FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y RECURSOS HUMANOS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS

INTERNACIONALES

PRESENTACION DE TRABAJO:
INFORME DE AUDITORÍA FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA DE LA
EMPRESA GLORIA S.A.

Presentado por:

Aguilar Mercado, Leslie

Blas Mallma, Maritza
Barrientos, Mayra
Cabrera Araujo, Evelyn

Asignatura:

AUDITORIA

Docente:

LÓPEZ RISHTER, PEDRO

LIMA - PERU
2018
 REPORTE DEL SISTEMA INTEGRAL DE EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS (SIEC)

N° DOCENTE ASIGNATURA SECCIÓN ALUMNOS ESCUELA NIVEL COMPETE MANEJO ORGANIZ DEMOST JUICIO RESPONSABIL TOTAL
NCIA DE ACIÓN RACIÓN CRÍTICO IDAD
INFORMA INTELECT COMPROMISO
CIÓN UAL E INTEGRIDAD
1 PEDRO LOPEZ R. AUDITORIA AGUILAR ADM.NEG.INT SUPERIO DESEMPE
MERCADO, ERNACIONALE R ÑO
LESLIE S
2 PEDRO LOPEZ R. AUDITORIA BLAS ADM.NEG. SUPERIO DESEMPE
MALLMA, INTERNACION R ÑO
MARITZA ALES
3 PEDRO LOPEZ R. AUDITORIA BARRIENTO ADM. NEG. SUPERIO DESEMPE
S,MAYRA INTERNACIO R ÑO
NALES
4 PEDRO LOPEZ R. AUDITORIA CABRERA ADMINISTRAC SUPERIO DESEMPE
ARAUJO, IÓN R ÑO
EVELYN
CAPITULO I: INFORMACIÓN PRELIMINAR

1.1 Fundamentos

Para el presente informe se utilizaron los fundamentos de la auditoría financiera

y administrativa.

Se realizó el análisis histórico de los estados financieros de los años 2012,

2013, 2014, 2015 y 2016 para la detección de problemas, se efectuó el análisis
del balance general y de los estados de ganancias y pérdidas de cada periodo,
análisis de indicadores financieros (ratios) tales como los indicadores de
liquidez, indicadores de solvencia e indicadores de rentabilidad.

Así mismo, se utilizaron los fundamentos de la auditoria administrativa, ya que,

nos permite ver el pasado, analizar el presente y mejorar el futuro. Además de
realizar revisiones y evaluaciones analíticas de acuerdo a los resultados
derivados de las memorias anuales, noticias periodísticas y experiencia de
trabajadores de la empresa se pudo identificar problemas en diversas áreas de
la empresa y a partir de su identificación se recomiendan acciones de
soluciones a cada problema para poder resolverlos y mitigar su impacto en la
empresa.

1.2 Limitaciones al alcance de la auditoria

En el presente trabajo de auditoria, se indica las áreas examinadas, el periodo

evaluado, así como los procesos y actividades evaluadas y las limitaciones
encontradas

Dentro de las limitaciones que encontramos al momento de la realización de la

auditoría realizada al Grupo Gloria SA encontramos:

1.2.1 Limitación al alcance del trabajo realizado

 La empresa no brindó ningún tipo de información sobre la compañía.
 Dificultad para acceder a documentos del área administrativa, ya que
estos no se encontraban actualizados o no se elaboran ciertos
registros, necesarios para nuestra investigación.

1.2.2 Limitación espacial

El desarrollo de la auditoría realizada, se ha aplicado al área financiera y
administrativa del Grupo Gloria SA, conglomerado industrial de capitales
peruanos con negocios presentes en Perú, como también en otros países.

1.2.3 Limitación temporal

 El estudio de investigación constituye un tema de actualidad, iniciado el
martes 3 de julio del 2018 y debiendo de culminarse en los próximos 20
días siguientes.

1.2.4 Limitación social

Para el presente informe, no se pudo acceder en su totalidad a la
información concerniente al área de RR.HH de la empresa ya que dicha
información es de carácter interno de la empresa.

1.3 Metodología
La metodología tiene el propósito de servir como marco de referencia a la
presente auditoria, realizada a la empresa GLORIA, para poder garantizar el
manejo eficiente y eficaz de la información a analizar.

1.3.1 Información solicitada

La información solicitada para la realización del presente informe con el
objeto de su análisis para la identificación de hallazgos o problemas que se
puedan suscitar en las diversas de la empresa GLORIA fueron:
 Memorias anuales del 2012 al 2016
 Estados Financieros del 2012 al 2016
 Organigrama organizacional.
 Información sobre las áreas de: RR.HH, Distribución y Logística,
Comercial, Finanzas, Producción y Marketing
 Información corporativa
 Manual de Funciones de todas las áreas de la empresa
 Plan estratégico institucional
 Plan de Capacitación
 Plan de Marketing
 Información del: SINDICATO DE TRABAJADORES OBREROS DE
GLORIA S.A.
 Convenios colectivos del 2015 y 2016.
CAPITULO I: Informe de Auditoría Administrativa

2.1. Observaciones/Hallazgos/Problemas
2.1.1. Área de RR.HH
Se especifica el problema identificado referente al área de RR.HH:

 Problema 1: Huelga organizada por el sindicato nacional de

trabajadores obreros de Gloria. (SINATONG)
 Causa: Por el incumplimiento de acuerdos entre el Sindicato y la
empresa .
 Efecto: Los trabajadores no demuestran compromiso e
identificación con la empresa Gloria S.A.
 Responsable: Presidente del Directorio y Gerente General, Gerente
de RR.HH
 Solución: Implementación de un sistema de gestión de conflictos
 Apreciación Crítica: Se considera establecer estrategias de ganar-
ganar, para que los trabajadores se sientan valorados y se
identifique con la empresa Gloria S.A, así la empresa tampoco
tendría problemas por causa de huelgas.

 FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA

El sindicato es una de las instituciones más relevantes del espacio público y

social debido a la tarea que cumple y con la que ha sido diseñado, estas
organizaciones tienen el fin de defender los intereses vitales de los hombres
empleados en las diversas profesiones La importancia de los sindicatos es
en primer término para sus afiliados, es decir los trabajadores, y por
extensión a sus familiares, pero también es importante para la empresa a la
que dicho sindicato pertenece ya que, en la medida que sea una
organización que agrupe a varias decenas de personas, la representación
de los trabajadores por una organización propia y auténtica de ellos, se
constituye en un factor que facilita el intercambio y la convivencia laboral.
La política en GLORIA S.A., es respetar los derechos de las personas a las
que se considera su principal recurso y de quienes exigen
profesionalismo, iniciativa y creatividad, trabajo en equipo, sentido de
pertenencia, honestidad y máximo rigor en el gasto. Su preocupación
principal consiste en conseguir la identificación del trabajador con su
empresa y su satisfacción por pertenecer a uno de los grupos económicos
más importantes del país.
Gloria tiene un sindicato el cual se fundó en el 2002, el cual es llamado
SINDICATO DE TRABAJADORES OBREROS DE GLORIA S.A.
(SINATOG), dicho sindicato está formado por trabajadores de GLORIA S.A.
de las plantas: de Lima y Cajamarca, lo conforman 485 obreros. En el 2016
dicho sindicato realizó una huelga debido a que dentro del convenio
colectivo firmado no se resolvieron todas las cláusulas del pliego de
reclamos del 2015, por este motivo los representantes del sindicato
presentaron el siguiente pliego de reclamos para el 2017 teniendo en
cuenta las cláusulas sin resolver del 2016:
Fuente: Sindicatogloria. (2017).Sindicato Nacional de Trabajadores Obreros
de Gloria S.A. Recuperado del 12 de junio 2017 http://sindicatogloria.com/.

 Ilustración 1Cláusulas que faltan solucionar










Asimismo, los trabajadores sindicalizados muestran su descontento con

respecto al sistema de evaluación de desempeño de la empresa alegando
 que los evaluadores no cumplen su función con objetividad, cabe resaltar
que los evaluadores son personal interno de la empresa Gloria.

 Ilustración 2Extracto del comunicado de la comisión negociadores.




2.1.2. Área de Producción

Se especifica el problema identificado referente al área de Producción:

 Problema 2: Se redujo la campaña anual de producción lechera.

 Causa: Falta del plan de contingencia contra el Fenómeno del Niño
Costero.
 Efecto: Impacto negativo en volúmenes de venta
 Responsable: Gerente de Producción
 Solución: Creación de un área de aprobación de proyectos con
respecto a temas de Fenómenos naturales.
 Apreciación Critica: Los fenómenos naturales no se puede
controlar, pero si establecer un plan de contingencia para poder
contrastarlo y que no genere consecuencias negativas para la
empresa.

 FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA

Debido al Fenómeno del Niño Costero que asolo toda la costa y parte de la
sierra, Cajamarca también se ve afectada y los productores lácteos no
tuvieron pues como transportar sus productos.
Reduciendo de esta manera la campaña anual de producción lechera y
ocasionando un impacto negativo en los volúmenes de venta.
A los problemas que enfrentan se suma la dependencia del mercado por
los industriales, "Producimos un promedio de 450,000 litros de leche diaria
de los cuales vendemos a la industria 300,000; pero no hemos vendido
desde el 18 al 26 de marzo lo cual ha significado una pérdida de S/ 3
 millones", dijo el representante Mariano Flores de los 120,000 Productores
Lácteos que Cajamarca.
Fuente: Diario Gestión. (2017). Productores de leche pierden 3 millones a
causa de El niño Costero. Recuperado del 31 de marzo 2017
https://gestion.pe/economia/productores-leche-pierden-s-3-millones-causa-
nino-costero-132064

 Extracto del periódico La Gestión.

2.1.3. Área de Distribución y Logística

Se especifica el problema identificado referente al área de Distribución y
Logística:

 Problema 3: No se realiza una correcta y oportuna devolución de

repuestos de maquinaria.
 Causa: El personal de mantenimiento y de almacenamiento no
puede acceder al seguimiento de los repuestos retornados a la
empresa proveedora debido a que el sistema de devolución no se
encuentra estandarizado,
 Efecto: Paro del proceso de producción por falta de materiales los
cuales se encuentran en el proceso de devolución, lo cual afectaría
principalmente a los niveles de stock y, por consiguiente, se
generaría un retraso en la distribución de productos.
 Responsables: Gerente de Logística y almacén.
 Solución: Definir el procedimiento para la Devolución de repuestos
considerados dentro de la categoría de alta rotación y alto valor
(AA).
 Apreciación Crítica: Establecer un seguimiento y supervisión de los
proceso y procedimientos para que este no genere retraso en el
área de producción.

 FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA

La logística y distribución son dos conceptos que van de la mano esto se
debe a que la relación que los une es extremadamente estrecha; debido a
que el tener sistemas de logística eficientes hacen que el mecanismo de
distribución sea eficaz. Así mismo la logística y distribución se unen para
que el producto arribe físicamente al consumidor en el tiempo estimado, el
cual siempre debe ser el adecuado.
La logística busca alcanzar eficiencias en procesos de flujo que resulten en
la creación de un beneficio económico a corto, mediano y largo plazo de
manera permanente en una empresa, mediante una buena gestión logística
se pueden obtener muchos beneficios tales como:
 Incrementar la competitividad
 Cumplir con los requerimientos del mercado
 Agilizar las actividades de compra del producto terminado
 Planificar estratégicamente para evitar situaciones inesperadas
 Optimizar los costos tanto para los proveedores como para los clientes
 Planificar de forma eficaz las actividades internas y externas de la
empresa.
 Coordinación óptima de los factores que influyen en la decisión de
compra tales como la calidad, confiabilidad, precio, empaque,
distribución, protección, servicio, etc.
La empresa Gloria cuenta con el sistema SAP como herramienta
informática de apoyo para la gestión de todos sus procesos y manejo de
información. Las áreas de mantenimiento y almacén (partes del área de
distribución y logística) utilizan este sistema para la gestión de stock, cabe
resaltar que dichas áreas están interconectadas debido a que el área de
mantenimiento requiere y retira del almacén repuestos de maquinarias,
para la realización de sus actividades de mantenimiento. La gestión de
requerimiento de repuestos de mantenimiento tiene los siguientes pasos:

 Necesidades de Mantenimiento: El área de mantenimiento es el

responsable de levantar las necesidades técnicas de los equipos. El
personal técnico identifica los recursos necesarios (piezas o
repuestos) para realizar el mantenimiento, preventivo o correctivo
programado o no programado, genera una lista de repuestos y se
asegura que estos se encuentren disponibles en el almacén antes
de que el trabajo sea ejecutado. En el caso de equipos nuevos se
solicita al área de planificación la catalogación de las partes y piezas
de los equipos para la creación de los códigos en el sistema.

 Catalogación de materiales: Cada componente de un equipo, está

conformado por una lista asociada de partes o repuestos, a cada
parte o repuesto se le debe asignar un código de material en el
sistema SAP mediante el procedimiento de catalogación. El código
de material en el SAP debe contar con la descripción técnica
adecuada para cada repuesto en donde se defina códigos técnicos
(según el fabricante del equipo). La definición de cada material la
 realiza los técnicos ejecutores del mantenimiento quienes envían la
información al área de planificación.

 Habilitación y registro de códigos en el Sistema: El Área de

Planificación habilita los códigos de material de cada uno de los
repuestos que hacen parte de una maquina caracterizada como
componente en el SAP y almacena los datos en el registro maestro
de materiales.

 Planificación de Necesidades: La función principal de la

planificación de necesidades de material es la de supervisar stocks
y, en concreto, crear automáticamente propuestas de pedidos para
el departamento de compras (órdenes previsionales, solicitudes de
pedido, repartos).

 Compra de repuestos: El área de compras recibe la solicitud de

pedido y asume entonces la responsabilidad de la disponibilidad del
material y los stocks en almacén, de acuerdo a su procedimiento de
compras directas e indirectas.

 Requerimiento de repuestos al Almacén: Parte de la planificación

del mantenimiento es el detalle de todos los materiales necesarios
para realizar el trabajo, asegurando que estarán en stock y
disponibles antes de que el trabajo sea ejecutado. El supervisor de
mantenimiento, según la orden de trabajo a ejecutar, verifica en el
sistema (SAP) si el almacén cuenta con el stock necesario de
repuestos y/o materiales que se requiere para utilizar en el
mantenimiento correctivo o preventivo, genera una reserva al
almacén de repuestos y procede a retirar los repuestos. En el caso
que el almacén no tenga inventario el almacén da aviso al
planificador quien genera una solicitud de pedido al área de compras
para su reposición inmediata, situación que no se da con frecuencia
ya que el área de compras recibe semanalmente reportes de
materiales con stock “cero” para darles prioridad en la compra.

 Despacho o salida del stock de Almacén (Atención de

reservas): El almacén atiende las reservas según procedimiento
para atención de reservas hechas por el supervisor de
mantenimiento, procede a registrar la salida de los materiales 20 en
el sistema y los entrega a la persona autorizada para el recojo. El
almacén es responsable de mantener registros completos y exactos
de los inventarios.
  Devolución de repuestos: En el caso de no utilizar algún repuesto
retirado en el mantenimiento, el Supervisor de Mantenimiento
procede a su devolución generando una guía de devolución al
almacén en un lapso no mayor de 7 días. El almacén ingresa el
repuesto al inventario y comunica sobre la devolución al Planificador
de logística vía correo electrónico, enviando la guía de devolución.
El planificador de logística al tener conocimiento de la devolución
realiza el análisis del stock de modo que no se generen reposiciones
y gastos innecesarios.
El problema identificado es el paso de devolución de repuesto, debido a
que no se realiza una correcta y oportuna devolución de repuestos
retirados del almacén por el personal, dichos repuestos no se utilizaron en
el mantenimiento por algún motivo.
Al momento que se presenta la necesidad de contar con un material que se
encuentra pendiente de devolución y en poder del personal, se genera un
requerimiento de compra de este material duplicándose el stock en
Almacén, las consecuencias que ocasiona esta situación son las
siguientes:

 Al requerirse el material se genera un tiempo de espera hasta la

llegada de la compra por reposición.
 Se genera un gasto innecesario de compra de materiales que no
han sido devueltos en plazo definido y que se encuentra en poder
del usuario.
 Se genera un tiempo innecesario en revisión información y análisis
de data.
Todas estas consecuencias generan un problema más grande el cual es:
se generan paradas de producción por falta de materiales (repuestos) los
cuales se encuentran en almacén.

2.1.4. Área de Marketing

Se especifica el problema identificado referente al área de Marketing:

 Problema 4: Mala percepción por parte de los clientes sobre el

producto Pura Vida Nutrimax.
 Causa: Inadecuada gestión de información en el etiquetado de las
propiedades y beneficios de los ingredientes del producto Pura Vida
Nutrimax.
 Efecto:
o Aprovechamiento por parte de la competencia para abarcar
una mayor proporción del mercado de los lácteos.
o Disminución de participación en el mercado lácteos.
 Responsable: Gerente de Marketing
  Solución: Mejoramiento de las campañas de publicidad con la
finalidad de mejorar la percepción del consumidor con respecto a los
productos que ofrece.
 Apreciación Crítica: Se ha incurrido en el Marketing engañoso,
donde la información no es veraz, lo cual genera mala reputación y
una percepción negativa por parte de los clientes a la empresa.

 FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA

Se afirma que los principales segmentos de mercado del Grupo Gloria ya
han sido establecidos con anterioridad teniendo en cuenta las necesidades
y procesos de compra de sus clientes y/o consumidores. Asimismo, las
gerencias buscan tener conocimiento acerca de la percepción del
consumidor con respecto a la reputación de la marca, calidad, precios,
además de identificar a sus principales competidores. No obstante, los
gerentes reconocen el bajo nivel de control sobre las variables de marketing
(4P’s – producto, precio, plaza y promoción), lo cual generó un gran impacto
negativo en los niveles de participación del Grupo Gloria en el sector de
lácteos, específicamente en uno de sus productos de antaño: Pura Vida
Nutrimax. Las medidas adoptadas para enfrentar dicho problema no fueron
las correctas por lo que complicaron más el panorama y afectaron
directamente a las ventas y sobre todo a su reputación, por lo que
actualmente la compañía no puede hacer uso de la marca Perú. El tarro de
Pura Vida Nutrimax ha sido retirado del mercado. La marca tiene catorce
años de existencia y había logrado consolidarse como uno de los
principales generadores de ingresos para el Grupo Gloria.
 Noticias referentes al caso:
Fuente: El Comercio. (2017).Pura Vida: Este es el efecto que tendrá la crisis
sobre el mercado lácteo y las ventas de Gloria. Recuperado del 12 de junio
2017https://elcomercio.pe/economia/negocios/pura-vida-efecto-tendra-
crisis-mercado-lacteo-ventas-gloria-433931?foto=12.
2.1.5. Área Comercial
Se especifica el problema identificado referente al área de Comercial:

 Problema 5: Mala reputación sobre sobre el producto Pura Vida

Nutrimax por parte de los clientes.
 Causa: Suspensión temporal de registro sanitario del producto Pura
Vida Nutrimax.
 Efecto: Impacto negativo en el volumen de ventas.
 Responsables: Gerente Comercial y Gerente Marketing.
 Solución: Establecer mecanismos de control en cuanto a la
información en el etiquetado respecto a los productos que ofrece.
 Apreciación Crítica: Generar herramientas de comunicación para
cambiar la percepción de los clientes y establecer estrategias de
ventas y post venta.

 FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA

A consecuencia de lo ocurrido en Panamá con el producto Pura Vida
Nutrimax del Grupo Gloria, se originó todo el escándalo que repercutió
negativamente en el volumen de ventas de los productos lácteos a corto
plazo; pero sobre todo en la suspensión del registro sanitario del producto
Pura Vida Nutrimax, y que la confianza del mercado se encuentra
quebrantada.
"Gloria debe remarcar que los productos no afectaron la salud de nadie,
que sí ayudó en la nutrición de las personas, y prometer la más absoluta
transparencia en la comercialización de sus productos, en adelante.”
"Un líder que reconoce las faltas, pero que también pone las cosas en su
sitio. Se puede aceptar que no hubo la suficiente transparencia, pero a la
par, los entes reguladores no exigían toda la información que ahora se
 demanda. Pero esto ya no es una disculpa para Gloria, ha respondido tan
tarde y
tan mal
que lo
que tiene
que
hacer
ahora es
superar

expectativas, y liderar la campaña de la información completa de los

productos en el mercado, pero también la defensa de la leche como un
producto que no es dañino y ayuda en la nutrición de las personas en
determinada etapa de su vida".
Noticias acerca de esto:

 Ilustración 5 Crisis en la reputación

Fuente: El Comercio. (2017).Que puede hacer Gloria para mejorar su

reputación en el corto plazo. Recuperado del 12 de junio 2017
https://elcomercio.pe/economia/negocios/debe-gloria-mejorar-reputacion-corto-
plazo-433754.

Teniendo en cuenta la información sobre los problemas de las áreas de la

empresa Gloria se construyó la siguiente matriz de hallazgos administrativos:
 TABLA 1: MATRIZ DE HALLAZGOS ADMINISTRATIVOS

SANCIONES
RESPONS
HALLAZGOS CAUSA RAIZ EFECTO PRODUCTO SOLUCION QUE SE
ABLE (S)
RECOMIENDAN

Trabajadores se
Huelga organizada por Los trabajadores no
AREA DE sienten discriminados y Gerente de Implementación de un Destitución de su
el sindicato nacional de demuestran compromiso e
no reciben el trato que Recursos sistema de gestión de cargo por falta
RR.HH trabajadores obreros de identificación con la empresa
se merecen por parte Humanos. conflictos. grave de generar
Gloria. (SINATONG) Gloria S.A.
de sus jefes de área. conflicto.

AREA DE Falta del plan de Creación de un área de

Se redujo la campaña
PRODUCCIO contingencia contra el . Impacto negativo en Gerente de aprobación de proyectos con Rotación de
anual de producción
Fenómeno del Niño volúmenes de venta Producción respecto a temas de personal, cambio
N lechera.
Costero. Fenómenos naturales. de cargo.

El personal de
mantenimiento y de Paro del proceso de
almacenamiento no producción por falta de Destitución del
AREA DE No se realiza una
puede acceder al materiales los cuales se Definir el procedimiento para personal no apto.
correcta y oportuna
DISTRIBUCIO devolución de seguimiento de los encuentran en el proceso de Gerente de la Devolución de repuestos
repuestos de repuestos retornados a devolución, lo cual afectaría Logística y considerados dentro de la
N Y
maquinaria. la empresa proveedora principalmente a los niveles almacén. categoría de alta rotación y
LOGISTICA debido a que el sistema de stock y por consiguiente, alto valor (AA).
de devolución no se se generaría un retraso en la
encuentra distribución de productos
estandarizado

AREA DE Mala percepción por Inadecuada gestión de Aprovechamiento por parte Gerente de Mejoramiento de las
parte de los clientes información en el de la competencia para Marketing campañas de publicidad con
MARKETING
sobre el producto Pura etiquetado de las abarcar una mayor la finalidad de mejorar la Disminución de
Vida Nutrimax. propiedades y proporción del mercado de percepción del consumidor bonificaciones por
beneficios de los los lácteos. con respecto a los productos venta.
ingredientes del
 producto Pura Vida Disminución de participación
que ofrece.
Nutrimax. en el mercado lácteos.

Establecer mecanismos de
Mala reputación sobre Suspensión temporal Gerente El reparto de
AREA control en cuanto a la
sobre el producto Pura de registro sanitario del Impacto negativo en el Comercial y utilidades sea el
información en el etiquetado
COMERCIAL Vida Nutrimax por producto Pura Vida volumen de ventas. Gerente 20%menos para el
respecto a los productos que
parte de los clientes. Nutrimax. Marketing colaborador de
ofrece.
esta area.
CAPITULO III: Informe de Auditoría Financiera

3.1 Dictamen de auditores sobre estados financieros

3.1.1 Dictamen de los auditores

Hemos auditado los Estados Financieros separados adjuntos del Grupo Gloria
S.A., que comprende estado separado de situación financiera al 31 de
diciembre de 2016, los estados de resultados, balance general y análisis
financiero.

3.1.2 Responsabilidad de la Gerencia sobre los Estados financieros

consolidados
La Gerencia es responsable de la presentación razonable de estos estados
financieros consolidados de acuerdo con principios de contabilidad
generalmente aceptados en Perú aplicable a entidades financieras, y de
control interno que la Gerencia concluye que es necesario para permitir la
preparación de estos estados financieros que estén libres de errores
materiales, ya sea por fraude o error.

3.1.3 Responsabilidad del Auditor

Nuestra responsabilidad consiste en expresar una opinión sobre estos
estados financieros consolidados sobre las bases de nuestra auditoria.
Nuestra auditoria fue realizada de acuerdo a las Normas Internacionales de
Auditoria aprobadas para su aplicación en Perú por la junta de Decanos de
Colegios de Contadores Públicos del Perú. Tales normas requieren que
cumplamos los requerimientos éticos y planifiquemos y realicemos la auditoria
para obtener seguridad razonable de que los estados financieros
consolidados estén libres de errores materiales.

Una auditoria comprende la aplicación de procedimientos para obtener

evidencia de auditoría sobre los importes y la información revelada en los
estados financieros consolidados. Los procedimientos que se seccionan
dependen del juicio crítico del auditor, los que incluyen la evaluación de riesgo
de que los estados financieros consolidados contengan errores materiales, ya
sea por fraude o error. Al efectuar esas evaluaciones de riesgo el auditor
considera el control interno del Grupo relevante para la preparación y
presentación razonable de los estados financieros consolidados con el
propósito de expresar opinión sobre la efectividad del control interno del
Grupo.

Una auditoria también comprende la evaluación de si las políticas contables

aplicadas son apropiadas y si las estimaciones contables de la gerencia son
razonables, así como la evaluación de la presentación general de los estados
financieros consolidados.
 Consideramos que la evidencia de auditoría que hemos obtenido es suficiente
y apropiada en ofrecer fundamento para nuestra opinión de auditoría.

3.1.4 Opinión
En nuestra opinión, los estados financieros consolidados antes indicados,
presentan razonablemente, en todos sus aspectos significativos, la situación
financiera de GLORIA S.A., al 31 de diciembre de 2016, su desempeño
financiero y sus flujos de efectivo por los años terminados en esas fechas, de
acuerdo con principios de contabilidad generalmente aceptados en Perú
aplicable a entidades financieras.

3.2 Observaciones/Hallazgos/Problemas, área financiera

Luego de la fase de diagnóstico, a continuación, se especifica el problema

identificado referente al área de Financiera:

3.2.1 Problema N°6: El aumento en las cuentas por cobrar comerciales para el
año 2016.
 Causa: Cobro a los clientes morosos
 Efecto: Disminución de Liquidez.
 Responsables: Gerente de ventas y Gerente general
 Solución: Mejorar el sistema de evaluación. Cambio de la política de
cobranza.

 FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA

Las cuentas por cobrar comerciales del Grupo Gloria están compuestas por
subcuentas que representan los derechos de cobro a los clientes
provenientes de las ventas de bienes que realiza la empresa. Como:
 Facturas
 Boletas
 Otros comprobantes por cobrar.

Entonces podemos decir que las cuentas por cobrar representan una extensión
de crédito a sus clientes por parte de la compañía. Las cuentas por cobrar y el
inventario son los activos dominantes mantenidos por la empresa. Ambos
conceptos en la estructura financiera de la empresa representan
aproximadamente el 79% de los activos circulantes y un 34% de los activos
totales.
 2012 % 2013 % 2014 % 2015 % 2016 %
ACTIVO
ACTIVOS CORRIENTES
Efectivo y equivalente de efectivo 60,598 2.49 82,662 3.23 42,026 1.47 56,172 1.77 49,342 1.58
Cuentas por cobrar comerciales y otras ctas. por cobrar 416,317 17.08 494,214 19.30 592,836 20.80 0 19.76 684,462 21.89
Cuentas por cobrar comerciales, neto
- Terceros 154,054 6.32 183,381 7.16 212,110 7.44 212,838 6.70 299,202 9.57
- Entidades relacionadas 220,406 9.04 275,604 10.76 311,225 10.92 378,410 11.91 358,266 11.46
Otras cuentas por cobrar 41,857 1.72 35,229 1.38 62,501 2.19 36,667 1.15 26,994 0.86
Existencias, neto 567,477 23.29 614,559 24.00 770,355 27.03 808,126 25.43 663,725 21.23
Gastos pagados por anticipado 6,187 0.25 7,314 0.29 7,901 0.28 20,651 0.65 6,278 0.20

TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 1,050,579 43.11 1,198,749 46.81 1,413,118 49.58 1,512,864 47.61 1,403,807 44.89

ACTIVOS NO CORRIENTES
Cuentas por cobrar a entidades relacionadas 96,545 3.96 0 0.00 0 0.00 8,206 0.26 0 0.00
Cuentas por cobrar comerciales y otras ctas por cobrar 137,037 5.62 30,818 1.20 5,149 0.18 11,048 0.35 1,244 0.04
Otras cuentas por cobrar 40,492 1.66 30,818 1.20 5,149 0.18 2,842 0.09 1,244 0.04
Inversiones financieras 77,870 3.20 87,870 3.43 134,564 4.72 163,636 5.15 174,842 5.59
Propiedades de inversión 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 41,668 1.33
Propiedades, planta y equipo neto 1,165,852 47.84 1,235,631 48.25 1,287,240 45.16 1,474,868 46.41 1,488,492 47.60
Activos intangibles 5,473 0.22 7,675 0.30 10,164 0.36 15,179 0.48 16,968 0.54

TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 1,386,232 56.89 1,361,994 53.19 1,437,117 50.42 1,664,731 52.39 1,723,234 55.11

TOTAL DE ACTIVOS 2,436,811 2,560,743 2,850,235 3,177,595 3,127,041

3.2.1.1 Determinación del Nivel de Cuentas por Cobrar

Estas normalmente son controladas por el gerente financiero de la empresa

por medio de su participación directa en el establecimiento y administración
de:
 Políticas de crédito: que comprende la determinación de la selección
de crédito, normas de crédito y condiciones de crédito.
 Políticas de cobranza. El método que aplica para administrar las
Cuentas por Cobrar se ve en gran medida influido por las
circunstancias competitivas; lo normal es que una mayor suavidad
acrecienta la competencia, en tanto que una menor, la obstaculiza.

La administración y políticas de crédito de Gloria giran en torno a la

competencia, lo que llevo a la empresa otorgar mayor crédito a sus clientes,
las cuales se transforman en cuentas por cobrar representando
generalmente en la empresa una importante inversión del activo circulante.
Además, los inventarios tienen una alta rotación y los términos de pago en
ocasiones coinciden con la venta de los inventarios.
Esto se puede corroborar a través del ratio de gestión:

RATIOS FORMULA 2012 2013 2014 2015 2016

ACTIVIDAD Y GESTIÓN

ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR

49.56 51.47
PROMEDIO * 360 / VENTAS
43.52 46.10 139.43
CARTERA
ROTACION DE LOS INVENTARIO PROMEDIO * 360 /
96.66 104.69
COSTO DE VENTAS
84.55 94.89 100.23
INVENTARIOS
ROTACION CAJA Y CAJA Y BANCOS * 360 / VENTAS 4.52 5.75
7.77 9.80 5.03
BANCOS
ROTACION ACTIVOS 1.17 1.11
VENTAS / ACTIVOS TOTALES 1.15 1.19 1.13
TOTALES

Como se puede ver el ciclo de conversión de efectivo en promedio es de 97

días, esto se debe a que la inmovilización de sus inventarios es alta, debido
a que el 63% de las existencias comprende materias primas, auxiliares y
otros insumos (incluye pendientes de recibir), la rotación de sus productos
terminados es de 11 días.

Por otro lado, esta necesidad de efectivo va a tener que ser cubierta con
recursos propios, de acuerdo a las proyecciones formuladas en el presente
trabajo. Tener en cuenta que se está considerando que el 100% de las
ventas y compras son al crédito. Finalmente, la rotación de activos en el
2015 es buena en comparación con su competidor más cercano Nestlé Perú
s.a. que tiene un ratio de 0,76.

3.2.1.2 Políticas de crédito

La política de crédito de una empresa da la pauta para determinar si debe
concederse crédito a un cliente y el monto de éste. La empresa no debe solo
ocuparse de los estándares de crédito que establece, sino también de la
utilización correcta de estos estándares al tomar decisiones de crédito.
Es así que la política de tesorería de Gloria S.A. respecto al manejo de los
excedentes de efectivo se rige por los siguientes parámetros: cualquier
exceso de efectivo debe destinarse en primer lugar a pre-pagar obligaciones
de corto plazo, comenzando por las de menor plazo y mayor costo, y sólo
está autorizada la inversión de excedentes en depósitos a plazo, en moneda
nacional y/o moneda extranjera.

Para evaluar el crédito, los gerentes consideran los siguientes parámetros:

 La Solvencia moral del acreditado,
 La Capacidad financiera de pago,
 Las Garantías específicas,
 Las Condiciones generales de la economía.
  La Consistencia del cliente
 La Cobertura

Nota: La información se obtuvo de varias fuentes, incluida la memoria

anual.

3.2.1.3 Aspectos generales de la política crediticia

 Si la cuenta es nueva es una práctica normal el solicitar: estados
financieros dictaminados, declaraciones de impuestos si no se tienen
estados financieros, cartas de solvencia de las instituciones de crédito
con las que opera.
 El volumen principal de las ventas a crédito de bienes de consumo se
hace a través de la práctica comercial de cuenta abierta. Al cliente se le
abre una cuenta en donde se registran sus transacciones sin pedir un
reconocimiento formal de sus deudas como pagarés o letras de cambio.
 En caso de disputa, la empresa cuenta con el pedido del cliente, la
factura o contra recibo, y los documentos de embarque que en la mayor
parte de las veces está firmado por el cliente por la aceptación de la
recepción de las mercancías.

3.2.1.4 Clasificación de los clientes

 Cliente Bueno: Aquel que en forma habitual paga en la fecha
convenida.
 Cliente Regular: Aquel que paga sus facturas fuera de la fecha
convenida.
 Cliente Malo: Aquel que en forma frecuente se atrasa en sus pagos, no
avisa los motivos de su atraso y, generalmente no cumple con lo que
promete.
 Cliente Nuevo: Aquel que no ha efectuado operaciones con la empresa.

3.2.1.5 Políticas de cobranza

De acuerdo con Abraham Perdomo Moreno (1997), son decisiones básicas
para determinar y evaluar los procedimientos que sigue una empresa para
cobrar a su vencimiento las cuentas a cargo de clientes.
Generalmente esta política en el Grupo Gloria es muy variable y está
condicionada al mercado y las condiciones económicas del país.

En condiciones normales:
 En la primera semana de vencida la factura su le hace un llamado al
cliente,
 A los 15 días se le envía un recordatorio amable,
 A los 30 días un nuevo recordatorio más enérgico, y
  Durante el mes siguiente se gestiona la cobranza a través de un
representante de la empresa.
 Si el cliente no liquida su adeudo, éste se deriva al departamento legal
para su cobro, en el cual se queda entrampado el cobro.

El proceso de cobro es costoso para la empresa, pero se requiere de firmeza

para no prolongar la gestión de cobro y reducir al máximo las pérdidas por
cuentas incobrables.

3.2.1.6 Aspecto tributario

El texto Único Ordenado de la Ley del Impuesto a la Renta D. AEG. 774 –
D.S. Nº 179-2004-EF y su reglamento determina el tratamiento tributario de
las cuentas por cobrar, las provisiones para cuentas incobrables y sus
castigos correspondientes.
Cabe destacar, sin embargo, que, en todos los casos, los asientos contables
en los libros se realizan tomando en cuentas las Normas Internacionales de
Información Financiera (NIIF), mientras que las operaciones que tienen
como base las normas tributarias y que discrepen con estas normas
internacionales, su registro y control se realizarán en forma extracontables;
y, para efectos de pagos del impuesto a la renta y participaciones, se
determinará efectuando adiciones y deducciones del resultado contable
obtenido con aplicación de las NIIF, debiendo contabilizarse dichas
diferencias de acuerdo a la NIC 12.Impuesto a la Renta.

Para efectos de conocer los aspectos que se deben tomar en cuenta para
determinar los resultados tributarios en el caso de la valuación de las
cuentas por cobrar, se describe a continuación la normatividad relacionada
con este tema contenido en el Texto Único Ordenado de la Ley del Impuesto
a la Renta y su reglamento correspondiente.
El inciso i) del artículo 37 del Texto Único Ordenado de la Ley del Impuesto a
la Renta D. AEG. 774 – D.S. Nº 179-2004- EF establece que los castigos por
deudas incobrables y las provisiones equitativas por el mismo concepto,
siempre que se determinen las cuentas a las que corresponden.
No se reconoce el carácter de deuda incobrable a:

1. Las deudas contraídas entre sí por partes vinculadas.

2. Las deudas afianzadas por empresas del sistema financiero y bancario,
garantizadas mediante derechos reales de garantía, depósitos dinerarios
o compra de venta con reserva de propiedad.
3. Las deudas que hayan sido objeto de renovación o prórroga expresa.

3.2.2 Problema N°7: La pérdida del valor de mercado de bonos se

incrementó en 14.2% con relación del año 2014. (6,8%)
  Causa: Disminución del precio a nivel internacional de la leche en
polvo.
 Efecto: Aumento del valor de los bonos emitidos en moneda
extranjera.
 Responsables: Gerente General
 Solución: Elaboración de un contrato para fijar el valor futuro del
bono (Forward), y así lograr un rendimiento fijo.

 FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA:

El Grupo Gloria S.A. lidera el mercado total de leches industrializadas con

una participación del 75%; mientras que la leche evaporada que es el
principal producto en su estructura de ventas (62%) tiene una participación
de cerca del 82% del mercado nacional de leche evaporada, gracias a una
variedad de marcas como Gloria, Pura Vida, Bella Holandesa, Soy Vida,
entre otras, cada una con diversas presentaciones según el mercado
objetivo (Gloria, Memoria anual 2013).

En los últimos cinco años la producción de leche evaporada a nivel

nacional ha crecido a una tasa promedio anual de 5,5%, gracias a una
mayor demanda interna; pero también a una demanda externa que ha
permitido el ingreso del producto a nuevos mercados. El año 2000 se
registraron exportaciones por un valor de US$ 2 millones, mientras que el
año 2013 alcanzó los US$ 103 millones y estaría cerrando el año 2014 con
una cifra cercana a los US$ 120 millones.

Los últimos años se han incorporado diversos mercados a la canasta

exportadora de leche evaporada, como Gambia, Trinidad y Tobago,
República Dominicana, Mauritania, Bahamas, Nigeria, entre otros,
posicionándose gracias a la variedad de productos para nichos específicos
y a las particularidades que presenta el producto, como es el de
almacenamiento.

Del total de la oferta nacional de leche cuyo destino es el industrial, la

mayor proporción es utilizada para la elaboración de leche evaporada,
constituyéndose por lo tanto como el producto lácteo de mayor demanda
en el mercado, con una participación cercana al 80% seguido de la leche
fresca que representa el 19% y la leche en polvo el 1%.

El año 2001 la producción de leche evaporada fue de 216 mil toneladas

(Produce) presentando en los siguientes años un comportamiento dinámico
que ha seguido el ritmo de crecimiento de la demanda interna. En ese
sentido, la caída de la demanda interna en el año 2009 como consecuencia
de un menor consumo privado por efectos de la crisis financiera
 internacional, afectó la producción de leche evaporada en el país,
registrando ese año una variación de -8,6% respecto al año anterior; sin
embargo, los siguientes años el ritmo de crecimiento ha sido muy
importante, llegando el 2014 (enero-noviembre) a un nivel de 447 mil
toneladas.

3.2.2.1 Contracción del precio de la leche

Los precios internacionales de la leche sufrieron una fuerte contracción,
afectados por condiciones tanto de oferta como de demanda, aunque en
Costa Rica la producción se mantiene en alza.
La cotización de la leche en polvo, producto de referencia en el mercado de
lácteos, superó los $5.000 la toneladas hace tres años y ahora está cercana
a los $2.000, de acuerdo con cifras recopiladas por el Departamento de
Agricultura de los Estados Unidos (USDA, por sus siglas en inglés) y
suministradas por la Cámara Nacional de Productores de Leche (Caprole).

En el caso de los precios para Nueva Zelanda, también de referencia en el

mercado porque es uno de los principales productores del alimento, la leche
en polvo llegó a un valor máximo de $6.325 la tonelada, el 12 de abril del
2013, mientras el 10 de junio de este año cayó a $1.875 la tonelada.

Ilustración 3Precio de la Leche en polvo

Ilustración 4Extracto de periódico La Nación

Fuente:http://www.nacion.com/economia/agro/leche-precios_internacionales-
exportaciones-Jose_Antonio_Madriz-Dos_Pinos_0_1568243235.html

3.3.3 Problema N°8: El ratio de rendimiento sobre inversión disminuyo de 9%

el 2014 a 7% el 2015
 Causa: Cierre de su planta en Uruguay
 Efecto: Pérdida del patrimonio de Gloria. (Acerca de $35 millones de
dólares)
 Responsables: Gerente General
 Solución: Realización de un estudio de mercado internacional antes
de invertir.

 FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA

En esta área también vemos el hallazgo como el de la disminución de un
9% a un 7% en el año 2015 de Gloria SA del ratio de rendimiento sobre
inversión, el cual se entiende como un indicador financiero que mide la
rentabilidad de una inversión, es decir, la relación que existe entre la utilidad
neta o la ganancia obtenida, y la inversión.

RENDIMIENTO 2013 2014 2015 2016

SOBRE
10 % 9% 7% 7%
INVERSIÓN
El rendimiento sobre de la inversión del grupo Gloria, ha disminuido en el
año 2015, y en el año 2016 se ha mantenido en el mismo nivel. Esto resulta
del cálculo utilizando como medida de la inversión el activo operativo neto
final de cada año. Cuando existen cambios en la magnitud de los recursos
invertidos durante el período es recomendable utilizar un promedio.
La causa principal se debió a que Ecolat, empresa láctea que pertenece al
grupo Gloria, puso fin a las negociaciones y cerró definitivamente sus
operaciones en Uruguay.
Como es de conocimiento, Gloria es un conglomerado industrial de
capitales peruanos que tiene negocios en Perú, Bolivia, Colombia,
Ecuador, Argentina y Puerto Rico, además de Uruguay. Sus actividades se
vinculan a la producción de lácteos y alimentos, cemento, papeles,
transporte y servicios logísticos.
Esto, a su vez, había impactó los resultados financieros con una pérdida de
$ 35 millones de dólares
Es por ello, que la propuesta de solución que hemos planteado realizar un
estudio de mercado internacional antes de invertir, para ello lo que
realizaremos es:
 Reunir a todos los trabajadores encargados del tema.
  Solicitar el apoyo del área de investigación o de marketing.
 Gerente y encargados deben establecer las características adecuadas
que debe tener un mercado nuevo, para que la empresa pueda invertir.
 Realizar homologación de países potenciales, eligiendo el más
conveniente.

Ilustración 5Extracto del Diario Gestión

Diario Gestión. (2015). Grupo Gloria podría cerrar Ecolat en Uruguay por
pérdidas de US$35 millones Recuperado el 18 de octubre de 2017, de
https://gestion.pe/empresas/grupo-gloria-amenaza-cerrar-ecolat-uruguay-
perdidas-us-35-millones-2123125

Ilustración 6Extracto del Diario Gestión

 Diario Gestión. (2015). Cierre de Ecolat del grupo Gloria deja 400
despidos en Uruguay.https://gestion.pe/empresas/nueva-helvecia-
sacudida-400-despidos-cierre-ecolat-grupo-gloria-2123974

3.3.4 Problema N°9: El ratio de eficiencia disminuyo de 46.6% en el 2014 a

42.3% en el 2015.
 Causa: Aumento de gastos; específicamente, de personal, directorio,
por servicios recibidos de terceros, impuestos y contribuciones.
 Efecto: Disminución significativa de la rentabilidad de la empresa.
 Responsables: Gerente General
 Solución: Realización de homologaciones para cada actividad que
implique gasto.

 FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA:

Como se sabe, la empresa Gloria SA, presenta tres líneas de negocio:

 Lácteos (leche evaporada, fresca-UHT y en leche en polvo)
 Los derivados lácteos (yogures, quesos, mantequilla, crema de leche,
manjar,etc.);
 Otros productos (jugos, refrescos, mermelada, panetón, agua,
compotas y conservas)

Sin embargo, es la primera línea indicada es aquella que concentra el

grueso de los ingresos y sobre todo la implicancia de más costos y gastos
no necesarios para la empresa, que puede incurrir en mermas, costos de
producción directa e indirecta y otros procesos de elaboración de sus
productos, desde el acopio de leche fresca (su principal insumo) hasta la
venta del producto final, Tomando en cuenta sus 23 centros de acopio y
enfriamiento, recibe la leche fresca de cerca de 16 mil proveedores (se
estima que a nivel nacional existen alrededor de 20,000 productores de
leche fresca). De este modo, la Empresa cuenta con una amplia cobertura
a nivel nacional y una amplia gama de gastos y costos que no son
controlados de manera adecuada.

Tomando en cuenta la tendencia a bajar la eficiencia de las actividades, de

la empresa en mensión; todos los miembros de una empresa están a la
expectativa día a día en buscar soluciones alternativas que les permitan
competir en el mercado y seguir obteniendo márgenes de beneficios en sus
labores. La empresa Gloria SA, debe tomar en cuenta que no solamente
existe una gran preocupación en cuanto al precio que tendrá un
determinado producto en el mercado, así como si este tendrá o no
aceptación positiva en el cliente; se debe ver la manera de obtener muy
 buenos precios en todo lo que implique la producción del producto y las
personas que van a intervenir, sin dejar de lado la calidad que Gloria
siempre busca, que es la razón de ser de esta empresa. Sin embargo,
decidir acerca de precios de nuestras materias primas o procesos en
tiempos de alzas resulta difícil si no se tiene una buena gestión de los
costes a los que se deben incurrir.

Para poder medir la efectividad y eficiencia de la gestión de cualquier

empresa, sea el rubro que sea, y sobre todo saber cómo se está llevando
la administración del capital de trabajo, se debe tomar siempre en cuenta el
ratio de eficiencia; este expresa los efectos de todas decisiones y políticas
seguidas por la empresa, con respecto a la utilización de sus fondos.
Este ratio Evidencia cómo se manejó la empresa en lo referente a
cobranzas, ventas al contado, inventarios y ventas totales. Esta ratio
implica una comparación entre ventas y activos necesarios para soportar el
nivel de ventas (ya sea proveedores, actividades que se terciarizan,
sueldos, gastos y costos directos e indirectos).

3.3.5 Problema N°10: Incremento de gastos financieros de S/.12.8 millones a

S/.15.5 millones entre el primer trimestre del 2015 y el del 2016.
 Causa: La depreciación del dólar respecto al sol entre el 2005 y el
2013 que incentivó la emisión de bonos corporativos en moneda
extranjera.
 Efecto: La utilidad neta del segundo semestre del 2015 sumó S/.86.5
millones, una disminución de 24.3% interanual.
 Responsables: Gerente General
 Solución: Realización de pronósticos financieros como política de
inversión y ventas.

 FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA:

El panorama favorable por el rápido crecimiento de la economía en la última

década animó a varias corporaciones peruanas a endeudarse para impulsar
su crecimiento En setiembre del 2014, Gloria emitió bonos corporativos por
S/.150 millones a una tasa fija de 6.1% con un vencimiento de 7 años. En
febrero de este año, la empresa realizó una segunda emisión, esta vez por
S/.140 millones.

Estos bonos se colocaron a una tasa de 5.56% y un vencimiento de 5 años.

Según el informe de la gerencia, los resultados del primer trimestre del
2015, el incremento [en los gastos financieros] se debe principalmente a
mayores intereses por préstamos bancarios e intereses por bonos
corporativos. La utilidad neta de Gloria del segundo semestre del 2015
sumó S/.86.5 millones, una disminución de 24.3% interanual.

Gráfico de las principales empresas que se endeudaron con emisión de

bonos.

Los gastos financieros generados por este endeudamiento, sumados a los

ingresos menores a los esperados por la desaceleración económica, han
mermado las utilidades de algunas de las empresas más importantes del
consumo masivo del país.

Teniendo en cuenta la información sobre los problemas de las áreas de la

empresa Gloria se construyó la siguiente matriz de hallazgos financieros:
 PROBLEMA ESTRATEGICO CAUSA RAIZ EFECTO RESPONSABLE (S) PRODUCTO SOLUCION ANEXO

ElAumento
aumento enen las
las cuentas
cuentaspor Cobro a los clientes
Cobro inadecuado a los clientes Gerente de ventas y Mejorar el sistema de evaluación. Estados
por comerciales
cobrar comerciales depara
un 30%
el año morosos Disminución de Liquidez
morosos Gerente general Cambio de la politica de cobranza . Financieros
para
2016 el año 2016

La pérdida del valor de mercado Vito Rodriguez Elaboración de un contrato para fijar
Disminución del precio a nivel Aumento del valor de los bonos Estados
de bonos se incrementó en 14.2% Rodriguez (Gerente el valor futuro del bono ( Forward), y
internacional de la leche en polvo. emitidos en moneda extranjera. Financieros
con relacion del año 2014. (6,8%) General) así lograr un rendimiento fijo.

El ratio de rendimiento sobre Pérdida del patrimonio de Vito Rodriguez Realización de un estudio de
Estados
inversión disminuyo de 9% el Cierre de su planta en Uruguay Gloria. (Acerca de $35 millones Rodriguez (Gerente mercado internacional antes de
AREA FINANCIERA Financieros
2014 a 7% el 2015 de dólares) General) invertir.

El ratio de eficiencia disminuyo de
46.6% en el 2014 a 42.3% en el
2015.
Aumento de gastos;
especifacemte, de personal,
Disminución significativa de la Reducción de operaciones y margen
directorio, por servicios recibidos Gerente Financiero Ratios Financieros
rentabilidad de la empresa. financiero.
de terceros, impuestos y
contribuciones.

La depreciación del dólar respecto La utilidad neta del segundo

Incremento de gastos financieros
al sol entre el 2005 y el 2013 que semestre del 2015 sumó
de S/.12.8 millones a S/.15.5 Análisis costo/beneficio en cada
incentivó la emisión de bonos S/.86.5 millones, una Gerente General Ratios Financieros
millones entre el primer trimestre decisión financiera
corporativos en moneda disminución de 24.3%
del 2015 y el del 2016.
extranjera. interanual
3.4 Balance General

2012 % 2013 % 2014 % 2015 % 2016 % %

ACTIVO
ACTIVOS CORRIENTES
Efectivo y equivalente de efectivo 60.598 2,49 82.662 3,23 42.026 1,47 56.172 1,77 49.342 1,58 0,91
Cuentas por cobrar comerciales y otras ctas. por cobrar 416.317 17,08 494.214 19,30 592.836 20,80 0 19,76 684.462 21,89 -4,80
Cuentas por cobrar comerciales, neto 0,00
- Terceros 154.054 6,32 183.381 7,16 212.110 7,44 212.838 6,70 299.202 9,57 -3,25
- Entidades relacionadas 220.406 9,04 275.604 10,76 311.225 10,92 378.410 11,91 358.266 11,46 -2,41
Otras cuentas por cobrar 41.857 1,72 35.229 1,38 62.501 2,19 36.667 1,15 26.994 0,86 0,85
Existencias, neto 567.477 23,29 614.559 24,00 770.355 27,03 808.126 25,43 663.725 21,23 2,06
Gastos pagados por anticipado 6.187 0,25 7.314 0,29 7.901 0,28 20.651 0,65 6.278 0,20 0,05

TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 1.050.579 43,11 1.198.749 46,81 1.413.118 49,58 1.512.864 47,61 1.403.807 44,89 -1,78

ACTIVOS NO CORRIENTES
Cuentas por cobrar a entidades relacionadas 96.545 3,96 0 0,00 0 0,00 8.206 0,26 0 0,00 3,96
Cuentas por cobrar comerciales y otras ctas por cobrar 137.037 5,62 30.818 1,20 5.149 0,18 11.048 0,35 1.244 0,04 5,58
Otras cuentas por cobrar 40.492 1,66 30.818 1,20 5.149 0,18 2.842 0,09 1.244 0,04 1,62
Inversiones financieras 77.870 3,20 87.870 3,43 134.564 4,72 163.636 5,15 174.842 5,59 -2,40
Propiedades de inversión 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 41.668 1,33 -1,33
Propiedades, planta y equipo neto 1.165.852 47,84 1.235.631 48,25 1.287.240 45,16 1.474.868 46,41 1.488.492 47,60 0,24
Activos intangibles 5.473 0,22 7.675 0,30 10.164 0,36 15.179 0,48 16.968 0,54 -0,32

TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 1.386.232 56,89 1.361.994 53,19 1.437.117 50,42 1.664.731 52,39 1.723.234 55,11 1,78

TOTAL DE ACTIVOS 2.436.811 2.560.743 2.850.235 3.177.595 3.127.041 0,00

3.5 Estado de Ganancias y Pérdidas
2012 % 2013 % 2014 % 2015 % 2016 %
Ingreso de actividades ordinarias 2.806.691 100 3.036.935 100 3.347.445 100 3.519.762 100 3.534.533 100
- Costo de ventas -2.111.538 75,232293 -2.242.352 73,836022 -2.578.997 77,04 -2.713.928 77,11 -2.631.358 74,45
Ganancia (Pérdida) bruta 695.153 24,767707 794.583 26,163978 768.448 22,96 805.834 22,89 903.175 25,55
- Gastos de ventas y distribución -237.685 8,4685133 -247.649 8,1545703 -294.396 8,79 -321.008 9,12 -399.547 11,30
- Gastos de administración -120.655 4,2988345 -147.531 4,8578913 -134.442 4,02 -138.298 3,93 -140.299 3,97
- Otros ingresos operativos 19.948 0,7107302 19.660 0,6473632 43.106 1,29 25.640 0,73 29.666 0,84
Ganancia (Pérdida) por actividades de operación 356.761 12,711089 419.063 13,798879 382.716 11,43 372.168 10,57 392.995 11,12
- Ingresos financieros 6.872 0,2448435 5.194 0,1710277 1.576 0,05 2.412 0,07 4.669 0,13
- Gastos financieros -25.648 0,9138163 -32.276 1,062782 -36.610 1,09 -59.462 1,69 -68.401 1,94
- Diferencias de cambio neto 12.276 0,4373834 -23.303 0,7673197 1.346 0,04 -741 0,02 2.241 0,06
Resultado antes de impuesto a las ganancias 350.261 12,4795 368.678 12,139805 349.048 10,43 314.377 8,93 331.504 9,38
Gasto por impuesto a las ganancias -108.639 3,8707147 -117.713 3,8760461 -104.125 3,11 -100.363 2,85 -115.446 3,27
Ganancia (Pérdida) neta de operaciones continuadas 241.622 8,6087852 250.965 8,2637593 244.903 7,32 214.014 6,08 216.058 6,11
Ganancia (Pérdida) neta del ejercicio 241.622 8,6087852 250.965 8,2637593 244.903 7,32 214.014 6,08 216.058 6,11
Ganancias (Pérdida) por acción
Ganancias (Pérdida) básica por acción
Básica por acción ordinaria en operaciones continuadas 0.573 0,595 0,581 0,508 0,512
Básica por acción ordinaria en operaciones discontinuadas 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
Ganancias (pérdida) básica por acción ordinaria 0.573 0,595 0,581 0,508 0,512
Básica por acción de inversión en operaciones continuadas 0.573 0,595 0,581 0,508 0,512
Básica por acción de inversión en operaciones discontinuadas 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
Ganancias (pérdida) básica por acción inversión 0.573 0,595 0,581 0,508 0,512
Ganancias (Pérdida) diluida por acción
Diluida por acción ordinaria en operaciones continuadas 0.573 0,000 0,000 0,000 0,512
Diluida por acción ordinaria en operaciones discontinuadas 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
Ganancias (pérdida) diluida por acción ordinaria 0.573 0,000 0,000 0,000 0,512
Diluida por acción de inversión en operaciones continuadas 0.573 0,000 0,000 0,000 0,512
Diluida por acción de inversión en operaciones discontinuadas 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
Ganancias (pérdida) diluida por acción inversión 0.573 0,000 0,000 0,000 0,512
Ratios de liquidez
 Liquidez General

FORMULA 2012 2013 2014 2015 2016

ACTIVO
CORRIENTE /
1.66 1.71 1.88 1.79 1.77
PASIVO
CORRIENTE

Este índice determina la posibilidad de hacer frente a los pagos a corto plazo.
El valor óptimo se sitúa entre 1.5 y 2. Como se puede observar este índice se
ha mantenido menor a 2 por lo que podemos deducir que:
- Por cada S/1.00 de pasivo corriente la empresa cuenta con S/1.76 (en
promedio) de respaldo en el activo corriente.
- El grupo Gloria ha mantenido un estricto control de sus movimientos en
efectivo.

 Capital de Trabajo

FORMULA 2012 2013 2014 2015 2016

ACTIVO
CORRIENT
419,44 499,31 660,60 1,512,02 611,31
E - PASIVO
2 9 5 3 0
CORRIENT
E

Muestra el valor que le quedaría a la empresa, después de haber pagado sus

pasivos de corto plazo. Podemos observar que:
- Se ha mantenido un capital de trabajo positivo
- No presenta un déficit de capital de trabajo

Ratios de actividad y gestión

 Rotación de Cartera

FORMULA 2012 2013 2014 2015 2016

CUENTAS POR
COBRAR 43.5
46.10 49.56 51.47 60.23
PROMEDIO * 360 / 2
VENTAS

Nos indica el número de veces que el total de las cuentas comerciales por
cobrar, son convertidas a afectivo durante el año. Entonces podemos
interpretar que:
 - Para el año 2014 Gloria roto su cartera 97.14 veces, siendo en este año
el de mayor flujo de dinero puesto que la demora por hacer efectivo las
cuentas por cobrar fueron menor que los años anteriores.

 Rotación de los inventarios

FORMULA 2012 2013 2014 2015 2016

INVENTARIO
PROMEDIO * 360 104.6
84.55 94.89 96.66 107.23
/ COSTO DE 9
VENTAS

Nos indica el número de veces en un año, que la empresa logra vender el

nivel de su inventario. Entonces podemos interpretar que:

- Gloria cambia de inventarios cada 100 días en promedio, pero con

retraso incurriendo en altos costos de almacenamiento mostrando una
baja rotación de esta inversión, solo en el año 2015 en el que cada 75
días se cambió de inventarios.

 Rotación Caja y Bancos

FORMULA 2012 2013 2014 2015 2016

CAJA Y BANCOS *
8 10 5 6 5
360 / VENTAS

Muestra el número de días que caja y bancos puede cubrir sus ventas con
recursos propios. Entonces podemos interpretar que:
- Se cuenta con liquidez en caja para cubrir máximo 6 días de ventas, lo
que indica también que puede otorgar crédito en el mismo periodo.

Ratios de solvencia
 Estructura de Capital

FORMULA 2012 2013 2014 2015 2016

PASIVO TOTAL /
0.74 0.77 0.85 0.98 0.96
PATRIMONIO

Este indicador determina que por cada nuevo sol que la empresa tiene invertido
en activos, en promedio el 86% o S/0.86 de periodo analizado han sido
financiados por los acreedores (bancos, proveedores, empleados). El mayor
nivel de endeudamiento en la compañía se presenta en los periodos 2015 y
2016 ya que más del 96% del total de los activos fueron financiados con deuda.
  Endeudamiento

FORMULA 2012 2013 2014 2015 2016

PASIVO TOTAL /
0.43 0.43 0.46 0.0005 0.49
ACTIVO TOTAL

Solo el 49% del activo total, del año 2016, es financiado por el pasivo total de la
empresa, el resto se realiza por intermedio del patrimonio de la empresa.
Sus activos totales han sido financiados externamente en un 46% como
promedio del periodo analizado.
En el marco del financiamiento moderno debería trasladarse el mayor riesgo a
los acreedores especialmente con la obtención de financiamiento de largo
plazo.

Ratios de rentabilidad
 Rendimiento sobre Patrimonio

FORMULA 2012 2013 2014 2015 2016

UTILIDAD NETA /
0.17 0.17 0.16 0.15 0.14
PATRIMONIO

La rentabilidad para los accionistas fue mayor en el 2012 y 2013, mientras que
en el 2015 la utilidad neta es menor con relación a los años en mención.
Sin embargo, en todo el periodo analizado, la rentabilidad del accionista no
presenta variaciones significativas, los resultados arrojados han sido acordes a
la situación financiera de la empresa en cada periodo.
 Rendimiento sobre inversión

FORMULA 2012 2013 2014 2015 2016

UTILIDAD NETA /
0.10 0.10 0.09 0.07 0.07
ACTIVO TOTAL

Este indicador refleja que las inversiones de la empresa en promedio

generaron una rentabilidad del 8,39% durante el periodo analizado, lo cual
indica que los recursos invertidos han generado ingresos positivos,
evidenciando el buen desempeño de las inversiones.
La rentabilidad sobre la inversión ha presentado variaciones significativas,
especialmente en el 2012 y 2013 donde se obtienen mayores utilidades, caso
contrario los periodos 2015 2016.