone de acuerdo respecto a cómo accionar frente a los acontecimientos que puedan suceder.

Antes de continuar lo invito a leer el siguiente artículo:

PDF: Como proteger el patrimonio en las Empresas Familiares

Cómo proteger el patrimonio en las empresas familiares.pdf

458.8 KB

Hay diferentes formas de prevenir. Veamos un ejemplo a continuación.

Figura 4: Herramientas para planificación patrimonial

 Fuente: elaboración propia.

Para las personas en general los seguros son una excelente opción para protegerse, sobre todo si tienen la opción de
capitalización y ahorro. Estos seguros nos dejan tranquilos porque sabemos que, si algo nos pasa, nuestros hijos están
protegidos y esta tranquilidad a nivel familia es necesaria.

En el caso de la familia Vitto, han contratado seguros de “hombre clave” para proteger a los socios y como
beneficiaria queda la sociedad, de esta manera, si les llega a pasar algo, la empresa cobra y le paga a su grupo
familiar.

En el nivel de la empresa y la familia, los fondos de contingencias son otra opción. Resultan de los planes de
contingencias. En realidad, no es necesario realizarlos en una entidad financiera. Se puede acordar, por ejemplo, que
se hagan previsiones en maquinarias, propiedades u otras opciones para cubrir en caso de necesidad de la empresa.

En el caso de la familia Vitto, se están realizando los planes de contingencia, estos implican revisar todo lo que puede
pasar y que afecte a la familia, a la empresa o a la sociedad, y generar acciones preventivas. Algunas contingencias
pueden ser: pelea entre socios que afecten a la sociedad, fallecimiento de uno de los socios, accidente grave de un
miembro de la familia, etc.
A nivel de propiedad aparecen como figura no tratada los fideicomisos,
que son figuras que se utilizan muchas veces para proteger a los hijos
que tienen cierta incapacidad. Hay varias figuras dentro de este tipo de
contrato. Su ventaja es que todo lo que implica entrada y salida de
bienes para ese patrimonio protegido se regula por contrato,
actualmente no tiene ventajas impositivas, sí la forma de constitución.
Al ser una figura compleja, solo se la nombra.

Cada una de las figuras tiene su mecanismo jurídico, en esta materia solo se trata de presentarlas.

Por último, y de manera gráfica, la rueda de opciones que mostramos a continuación.

Figura 5: Herramientas para prevenir la sucesión

Fuente: elaboración propia.
Hemos abordado estos aspectos en la presente lectura. La intención de
la figura es demostrar cómo la combinación de estos elementos procura
la prevención a nivel legal.
LECCIÓN 2 de 2

Referencias

Arce Monsegur, G. (2016). Sociedades unipersonales: pros y contras. Recuperado de

https://www.buenosnegocios.com/notas/aspectos-legales/sociedades-unipersonales-pros-y-contras-n2596

Ley N° 19.550 (1984). Ley de Sociedades Comerciales. Honorable Congreso de la Nación Argentina. Disponible en
http://servicios.infoleg.gob.ar/infolegInternet/anexos/25000-29999/25553/texact.htm

Ley N° 26.994 (2014). Código Civil y Comercial de la Nación. Honorable Congreso de la Nación Argentina.
Disponible en http://servicios.infoleg.gob.ar/infolegInternet/verNorma.do?id=235975
Los fundadores y los sucedidos

Así como existe una definición sobre las generalidades de las generaciones laborales, que
condicionan su desempeño en las organizaciones, los modelos de liderazgo y gestión
también se definen según generalidades (aspectos que se repiten sucesivamente) que
permiten identificar tipologías que determinan el destino del negocio. Estas suponen un
desafío que se traduce en estrategias de conversación y modos de relacionarse de acuerdo
con el perfil de cada modelo.

Los fundadores y los sucedidos

Referencias
LECCIÓN 1 de 2

Los fundadores y los sucedidos

De acuerdo con las distinciones acuñadas por Josep Tapies (2009), se han podido distinguir cuatro tipos de
fundadores.

LOS MONARCAS LOS GENERALES LOS GOBERNADORES LOS EMBAJADORES

Este modelo de liderazgo muestra una gestión dirigida a generar lealtades personales. Las decisiones son
individuales y personalistas. El dueño decide todo en la empresa y en la familia. Existe una transacción de
voluntades que gestiona el poder. La empresa es su mundo y todo lo lleva a ese plano, incluso a la familia. Es quien
vive para la empresa y elige morir en y por ella. Normalmente, hay un dominio de lo discursivo sobre lo ejecutivo
(esto puede ser perjudicial para la continuidad de la organización). Sus aspiraciones son, mayormente, de
capitalización y ahorro, logradas, sobre todo, a través de largas jornadas de trabajo y mucho esfuerzo físico.

Los monarcas promueven el hacer y acumular oportunidades por encima de planificar y ordenar el negocio. Esto
hace que no sea simple una sucesión. Por el contrario, quizás no se logre, ya que todo está en el fundador y nada en
el resto. Su reemplazo implica un alto costo para el sucesor, y, en muchos casos, peligra la continuidad de la
empresa. Si bien, entiende racionalmente la sucesión y lo que implica dejar la empresa, no logrará despegarse de ella
nunca, lo cual será una fuente de conflictos para quienes deban sucederlo. Entiende que alguna vez ocurrirá (o
debería ocurrir), pero no se hará cargo de ello, ni aun en últimas instancias.

En el caso que estamos analizando, Ariel Vitto tiene este perfil, posiblemente no tan marcado como el de la
descripción, dado que actualmente acciona para la continuidad (a su manera), sin embargo, lo caracteriza la
promoción del hacer.
 LOS MONARCAS LOS GENERALES LOS GOBERNADORES LOS EMBAJADORES

Este tipo de perfil de liderazgo se ve asociado a la norma y los mandatos. La autoridad es el bien más preciado, lo
cual hace que la persona sea eficaz y eficiente en los procesos, con bajos resultados en la gestión de personas (en
tanto capital humano), ya que el deber ser es lo que funciona en esta condición. Tienen una capacidad de trabajo
incomparable, lo que hace difícil reemplazarlos con una sola persona. Normalmente, consideran que la sucesión va a
llegar, pero no reconocen el momento adecuado para dejar ordenada la situación.

Generalmente, están apurados por dejar todo ordenado en la empresa, pero no tienen tiempo de hacerlo, porque están
muy ocupados en la gestión. El deber ser condiciona a la persona, y esta condiciona el tipo de organización. Nadie
podrá hacer lo que ellos, aunque siempre digan que están dispuestos a realizar los cambios.

En nuestro caso, Ariel Vitto tiene una mezcla entre la generación de los monarcas y los generales, con predominio de
los generales. Esta es la muestra de que no se puede encasillar en una única clasificación al fundador. Ariel, al estar
en lo operativo, no tiene tiempo de ordenar su empresa, si bien están con consultoría, “la diaria” devora su tiempo
para planificar. Al mismo tiempo, pretende que los hijos actúen como él. En este sentido, su hijo Germán tiene este
estilo, muy parecido a su padre, aunque es joven tiene una marcada tendencia a condicionar a las personas.

LOS MONARCAS LOS GENERALES LOS GOBERNADORES LOS EMBAJADORES

Este perfil de liderazgo hace referencia a fundadores que promueven sus logros a través del manejo del poder; ello
les genera enorme satisfacción. Todo lo que hacen exige reconocimiento de los otros y la necesidad de generar
pleitesía entre sus colaboradores.

Son personas que están a favor de la gestión, el orden y los procesos, siempre a la vanguardia, aunque no le vean la
real utilidad. En su gestión vale más un cambio tecnológico en la organización que un reconocimiento a los
colaboradores por los logros.

Normalmente, participan políticamente de espacios como cámaras comerciales, ocupan puestos políticos en espacios
gubernamentales y en otras instituciones como clubes, son promotores natos de diferentes acciones y actividades.
Suelen considerar la sucesión como algo a futuro, de lo que se deben hacer cargo los que vienen, sin pensar que es
parte de su paso por la empresa.
 LOS MONARCAS LOS GENERALES LOS GOBERNADORES LOS EMBAJADORES

Son perfiles ideales para lograr una buena sucesión. Se destacan por realizar análisis y lograr comprender lo
dinámico de las empresas, es decir, el modo en que todo evoluciona. Como fundadores, tienen claridad sobre el valor
de lo aprendido, y por ello se toman el tiempo de formar no solo al sucesor, sino también a toda la organización. Se
caracterizan porque no “ponen palos en la rueda” a los que vendrán; por el contrario, allanan el camino y se hacen al
costado de la gestión, pero, a la vez, saben brindar seguridad y acompañamiento.

El perfil del liderazgo del fundador tiñe la gestión y cultura de la organización. Este modelo se hace funcional a los
demás sistemas y ello le da la idiosincrasia pura a la empresa. Con ello se quiere reflejar que la empresa es lo que es
el dueño, no podría ser de otra manera.

En el caso que estamos analizando, si bien no es fundadora, Melina es la que tiene este perfil, su hacer y visión son
dinámicos, es una gran negociadora, se adapta a los cambios y crea equipos de trabajo.

Julián de 40 años, hijo de un fundador que falleció recientemente, es gerente general de

una empresa y se hace cargo, junto con sus dos hermanos, de llevarla adelante. Julián se
queja de que no tiene tiempo para nada, al ser una empresa constructora, va a cada obra
todos los días, pasa por logística para controlar que todo esté bien y da las órdenes para
su funcionamiento, hace los presupuestos y busca clientes. Podemos decir que el perfil
de Julián es:

Monarca, porque sus decisiones son individuales y la empresa es su mundo.

Gobernador, porque está a favor de la gestión, el orden y los procesos.

 SUBMIT

Cuando se trata de una empresa de familia, seguramente las generaciones que siguen al fundador comprenden el
sistema de valores del dueño y lo ven reflejado en la impronta de la gente. El punto de conflicto surge cuando los
intereses de los sucesores van en sentido diferente a la gestión actual, ya sea por intereses distintos, por expectativas
mal canalizadas u otros motivos. Es en este punto donde falla la comunicación efectiva, los acuerdos claros e incide
también el perfil del fundador. De acuerdo con los modelos planteados anteriormente, un plan de sucesión puede ser
más simple o más complejo.

En el caso de la familia Vitto, nos encontramos con esta falta de comunicación efectiva, es difícil detectar los
intereses comunes de Ariel con sus hijos, los hay, seguramente, sin embargo, al ser tan personalista Ariel no deja
lugar a la expresión de expectativas diferentes.

Normalmente, en las empresas, la generación fundadora tiene un perfil gobernante o general. La particularidad es
que, aun explicitando el deseo de hacer un paso al costado, nunca lo logran, porque su vida es la empresa y, en
general, consideran que nadie sabe tanto como ellos. De esta manera, la comunicación y los espacios para la nueva
generación son deficientes.

Una estrategia de comunicación es diseñar conversaciones que sean

respetuosas de los miedos o resistencias que puedan generar algunos temas.
Este diseño implica detectar el perfil del fundador y luego buscar maneras
adecuadas de conversar.

Como se dijo antes, Ariel Vitto tiene una mezcla de dos modelos (monarca y general), por lo tanto, no se puede
hablar con él de procedimientos de delegación directamente. Uno de los abordajes realizados consistió en recorrer
junto a Ariel la planta industrial y que este compartiera su manera de hacer, su lógica de manejo del negocio, de los
espacios, sus proyecciones y su modo de conversar con el personal. Esta es una de las maneras de entender al otro y
generar una estrategia de comunicación.

La sucesión es un paso altamente conflictivo, los fundadores quieren dar lugar a nuevas formas de trabajo, sin
embargo, exigen que se repita su patrón personal. Es decir, necesitan ver que se replica su manera de ser y hacer. Por
ejemplo, pueden aceptar el hecho de que las segundas generaciones trabajen de manera flexible con el horario, pero,
al mismo tiempo, exigen que estén en la empresa para abrir y cerrar, ya que deben dar el ejemplo. Esto, que parece
una contradicción, es una realidad de muchas familias empresarias.

Aunque podría ser razonable, en realidad, es poco claro hacia dónde va el proceso. Es común aceptar este tipo de
cuestiones en las etapas de transición.

En el caso que venimos analizando, Ariel define objetivos para Germán. Este los podría lograr si adquiriera más
conocimiento en gestión y fuera más ordenado y seguro. Sin embargo, Ariel también le dice que tiene que estar
temprano en la empresa para dar el ejemplo, y es el punto de conflicto con Germán, debido a su impuntualidad y
manejo informal de los horarios.

Otro ejemplo muy común es el fundador que flexibiliza su tiempo en la empresa y esto genera una confusión
organizacional por tomar decisiones ad hoc, sin consultar y directamente con los empleados. En general, la lealtad es
hacia el dueño, por lo que el colaborador obedece, y queda deslegitimada la autoridad de ese momento (sea o no
familiar).

En el caso de la empresa familiar que estamos analizado, esto pasó con un jefe de producción (que fue reemplazado
hace poco tiempo), este solo obedecía las órdenes de Ariel y no legitimaba las acciones o pedidos de sus hijos como
clientes internos en los procesos, a menos que Ariel “bajara la orden” no se hacía lo que ellos pedían.

¿Cómo sopesar esta situación? Existen tantas soluciones como familias empresarias, porque cada familia sabe su
historia y cómo puede respaldarse a ella misma y a la empresa en un momento de transición. A veces, solo será
acompañar al fundador hasta que, por una situación de vida, se aleje. Otras, será irse de la empresa hasta que ocurra
la oportunidad. También, la solución puede ser desvincularse totalmente de la empresa.

Lo importante, más allá de toda situación, es planificar la sucesión. Este proceso que es objetivo y concreto permitirá
a la empresa tener una solución estratégica a largo plazo, con reglas claras y con un recorrido concreto por hacer.
Más allá de que la generación futura no trabaje en la empresa, es vital que puedan gestionar acuerdos de transición,
que se tomen el tiempo de pensar el recorrido que deberá dar la empresa, porque, como se explicitó anteriormente, el
perfil del fundador tiñe a la organización, y para que funcione es importante evaluar el recorrido desde la
organización actual hasta la organización a la cual se aspira, con un modelo de liderazgo y gestión quizás diferente.

En el caso de Vitto, esta se ubica en el principio de planificar la sucesión,

con los condimentos de la realidad de la familia empresaria. Ariel se resiste
a los cambios y, a su vez, entiende la necesidad de acuerdos de transición.
En este caso, como dijimos antes, él será la persona más importante en el
proceso.

Finalmente, se destaca que la primera transición es la más traumática para la empresa. Aquel familiar que vivió una
transición está mejor preparado para la siguiente. Ello no implica que sea simple o que no genere ruidos, pero sí es
diferente el plafón de referencia. También es de relevancia considerar a la generación futura, sus características y
cómo es el impacto de esta situación en el negocio.

La sucesión como herramienta será de utilidad real si se consideran adecuadamente las generaciones en curso y si se
valora desde lo objetivo las fortalezas y debilidades de cada uno, para que la implementación sea eficiente o lo
menos traumática posible para las personas y, claro, para la organización.

En la práctica resulta sumamente útil una herramienta para analizar las fortalezas y oportunidades de aprendizaje
(antes llamadas debilidades), a nivel personal, empresa y familia.

Tabla 1: Matriz de análisis a nivel personal, familia y empresa

Análisis a nivel personal

 Fort Justifi Grado de Plan de Debili Justifi Grado de Plan de
alez cació conformidad mejora dades cació conformida mejora
as n n d

Análisis a nivel familia

Fort Justifi Debili Justifi Grado de

Grado de Plan de Plan de
alez cació dades cació conformida
conformidad mejora mejora
as n n d

Análisis a nivel empresa

Fort Justifi Debili Justifi Grado de

Grado de Plan de Plan de
alez cació dades cació conformida
conformidad mejora mejora
as n n d

Fuente: elaboración propia.

Esta matriz resulta útil para establecer diagnósticos y comunicaciones de manera particular. Cada miembro de la
familia empresaria debe completar la grilla, la información es confidencial y es un insumo útil para conversar
efectivamente con ellos. Al justificar lo que consideran fortaleza o debilidad (oportunidad de aprendizaje), tienen que
consignar datos objetivos que sean comprobables. Por ejemplo, si se consigna como fortaleza el ser responsable,
tienen que justificarlo con base en hechos, por ejemplo, cumplimiento de horarios, entrega a tiempo de lo solicitado,
cumplimiento de los acuerdos generados, etc.

La invitación es a usar esta herramienta responsablemente a modo de introducción en la práctica del análisis
individual y de los perfiles del fundador, así como de cada integrante de la familia empresaria.
LECCIÓN 2 de 2

Referencias

Tapies, J. (2009). Monarca, gobernador, general o embajador ¿A quién vamos a suceder? Recuperado de
http://www.expansion.com/blogs/tapies/2009/01/12/monarca-gobernador-general-o-embajador-a.html
Herramientas de gestión que facilitan un proceso de
sucesión

El proceso de sucesión conlleva el análisis de dos ámbitos: por un lado, de la familia,

a través del órgano de gobierno correspondiente que es el consejo de familia; por
otro lado, el ámbito de la gestión de la empresa, a través del directorio.

Herramientas de gestión que facilitan un proceso de sucesión

Video conceptual

Revisión de Módulo

Referencias

QUESTION B AN KS
LECCIÓN 1 de 4

Herramientas de gestión que facilitan un proceso de

sucesión

Desde el ámbito de la familia, la función principal es evaluar cuál es el mejor plan de sucesión y cuáles son
los criterios de valoración de los perfiles familiares, como así también el plan de desarrollo de sus carreras.
Además, se debe evaluar y aprobar la gestión familiar en el negocio. Más allá de estas instancias, la de
mayor importancia es la del acompañamiento a los familiares en este proceso y la mediación en los
conflictos que puedan ocurrir entre familiares dentro del espacio de la gestión de la empresa, en pos de la
armonía familiar.

Desde el lado de la gestión, se debe partir de una base objetiva de análisis sobre los puestos que van a
considerarse para la planificación de la sucesión, desde la dirección hasta los puestos gerenciales y de
mandos medios. Si bien es relevante que la organización tenga planificada la sucesión de todos los puestos,
los que realmente pueden presentar una amenaza son los que se encuentran en la parte media hacia arriba
del organigrama.

En el análisis del plan de sucesión se requiere profundizar en el perfil del fundador porque, normalmente,
ocurre que sus funciones se vuelven colegiadas, es decir, la toma de decisiones es conjunta y no unilateral.

A continuación, se describen algunos aspectos que serán claves en la transición de un proceso de

sucesión.

Trabajo en equipo
Hay dos maneras de considerar el trabajo en conjunto: como grupo o como equipo. Aunque muchas veces
estos términos se confunden o se toman por lo mismo, la modalidad que proponen es diferente. Los grupos
y los equipos tienen en común que cada integrante trabaja en parte de un proceso de trabajo, donde el hacer
de todos impacta en el resultado y productividad. Sin embargo, la diferencia de estas modalidades se
manifiesta en:

G RU PO E Q U I PO

No exige correspondencia entre los puestos, no hay exigencias que dependan del trabajo de otro.

G RU PO E Q U I PO

Exige atención y compromiso con la acción, porque de ella depende la acción de otro. El proceso es más
eficiente y los resultados son positivos, tanto para el resultado económico como para la generación de un
clima laboral positivo.

En las empresas muchas veces se habla de trabajo en equipo, aunque en la realidad lo que se genera no es
más que en trabajo en conjunto. Esto sucede porque desconocen el valor del otro en el proceso. El trabajo de
equipo resuelve cuestiones que son de gran responsabilidad para los sucesores, por ejemplo, en lo
concerniente a cuestiones de la familia. 

Entonces, ¿qué es el trabajo en equipo? Podemos decir que un equipo funciona cuando las fortalezas de sus
miembros complementan las debilidades de otros, además, coordinan sus acciones, de manera que se
consideran clientes internos y proveedores externos. En este tipo de trabajo en equipo existen
procedimientos, flexibilidad, apertura y eficiencia. 

También podemos mencionar los llamados equipos de trabajo de alto desempeño (Barragán, s.f.) estos
tienen como características que:

Trabajan por objetivos y hacen de guía para focalizar sus esfuerzos.

Tienen una excelente comunicación entre sus miembros y con el entorno.

Son equipos inteligentes, es decir, aprenden todo el tiempo y a su vez son creativos e
innovadores.

Sus miembros son proactivos, responsables y ejecutivos.

Tienen un excelente feedback y los caracteriza el compromiso y la visión interdisciplinaria.

Es importante aclarar que, en el caso de la familia empresaria, existe una tensión extra que tiene que ver con
el vínculo, la imposibilidad de que toda la familia esté contenida en la empresa como fuerza laboral y los
puestos que los miembros de la familia pueden ocupar. Cuando se define el proceso de sucesión, esto debe
estar muy claro para la familia, ya que luego de definidos los perfiles a suceder, se deben elegir los
familiares que los van a ocupar. En este momento será fundamental conformar equipos de alto desempeño
para poder trabajar en pos de objetivos comunes y alcanzar los resultados esperados.

En el caso de la familia Vitto, si bien ellos se definen como un equipo, aún tienen la impronta de grupo. En la
práctica no hay procedimientos de trabajo, no tienen planificación de contingencias y tampoco tienen la
noción de proveedor interno y cliente interno, menos aún la de cadena de valor interno. Además, los vínculos
son esenciales a la hora de pensar cómo actúan y cómo se definen, en este sentido, al no haber confianza
tampoco se genera un espíritu de equipo.
 En una empresa familiar, la familia que gestiona no tiene definidos los roles y
funciones de manera acabada, todos saben hacer de todo porque el fundador
dice que si falta uno, el otro tiene que suplirlo; se ponen acuerdo según lo que
marca la agenda diaria, esta familia empresaria trabaja en _________.

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En definitiva, el proceso de sucesión es como un proceso de calidad, podemos llamarlo de mejora continua,
a continuación, los invito a leer el artículo:

PDF: Buenas prácticas y estrategias para la empresa familiar

Buenas prácticas y estrategias para las empresas familiares

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Gestión de líderes
El liderazgo es una cuestión importante y delicada de considerar en un proceso de sucesión. Por una parte,
hay que evaluar el liderazgo de gestión que ha tenido el fundador, cuáles son sus valores fundamentales y la
visión definida para el negocio. Una vez que se tiene clara esta información, se comienza a revisar cuáles
son los perfiles de los familiares que pueden reunir las competencias para ocupar puestos en la
organización, de acuerdo con lo ya mencionado (modelo de liderazgo y gestión). Si bien es comprensible que
las nuevas generaciones pueden tener una visión diferente del negocio o un perfil de liderazgo distinto, lo
cierto es que no debería una persona ingresar a la empresa y pretender cambiarlo todo. Para ello, se define el
plan de sucesión, se evalúan los perfiles potenciales y se diseña un plan de formación y acompañamiento
para que todo cambio se dé fluidamente y sin quiebres profundos.

Es importante destacar que los componentes que inciden en la sucesión son la edad, el modelo
generacional de la empresa, las personas, la familia, la estructura de la empresa, el liderazgo anterior y la
aspiración posterior. Respecto del liderazgo, hay componentes que son propios de la personalidad y otros
que pueden adquirirse. Esto influye e impacta directamente en el resultado de la sucesión. No hay que
olvidar que son personas con componentes emocionales y vinculares, además del profesional, que deben
compartir y convivir en un sistema que transita un período de adaptación (quizás el primero y más disruptivo,
pero que no será el único). Se debe dejar en claro que luego de la primera sucesión, las posteriores serán
más simples, porque la práctica se ha naturalizado y la consideración profesional de los familiares ha
alcanzado determinada madurez.

En el caso de la familia Vitto, en lo que refiere a los hijos, quien

presenta mayor perfil de liderazgo es Melina, por su apertura y
flexibilidad; Germán es más parecido a Ariel; mientras que Fernando, si
bien tiene un buen perfil, aún es inseguro para la toma de decisiones.
Melina, por su parte, en el momento que tuvo que reemplazar al padre
pudo desplegar sus cualidades de líder, aunque su padre no haya
estado de acuerdo luego.
Actualmente se habla de la caída de los líderes “alfa”, que son aquellos que lideran por poder, y de la
evolución a un modelo más abierto, que es el de los líderes “beta”. Para ampliar este concepto los remitimos
a la lectura de la siguiente publicación:

PDF: Líderes Beta. De la competencia a la colaboración

Líderes Beta. De la competencia a la colaboración.pdf

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La negociación como herramienta

Una herramienta esencial para todo proceso organizacional, sobre todo para la empresa familiar, es la
negociación. Como proceso, brinda la oportunidad de llegar a acuerdos duraderos y rentables en los
negocios, que permitirán mantener la armonía familiar. También define el perfil organizacional y de gestión,
en el cual se pretende trabajar. Es un proceso transformacional que predispone al diálogo, a informarse, a
tener la necesidad de conocimiento que, de otra manera quizás no se podría. Aumenta la capacidad de
comunicación y permite involucrar a todos los interesados para la llegar a la mejor solución posible. La
negociación posibilita también la adaptación y crecimiento tanto individual como del equipo.

Cada vez que se toma una decisión en conjunto y de manera consensuada es porque antes se ha
negociado, y este es un aprendizaje para los miembros de una familia empresaria, cada negociación implica
conversar, ceder, revisar, objetivar, entre otras prácticas que, en definitiva, luego aportan para la buena toma
de decisiones.

En el caso de la familia Vitto, la negociación (al menos ganar – ganar) se da solamente en algunos casos,
por ejemplo, entre Ariel y Melina o Ariel y Fernando.
La creatividad en la solución de problemas en la negociación

Poder trabajar con los familiares en un plan de sucesión estructurado, donde se pueda planificar la manera
de intervención en la organización y plantear las necesidades de la empresa a futuro, así como las
oportunidades que tienen los miembros de la familia, es un plafón ideal para la solución de problemas. 

El hecho de plantearse la necesidad de un plan de sucesión abre la organización a un abanico de

oportunidades que es en sí mismo un plan de contingencias organizacionales. De este modo, la familia
empresaria se propone trabajar sobre las siguientes instancias:

Visión, misión y valores

Un plan de sucesión debe tener claridad sobre estos conceptos. La definición “a dónde vamos como
organización” y el sistema de valores que utiliza, hace una selección natural con respecto a prácticas de
negocios y personas que pueden involucrarse.
 
En el caso de la familia Vitto, aún se revisan estas definiciones.

Recursos humanos

El plan de sucesión plantea la revisión de los perfiles que necesita el negocio para su continuidad. Esto
no es simple, porque la continuidad puede definirse a partir de nuevos perfiles que pueden no ser los
actuales. A nivel familiar, deja definido de manera anticipada las características que debe reunir una
persona para acceder a un puesto, así como las exigencias de carrera y formación para alcanzar los
puestos de dirección. Esto permite revisarse como familia empresaria y considerar los pasos por seguir.
De esta manera, la decisión de participar no es de la empresa, sino que queda del lado del familiar. Deja
de pensarse en qué momento ingresar y qué beneficios tiene el familiar, para entrar ya con las reglas
bien claras y con una definición de los logros que se esperan de su gestión. En definitiva, plantea el
desarrollo organizacional a futuro no desde la urgencia, sino desde la profesionalización de la gestión.
 
En el caso de la familia Vitto, se logró definir el perfil de un nuevo gerente comercial, dada la crisis,
decidieron incorporar uno y acordaron algunas características de los perfiles.

Estrategia de negocios

Es igualmente importante definir hacia dónde se dirige el negocio. También es bueno prever cómo
aprovechar las oportunidades de negocio según aparezcan y que ello esté alineado con la organización.
Definir lo que se espera también allana las futuras tomas de decisiones.
 
En el caso de la familia Vitto, la estrategia aún está en la cabeza del fundador, le cuesta compartirla para
bajarla y trazar un plan estratégico

Generar equidad

Es quizás difícil comprender este aporte de la negociación como herramienta. Sin embargo, la
oportunidad de ordenar los puestos, definir responsabilidades, trasladar adecuadamente las tareas del
sucedido al sucesor, proyectar una carrera, generar la oportunidad para un desarrollo de carrera, todo
hace que se genere equidad, porque define estratégicamente quién puede y quién no cumple con los
requerimientos, sin que ello sea atribuible a una persona en particular. Es el resultado de un trabajo
conjunto que vela por los intereses de la empresa sobre los intereses individuales, sin perder de vista la
idiosincrasia que define su propio contexto.
En el caso de la familia Vitto, la equidad, como valor y diseño de plan de carrera no es tangible. Sin
embargo, en una reunión se acordó un plan de mejora y carrera para Germán, esto es un principio de
equidad.

En una familia empresaria, se incorpora una hermana a la gestión, ella es

licenciada en comercio internacional y, si bien no existe ese puesto aún, la
empresa tiene proyectado crear un área especial dado que importan varios
insumos para sus productos y, además, quieren exportar. El gerente general
traza un plan de carrera para ella y algunos requisitos que debe cumplir. Esta
empresa está en el plan de sucesión.

Falso, porque la inserción de la hermana no modifica la

estrategia de la empresa en la sucesión.

Verdadero, porque se orienta a la gestión estratégica de los

RR.HH.

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El plan de sucesión es una herramienta de previsión que funciona como solución creativa de conflictos,
justamente por su proactividad, se anticipa, se generan espacios de contingencias y se buscan soluciones
acordadas para que sea efectivo.

El plan se construye desde la proyección, considerando la realidad actual, pero también las aspiraciones
futuras. Ve en el futuro los posibles conflictos en el traspaso de puestos y tareas y gestiona una manera de
hacerlo que le da a la empresa y a la persona la oportunidad de un acuerdo claro, con expectativas de
desempeño y desarrollo. Estas últimas, completamente planteadas de manera previa, promueven
estándares objetivos de resultados.

Las empresas que aún no se han planteado la necesidad de gestionar la sucesión, resuelven sobre la
urgencia de momento y corren con ello muchos riesgos. Algunos de ellos son:

No saber qué hacer con los recursos

–
Si no se hace ordenada la división de tareas, muchas veces se genera cierta dificultad para identificar quién
se ocupa de cada tema. En general, los máximos responsables se ocupan de temas menores y los
empleados se ocupan solo de lo que más les gusta hacer. También ocurre que, cuando ingresa nuevo
personal (familiar o no familiar) no saben por dónde empezar, qué tarea asignar, no hay nada específico que
lo indique.
 
Esto último ocurre en el caso de la familia Vitto. Por ejemplo, decimos que Ariel es un gerente general muy
caro para la empresa cuando se ocupa de temas operativos y le quita atención a la estrategia de la
empresa.

Decisiones de negocio poco estratégicas

–
La claridad de la estrategia hace que no se pierda de vista el horizonte al cual se quiere llegar. Cuando esto
no está claro, se toman decisiones ineficientes, caprichosas y/o por compromiso familiar, lo cual no es
saludable para la empresa.
Dificultades entre empleados familiares y no familiares
–
Cuando no se planifica el desarrollo de los recursos humanos se da un espacio de competencia por la
legitimación de lugar dentro de la empresa entre quien ingresa y quien ya estaba trabajando. La autoridad
del familiar que ingresa no tiene legitimidad ante los empleados. En muchos casos, queda a criterio
personal cómo abordar estos espacios, el fundador o el gerente general deja al libre albedrío la forma de
proceder dentro de la empresa. Hay casos de empresas con doble autoridad y mando interno. Esto es una
potencial causa de declinación de la empresa.

No legitimar las decisiones

–
En muchos casos sucede que lo que no se planificó a tiempo se convierte en una urgencia de
incorporación inmediata de un familiar. Esto hace que una persona ingrese a un puesto de responsabilidad
en la toma de decisiones sin tener previa experiencia y formación, en una organización que puede tener
empleados de mucha antigüedad. En estos contextos, es complejo legitimar a quien ingresa. Cómo se
gestiona la confianza y qué modelo de liderazgo predomina, son cuestiones centrales y no tenerlas
previstas hace a los conflictos propios de las empresas de familia.

También puede ser que exista la necesidad del plan de sucesión, pero no todos puedan ver lo estratégico de
la herramienta, por lo que se realiza, pero luego no lo ponen en práctica. Este es un resultado posible, y será
necesario evaluar cuál es el estado de la organización y la etapa en la cual se encuentra para considerar las
acciones que potencien un mejor resultado.

Si las empresas de familia quieren crecer ordenadamente y con bajo nivel de conflictos en los vínculos
(relacionados con temas de negocios), es importante relevar y observar el liderazgo organizacional, el
estado de desarrollo y la incidencia de la familia. De este modo, se podrá proponer el uso de la herramienta
del plan de sucesión que sirva para ordenar y potenciar el desarrollo de los negocios de la familia.
LECCIÓN 2 de 4

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VC - Empresas Familiares - Módulo 3 (CANVAS)

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LECCIÓN 3 de 4

Revisión de Módulo

La continuidad de las empresas familiares. La sucesión

–
Se destacaron aspectos propios de la sucesión en la gestión de las empresas familiares, haciendo
especial foco en el proceso de anticipación para delegar de manera efectiva, a través de la mirada
estratégica.

La familia empresaria y la empresa familiar frente a un proceso de sucesión

–
Se abordaron los aspectos jurídicos esenciales para el aprendizaje de la gestión del estado del socio en las
empresas familiares y distinción del socio que gestiona, separando así los ámbitos empresa y propiedad.
 Se analizaron los derechos y obligaciones de los socios y el sistema de remuneraciones ideal para los que
gestionan. Además se abordaron temas preventivos para la protección patrimonial.

Los fundadores y los sucedidos

–
Se abordaron las características básicas de los fundadores para la mejor comprensión de las propuestas
de delegación sin alterar sus valores esenciales.  Se propuso una herramienta práctica de análisis
situacional al momento de pensar en una continuidad.
Herramientas de gestión que facilitan un proceso de sucesión
–
Se destacaron aspectos del liderazgo como el aspecto a desarrollar y así lograr el trabajo en equipo y
eficiente en las empresas familiares. Se estudiaron herramientas para procurar una gestión eficaz del
negocio familiar.
LECCIÓN 4 de 4

Referencias

Barragán, A. (s.f.). Equipos de Alto Desempeño. Recuperado de http://www.pymerang.com/direccion-de-

negocios/funciones-del-director-general/desarrolla-talento/desarrolla-equipos/364-equipos-de-alto-
desempeno 

Ledger, G. (2014). Líderes Beta. De la competencia a la colaboración. Recuperado de

https://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/lideres-beta-de-la-competencia-la-colaboracion