INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LA

EMPRESA FAMILIAR.
I. La empresa familiar y sus características

Una de cal y una de arena: las empresas familiares representan el mayor porcentaje del total de
empresas en los diferentes países. En Argentina, por ejemplo, son el 75% del total, Brasil el 90,
chile el 75.

A su vez, tienen una importante proporción de la mano de obra ocupada, así como representan
un alto porcentaje del Producto Bruto Interno de cada país. Esto significa que impulsan,
concentran y estimulan el crecimiento de la riqueza, al mismo tiempo que significan la
oportunidad de trascendencia de la familia que la crea en el tiempo.

Sin embargo...parecieran ser las que evidencian una menor capacidad de supervivencia. De 100
emprendimientos que surgen, a los 2 años quedan 20, a los 5 años 10, hasta llegar a una tasa
del 5% a los 20 años. Y se supondría que las familiares son su mayoría.

Pero se trata más de un mito que un hecho estadístico: la realidad muestra que del total de las
empresas que sobreviven en el tiempo, la mayoría, más del 80%, son aquellas que lograron
incorporar exitosamente a la nueva generación. Si bien estamos ante un hecho auspiciante, no
es menos cierta una conclusión.

¿Qué es una empresa familiar?:

La vivimos a diario, pero vamos a compartir algunos elementos que comparten las diferentes
definiciones:

• El mayor porcentaje del capital y la propiedad, están en manos de la familia.

• La familia tiene el control y dirección, con el objetivo de mantenerlo en el tiempo.
• Uno o más miembros es parte de la dirección y la gestión.
• Interviene en la empresa, al menos, dos generaciones, tendientes a la continuidad.
• Hay coincidencia entre los valores de la familia y la empresa.

No vamos a preocuparnos por definiciones estrictas, si no de entender los problemas y como

abordarlos. Como se verá, se incluyen diferentes perspectivas, referidas a la propiedad,
dirección y gestión, y el ámbito de lo familiar. Como una síntesis, podemos decir que lo que está
en juego es: quien es titular de la propiedad, el control a partir de la dirección y la gestión, los
vínculos, decisiones y valores compartidos en el binomio familia-empresa, y la trascendencia en
el tiempo en el seno familiar.

Diferencias entre empresa familiar y no familiar Familia y empresa: un delicado equilibrio

En tu empresa familiar conviven dos esquemas o modos de funcionamiento diferentes, y en

muchos sentidos contradictorios. Estas lógicas suelen chocar y ser fuente de diferencias, que al
no ser tratadas de modo inteligente, generan problemas de difícil solución.
Familia Empresa

Vínculos primarios. Relaciones secundarias.

Esencia: afecto y amor. Base: rentabilidad y costo beneficio

Ayuda y protección. Relaciones según los resultados

Brindarse al otro por afecto. Evaluación de desempeño

Negocio y familia: 4 modelos de gestión

Como se podrá observar, en esta breve síntesis, el modo de funcionamiento de una familia, y el
de la empresa, para su desempeño en el tiempo, se sostiene en criterios diferentes y hasta
contradictorios.

Esto significa que lo bueno para la empresa no siempre es bueno para la familia, que la
incorporación de miembros familiares a la vida de la empresa implica que estas dos maneras de
funcionar van a encontrarse, y propiciar desencuentros lógicos. Las relaciones familiares
basadas en el reconocimiento, los afectos de amor y enojos internos van a conectarse con las
necesidades del negocio, basadas en la búsqueda de utilidad y posición competitivas para
sobresalir en un mercado. Estas dos lógicas van a requerir de un liderazgo que busque el
equilibrio, donde se preserve la vida familiar, y el sentido y finalidad de la empresa.

Se trata de una tarea ardua, dado que a lo largo del tiempo siempre habrá que estar atentos a
este aspecto. Habrá tensiones que inclinaran la balanza a ocuparse, a veces, más de lo familiar,
otras del negocio. Pero es importante, no perder la perspectiva de las necesidades de la
empresa: tiene una identidad propia, más allá de las personas y, por lo tanto, sus propias
necesidades. Imaginemos: la empresa observa a sus miembros, y les pregunta: “me estas
favoreciendo con lo que decidís, o te preocupan más los sentimientos que se generan con tus
acciones?”.

Es un delicado equilibrio, sobre el que debemos trabajar, para preservar los diferentes ámbitos,
la familia y la empresa.

De ahí la recomendación:

“Los temas familiares los hablamos en un lugar,

Los temas del negocio, en otro. Separemos ámbitos”.

Separar los espacios de discusión, ayuda a aplicar los modos de pensar y actuar propios, de la
familia y la empresa. Y como es lógico: no hay blancos y negros, solo grises, matices. No hay
ideales, si no lo que cada familia empresaria logre construir y mejorar en el tiempo.

Las podemos clasificar según el grado de interés y afectación por el negocio y la familia. Como
es lógico, se trata de categorías genéricas, y cada empresa atraviesa diferentes momentos. No
son categorías puras.

imagen

• Bajo interés por lo familiar y el negocio: se ocupan poco de lo que sucede con la familia
y los avatares de la empresa. Su pronóstico es negativo.
• Bajo interés por la familia: los vínculos están deteriorados, se centra el esfuerzo en las
utilidades y reparto de beneficios. Pronóstico reservado.
• Bajo interés por el negocio: se busca ante todo preservar los lazos de sangre, en
desmedro de otras variables. Genera desinterés en colaboradores no familiares.
Pronóstico reservado.
• Alto interés por la familia y el negocio: se busca fortalecer las relaciones de familia y los
objetivos de negocio. Se promueve, tanto el desarrollo familiar, como la presencia
competitiva en el mercado. Pronóstico de éxito.
 II. Ventajas y desventajas de la empresa familiar

Ventajas Desventajas

Unión y compromiso: los miembros Rigidez: “esto se hace como lo hice

sienten pasión por el emprendimiento, siempre”. Frase que evidencia lo
tienen una dedicación permanente. El arraigadas que están las maneras de hacer
negocio es su vida, su creación, su futuro. cosas y ejercer autoridad.

Historia y conocimiento compartido: a lo Confusiones entre familia y empresa: falta

largo del tiempo se transmiten ideas e de claridad en necesidades de ambas, se
información de generación en generación. tratan temas en cualquier ámbito. Se
Se “nace” y se vive con la empresa. generan alianzas que facilitan el desorden.

Flexibilidad: en el manejo del tiempo que Choque generacional: las diferencias y el

dedican, en lo económico y el dinero. ejercicio de poder pueden hacer explotar
los proyectos conjuntos
Confianza en las relaciones: tanto internas Elección de roles jerárquicos: se tiende a
como externas. El personal, y los elegirlos entre miembros familiares, sin
proveedores comparten esa confianza tomar en cuenta antecedentes y
producto de la lealtad y compromiso. necesidades de la empresa. Es el conocido
nepotismo.

Compromiso y lealtad: se genera con todo Ser hijo de dueño como garantía: la
el personal. Un sentimiento de relación filial, por si misma, no acredita
pertenencia positivo, “tener la camiseta capacidad y habilidad de conducción.
puesta”.
 Continuidad del proyecto iniciado: se Falta de rigor en medir resultados: la idea
piensa en el largo plazo, con una visión es que “si lo hace la familia está bien”,
superadora del día a día. impide planificar y medir resultados.

Apoyo para el crecimiento de los Problemas principales de la empresa

Remuneraciones poco claras: la familiar tendencia es a pagar según
miembros: se invierte en la formación y necesidades familiares, y no tomando en
proyectos de los diferentes miembros. cuenta al mercado

Agilidad en la toma de decisiones: las Problemas comerciales: muchas veces

personales claves saben con quién tratar
los temas importantes, y se procede con
agilidad.
Amplia disposición ante la adversidad: las
emergencias, la inestabilidad, se logran
afrontar con mayor capacidad de gestión,
gracias a los compromisos de las partes.
tienen dificultad para obtener
financiamiento y ampliación de capital,
ante el deseo de continuidad en familia.
No planificar la sucesión: nada ni nadie es
eterno, la falta de previsión en el traspaso
generacional pone en riesgo la empresa, y
no da lugar a nuevos liderazgos.

Cuidado por la imagen y calidad: hay una
gran preocupación por mantener alto el
nivel de lo que se ofrece, buscando
superar las expectativas.
Emociones extremas: los afectos se
expresan en la vida empresaria, y lo
familiar aporta una intensidad a los
conflictos, que si no se manejan, hace difícil
la permanencia.

Cultura y valores compartidos: de manera Problemas de liderazgo: es por la dificultad

natural, se sostienen valores que guían la de ceder autoridad, compartir poder,
vida cotidiana. “ceder el trono” a tiempo.

Problemas principales en la empresa familiar

1. Simultaneidad de roles: se es a la vez varios roles, padre, jefe, hijo empleado, esposos,
socios, hermanos, directores. Es fácil la confusión de ámbitos y perspectivas desde las que
se habla y decide.

2. Problemas para reorganizarse y gestionar: hay un excesivo personalismo, un bajo nivel

de formalización, sistemas de control y profesionalización de las relaciones.

3. Problemas en la separación de las finanzas: se mezcla el manejo de los números

personales, familiares y empresarios, las cuentas no están claras y divididas.

4. Problemas de sucesión: no se planifica con tiempo la transición generacional. Como si

todos fueran eternos, olvidando que la vida de la empresa será más prolongada que las
personas fundadoras.

5. Problemas de comunicación: los secretos y menajes contradictorios están a la orden del

día.
6. Problemas de liderazgo y poder: ejercer autoridad y mando requiere de habilidades
diferentes a lo realizado en el ámbito familiar. El amor incondicional familiar choca con los
requerimientos del negocio.

7. Problemas de organización jurídica: el andamiaje jurídico legal no se encuentra bien

ordenado de modo de prevenir y proteger el patrimonio.

Los 3 roles o ámbitos de la empresa familiar

Como se podrá observar en la imagen, hay 3 roles o “sombreros” que de modo simultaneo
ejercen y se colocan los miembros de la empresa familiar.

En los inicios, el fundador es dueño, conforma y lidera su familia, y emprende su empresa.

Ejerce a la vez esos 3 roles, que con el crecimiento de cada uno de esos ámbitos, se
desdoblaran, surgirán nuevos roles, participaciones, y los intercambios se verán envueltos
en una complejidad a ser gestionada.

En este esquema podemos observar los diferentes niveles de coexistencia de la familia

empresaria: la familia, la propiedad, y la gestión de la empresa. En la intersección de los 3
círculos, podemos incluir a todos los miembros familiares dueños que ocupan puestos en la
dirección y gestión de la empresa. Son quienes están más involucrados y comprometidos
con el proyecto. Lo que al comienzo se concentraba en el fundador, con el tiempo y la
evolución se desempeña por otro integrante, y así se subdividen los roles.

Pero como se puede ver en el esquema de 3 círculos, coexisten miembros que ocupan otros
roles. Podemos describir 7 subgrupos:

1. Los que ejercen los 3 roles según se describió en el párrafo anterior.

 2. Miembros familiares propietarios que no desempeñan función en la empresa.

3. Miembros familiares que gestionan, sin ser accionistas o dueños.

4. Miembros no familiares que son propietarios y gestionan.

5. Miembros familiares que no son dueños ni gestionan en la empresa.

6. Directivos de la empresa, que no son dueños ni miembros familiares.

7. Propietarios de la empresa, que no gestionan ni son familiares.

Como se verá, son grupos diversos, con intereses y expectativas diferentes. El desafío es
lograr un equilibrio, un intercambio de información y la comunicación adecuada para la
supervivencia.

Cuando hablamos de profesionalización, no podemos referirnos solo a temas de

organización y gestión efectiva. Estamos hablando también del ejercicio responsable del rol
de cada parte. Todos los integrantes de cada uno de los 7 grupos descriptos tienen
responsabilidades y compromisos a asumir, para asegurar la continuidad de la familia
empresaria.

Como vemos, son diversos los papeles que se presentan en esta organización, tienen
características específicas, y una mala interacción es fuente de conflictos.

A partir del esquema de los 3 círculos presentado con anterioridad, podemos hablar de 3 ejes
que tienen una evolución en el tiempo:

La propiedad y sus etapas:

• Propietario fundador

• Sociedad de hermanos

• Consorcio de primos

La empresa y sus etapas:

• Fundación

• Expansión

• Madurez

La familia y sus etapas:

• Nacimiento de la familia

• Desarrollo y crianza

• Madurez de los hijos

Esto 3 niveles se entrecruzan, conformando la vida de la empresa familiar.

En el siguiente esquema podremos visualizar la evolución en el tiempo, y sus problemáticas
centrales.

En estos estudios se presentan los momentos de la empresa, su duración, y edad estimativa

promedio de cada generación, producto de estudios hechos en profundidad en el tiempo.

Del esquema presente podemos sintetizar 3 etapas:

• Fundacional: Desde el inicio de la empresa al ingreso del primer hijo

• Intergeneracional: A partir del ingreso del primer hijo, al traspaso del máximo cargo y la
propiedad.
• Nueva etapa: Luego del traspaso

Etapa fundacional

Corresponde al nacimiento del emprendimiento comercial, más allá del momento de inicio legal.
Es el comienzo del negocio por parte del fundador.

Según sabemos, no se puede decir que las empresas se fundan familiarmente, este es un
proceso posterior.
Características: al comienzo es un emprendimiento personal, basado en el deseo de autonomía,
independencia, ser el propio jefe, al cual se parte con precariedad y escasos recursos. La visión
de negocio es borrosa, pero el espíritu emprendedor nutre el inicio. Con el transcurso del
tiempo, en la medida que el negocio se afirma, aumentan los recursos y el patrimonio,
requiriendo de una administración de estos, así como del personal que se incorpora ante la
necesidad de delegar funciones, producto del crecimiento. La complejidad aumenta, y obliga a
nuevas decisiones para sostener lo iniciado. El crecimiento del negocio, se acompaña con el de
la familia y la madurez personal. Ya no es un joven como cuando empezó. La fase de expansión
y madurez coincide con la de los hijos, que han comenzado a construir sus propios proyectos y
hogares. Esta etapa está llegando a su fin. El emprendedor inicial se enfrenta a la continuidad,
que ambiciona sea en el seno familiar.

Problemas básicos: entre ellos,

• Asegurar que el emprendimiento inicial sea sostenible en el tiempo.

• Lograr armonizar vida empresaria con la familiar. La familia siente que le sacaron al fundador,
que dispone de poco tiempo a lo domestico y crianza de los hijos.

• En esta etapa se siembra y transmite a la familia los sentimientos que se tiene hacia la
empresa. Es lo que se cuenta, vivencia, son un cumulo de mensajes que generan afectos
positivos o negativos por parte de la familia hacia la empresa.

• De acuerdo a dichos sentimientos, los hijos tendrán voluntad de participar, o serán proclives
a resistir el ingreso y hacer proyectos personales diferentes.

• Ser exitoso en la gestación de la empresa genera una sensación de poder, reconocimiento en

el medio, “lo hice de la nada, nadie me regalo nada”. Esta condición, esencial para emprender
con éxito, requiere de capacidad de transferir liderazgo, delegar autoridad, para una
incorporación eficaz de las nuevas generaciones. De la soledad inicial, a compartir cuotas de
gestión y poder en familia: tarea nada fácil.

Etapa intergeneracional

Con el ingreso del primer hijo se inaugura esta etapa. Antes, el acento estuvo en el fundador y
su empresa. Ahora compartirán la vida de la empresa y el protagonismo. Finalizara con la
sucesión.

Características:

Esta etapa contiene dos momentos: la familiarización, que consiste en la integración de las
diferentes generaciones al quehacer empresario. Esta primera fase corresponde al proceso de
ingreso de los descendientes. Se inician un nuevo tipo de relaciones, basadas en otros criterios
a los familiares exclusivos. Padres e hijos conviven en un nuevo espacio, que tiene otras reglas.
La segunda fase, la sucesión, consiste en todo el proceso que termina con la transferencia el
máximo cargo y la propiedad.

Problemas básicos: entre ellos,

• Se unen dos mundos antes separados. La mesa familiar se ve invadida por temas de negocio,
la reunión gerencial por los afectos de familia.

• De padres e hijos, a jefe y empleado/a. un cambio nada fácil.

• La carrera en la empresa y la remuneración son temas difíciles. Lo ideal y lo real, son mundos
opuestos.

• No es fácil articular visiones.

• De parte del fundador, hay satisfacción por el ingreso de hijos por la continuidad, pero también
se ve en la necesidad de compartir cuotas de poder y decisión que antes no hacía, y no resulta
sencillo. También se enfrenta a asumir nuevos riesgos por las iniciativas de los hijos y sus
proyectos.

• De parte de los hijos, es placentero ingresar al lugar que tanto escucho hablar, y tiene upa
oportunidad de crecimiento. Pero también, trabajar con el padre es vivido como una pérdida de
independencia y frustración en el camino de la autonomía.

• Estos dilemas, del fundador y sus hijos, no tienen resolución sencilla, y requieren tratamiento
a tiempo para prevenir conflictos.

• La sucesión requiere de un plan, y la ausencia del mismo, producto de la creencia de eternidad

del fundador, lleva a situaciones de difícil solución.

• La cesión del máximo cargo es a una sola persona. La herencia es a todos los involucrados. El
cargo requiere de una elección, que puede dejar alguien afuera (hermanos), por motivos que no
tienen relación con el afecto familiar, si no con condiciones de dirección empresaria. La herencia
esta legislada e incluye a todas las partes de modo obligatorio.

• La falta de previsión y comunicación, en este momento, genera problemas que pueden llevar
hasta la disolución.

• Se necesita construir un protocolo de familia. Pero esto será posible solo si el nivel de conflicto
interno no hace estéril esa posibilidad.

• Errores en decisiones de negocio por complacer y “equilibrar”.

Nueva etapa

La empresa cuenta con un sucesor en el cargo dirigencial. Es tiempo de inicio de una etapa que
contiene la semilla de la posible reformulación del negocio, su ampliación a nuevos horizontes,
y un modelo de cambio generacional a transferir en el futuro.

Características:

La convivencia entre hermanos, la comunicación, la capacidad de aceptar la última palabra, ya

no por parte del fundador, sino de un par, es un enorme desafío. Ahora hay que encontrar la
capacidad de generar consensos, saber negociar, formar a los nuevos. La articulación con los no
familiares es un tema a cuidar, su aporte es esencial para el futuro del negocio. Habrá que saber
integrar a los familiares políticos en el tratamiento de algunos temas, no en el sentido de
incluirlos como empleados, tema que cada grupo familiar legislara según su propia visión, sino
de no dejar afuera a las partes, que tienen su propia opinión, y es prudente que la expresen en
los ámbitos que corresponden. La capacidad e involucrar la familia ampliada, y mantener viva la
historia de la empresa y sus valores, será antídoto ante las dificultades normales.

Problemas básicos: entre ellos,

• Dificultad para aceptar la autoridad de un hermano en la conducción.

• Temas no resueltos en el proceso anterior. Los conflictos no resueltos de una generación pasan
a la siguiente.

• Incapacidad para integrar a la familia que se amplía. Las nuevas generaciones piden su lugar

• Problemas para generar riqueza: la familia se amplía, y requiere del crecimiento patrimonial
para resolver las nuevas necesidades.

• Decisiones sobre hijos que no desean participar y su situación patrimonial, para evitar
problemas.

• Lograr que cada uno asuma su rol con responsabilidad más allá del papel que desempeñe.

• Manejar con criterio positivo el trabajo de miembros no familiares.

• Mantener actualizado el protocolo de familia ante los cambios.

Lecturas complementarias.

Lectura complementaria 1 Empresa Familiar: Para conseguir la continuidad

Ernesto Niethard

Un requisito importante para que la familia pueda mantener la propiedad de la empresa, es la

capacidad para planificar objetivamente el futuro compartido de la familia y la empresa. Por eso
las familias preocupadas por la continuidad en la propiedad de la empresa, se ocupan de
desarrollar e implementar: a) programas de educación sobre las responsabilidades de una
propiedad activa, que aportan conocimientos sobre la empresa y una comprensión de su cultura
y filosofía; b) acuerdos entre los accionistas que ayudan a la familia a comprender los temas
sobre la propiedad, tales como la venta de acciones, votos y dividendos; c) una planificación
sucesoria que se ocupe de la futura seguridad económica de los miembros de la familia, la
distribución de activos y las cuestiones fiscales.

También se ha señalado que existen dos premisas que se deben tener en cuenta cuando se
aborda la cuestión de la continuidad de la empresa familiar:

La primera es que los asuntos más críticos que enfrentan las familias empresarias, son los
relacionados con las cuestiones de familia, más que aquellos basados o relacionados a las
cuestiones de la empresa.

La segunda, que los asuntos claves que enfrentan las familias empresarias difieren dependiendo
en qué etapa de evolución se encuentre la empresa familiar (dueño/director, sociedad de
hermanos, consorcio de primos).Después de analizar cómo hicieron las empresas familiares
exitosas como Marriot International, Hermés, Cargill, Heineken, Ferragamo, Ford Motor
Company, BMW, The Washington Post Company, y muchas otras que han durado varias
generaciones, el profesor Ward sintetizó cinco ideas básicas para afrontar la cuestión de la
continuidad de la empresa familiar.

1º. Respeto al desafío. Las familias empresarias exitosas tienen un tremendo respeto al desafío
de combinar la familia con la empresa. Saben que tienen que enfrentar muchas dificultades para
lograr pasar de una generación a otra y por eso asumen la tarea de gestionar la sucesión como
una cuestión seria e importante, dedicándole todo el tiempo y esfuerzo necesario. Las familias
empresarias exitosas y duraderas, no ven el desafío como un problema intimidatorio sino como
una oportunidad.

2º. Las cuestiones de las empresas familiares son comunes y previsibles, sin embargo la
perspectiva sobre algunas cuestiones van a ser diferentes. Las familias exitosas y duraderas
entienden dos certezas fundamentales: Primero, reconocen que casi todas las familias
empresarias comparten la mayoría de los mismos asuntos y problemas. Este conocimiento le
da un gran poder a la familia empresaria. Les permite darse cuenta que no están solos y que
se puede aprender de otros. Algunos de los asuntos predecibles son: la sucesión; cómo
financiar el crecimiento de la empresa y la liquidez de la familia; cómo atraer, retener, motivar
y remunerar los directivos no familiares claves; la incorporación de los familiares a la empresa;
los sistemas de retribución a familiares y no familiares; qué hacer con los familiares políticos;
cómo educar y preparar a la siguiente generación; etcétera. Segundo, se dan cuenta de que
mientras la mayoría de las cuestiones que enfrentan son comunes a todas las familias
empresarias, también entienden que los distintos individuos dentro del sistema de la empresa
familiar, pueden ver las mismas cuestiones de una manera previsiblemente diferente. Las
familias sabias entienden que las diferencias de opinión son cuestiones de legítimas
perspectivas, no diferencias de una irremediable personalidad.

3º. La comunicación es indispensable. Las familias exitosas reconocen lo valiosa, complicada y

peligrosa que puede llegar a ser la comunicación.

4º. La planificación es esencial para la continuidad. Hay que planificar en cuatro niveles
diferentes, de forma simultánea e interdependiente. Hay que trabajar sobre el plan estratégico
de la empresa, el plan de sucesión de la propiedad y la dirección de la empresa, el plan financiero
personal para los miembros de la familia y por último, el plan de continuidad familiar.

5º. El compromiso de todos. La clave del éxito de las familias empresarias que perduran, es el
compromiso. El compromiso con el propósito de la familia, el compromiso con la planificación,
el compromiso con la empresa y con la continuidad de la misma por parte de la familia. Los
miembros de las familias que han logrado sobrevivir varias generaciones, en general se ven a sí
mismos como responsables de cuidar, mejorar y transferir la empresa a sus descendientes, en
mejores condiciones que aquellas en las cuales la recibieron. Han desarrollado y aplicado el
sentido de custodios del legado recibido, lo que en inglés se denomina “stewarship”.
 Lectura complementaria 2: Decisiones en la PYME familiar. Néstor
Rabinovich

¿Como se toman decisiones en la empresa, que factores influyen? Según se combinen, mejoran
los resultados o inhiben el crecimiento. Veamos un ejemplo:

Se busca personal para el área de compras, el staff analiza las diferentes opciones. Se trata de
un rol a desempeñar por primera vez en la empresa.

Escena 1: el padre recomienda contratar una persona full time, y sugiere buscar hombres, por
actividades físicas involucradas en el control de stock. Parte del staff coincide con su propuesta.

Escena 2: el hijo propone buscar alguien de sexo femenino. Sugiere comenzar con un horario
de medio día. Parte del staff coincide con su propuesta.

Escena 3: en una reunión donde participan parte de la familia y el staff, se dice: “sigamos
adelante con la propuesta que hizo “EL”. Es preferible no oponerse, vamos a tener problemas,
lo va a contradecir en todo”. Los presentes aprueban.

Decisión final: se hace lo que “EL” propuso.

Podemos sacar diversas conclusiones de esta sencilla anécdota:

• La razón y la emoción: la racionalidad debe primar en la gestión de negocios (dicen). Sin

embargo, vemos como los sentimientos orientan decisiones, más de lo que imaginamos. No
pretendamos que las decisiones en la PYME sean producto de análisis fríos y despojados de
subjetividad. ¿Se puede lograr que los impulsos personales no definan decisiones? La razón
aporta el objetivo, la emoción la energía. Aprendamos de la experiencia, busquemos un
equilibrio, siempre inestable, y mejorar en los análisis y definiciones para la acción.

• El costo beneficio: en la empresa, toda decisión es una oportunidad de mejorar la relación

costo beneficio. Sin darnos cuenta, mezclamos lo que representa un beneficio para la empresa,
con la visión individual, y se defienden posturas más allá de lo que puede ser útil para los
negocios. Es importante preguntarse: ¿que le conviene a la familia, y que le conviene a la
empresa? Decidir “darle le gusto al otro”, puede significar dejar de ser sustentables en el tiempo.
Imaginemos: hacerle el gusto a alguien puede ser, por ejemplo, que cada uno desarrolle su
propia línea de productos. Sin embargo, se pierde de vista lo que le conviene a la empresa. El
negocio, si lo tironean, se rompe.

• El poder: las posturas que se presentan irreconciliables nacen por disputas de poder. Se
generan círculos viciosos de discusiones donde ya no importa buscar soluciones, si no “ganar”
en las diferencias de opinión. El amor propio se impone, y la rentabilidad sufre la verdadera
derrota. Es bueno detener los enfrentamientos innecesarios, enfocarse en la búsqueda de
acuerdos básicos, que preserven la vida de negocios.

• Los ámbitos de discusión: ¿de qué sirve discutir los temas de empresa y los de familia en
cualquier lugar? Es importante definir los espacios físicos en los cuales se va a debatir. Para
preservar a la familia empresaria y a los miembros no familiares en la toma de decisión, se
requiere fijar estos espacios físicos diferenciados y respetarlos. De este modo, no
transformaremos un almuerzo familiar en una discusión de empresa, y una reunión de staff, en
una situación donde dirimimos cuestiones de familia.

• Manejo de reuniones: se refiere a como se aborda cada reunión para tomar decisiones, quien
la coordina, que métodos se usan para hacerlas eficientes, que registro hacemos de las
diferentes conclusiones, así como de los próximos pasos a seguir y los responsables de los
mismos. Muchas veces los esfuerzos y propuestas se anulan, por fallar en la gestión de estos
momentos de trabajo. Cuando un encuentro promueve monólogos, aburre, genera desinterés,
disminuye la energía necesaria para la continuidad de la vida empresaria.

• Medir resultados: más allá de cuál sea la mejor decisión, es imprescindible la gimnasia de medir
resultados. Eso quiere decir, sacar conclusiones respecto de la decisión que ponemos en marcha,
y medir sus efectos. Este es el único modo de avanzar, aprender y madurar en la capacidad
interna de decidir, para ser más efectivos en el día a día.

Quiero resaltar que no se trata de encontrar modelos ideales de funcionamiento, si no que cada
familia empresaria debe buscar de modo permanente el esquema de pensamiento y gestión que
más le conviene, y así promover un crecimiento sustentable.

Lectura complementaria 3: Cuatro mitos sobre la sucesión del negocio

familiar Bernard Liebowitz

Los negocios familiares han existido desde que existen los negocios, pero sólo en las dos últimas
décadas su existencia ha dado lugar al nacimiento de un emprendimiento nuevo, un área de
estudio con sus propios consultores especializados, organizaciones profesionales, cursos en
escuelas de negocios y literatura propia.

Desgraciadamente los mitos, prejuicios y supuestos al respecto se han mantenido por tan largo
tiempo que parecen ser parte natural del entorno. Mi lista de mitos y prejuicios se ha ido
formando a lo largo de 25 años como consultor de negocios familiares y a través de
conversaciones con otros especialistas y miembros de familias ocupadas en ordenar sus
negocios.

Primero: Trabajar en un lugar distinto

 El mito que está al tope de mi lista suele tener la forma del consejo siguiente: "La mejor manera
de capacitar a su hijo o a su hija para integrar el negocio familiar es que trabaje primero en otro
lugar”.

La justificación de este razonamiento podría entrar en la categoría de oportunidad de

crecimiento personal ("aumentará su autoestima"), la eliminación de conflictos futuros ("se dará
cuenta de que en otros lados es igualmente duro") y la adquisición de conocimientos que serían
un beneficio para el negocio ("podrá enseñarnos algunas cosas").

El método de "capacitarse lejos y antes" nunca me ha impresionado como una buena vacuna
contra los conflictos familiares, un medio de crecimiento personal o una fuente de nuevos
conocimientos de negocios.

El supuesto que subyace en estos conceptos es que el joven o la joven son la única fuente y
origen de los conflictos familiares y de que cuando integren nuevamente el negocio familiar
podrá adaptarse mejor.

Sin embargo, con demasiada frecuencia esta perturbadora conducta del joven es síntoma de
que hay un problema familiar o de negocios mayor que se está negando.

Tratar de entender la conducta problemática como un indicador de temas más amplios. En lugar
de mandarlo a pasear, podría ser mucho mejor para la familia.

Los problemas familiares preexistentes sólo esperan la vuelta del heredero.

Si el objetivo es una mayor autoestima, el resultado podría muy bien ser un hijo o una hija que
se niegue a volver al negocio familiar, precisamente a causa de su nueva autoestima, o bien
alguien que vuelva con ideas propias, que no se adapte a la cultura del negocio familiar y menos
aún a la de la familia.

Es verdad que a veces el resultado es un mejor conocimiento de negocios, pero eso ocurre
solamente cuando el joven ha llegado o se ha iniciado en los estratos gerenciales superiores de
otras empresas.

Si ha llegado a esos niveles en otras empresas, el lugar que ocupa es demasiado atractivo y
gratificante como para dejarlo.

Si llega a dejarlo, esto frecuentemente coincide con la edad avanzada y el deseo de retirarse del
empresario/ padre.

Con frecuencia, sus conocimientos y estilo discrepan con las prácticas habituales, provocan
ondas que se expanden por toda la empresa y crean resentimiento a su paso.

No se trata de que el sistema no funcione.

Puede funcionar si todos los jugadores y directores técnicos tienen en claro sus respectivos
objetivos, cronogramas y acuerdos mutuos.

Lo frecuente, sin embargo, es que los objetivos, motivos e intenciones estén tan maquillados
que el resultado sea cualquier cosa menos deseable.

Los resultados más exitosos se obtienen cuando al hijo o a la hija se le da claramente la tarea
de volver al cabo de "x" años con nuevas ideas.

El proceso de planificación mutuo es detallado e intensivo, acompañado de investigación.

Es interesante notar que las empresas familiares que se comprometen en este tipo de
planificación generalmente lo hacen de manera deliberada.

Temor a la propia muerte

Otro mito común es la incapacidad de preparar planes de sucesión. Se origina en la dificultad

del empresario para prever su propia muerte y en el hecho de iniciar los pasos para una sucesión
pone de relieve la proximidad de la muerte.

Si un padre siente temor frente a la posibilidad de su muerte, el remedio es frecuentemente la

derivación hacia una terapia y un trabajo cauteloso a su alrededor, de manera de que pueda
iniciarse algo así como un plan de sucesión, encarando los asuntos de negocios con el objetivo
final de llegar a las cuestiones de la sucesión.

Las preguntas reales deberían ser: "¿Qué está tratando de evitar el empresario con este
aparente temor a morir? ¿Qué es lo que no quiere ver cuándo piensa en su muerte?".

Mi postura en este tema es que el temor a la muerte (que todos compartimos) no es la razón
básica de la falta de planes de sucesión.

Por el contrario, creo que nuestras preocupaciones por nuestra mortalidad son un incentivo
para desear hacer planes de sucesión y así poder morir tranquilos.

En realidad, la falta de planes para la sucesión se origina en el deseo de evitar el momento de

encarar los problemas familiares y del negocio preexistentes que puedan complicar los últimos
años de la vida.

No alterar el status quo implica no enfrentarse con algunos aspectos de uno mismo tales como:

• La necesidad de controlar y de que todo se haga de la manera que uno quiere • Tener que
elegir entre varios posibles herederos e inevitablemente incurrir en el disgusto de alguno •
Temor a que quien me suceda haga las cosas mejor que yo y por lo tanto opaque lo que yo he
logrado o ponga en evidencia mis errores

Familia o Negocios: ¿Qué está primero?

El tercer mito es: "El primer objetivo del negocio es mantener unida a la familia".

O dicho de otro modo, "La familia está antes que el negocio y esto debe ser así siempre".

No puedo imaginar un argumento más pernicioso para mantener inmodificado el status quo o
para elegir una mala opción de negocios.

Este mito ha aparecido en la forma de slogan o de fundamentación en muchos y variados

contextos.
La situación típica se presenta cuando todos los miembros de la nueva generación, estén o no
empleados en el negocio, se convierten en herederos potenciales a pesar de los deseos de
quienes trabajan en la empresa.

Otro escenario es el heredero sin las aptitudes necesarias que asume la presidencia, cuando otra
alternativa (por ejemplo la venta de la empresa o el nombramiento de alguien sin vínculos con
la familia) hubiera sido por lejos una mejor solución.

O el fundador de la empresa que arma una estructura gerencial innecesariamente complicada

en lugar de elegir a uno de sus hijos para la presidencia.

Tanto por razones impositivas como financieras y de herencia, en las empresas puede haber, y
de hecho hay, propietarios que trabajan y propietarios que no.

El problema es que en muchos casos los miembros de la familia que trabajan en la empresa no
ven con buenos ojos a los socios/parientes que no traspiran la camiseta con los problemas del
día a día, especialmente cuando esos socios que no trabajan quieren que se les expliquen las
acciones realizadas, que se justifiquen las declaraciones de dividendos o las estrategias de
negocios presentadas.

Los sentimientos que surgen cuando se cuestiona la postura del miembro que trabaja empiezan
a causar estragos en la estructura de acuerdos de la propiedad.

Y el empresario que quiere legar a sus herederos porciones iguales de los frutos de su labor, sólo
produce frutos amargos.

Lo que los herederos heredan es el conflicto al que sólo se aludía indirectamente mientras él
vivía; por ejemplo, un conflicto referente a tener o no socios, resentimiento por un hermano
vividor protegido por los padres.

Entregar la empresa a una descendencia mal preparada con el objetivo de mantener la armonía
familiar ciertamente parece un intento de evitar tener que vérselas con la relación
dueño/herederos en el contexto familiar amplio.

En algún caso es posible que el empresario tenga que enfrentar a su esposa cuando ella intente
proteger a un hijo o una hija poco adecuados para la tarea.

Al emplear parientes que no aportan a la empresa, ésta se convierte en una comunidad

terapéutica, con lo cual simplemente se demora la inevitable prueba de realidad que esa
persona ha estado esquivando.

Mientras esto puede mantener el problema subyacente bajo cuerda, la empresa se perjudica,
los empleados se desaniman, se irritan aquellos que van a tener que hacerse cargo en el futuro
y se retrasa la solución al problema.

Para "preservar" la familia, he visto empresarios con hijos ambiciosos y competitivos que
compraron empresas para dejar contentos a todos, otros que dejaron vacante a propósito el
puesto donde se toman las decisiones importantes, o que desmembraron la empresa para que
cada uno tuviera una parte – cualquier cosa menos enfrentar las consecuencias de preguntarse,
"¿Qué es lo mejor para la empresa?"
¿Tiempos mejores en el futuro?

"Cuando yo me haga cargo todo va a ser diferente" y "El negocio fracasó porque el hijo no tenía
lo que tenía el padre" subrayan un tema común: que el futuro del negocio después de la sucesión
puede ignorar los precedentes establecidos por el fundador o el dueño anterior.

En ambos casos, el sucesor tiene que manejar "consecuencias" tales como:

• Un socio heredado (por ejemplo un hermano del padre) que simplemente cobra un sueldo •
Ausencia de inversiones de capital en equipamiento nuevo • Recuerdos de los empleados del
"viejo" ahora convertido en mito

La lista de este tipo de consecuencias puede ser interminable.

El manejo de este período de transición se hace aún más difícil cuando el fundador de la empresa
sigue haciendo sentir su presencia, aunque más no sea como figura de fondo.

Los fracasos de las empresas que ocurren bajo el nuevo régimen durante y después del período
de transición suelen atribuirse a la inhabilidad del heredero.

Aun cuando esto pueda ser cierto en algunos casos, precisamente en esos casos la incapacidad
del fundador para evaluar correctamente a su heredero es otra de esas consecuencias.

Puede ser un indicio de aquellos temas que el fundador prefirió dejar irresueltos.

En otras situaciones, la carga del pasado y la deuda psicológica con el pasado que siente el
sucesor llegan a ser demasiado para la empresa, a pesar de la habilidad del sucesor.

El negocio puede estar demasiado comprometido financieramente en un determinado rumbo

como para tener los recursos necesarios para buscar a tiempo una dirección estratégica distinta.

Cuando un negocio fracasa durante la dirección de un sucesor, la causa es con frecuencia la

incapacidad de las generaciones de discutir y mucho más de llegar a un acuerdo con respecto a
la dirección, la estrategia, los objetivos y la visión del futuro.

En estos casos, muchas veces la sucesión fue abrupta, faltó una buena capacitación para la
sucesión, no se preparó con tiempo el manejo de la misma.

No fue simplemente o solamente responsabilidad del heredero.