Ejecutivos y directores no familiares en la Empresa Familiar

Rodolfo Gioscia

“Mis hijos están al frente del negocio y ya se incorporaron dos nietos, pero
necesitamos gente de afuera, si no, es como mirarnos el ombligo”.

En determinado momento de su existencia, la empresa familiar se enfrenta al desafío de

buscar talento ejecutivo fuera de la familia. En la medida en que el negocio crece, la
empresa debe contar con una base calificada de ejecutivos, la cual es difícil que la
familia pueda producir.

Suele ocurrir que el empresario familiar se muestre reacio a contratar ejecutivos no

familiares para las posiciones más importantes. La contratación de un ejecutivo
calificado ajeno a la familia implica entre otras cosas, una cierta pérdida de privacidad,
una intromisión en su familia. A su vez suele preocuparle que alguien de afuera
cuestione su forma de manejar el negocio y peor aún, que se vaya de la empresa con
información estratégica que solo conocía la familia.

Como consecuencia de este temor, a la hora de buscar ejecutivos o directores no

familiares, el empresario suele seleccionar candidatos no tan calificados que puedan
encontrar y señalar fallas en la forma habitual de hacer negocios o seleccionar
candidatos que aprueben sin cuestionar la forma tradicional de hacer las cosas.

Si este no fuera el caso puede incluso socavar la autoridad del gerente llevándolo a
fracasar y haciendo que se cumpla lo de: “No hay como la familia para manejar el
negocio” “Nadie de afuera se va a comprometer tanto como uno de nosotros” “En esta
empresa siempre hicimos las cosas de esta manera y nos fue bien… ¿Para qué
cambiar?”.

En estos casos, el empresario familiar e idealmente la familia empresaria deben

comprender cuales son las ventajas de incorporar un Director, o un Gerente General
ajenos a la familia.

Aportes que puede brindar el ejecutivo no familiar

 Mayor profesionalización en el planeamiento estratégico e implementación.

 Visión y enfoques diferentes.
 Punto de vista más objetivo y “desapasionado”.
 Experiencia en empresas distintas con realidades diferentes.
 Ayudar en el proceso de sucesión, incluso hacer de puente entre la generación
que ocupa el poder y la entrante.
 Talento nuevo de un “ pool” de candidatos mucho mayor que la familia.
 Cuando se trata de un Director, la empresa familiar obtiene un mediador y
“amortiguador” de tensiones entre los directores familiares.
La perspectiva del ejecutivo no familiar

El ejecutivo no familiar también puede tener temor de incorporarse a un negocio

familiar. Puede sentir que tendrá menos oportunidades, que no recibirá el mismo trato
que se dispensa a los familiares. Puede temer que sus opiniones, su formación, méritos y
logros no serán tenidos en cuenta ni tendrán el peso que desearía.

Sin embargo, puede encontrar en una empresa familiar características favorables para su
desarrollo personal y laboral.

Motivos por los que el ejecutivo no familiar puede inclinarse por desempeñarse en una
empresa familiar:

 Admiración por el líder y afinidad con la cultura, la ética y los valores en general
de la familia empresaria.

 Cultura orientada a la acción. Las empresas familiares suelen funcionar de una

manera más fluida, menos burocrática que aquellas no familiares, en las que es
necesario dar cuenta y pedir permisos formales para emprender acciones.

 Dejar una impronta personal. Tomar decisiones que hacen la diferencia.

 Sentirse respetado y protegido por la familia empresaria.

El éxito del proceso de adaptación de un ejecutivo externo en la empresa familiar

requiere de un esfuerzo mutuo de toma de conciencia de las grandes ventajas que tiene
para la empresa y para la familia en el mediano y largo plazo.

Formas de sostener la mutua integración ejecutivo no familiar-familia empresaria.

Es importante que estén sobre la mesa las expectativas de cada uno. Que se hable
abierta y claramente sobre lo que la empresa espera del ejecutivo y viceversa.

 La empresa debe brindarle al candidato:

 Colaborar todo lo posible con su desarrollo. Generar un paquete de

compensación adecuado a lo que la empresa espera del ejecutivo.

 Que tengan la libertad y la responsabilidad adecuadas a su cargo. Que se integre

activamente al planeamiento estratégico.

 Permitirle desarrollo fuera de la empresa. Puede incluso ser director externo en

otra empresa, siempre y cuando no sea competencia de la que éste integra.

A los efectos de fortalecer la cultura de incorporar ejecutivos y directores no

familiares, la generación que ostenta el poder debe hablar con sus hijos y explicar la
importancia de trabajar con gente fuera de la familia. Dar a conocer a las nuevas
generaciones la importancia del aporte de los mismos a la empresa contribuye a
formarlos como profesionales.
Actitud del ejecutivo para desarrollarse exitosamente en la empresa.

 Ser competente.

 No tomar partido de las posibles divisiones familiares ni mucho menos usarlas

para lograr mejorar su posición en la empresa.

 Enfatizar el trabajo en equipo.

 Ser leal con la empresa y no con una parte en particular de la familia o con una
persona. El objetivo es profesionalizar la gestión.

 Enseñar, transmitir sus conocimientos.

John Ward y Craig Aronoff en su libro: Más que familia, ejecutivos no familiares en el
negocio familiar destacan que las relaciones de la familia van a afectar al negocio, guste
o no guste y viceversa.

El ejecutivo no familiar debe comprender que no es parte de la familia. Pueden tenerle

mucha confianza e invitarlo a eventos familiares, pero mantener la distancia es
importante. El ejecutivo debe comprender que los lazos familiares siempre serán más
fuertes que los que él pueda generar. Su desempeño, por mejor que sea, nunca sustituirá
la fuerza de esos lazos.

En resumen, la contratación de gerentes y directores no familiares genera nuevos

aportes y perspectivas diferentes elevando el nivel de profesionalización de la empresa
y sus perspectivas de éxito y continuidad.