Universidad de Occidente de Guatemala

Extensión Retalhuleu
Licenciatura en Administración de Empresa
Semestre: Decimo
Lic. Ademar Alvarado
Curso: Empresas Familiares
Rosa Bricendy Marroquín de la Cruz Matrícula No. 1702006026

Perfil de la Empresa Familiar

La definición fácil del  concepto mantiene que las empresas familiares
son compañías creadas y gestionadas por una sola familia. Hasta aquí la
definición es correcta. Sin embargo en la práctica se materializa de formas
distintas, y debe incluir el aspecto de la sucesión. Así, en el contexto profesional
se define empresa familiar como “aquella cuyo patrimonio y gobierno está ejercido
por los miembros de una o varias familias y su objetivo estratégico comprende
la continuidad de la empresa a manos de la siguiente generación familiar”.
Características de las empresas familiares:
 La capacidad de voto mayoritaria debe residir en los miembros de la
familia que fundaron la compañía o en los que los sucedieron heredando el
patrimonio y – en muchas ocasiones - la gestión de la misma.
 Esa mayoría de votos se puede tener de manera directa o indirecta.
 Al menos un representante de la familia o pariente debe participar en la
gestión o gobierno de la compañía.
 A las compañías cotizadas (aquellas cuya propiedad se encuentra
fragmentada en acciones y cuyo principal accionista tiene menos del 50%
de los derecho de voto) se  les aplica la definición de empresa familiar si la
persona que fundó o adquirió la compañía, o sus familiares o descendientes
poseen el 25% de los derechos de voto. Es decir, aunque la familia no
cuente con la mayoría de los votos de la empresa, sí debe ejercer, a través
de su participación accionarial, una influencia decisiva.
En este sentido, muchas compañías españolas importantes tienen en sus
orígenes el ser empresas familiares. Con el paso del tiempo y la obligación de
adaptarse a los tiempos (fundamentalmente ante la necesidad de financiación o la
falta de sucesores) en muchos casos han tenido que abrir su accionariado y su
gestión a agentes ajenos a la familia y han terminado convirtiéndose en empresas
no familiares.
Es el caso de nombres tan conocidos como El corte inglés, Mercadona, Inditex o
Banco Santander. Más de 10 millones de empleados en España forman parte
de estas empresas que suponen el 70% del Producto Interior Bruto, estando
muy presentes en sectores como la alimentación, la construcción , la inmobiliaria y
el comercio (y encabezando casi todas las parcelas de la economía).
Fortalezas y debilidades de una empresa familiar
Sus fortalezas son claras; la transmisión de los valores y la cultura familiar al
entorno laboral, la cercanía con el cliente, la flexibilidad y la capacidad de
planificar a largo plazo se encuentran entre ellas. La empresa familiar se concibe
como un proyecto de vida de varias generaciones.
En cuanto a sus debilidades, la principal radica en la dificultad para conseguir
financiación, especialmente ahora que el crédito está restringido por la recesión
económica. Las familias empresarias tienen una alta aversión al riesgo porque su
propio patrimonio está en juego. Por ello, su capacidad de crecimiento puede
verse limitada.
También la falta de sucesores o de preparación adecuada en los mismos puede
conducir a la desaparición de la compañía. Superados estos inconvenientes, , la
empresa familiar se convierte en una gran opción de empleo y futuro, donde el
clima laboral es muy bueno. De hecho, hoy en día, las empresas familiares son la
base de la economía mundial (aportan el 50% del PIB de los países) y el 80 por
ciento de los estudiantes terminan trabajando en una empresa familiar, es
decir, 4 de cada 5 estudiantes.  
Etapas de desarrollo de la empresa familiar
Primera etapa: la del fundador, emprendedor del negocio
Es la etapa inicial de la vida de la empresa, en la que el que inicia el
emprendimiento. El fundador pone en acento en aprovechar una oportunidad de
negocio que percibe y se entusiasma por llevarla adelante.
Se caracteriza por tener una personalidad emprendedora, asertiva y con una
gran capacidad para superar las dificultades. Aquí juega un rol fundamental, ya
que él mismo quien cumple varias funciones y además no suele tener con quién
compartir sus decisiones ya que muchas de ellas se basan en intuciones de
negocio.
Primera crisis: falta de Delegación
Los aciertos del fundador han permitido que los negocios crezcan hasta tal punto
en que ya no puede hacer todo como antes. Suelen aparecer problemas de
productividad, comerciales e incluso financieros.
El fundador debe tomar una decisón crítica para superar esta etapa, incorporando
gente en quien pueda delegar algunas de las funciones que antes él cumplía. Es
natural que se resista por no tener la suficiente confianza en las personas en las
que delegue ciertas actividades. En caso  de lograr esta delegación de funciones
podrá superar la primera crisis propia del crecimiento por el éxito inicial.
Segunda etapa: crecimiento por el nuevo estilo de liderazgo del fundador
Para esta nueva etapa el fundador tiene que desarrollar nuevas competencias
como son las de liderar un equipo con las personas que ha incorporado a la
organización. El sentido de misión lo comunica a su gente con tal pasión que
desarrolla en ellos un fuerte sentido de pertenencia que se manifiesta por el gran
 compromiso que asumen por los objetivos estratégicos de la empresa. De este
modo, consigue el fundador una formidable ventaja competitiva  que es sólo
pensable para la EF.
Segunda crisis: por el ingreso de los hijos
El fundador ya se encuentra transcurriendo la década de los 50 y sus hijos han
comenzado a trabajar con él. Aunque esta etapa genera en la familia mucho
entusiasmo, no deja de presentales ciertas dificultades:
 La superposición de roles desempeñados por misma persona en la
familia y en la empresa, por ejemplo el padre es padre y jefe, en tanto los hijos
verán a los padres siempre como tales aún sabiendo que son sus jefes.
 El fundador prioriza la confianza y el compromiso de los hijos por sobre la
preparación que ellos puedan tener para cumplir sus responsabilidades en la
empresa, que por cierto, no suelen ser claras.
 La visión y los estilos de dirección del padre y de los hijos no suelen
coincidir.
 Padres e hijos no suelen trabajar en equipo, por eso el fundador deberá
saber comunicar su visión, su modelo de negocio, inculcarles pasión por la
empresa y alimentar sus sueños.
Tercera etapa: cambio de liderazgo
Si el fundador consigue superar la crisis anterior entonces la empresa podrá seguir
creciendo en virtud de la sinergia que los hijos habrán logrado con sus padres
para emprender dirigir mejor la empresa y emprender nuevos negocios.
 
Tercera crisis de poder entre los hermanos
A nivel emocional, el fallecimiento del fundador y padre es un momento difícil que
hay que superar. La sucesión suele ser un tema incómodo. Es una cuestión que
suele postergarse, y en vez de tratarse como un proceso estructurado y
planificados suele ser tratado en forma precipitada.
La familia tiene que ser preactiva, anticipándose a los potenciales conflictos de
intereses, visiones, expectativas.
Cuarta etapa: el gobierno corporativo profesional
Al pasar a la etapa de los hijos, el poder que antes estaba concentrado en una
sola persona ahora debe compartirse entre los hijos.
Además, si la empresa ha crecido lo suficiente  probablemente se encontrará ante
la necesidad de contar con nuevas competencias directivas para hacer frente a los
desafíos propios de la globalización, de la internacionalización y de la
administración de una organización más compleja.
Por esta razón la familia debe concentrarse por mejorar la calidad del gobierno
corporativo  salvo que decidan vender la empresa (entre ellos o a terceros). En
ambos casos –vender o continuar- el contar con estructuras y dinámicas de
gobierno profesional  agregará valor  a la empresa familiar.
Cuarta crisis: cuando accionistas familiares, el directorio y la gerencia
general entran en un conflicto de poder
A esta crisis se llega por falta de comunicación, control e información. Dado que
los controles son débiles, prevalece la idea de contar con gente de confianza y un
flujo mínimo de información.
El directorio no conoce  las expectativas e intereses de los accionistas familiares y
algunos de éstos a su vez no cuentan con información clara y comprensible para
evaluar el desempeño de la empresa y, en definitiva, del directorio y del gerente
general.
Al no ser clara la situación para algunos accionistas familiares, disminuye su
confianza y así comienzan a oiginarse conflictos de poder perjudiciales para el
futuro de la empresa.
En esta etapa es cuando el gobierno de la EF deberá poner énfasis en respetar
los principios de transparencia, responsabilidad y equidad.
La falta de transparencia promueve entre los accionistas familiares que no
trabajan en ella la pérdida de confianza sobre quienes dirigen.
La responsabilidad es la que se exige a los directores y ejecutivos por cumplir las
expectativas de los accionistas.
La falta de equidad se da cuando algunos accionistas sienten un tratamiento
desigual frente a los accionistas familiares.
De no respetarse estos principios es muy probable que surjan conflictos difíciles
de resolver y peligrosos para la continuidad de la empresa familiar y para la
armonía familiar.