Sierra Andina Imprimir2

TALLER DE DIAGNOSTICO EMPRESARIAL 2015
UNIVERSIDAD NACIONAL
“SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO”
FACULTAD DE ECONOMÍA Y CONTABILIDAD

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE
CONTABILIDAD
INFORME DE DIAGNOSTICO:
TEMA: DIAGNOSTICO ECONÓMICO Y FINANCIERO DE LA

EMPRESA SIERRA ANDINA BREWING COMPANY S.A.C.
Presentado por:
 ALEGRE CANO, Ledy

 CHUQUILLANQUI CHARQUI, Danitza
 MENACHO LOPEZ, Magaly
 RAMIREZ JARAMILLO, Madeleyne
 RAMIREZ MONTES, Diana
Docente:
DR. Abrahán Castillo Romero
HUARAZ, Julio 2015
DIAGNOSTICO A LA EMPRESA SIERRA ANDINA BREWING COMPANY SAC – FEC PÁGINA 1





Índice
INTRODUCCIÓN
El presente informe de diagnóstico económico y financiero que se realiza a la empresa de producción
SIERRA ANDINA BREWING COMPANY S.A.C. que se tiene como objetivo levantar información de
carácter cualitativo y cuantitativo de los años 2012, 2013 y 2014, sobre su situación Económico-
Financiera de dichos periodos. El presente trabajo consta de dos capítulos los cuales son:
Capítulo I: En el cual levantamos información de las funciones comerciales, funciones de compras,
funciones técnicas, funciones de personal, funciones de administración y finanzas, funciones de
dirección y organización.
Se iniciara estableciendo el conocimiento de la parte estructural de la empresa analizando las

estrategias y políticas de la empresa en seguida analizaremos sus planes, metas y objetivos
establecidos por la misma. El diagnostico constituye una herramienta de gran utilidad con la finalidad
de conocer la situación interna y externa actual de una organización y los problemas que impiden su
crecimiento, sobrevivencia o desarrollo lo cual permitirá detectar las causas principales de los
problemas iniciales, de manera de poder enfocar los esfuerzos futuros en buscar las medidas más
efectivas. El diagnóstico de una empresa debe hacerse de forma individualizada, conociendo su
visión y misión; ya que cada empresa tiene una forma independiente en el curso de sus actividades.
Analizando conjuntamente los valores de la empresa, que toman los indicadores económico-
financieros, y teniendo en cuenta las circunstancias que la rodean, tales como tamaño, actividad,
forma social, modo de gestión, etc.
Capítulo II: En el cual analizamos los estados financieros según los métodos de análisis vertical,
teniendo como objetivo determinar el porcentaje que ocupa cada cuenta sobre el total en los estados
financieros y observar su comportamiento a lo largo de la vida empresarial; horizontal, que consiste
para determinar dos o más periodos contables consecutivos las tendencias de cada una de las
cuentas que conforman los estados financieros; y los ratios que es la relación establecida entre las
partidas (cuentas) que figuran en los estados financieros para enjuiciar la estructura y evolución
económica financiera de las empresas.
El equipo.

AGRADECIMIENTO
En la elaboración del presente trabajo han intervenido, en

algún grado diversas personas que con su aporte han hecho
posible el desarrollo de este trabajo.
Entre ellas podemos destacar a:
Sr. Alexander Terrence Arnold.
Sr. Dante Romeo Rosales Torres.
Asimismo, agradecemos la colaboración de los técnicos y

trabajadores de la empresa no mencionados explícitamente
en este reconocimiento que han apoyado esta iniciativa.

EMPRESA SIERRA ANDINA BREWING COMPANY SAC
ASPECTOS GENERALES
 OBJETIVOS
- OBJETIVO GENERAL DEL DIAGNOSTICO
Levantar información de carácter cualitativo y cuantitativo con la finalidad de encontrar los problemas
y causas tanto internas y externas que aquejan a la Empresa Sierra Andina Brewing Company
S.A.C., para plantear planes de mejoramiento en la búsqueda de la competitividad empresarial.
- OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
 Conocer la organización, el cual es el objeto de estudio del diagnóstico.
 Analizar su direccionalidad, lo planificado y ejecutado.
 Analizar sus áreas funcionales.
 Estudio de la situación de la empresa en el mercado y en su entorno.
 Proporcionar conclusiones y recomendaciones pertinentes y oportunas.
 IMPORTANCIA
Un diagnostico empresarial es muy trascendental para la organización por tanto gran parte del tiempo
del gerente debe estar asociado con la labor de identificar verdaderos problemas para resolverlos en el
momento oportuno, eficaz y eficiente.
Este aspecto con lleva a explorar nuevas alternativas metodológicas para lo cual se presenta la opción
de aplicar nuevos procedimientos de diagnóstico empresarial para obtener mejores resultados.
 METODOLOGIA
La exposición de los elementos del diagnóstico empresarial en cada uno de sus cuatro campos
identificando Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, en la organización que se realiza el
diagnóstico, para detectar los problemas fundamentales y plantear estrategias y acciones.

CAPITULO I
ANALISIS CUALITATIVO
1.1 BREVE DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

1.1.1 DATOS DE LA EMPRESA
a. Razón Social : Sierra Andina Brewing Company S.A.C.
b. Nombre Comercial : Sierra Andina
c. RUC : 20542027330
d. Tipo de Empresa : Sociedad Anónima Cerrada
e. Vigencia : Activo
f. CIIU : 15499
g. Inicio de Actividades : 01/11/2010
h. Comercio Exterior : Sin Actividad
i. Dirección : Pj. Industrial Nro. 137 Bar. Cascapampa (frente al
Grifo Pexa)
j. Ubicación Geográfica: Ancash - Huaraz – Independencia
k. Teléfono : 043 - 221 - 419
l. Capital Social : Total de 328,096 acciones nominativas con derecho a voto,
creadas, emitidas, suscritas y pagadas. Cada acción tiene
un valor nominal de S/. 1.00.
1.1.2 Antecedentes de la empresa

Sierra Andina Brewing Company S.A.C empresa constituida desde noviembre de 2010 hace más de
4 años, Cervecería Sierra Andina, ha sido una de las empresas que forma parte del importante motor
de progreso económico y social en nuestra Región Ancash. Este hecho nos llena de orgullo y nos
motiva a sostener firme el propósito de contribuir al desarrollo de la gente y las comunidades, en las
regiones donde participamos. Son cinco socios fundadores de los cuales tres son americanos
(Terrence Arnold Alexander, Matheus Smith Belkover, George Stuart Douglas,) y 2 peruanos
(Carmen Zarela Zamora López, Robert Montenegro Quezada).
Se inició cuando uno de los socios residía en Huaraz y tenía una agencia de viajes, encontró la
oportunidad que en Huaraz no había una cerveza artesanal, entonces decidió unirse con unos
amigos para incursionar en el negocio. Primero se contrató a una empresa chilena para la instalación
de la planta, en el 2014 se amplió el número de maquinarias. Actualmente la compañía se encuentra

ampliando las instalaciones debido a la gran cantidad de demanda que día a día los prefiere a
comparación de otras marcas.
1.1.3 Objeto de negocio
El objeto es dedicarse a:
 Elaboración, producción, comercialización y exportación de cerveza.

 Embotellamiento de cerveza.
 Distribución y venta de bebidas.
 Producción de gaseosas y agua mineral y de mesa.
Y en general podrá dedicarse a toda actividad relacionada con la industria de la producción a

fin, conexa y/o complementaria vinculada con su objeto principal.
El objeto de negocio, de acuerdo con la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU)

establecida por las Naciones Unidas, 15499 - elaboración de otros productos alimenticios.
1.1.4 Misión y Visión

1.1.4.1 Misión
“Somos productores de cerveza artesanal de calidad que venimos implementando sistemas de
gestión de calidad, como modelo en la producción que favorece a la población que nos visite.
Creemos además en nuestra capacidad de mejorar la calidad de vida de nuestro equipo y de la
gente con quien trabajamos forjando una empresa ejemplar e inspiradora”.
1.1.4.2 Visión
“Ser una empresa de calidad que practique un sistema de valores: buen ejemplo, amistad,
trabajo en equipo, responsabilidad, respeto e innovación; poseer y potenciar las marcas de
bebidas cerveceras artesanales a nivel local, nacional e internacional preferidas por el
consumidor. Nosotros buscamos la satisfacción del cliente turista, generando un proceso
continuo en la calidad del producto y así ser competitivos a nivel en nuestro país.”
1.1.5 VALORES DE LA EMPRESA:

 Buen ejemplo
 Amistad
 Puntualidad
 Trabajo en equipo
 Innovación

 Calidad total
 Respeto al medio ambiente
1.1.6 Objetivo general de la empresa

1.1.6.1 Objetivo general de la empresa
El objetivo central descansa en ser la primera cerveza artesanal del Perú con proyección
internacional y altos estándares de calidad en la producción de la industria cervecera, para
cambiar la cultura tradicional y enrolarnos en la práctica de los nuevos valores.
1.1.6.2 Objetivos específicos de la empresa

Los objetivos que se establecieron fueron:
o Generar capacidad de respuesta oportuna ante los cambios del entorno.

o Fortalecer la relación comercial entre los clientes y la compañía .
o Desarrollar la calificación y bienestar del personal en todos los niveles.
o Procurar la Calidad Total a todo nivel: personas, procesos, productos.
o Incrementar el valor del patrimonio de los accionistas y otorgar dividendos anuales.
o Desarrollar y mantener la imagen de una Compañía líder y moderna en el Perú.

1.2 DIAGNOSTICO FUNCIONALES
1.2.1 FUNCION COMERCIAL

1.2.1.1 OBJETIVO GENERAL:
Identificar las necesidades de los consumidores, segmentar los mercados y analizar la oferta de la
competencia.
1.2.1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Revisar la estrategia y plan de marketing de la empresa
 Analizar los resultados obtenidos.
1.2.1.3 ANALISIS DEL SECTOR CERVECERO: EXTERNO

1.2.1.3.1 NORMAS SOBRE EL CONSUMO
o Proyecto de Ley Restricción del Alcohol: Esta Ley prohíbe la venta de bebidas alcohólicas
en lugares situados a menos de 100 metros de establecimientos de salud, centros educativos,
deportivos o culturales y también pide que las empresas de bebidas alcohólicas cambien sus
etiquetas, dando un 30% del espacio de las mismas para las restricciones y mencionar los daños
que genera a la salud. Este último punto generará problemas debido a la existencia en el
mercado de productos, ya que será dificultoso para los empresarios cerveceros cambiar sus
etiquetas en 30 días, que es el plazo en que entrará en vigencia esta Ley. Si entrase en vigencia
esta ley y las empresas no cumpliesen con lo previsto, las multas llegarán a 100 UIT (Unidades
Impositivas Tributarias) es decir, casi 95 mil dólares, lo que significa otro ataque a la industria
formal.
1.2.1.3.2 ENTORNO POLÍTICO

 Intervención y Regulación Del Gobierno
En la industria peruana de cervezas el Gobierno interviene mediante la adopción de los
impuestos indirectos aplicados al sector cervecero, que son el Impuesto General a las Ventas
(IGV) y el Impuesto Selectivo al Consumo, que es manejado de acuerdo a los requerimientos
de recaudación fiscal del Estado, el cual representa aproximadamente el 59% del precio del
fabricante, que sumado al IGV, se obtiene que los impuestos llegan a representar el 88% del
valor de venta de la cerveza, constituyéndose en uno de los impuestos más altos de la región.
Esto es percibido como un factor de Riesgo para la industria toda vez que encarece el precio al

consumidor. De esta manera, el precio de la cerveza sufre diversas modificaciones desde la

salida de la planta hasta que llega al consumidor.
El ISC ha sido modificado en varias ocasiones como consecuencia de distintos objetivos de
recaudación del Gobierno. Actualmente la tasa del ISC de la cerveza de una cantidad específica
es 30% aplicado sobre el precio de venta al público.
En el Perú las cervezas se venden en botellas de 650 mililitros, es decir deben pagar como
mínimo S/. 0.88 de ISC. Precio al consumidor.
1.2.1.3.3 COMPETIDORES DE LA EMPRESA

LA COMPETENCIA: Se refiere a las empresas que producen cerveza, en este caso aquellas empresas
cuyo giro de negocio es la producción de cervezas. A continuación mencionamos algunas empresas.
 CERVECERÍA BACKUS Y JOHNSTON: El Grupo Backus controla el total de la producción
local de cerveza a través de tres empresas: UCPBJ, Cervesur y Cervecería San Juan. Produce
la Cristal, Pilsen Callao, Pilsen Trujillo, San Juan.
• Plantas San Juan: Produce la cerveza regional San Juan y las cervezas Cristal y Pilsen
Callao.
• Plantas Cervesur: Produce la Cusqueña, Arequipeña, Malta Cusqueña y Malta Arequipa.
 AMBEV: Es la mayor empresa de bebidas de América Latina y la quinta mayor empresa de
bebidas del mundo. Esta posición de líder hace con que el producto brasileño pueda competir
con los gigantes del sector, generando divisas para el país y reconocimiento de excelencia de
la producción nacional.
Actualmente, la participación en el mercado de las marcas que maneja Ambevse distribuye de
la siguiente manera: Brahma,Zenda
 AJEGROUP: Franca, Club y Tres cruces
 GRUPO TORVISCO: con su marca Ampay y cervecería Amazomica con tres marcas: Iquiteña,
Amazonica y Ucuyalia.
1.2.1.3.4 SITUACION DEL SECTOR DE CERVECERÍAS EN EL PERU

 Análisis Sectorial: La demanda de cerveza presenta una marcada estacionalidad de acuerdo
a patrones climáticos, de esta manera el consumo se incrementa durante los meses de mayor
calor entre Diciembre y Marzo. Sin embargo, existen coyunturas importantes en las que se dan
repuntes en el consumo, como son las Fiestas Patrias en Julio por ejemplo, así como diversos
eventos deportivos, etc.

El crecimiento del sector está relacionado con el alto crecimiento poblacional, el alto porcentaje
de población joven, la alta concentración de la población en zonas urbanas.
Se encuentra sujeta a tres tipos de impuesto, que son el Impuesto General a las Ventas (IGV)
de 16% sobre el valor de venta, el Impuesto de Promoción Municipal (IPM) de 2%, y el Impuesto
Selectivo al Consumo (ISC).
El mercado nacional se encuentra protegido por altas barreras de entrada para nuevos
competidores, entre estas se pueden destacar la fuerte inversión que implica implementar todo
un sistema de distribución y producción, los elevados aranceles, y la importante inversión para
introducir una nueva marca.
Asimismo, el Grupo Backus posee una elevada capacidad para competir con un eventual
competidor extranjero gracias a su capacidad instalada ociosa, sus reducidos costos operativos
y su importante integración vertical.
 Crecimiento Del Mercado: En Latinoamérica, los ocho fabricantes más importantes

representan alrededor del 85% del mercado, observándose un marcado dominio de la brasileña
AmBev (American Beverage Company) y el Grupo Modelo de México (Cerveza Corona) los que
concentran más del 60% del total.
El hecho de que en el Perú se cuente con un nivel de consumo per cápita de 22.8 litros,
considerado uno de los más bajos en Latinoamérica, respalda las expectativas de oportunidad
de crecimiento.

Además para el 2015, se espera un crecimiento de la producción de 4% determinada por la

recuperación en el consumo interno y la mayor orientación hacia el mercado externo. Asimismo,
existen expectativas favorables sobre un mejor nivel de consumo per cápita de 22.8 a 23.7 litros,
impulsado por las mayores promociones de venta, aunque aún seguirá siendo uno de los más
bajos en Latinoamérica.
 Fuerza Competitiva en el Sector de Industria Cervecera

A. Barreras de entrada
 Diferenciación del Producto: La cerveza es una bebida alcohólica que de acuerdo a los
insumos utilizados logra una gran variedad, estando clasificada por tipos, contenido
alcohólico y presentaciones (envases). Asimismo hay una variedad de marcas las cuales
ya se encuentran posicionadas en el mercado. Consideramos que es una barrera de
entrada altamente atractiva, dado que para nuevos competidores sería difícil incursionar
en el mercado sin conocer el gusto de los consumidores y brindar la variedad de cervezas.
 Identificación de la Marca: Al analizar la industria cervecera a nivel Nacional podemos
indicar, que existen oligopolios en el país. Marcas como Cristal, Pilsen, Cuzqueña, etc. que
se encuentran posicionadas a nivel local y nacional; constituyendo una barrera
medianamente atractiva por la dificultad que tendría un nuevo competidor al incursionar en
dichos mercados.
 Requerimientos de Capital: Consideramos una barrera altamente atractiva, ya que se
requiere una alta inversión no sólo en planta o equipo de tecnología de punta, sino también
en empresas relacionadas que complementan la cadena de valor (envases, etiquetas,
transporte, entre otros).

 Acceso a Tecnología: Existe acceso a la adquisición de equipos de tecnología en lo que

la producción cervecera requiere, pero el costo de la misma limita su acceso; por lo que la
consideramos una barrera media.
 Acceso a Materia Prima: Los insumos para la producción de cervezas como el lúpulo,
cebada, malta, etc., se encuentran disponibles en el mercado, y están cotizados en los
mercados internacionales. Sin embargo, estos se encuentran condicionados por factores
climáticos pudiendo limitar su obtención. En ese sentido lo consideramos medianamente
atractivo para la industria.
B. Barreras De Salida
 Especialización de Activos: Dado que las inversiones realizadas en equipos y plantas
son especializados, es una barrera de salida altamente no atractiva.
 Barreras Emocionales: La empresa se está posicionando en el mercado, con amplia
participación, además de ser un negocio que genera liquidez (razón corriente mayor a
uno).
C. Poder De Los Proveedores

 Número de proveedores importantes: Consideramos que el número de proveedores
es medio, sin embargo hay proveedores de insumos críticos como es el lúpulo que
podrían tener mayor poder de negociación. Consideramos que es medianamente
atractivo para la industria.
 Disponibilidad de sustitutos: Los componentes de la cerveza están regidos por
fórmulas que garantizan el sabor original y la diferenciación de las mismas, por lo que
las materias primas utilizadas son ingredientes críticos en la producción; por ello la
utilización de materias primas son de muy difícil sustitución. En base a lo expuesto
consideramos a ésta, una barrera atractiva.
 Contribución de los proveedores a la calidad o el servicio: Como ya se mencionó, la
calidad de la cerveza y su diferenciación son producto de la calidad de las materias
primas, siendo entonces altamente atractivo ya que los proveedores contribuyen de
manera importante con la calidad del producto.
 Importancia de la industria en las utilidades de los proveedores: Son importantes en
la contribución a las utilidades de los proveedores por los volúmenes negociados; por lo
que consideramos que es altamente atractiva para la industria.

D. Sustitutos
 Disponibilidad de Sustitutos Cercanos: Existe una amplia gama de bebidas
alcohólicas con diversos niveles de alcohol y diversidad de precios, las cuales
constituyen sustitutos cercanos de la cerveza. Dentro de estos sustitutos, podemos
mencionar el ron, vodka, tequila, whisky, pisco, vino, entre otros. Consideramos un factor
poco atractivo.
 Rentabilidad y Agresividad de los Productos Sustitutos: Lo consideramos regular
atractivo, ya que en cuestiones de publicidad y precios, existe un poco de agresividad
por parte de los productores de los sustitutos.
 Precio / Valor de Sustitutos: Dado que los márgenes de precios de la cerveza y sus
productos sustitutos se encuentran establecidos, y las guerras de precios son
básicamente entre productores de cerveza. Consideramos un factor atractivo.
E. Rivalidad Entre Los Competidores

 Número de Competidores Similares: Como se mencionó a nivel Nacional, existen
competidores importantes como el Grupo Empresarial Barvarian de lima y la Cervecera
Del Valle de Cuzco. Sin embargo, estos se encuentran posicionados localmente,
constituyendo oligopolios en el país, aunque con fuerte potencial de ingresar a nuevos
mercado. Son pocos los competidores pero de un alto nivel o gran envergadura, por lo
que consideramos poco atractivo este factor.
 Crecimiento Relativo de la Industria: Consideramos que el consumo Nacional de
cerveza per-cápita en el Perú se ha incrementado. Creemos que sí hay potencial pero el
crecimiento será lento
 Costos Fijos: Es altamente atractivo para la industria, por la inversión en activos los
cuales están siendo utilizados al 100%.
F. Poder De Los Compradores

 Número de Compradores importantes: La cerveza es un producto de consumo
masivo, los canales de distribución son diversos y en gran número (mayoristas,
detallistas, minoristas, bodegas), para satisfacer un número importante de clientes. Esta
es una barrera altamente atractiva para la industria.
G. Acciones Del Gobierno

 Regulación de la Industria: Lamentablemente la política de impuestos que el gobierno
ha puesto a esta industria es muy estricta, altos niveles de Impuesto Selectivo al

Consumo afecta los costos de la empresa, ya que no puede trasladarlo al consumidor;

además que éste es manejado de acuerdo a los intereses de política de recaudaciones
del gobierno. Este aspecto es muy poco atractivo y desfavorable para la industria.
 Aranceles de Aduana: Varían de acuerdo al país al que se desee incursionar, elevando
los costos del producto. Lo consideramos medianamente atractiva para la industria.
 Propiedades de extranjeros: no se restringen las adquisiciones por parte de capitales
extranjeros a las empresas peruanas. Por ello es altamente atractivo este factor para la
industria.
CONCLUSIÓN DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

Habiendo realizado el análisis de la industria a nivel Nacional, hemos observado que ésta
mantiene altas barreras de entrada por diferenciación de producto, requerimientos de capital,
costos de cambio, la fidelidad que existe del consumidor peruano a nuestra marca. Existe un
fuerte posicionamiento por parte de la empresa en el mercado, lo cual torna difícil que las
preferencias de los consumidores cambien hacia otras cervezas.
De la misma forma es importante el acceso a los principales insumos, el lúpulo, cebada y malta,
los cuales son productos que se cotizan en el mercado internacional y cuya producción está
sujeta a cambios climáticos que podrían generar escasez. Asimismo, las fuerzas de rivalidad
entre competidores y poder de los proveedores son importantes; pudiendo considerar favorable
para la industria contar con un alto número de compradores, lo cual hace inexistente la
posibilidad de una integración.
Existe una amplia gama de bebidas alcohólicas con diversos niveles de alcohol y diversidad de
precios, las cuales constituyen sustitutos cercanos de la cerveza. Dentro de estos sustitutos, se
puede mencionar el ron, vodka, tequila, whisky, pisco, vino, entre otros.
Cabe mencionar que el consumo de cerveza en el Perú tiene una alta connotación costumbrista
lo que hace que los licores mencionados no representen una alta amenaza como sustituta
directa del consumo de cerveza.
Por lo antes expuesto, concluimos que la industria cervecera es Regularmente atractiva.

1.2.1.4 PROCEDIMIENTOS DEL DIAGNOSTICO
1.2.1.4.1 EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS

o Las ventas por productos del 2012.2013 y 2014 son:
VENTAS ANUALES 2012 2013 2014

Cerveza Sierra Andina Inti
704 5.00 3,519.80 1851 5.00 9,255.27 3,254 5.00 16,268.07
Cerveza Sierra Andina
Huaracina 2,229 5.00 11,146.02 5553 5.00 27,765.82 4,259 5.00 21,296.38
Porter 1,408 5.00 7,039.59 3471 5.00 17,353.64 4,141 5.00 20,704.82
Alpamayo 704 5.00 3,519.80 2082 5.00 10,412.18 4,733 5.00 23,662.65
Shaman 1,515 6.00 9,092.81 3085 6.00 18,510.54 4,683 6.00 28,099.39
Pachacutec 3,143 7.00 21,998.73 5289 7.00 37,021.09 4,564 7.00 31,944.57
TOTALES 9,703 56,316.75 21,331 120,318.54 25,633 141,975.88
 Las ventas globales del periodo 2012,2013 y 2014 son:

2,012 2,013 2,014
Ventas Netas 56,316.75 120,318.54 141,975.88
Interpretación: según en cuadro anterior se observa que la empresa ha tenido más ventas en el año
2014, puesto que ha incrementado el volumen de demanda, por la calidad del producto que ofrece y por
el buen posicionamiento que tiene en el mercado en el que se encuentra.

1.2.1.4.2 ESTUDIO DE LA POLITICA COMERCIAL Y DEL PLAN DE MARKETING

a) Políticas de productos
DETALLE SI NO
En cuestión de productos ¿la filosofía general consiste, sobre todo en:
 Imitar los productos de la competencia? x
 Estimular a los clientes en la compra de los productos? x
Los productos existentes:
 ¿Se conservan tal cual? X
 ¿Se modifican y perfeccionan en función de la opinión de los X
clientes?
 ¿Se modifican y perfeccionan en función de la actuación de la X
competencia?
¿Cómo se distingue su empresa con respecto a la competencia en el
plano de producto?
 A nivel del sabor X
 A nivel de la calidad X
 A nivel de la cantidad X
 A nivel del precio X
¿Existe un programa para mejorar los productos existentes?
 Creación o innovación de nuevos productos x
 Eliminación de aquellos productos que no son rentables
x
TOTAL 8 1
b) Política de precios
DETALLE MARCAR
¿Quién es el responsable de fijar los precios?
 El gerente
 El contador x
 Jefe de producción
 De acuerdo a la competencia
¿considera que sus precios son competitivos teniendo en cuenta:
 El nivel de calidad
 La relación calidad – precio x
¿repercute de forma íntegra o parcia sobre el precio de venta:
 La subida de costes(mano de obra y materiales)
 La bajada de coste de fabricación x
¿considera que la variable precio es un factor:
 Determinante y primordial
 Importante y unido al producto x
 Secundario

c) Política de distribución
DETALLE MARCAR
¿Cuáles son las políticas de distribución?
 Venta directa
 Venta mediante bares, hoteles, market, etc. x
¿Cómo son las características esenciales de su política de distribución?
 De acuerdo al tipo de cliente
 De acuerdo al tipo de variedades de productos
 De acuerdo a la capacidad y posibilidades de la empresa
x
¿Se controla el stock final cada mes?
 No se controla
 Si se hace control de inventarios x
d) Política de ventas
DETALLE MARCAR
¿Qué tipo de vendedores utiliza la empresa?
 Vendedores familiares
 Vendedores sin parentesco de consanguinidad x
¿Cómo se ha contratado a estos vendedores?
 Por su aptitud y capacidad x
 Por parentesco
¿Cuál es la política de pago hacia los vendedores?
 Mensual x
 Quincenal
 Semanal
¿Cómo se controla este tipo de personal?
 por el control de asistencias x
 no se controla
¿Cómo son considerados los vendedores en la dirección de la empresa?
 Son colaboradores como cualquier otro
 Es una categoría aparte que debe ser estrechamente vigilada
 Son considerados como un miembro más de la empresa
x
¿Disponen los vendedores de información y estadísticas?
 Sobre la tendencia del mercado
 Sobre sus ventas
 Sobre las estadísticas de sus clientes
 Sobre la competencia
 No disponen de información y estadísticas x
¿Los vendedores realizan informes?
 De cada cliente
 Resúmenes semanales sobre las ventas x
 No realizan informes
¿Se registran diariamente los pedidos?
 Si x
 No

1.2.1.4.3 EVALUACIÓN DE MEDIOS Y ORGANIZACIÓN DE LA FUNCIÓN COMERCIAL

Adaptación a las necesidades del
Funciones cliente
inadaptada media buena
Funciones de uso:
 Calidad del servicio X
 Facilidad de uso X
 Fiabilidad/seguridad X
 Duración X
Funciones de estima:
 Imagen del producto X
 Forma/aspecto X
Funciones técnicas:
 Procesos de fabricación X
 Materiales utilizados X
Precio X
Relación calidad-precio X
Disponibilidad-plazo de entrega X
TOTAL 9 2
1.2.1.4.4 ANÁLISIS DEL ENTORNO COMERCIAL

DETALLE CAPACIDAD COMPETITIVA
DEBIL MEDIA ALTA
Nivel Cliente:
 La situación del mercado y su tendencia X
 Evolución de las necesidades de los clientes X
 Las capacidades de criterio de elección X
 Evolución en su poder de compra X
 La relación de fuerza con los clientes X
Nivel De Competitividad:
 La empresa en relación al mercado competitivo X
 La fuerza de la competencia X
 Amenazas de nuevos competidores x

1.2.1.4.5 CONCLUSIÓN DE LA POLITICA COMERCIAL, ENTORNO COMERCIAL Y EVALUACIÓN DE

MEDIOS Y ORGANIZACIÓN
PUNTOS CLAVE DEBIL MEDIA ALTA
Políticas de productos X
Política de precios X
Política de distribución X
Funciones de uso X
Funciones de estima X
Funciones técnicas X
Precio X
Relación calidad-precio X
Disponibilidad-plazo de entrega X
Nivel Cliente X
Nivel De Competitividad X
TOTAL 0% 82% 18%
CONCLUSIÓN: La Empresa Sierra Andina Brewing Company S.A.C., de acuerdo al diagnóstico

realizado respecto a la Función Comercial tiene una calificación media; por lo tanto hemos
analizado que la empresa con respecto a sus productos está mejorando debido a que cuenta
con más maquinarias, una buena posición en el mercado por la calidad de sus productos,
comodidad de sus precios y variedad de sus productos.
La distribución de sus productos está mejorando debido a que se encuentra distribuyendo en
varias zonas turísticas, por lo que tiene como meta seguir ampliando su mercado.
En cuanto a la relación con sus clientes es buena, debido a que la empresa les brinda
información a los turistas sobre su elaboración del producto.
1.2.1.4.6 RECOMENDACIONES
Sugerimos que la empresa siga superándose con respecto a la innovación de la calidad de sus
productos y las técnicas de distribución que realizan en diversas zonas turísticas de las distintas
regiones del país por lo que proporcionamos que cuenten con un área de orientación para poder
informar de manera más adecuada a todos los visitantes de la empresa y mostrarse satisfechos
en la relación con los clientes.

EL PRODUCTO: CERVEZA ARTESANAL SIERRA ANDINA

EXAMEN GENERAL(POR AREAS DE LA EMPRESA)
SITUACION APROXIMADA QUE MEJOR DESCRIBE ESCALA DE
Aspectos de Valoración A LA EMPRESA MEDICION
CRITERIOS Muy mala Aceptable Buena (1) (2) (3)
(1) (2) (3)
1. Diferenciación de los Sencilla imitación Buenas imitaciones Diseño propio 1
productos, en general sin mejora alguna. de los mejores pro- de alta calidad.
ductos, con algunas
mejoras incorpora-
das.
2. Facilidad de ser copia- Fácil de imitarse. Inventarios supone Están protegidos 1

dos los productos de investigación y por patentes.
la empresa. desarrollo.
3. Satisfacción de las No llegan a satis- Satisfacen exigen- Superan las 1

necesidades de los facer las exigencias establecidas. exigencias
clientes. cias. establecidas
4. Actualización del diseño Sin grandes cam- Adecuados al gusto Avanzados, tanto 1
de productos. bios desde hace de los actuales en la función
mucho tiempo. clientes. como en la forma
5. Rentabilidad de cada No son rentables; Algunos productos La mayoría son 1

uno de los productos. se tiene poca idea son rentables; otros rentables.
de su rentabilidad. no lo son.
6. Desarrollo de nuevos No se introducen Se introducen La introducción 1

productos. nuevos productos. algunos cuando de productos
surge una necesidad rentables es
sistemática.
7. Quejas de los clientes. Son muchas, con Se presenta quejas Es algo que 1
pérdida de mu- algunas veces. ocurre muy
chos clientes. pocas veces
Resumen: 0 3 4
0% 43% 57%
Otras Observaciones sobre el producto:
INTEPRETACION: SU VALORACION EN CUANTO SU PRODUCTO ES BUENA

LOS CLIENTES

(1) (2) (3)
1. Tipo de clientes. Apenas repiten Muchos clientes Los clientes no 1
sus compras. repiten sus compras. consideran como
un proveedor
muy importante
2. Trato con los principa- Muy poco. Nos compran con Nos compran 1
les clientes. cierta frecuencia. casi siempre
3. Eficacia del control Muchos clientes Existen algunos Se ejerce un buen 1

de crédito. se retrasan en sus problemas de retraso control; muchos
pagos. en los pagos. clientes cumplen
los plazos de pago
4. Estado de la cuenta de Hemos incurrido Las pérdidas incurri- No existen pero 1

morosos. en pérdidas cuan- das por esa causa cupaciones sobre
tiosas por esta son insignificantes. la capacidad de
causa. nuestros clientes
en efectuar sus
pagos
5. Mantenimiento de Muchos pedidos Muchos pedidos Muchos pedidos 1

buenas relaciones con cubre, o no alcan- arrojan beneficios, arrojan beneficios
los clientes en cuanto a los zan a cubrir el algunos sólo cubren considerables.
pedidos punto de equilibrio el punto de equilibrio
6. Mantenimiento de No tenemos una En ocasiones, nos Disponemos de 1

buenas relaciones con lista de clientes ponemos en contacto una lista clasifi-
clientes. con algunos clientes cada de clientes,
de nuestra lista. tanto actuales
como potenciales
7. Estacionalidad de las Las ventas fluctúan Existen algunas Las fluctuaciones 1

ventas. según las épocas. fluctuaciones de de las ventas son
poca importancia. insignificantes.
8. Disponibilidad de infor- No se dispone de Se consigue Se dispone de 1

mación sobre la renta- ninguna informa- disponer de dicha ella para los pro-
bilidad de los productos ción al respecto. información cuando ductos mas impor-
se necesita. tantes con regula-
ridad.
9. Cumplimiento de las No se cumplen A veces, no se Se cumplen las 1

fechas de entrega. cumplen: genera fechas de entrega
algunas quejas de
los clientes.
10. Nivel de existencias. Suelen agotarse Suelen estar a nivel A veces se agotan 1
con la correspon- superiores a la por el interés
dencia de ventas. demanda normal, nuestro de mini-
en previsión mizar el costo de
de las ventas. almacenamiento.
Resumen: 0 6 4
0% 60% 40%
Otras Observaciones sobre los clientes:

LA EMPRESA Y LOS COMPETIDORES

(1) (2) (3)
1. Éxito conseguido por Estan ganando Hace muchos esfuer- Están perdiendo 1
los competidores. muchos de zos para sus clientes.
nuestros mantenerse en
mejores clientes. competencia.
2. Fuerza competitiva Nuestra empresa Nuestra fuerza Nuestra empresa 1

con respecto a los tiene poca fuerza competitiva está tiene la mayor
competidores. competitiva. al mismo nivel que fuerza competitiva
de ellos.
3. Fuerza competitiva a Es probable que Es probable que se Es probable que 1

largo plazo. se deteriore. mantenga estable. se mejore en el
futuro.
4. Opinión de los clientes Mäs allá de lo que No muy distintos a Muy competitivos 1
sobre nuestros precios. están dispuestos los que ofrecen los a menudo más
a pagar los competidores. bajos.
clientes
5. Relación de nuestros Ofrecemos Fijamos los precios Fijamos los 1

precios con los de los precios bajos, independientemente precios dentro de
competidores. después de cono- de los competidores. los niveles que
cer las ofertas de esperan los
los competidores. clientes con los
márgenes
adecuados.
Resumen: 0 3 2
0% 60% 40%
INTERPRETACION: SU VALORACION EN CUANTO SUS CLIENTES ES ACEPTABLE
INTERPRETACION: SU VALORACION EN CUANTO SU COMPETENCIA ES ACEPTABLE

1.2.2 FUNCION ABASTECIMIENTO (COMPRAS)

1.2.2.1 VISION DE LA FUNCION COMPRAS:
Procurar a la empresa las mejores condiciones de calidad, costes, plazos y seguridad, así como el
aspecto de materias primas, suministros, componentes, herramientas equipos y servicios que necesitan
para sus actividades.
Los que incluyen:
 Conocer el mercado y los recursos de abastecimiento para cualquier clase de compra

 Colaborar en la definición de las características y especificaciones de los productos que hay que
comprar.
 Buscar, seleccionar las materias primas y suministros y negociar.
 Programar, enviar pedidos de compra
 Vigilar las entregas de pedidos
 Analizar la utilización de las compras
 Administrar las existencias.
 Proporcionar información sobre todos los servicios utilizados
1.2.2.2 OBJETIVO:
 Supervisar el cumplimiento de la seguridad, regularidad de las materias primas y suministros.
 Analizar el impacto en la relación calidad/precio de los productos o materiales comprados.
1.2.2.3 INSUMOS DE LA CERVEZA
La elaboración de cerveza se divide a grandes rasgos en dos procesos principales: el primero

corresponde a la conversión del almidón de un cereal en azúcares fermentables por acción de las
enzimas que se encuentran en la malta y la posterior fermentación alcohólica de los mismos por la acción
de la levadura. Este método, tiene como principal objetivo la producción de cerveza.
Los cinco ingredientes básicos que por regla general intervienen en la elaboración de la cerveza son:
 Malta: constituye uno de los elementos iniciales de la elaboración de la cerveza, constituida

principalmente por semillas de cebada que han germinado durante un período limitado, hasta
que han brotado a unos dos o tres centímetros y posteriormente son retirados y desecados.
La elaboración de la cerveza se hace de la malta; la cebada posee entre un 60%-65% de
almidón. El objetivo de este paso es la producción de amilasa que será utilizada para
descomponer el almidón.

 Agua: otro elemento principal, interviene no sólo en los momentos iniciales de mezclado con
la malta, sino que en algunos de los filtrados posteriores.
 Lúpulo: El Humulus lupulus es un ingrediente relativamente moderno en la cerveza, se trata
de una planta trepadora de la familia del cannabis que, además de proporcionar un sabor
amargo característico, es la encargada de estabilizar la espuma. Los lúpulos son
responsables de los aromas y los sabores florales para cerveza. De esta planta se utiliza la
flor hembra sin fecundar. Este ingrediente posee muchas propiedades medicinales, entre
ellas las tranquilizantes.
 Levadura: se denomina así a los organismos unicelulares (de tamaño 5 a 10 micras) que
transforman mediante fermentación los glúcidos y los aminoácidos de
los cereales en alcohol etílico y dióxido de carbono (CO2). Existen dos tipos de
fermentación: la fermentación alta, que corresponden a las levaduras flotantes
(Saccharomyces cerevisiae), que genera la cerveza Ale y la fermentación baja que
corresponde a las levaduras que se van al fondo durante la fermentación Saccharomyces
carlsbergensis o Saccharomyces uvarum que sirve para la elaboración de la cerveza Lager.
La fermentación alta resulta en sabores afrutados y otras características atípicas de las
lagers, debido a la producción de ésteres y otros subproductos de fermentación.
 Grits: son añadidos que hacen más estable la elaboración, generalmente otro tipo como la
chancaca. Además de la estabilización de espuma, estos cereales añaden distintos sabores
a la cerveza y aumentan la percibida 'densidad' de la bebida misma.
PROVEEDORES DE LA EMPRESA SIERRA ANDINA BREWING COMPANY SAC

INSUMOS PROVEEDORES
MALTA EMPRESA GERMANY. LIMA
LUPULO GE CORP EIRL. CHILE
LEVADURA SIBEL. EEUU
AÑADIDOS HUARAZ
AGUA HUARAZ
La malta como materia prima de la cerveza artesanal cuenta con un área, en la cual se encuentra
también en una congeladora con los demás insumos: el lúpulo, la levadura.
MATERIALES PROVEEDORES
BOTELLAS OWENS ILLINOIS

CAJAS PAPELERAS DEL SUR. LIMA

ETIQUETAS GE CORP EIRL. CHILE
CHAPAS GRUP KORIEN
En cuanto a lo que observamos y la revisión de documentos el control en cuanto a la llegada de las

existencias están documentados y todos los pedidos de compra se dan de acuerdo a la programación.
Así mismo se tiene un control adecuado de la salida de materia prima del almacén a la producción.
Desde que la empresa empezó a producir el pedido de sus insumos fueron incrementándose en:
INSUMOS 2012 2014

La malta Para 4 meses requerían de 2 Para 4 o 5 meses requerían de
toneladas. 10 toneladas
1.2.2.4 EVALUACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LA FUNCIÓN DE ABASTECIMIENTO

1.2.2.4.1 Medios materiales
Descripción Débil Media Alta
Abastecimiento
Ubicación de oficinas
Imagen de la empresa relación con los proveedores
Material de oficina
Sistemas informáticos
Sistemas de comunicación: teléfono
Existencias y almacén
Ubicación de áreas
Medios e instalación del almacén
Medios de protección “contra robo”, de seguridad “contra incendios”.
Vías y circulación de las materias (hacia la producción)

1.2.2.4.2 Medios humanos
Descripción Débil Media Alta
Dirección y mandos
 Competencia profesional
Técnicos y empleados
 Moralidad/honestidad
1.2.2.5 AUDITORIA DE MÉTODOS DE COMPRA Y GESTIÓN DE EXISTENCIAS
CUESTIONARIO RESPUESTAS
01 Gestión de compras SI NO
 ¿Existe un fichero actualizado con los principales proveedores?

 ¿Dispone de catálogos y tarifas de estos proveedores?
 Las ordenes de pedido enviadas a los proveedores requieren de:
- Plazo de entrega
- Lugar de entrega
- Condiciones de embalaje
- Condiciones de transporte y seguros
- Descuentos y comisiones
- Plazo de pagos
 ¿Exigen a los proveedores la confirmación de los pedidos?
 Las copias de la orden de pedido y confirmación de los proveedores se entregan:
- Al servicio de solicitudes
- Al almacén o recepcionista
- A contabilidad/ finanzas/ tesorería
 ¿Existe un control de los proveedores?
V
 La mercadería recibida:
- ¿está controlada en cuanto a cantidad?
- ¿está controlada en cuanto a calidad?
 ¿se realiza un control de verificación por cada orden de pedido?
 ¿se crean notas de recepción si no existen las notas de entrega del proveedor?
 Las facturas, se entregan:
- Separadamente

- Junto a las notas de entrega

- Con las notas de entrega y orden de pedido
02 Gestión de existencias
 ¿Dispone de un archivo actualizado de todas las categorías de existencias?

- Manual
- Informatizado
 Todos los movimientos de existencia entregas y salidas son:
- Recogidos en un documento formal
- Se transcriben en el fichero de artículos
 Se controla de forma sistemática los diferentes aspectos de los artículos más
importantes en valor o cantidad:
- Cantidad anuales solicitadas
- Número de pedidos
- Stock medio
03 Gestión preventiva y presupuestaria
 Existe una planificación y presupuestos para los abastecimientos:

- De venta
- De producción
 En este sentido, se establecen los presupuestos de abastecimiento teniendo en
cuenta:
- Programas de producción y entregas mensuales
- Catálogos de materiales
- El estado de stock existente
 Se crean objetivos para mejorar la gestión de estos presupuestos, ejemplo:
- Reducción de costos en algunos materiales
- La disminución del nivel de stock

1.2.2.6 ANALISIS DEL ENTORNO DE LA FUNCIÓN DEL ABASTECIMIENTO
CUESTIONARIO RESPUESTAS
01 Nivel de mercado de materiales y suministros SI NO
 ¿Cuáles los problemas sobre el abastecimiento?

- Disponibilidad
- La calidad
- El precio
 Considera que el problema es:
- Favorable
- Desfavorable
 Con los proveedores: la relación debe al hecho de que se encuentran
- En cuasi- monopolio económico
- Muy importante en el aspecto financiero
- En situación de monopolio tecnológico
02 Nivel tecnológico y procedimientos
 ¿existen materiales o productos de fabricación que pueden sustituir a los

materiales o productos hasta ahora utilizados?
03 Marco general y reglamentación
 La regulación técnica aduanera, limita las necesidades de posicionamiento.

1.2.2.7 CONCLUSIONES SOBRE EL ABASTECIMIENTO
CUADRO DE PUNTOS DEBILES Y FUERTES
PUNTOS CLAVE DEBIL MEDIO ALTO
MEDIOS MATERIALES
 Oficinas de abastecimiento
 Materiales de oficina
 Materiales y sistemas informáticos
 Locales para almacén
 Seguridad y control para las existencias
 Mantenimiento de las maquinarias.
 Sistema de vigilancia y protección (contra
robo)
MEDIOS HUMANOS
 Competencia, profesionalización
 Espíritu de cooperación
 Monto que perciben por su trabajo
METODOS DE GESTION
 Relación servicio técnico y de

abastecimiento
 Planificación del presupuesto de
abastecimiento
 Entrega de pedidos
 Gestión de control en el stock
La empresa se encuentra en el punto medio de su desarrollo. Tenemos puntos fuertes porque la empresa tiene
cuidado con las maquinarias, puesto que es su activo principal y en el recurso humano el espíritu de cooperación
entre los trabajadores y en los métodos de gestión destaca la entrega puntual de pedidos y el control del stock en
almacén mediante fichas de ingreso y salida de las existencias.
También existen puntos medios en cuanto a los materiales de oficina, locales de almacén y seguridad en las
existencias; en los recursos humanos cuenta con personal competente, profesional y con una buena
remuneración. En algunos aspectos la empresa tiene puntos débiles los cuales debería reforzar, porque estos no
le favorecen en cumplir con sus objetivos, entre ellos tienen un espacio reducido para las existencias, equipos de

computación están en su fase final de depreciación y no tiene un sistema de vigilancia y protección contra robo
en general para las instalaciones.
1.2.2.8 RECOMENDACIONES
Una de las primeras recomendaciones se refiere a la función de abastecimiento dentro del organigrama de
la sociedad, sabiendo que podrá:
 Incrementar un personal adecuado al puesto de trabajo, puesto que se vio que la persona que lo
realiza tiene diversas funciones a cargo.
 Reducir riesgos recurriendo a varios proveedores, para prevenir el desabastecimiento de los
insumos.
 Reforzar y modificar los depósitos de almacén, puesto son muy pequeños espacios y requieren el
cuidado de su calidad.
 Perfeccionar los sistemas en relación a las compras y existencias, ejemplo, con un sistema
informático que pueda mejorar el control de las adquisiciones.
 Comprar un seguro básicamente para la materia prima e insumos.

COMPRAS Y CONTROL DE EXISTENCIAS

(1) (2) (3)
1. Evaluación sistemática El precio es lo Procuramos mante- Evaluamos 1
de proveedores. único fundamental ner contactos con constantemente
algunos proveedores a nuestros
con miras a largo proveedores en la
plazo. calidad, fecha de
entrega y precio.
2. Sistema de compras No existe un Existe un sistema Proporcionamos 1

sistema de sencillo en las previsiones deta-
compras. compras; se sigue lladas de nuestras
un procedimiento necesidades. Nos
establecido. ponemos de
acuerdo sobre las
fechas concretas de
entrega.
3. Revisión de las fechas No existe una Apenas existe una Se revisan las 1
de entrega revisión revisión fechas de entrega
4. Control de existencias Ninguno Existe un control de Las fichas de 1

existencias para existencias se
los productos. mantienen al día.
5. Relación entre las No existen tarje- Se dispone de tarje- Se mantienen 1

tarjetas de existencias tas de existencia tas donde constan niveles de reposi-
las cantidades en los niveles en que ción de existencias
almacén. se deben hacer vigilándolos
pedidos. constantemente.
Resumen: 0 1 4
0% 20% 80%
Otras Observaciones sobre compras y existecias:
INTERPRETACION: SU VALORACION EN CUANTO A SUS COMPRAS Y VALORIZACION DE

EXISTENCIAS ES BUENA

1.2.3 FUNCION TECNICA
1.2.3.1 OBJETIVO GENERAL DEL DIAGNOSTICO
Levantar información para determinar los resultados del diagnóstico contable de la empresa, sin alterar
la información recepcionada. Para analizar sobre la utilización de sus herramientas, sobre el cumplimento
de la investigación de productos y desarrollo tecnológico en la producción.
1.2.3.2 DESCRIPCION DE LA FUNCION TECNICA EN LA EMPRESA

1.2.3.2.1 DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS OFRECIDOS
La cerveza artesanal es un rubro que dé a pocos se está haciendo conocido en el Perú por el empuje
y perseverancia de los diferentes fabricantes que hoy en día ofrecen una oferta variada y
sostenida. Este es el caso de Ted Alexander, ciudadano estadounidense que vive en Huaraz desde
hace 10 años, quien decide gracias al conocimiento en la elaboración de cerveza artesanal que
posee, desarrollar el concepto de Sierra Andina, una empresa que no solo produce una buena
cerveza con los mejores ingredientes, sino también busca contribuir a mejorar la percepción de
Huaraz como ciudad.
Estas cervezas hechas con cebada malteada alemana, lúpulos de primera (provenientes de
Alemania, Inglaterra y USA), levadura de alta calidad, y con agua que en un 20 % proviene
de los glaciares de la Cordillera Blanca, no contienen ningún tipo de químico ni preservante, ni
tampoco pasa por ningún proceso de filtrado, lo cual garantiza un producto de alta calidad, con un
sabor más fuerte y una frescura ideal.
Los principales productos producidos por Sierra Andina Brewing Company S.A.C son:
a. Inti Cerveza Dorada (Golden Ale): Esta cerveza rubia es fácil de beber, bajará fácil con un
acabado dulce sabor a miel y el lúpulo leve. Es la cerveza más ligera y suave, ideal para
aquellos que nunca han probado una cerveza artesanal o no quieran algo muy fuerte. Una
cerveza que pasa muy fácil y que permite descubrir el sabor de la malta y el lúpulo. Tiene
5% de grado alcohólico. La Inti Golden queda muy bien con cualquier tipo de carne roja.
b. Huaracina Cerveza Pálido (Pale Ale (Sierra Andina)): Un clásico de la cerveza americana
pálido con un lúpulo abundante, lleno de malta con sabor y un acabado cítrico. Es la cerveza
más popular entre los extranjeros, y en aquellos que gustan de las cervezas amargas. Esta
cerveza está hecha con mucho cuidado respetando el estilo estadounidense: fuerte, con

mucho cuerpo y muchos lúpulos. Tiene 6.5% de grado alcohólico. Con base de cebada y
con aroma a café verde. Hecha de granos de quinua.
c. Alpamayo Cerveza Ámbar (Amber Ale)): Un ámbar bien equilibrado de cuerpo completo no
demasiado fuerte -sólo un gran paseo liso (Sierra Andina). Cerveza compleja, para
conocedores, más oscura, con aroma a hierbas andinas. Se puede maridar de maravillas
con cualquier tipo de carnes y parrillas. Es la cerveza más popular con los peruanos, gracias
a su sabor balanceado entre la malta y el aroma de los lúpulos. Fuerte en alcohol con
delicado acabado, ideal para aquellos que no gustan de una cerveza amarga. Fuerte pero
fácil para tomar. Tiene 5.8% de grado alcohólico.
d. Don Juan Cerveza Negra (Porter): Una cerveza negra sólida y cremosa abundante en
tostado de malta y con lúpulo británico y terroso. Es una cerveza al estilo Inglés, lleva
sabores de chocolate gracias a una malta bien tostada y una cantidad suficiente de lúpulo.
La Porter es perfecta para quienes buscan una cerveza fuerte y completa. Tiene 7% de
grado alcohólico.
e. Pachacutec: Es una cerveza caracterizada por su añadido de café con malta y lúpulo. Tiene
8% de grado alcohólico.
f. Shaman: Una cerveza huaracina de fermentación alta y afrutada (mango y maracuyá). El

agua que se usa para esta cerveza proviene de los deshielos de la Cordillera Blanca. Es una
cerveza con mucho cuerpo y aroma.
1.2.3.2.2 DESCRIPCION DE OPERACIONES Y DESARROLLO DE LA EMPRESA

La empresa Sierra Andina Brewing Company S.A.C. ubicada en el distrito de Independencia,
provincia Huaraz y Región Ancash, inició sus operaciones el 1 de noviembre de 2010, con una
producción de 100 litros cada diez días. A la fecha la capacidad de tratamiento en la Planta
Concentradora es de 450 ton/día y cuenta actualmente con máquinas más sofisticadas.
La empresa Sierra Andina Brewing Company S.A.C produce seis variedades de sabores de
cervezas.

1.2.3.2.3 ELABORACION DE LA CERVEZA ARTESANAL.
1.2.3.2.3.1 MALTEADO DEL CEREAL

La primera fase de la elaboración de la cerveza es la elaboración de la malta y suele hacerse en
unas bodegas especiales. Esta fase es previa a cualquier otra en la elaboración de la cerveza y es
considerada de vital importancia en su producción, para ello se puede emplea la malta importada.
El objetivo es obtener de una forma ingeniosa al mismo tiempo el almidón y las enzimas (la mayoría
de tipo a-amilasa y ß-amilasa) que permiten convertirlo en azúcares (maltosa). Para lograr esto se
hacen germinar los granos el "justo intervalo" en el que el brote comienza a consumir el almidón del
grano, en este momento se interrumpe el proceso.
LA MALTA
1.2.3.2.3.2 PROCESO DE ELABORACIÓN

Todas las cervezas se elaboran mediante los procesos descritos por una fórmula simple,
generalmente la elaboración de la cerveza se divide en tres fases principales:
 Obtención del mosto de la cerveza

 Fermentación de la cerveza
 Envase y embotellado
1.2.3.2.3.2.1 MOLIDO DE LA MALTA
La malta y los grits suelen molerse, posteriormente para que se puedan meter por los tamices
y eliminar de esta forma todos los restos de cáscaras de los cereales molidos. Todos los
ingredientes quedan finalmente en una textura harinosa pero esta es casi tosca no es finita.

EL MOLINO
1.2.3.2.3.2.2 CALENTAMIENTO DEL AGUA

Se calienta el agua unos 490 litros que es lo que entra en la “caldera para el calentamiento del
agua”, el cual está en una temperatura de 80% grados centígrados y este es apagado
automáticamente por el cuadro panel de control en el cual está programado su tiempo a
calentar.
CALDERA PARA EL CALENTAMIENTO DEL AGUA CUADRO PANEL DE CONTROL
1.2.3.2.3.2.3 MEZCLADO DE LA MALTA Y EL AGUA

Los ingredientes molidos y el agua se introducen en “la caldera mezcladora de agua”
proporcionalmente, se remueve hasta que se forma una pasta consistente. La proporción de la
malta dependerá del tipo de cerveza que quiera preparase pero generalmente suele ser
aproximadamente de un 120 kilos de malta, ejemplo para la Pachacutec entra una cantidad
aproximadamente de 150 kilos, ambos para la producción de 490 litros de agua; pues depende
de la cantidad de malta que se consume en la producción para percibir el dulce en la cerveza.
A la mezcla acuosa se la hace hervir durante 30 minutos para favorecer el ataque sobre el

almidón de las enzimas. Es decir las enzimas Alfa y beta tienen la propiedad de convertir al
almidón en azúcar, todo a una temperatura de 62 y 68 grados centigrados. Asimismo esta
caldera tiene una división por dentro en la que se separa la malta y solo pasa a la parte inferior
el mosto que es el líquido, luego este pasa por el filtro (área de coacción) por donde nuevamente
entra el mosto a la caldera para seguir su proceso de filtrado por 20 minutos.
CALDERA PARA LA MEZCLADORA DE LA MALTA
1.2.3.2.3.2.4 EL MOSTO ES MEZCLADO CON EL LUPULO

Pasado los 20 minutos el mosto es transferido a la” caldera de ebullición de mosto” atreves de
las instalaciones que las conecta. Allí hierbe por 90 minutos hasta que se apague el fuego a
una temperatura de 91 grados centígrados programado en el controlador en la ebullición del
lúpulo, después se espera bajar a 90.4 grados centígrados, seguido se prende y gira un minuto
para separar el mosto del lúpulo, aquí es donde lo más viscoso (espeso) se junta en el centro
del tanque de ebullición y el líquido se queda en la caldera.
Luego se espera 10 minutos para que baje la temperatura a 87 grados centígrados. Así es como
pasa al siguiente proceso, haciendo luego su trabajo el extractor de vapor.
CALDERA DE EBULLICIÓN DE MOSTO

1.2.3.2.3.2.5 SE INTERCAMBIA EL CALOR
La finalidad en este proceso es bajar la temperatura de 87 °C a 20 o 27 °C, esto es posible

gracias al “intercambiador de calor”, el cual cambia el agua caliente por agua fría. Este proceso
dura 10 minutos
INTERCAMBIADOR DE CALOR
1.2.3.2.3.2.6 FERMENTACION DE LA CERVEZA

En las fases anteriores se ha procurado que el mosto convierta el almidón en azúcares (el mosto
viene dulce) más simples y se ha aromatizado con lúpulo, ahora queda a disposición de
la fermentación. El mosto dulce, de color azulado, pasa al fermentador en el cual ya se tiene la
levadura fermentada el cual la combinación produce (alcohol, CO2 y calor). Bien es así que se
busca sacar el CO2 para lo cual se pone un balde con agua para no permitir el ingreso de
oxígeno, de lo contrario estaríamos malogrando la calidad de la cerveza; en cuanto al calor está
en una temperatura de 30°C pero se busca estar en 18°C, considerando q el fermentador tiene
una chaqueta es preciso indicar que es por ahí por donde baja el agua fría y hace que la
temperatura se mantenga. El día 6 ya el gas disminuye esto se nota porque el agua en el balde
es más pausado. Pues también se nota que la levadura consumió el azúcar del mosto de modo
que cuando aún el mosto tiene azúcar a la levadura esta sobre la, pero en este caso toda la
levadura se encuentra en la parte baja del fermentador, y el mosto sin azúcar se encuentra ocupando
todo el espacio restante. Este proceso dura seis días. De este proceso se obtiene la cerveza.
FERMENTADOR SALIDA DE CO2

1.2.3.2.3.2.7 GASIFICACION (TANQUE DE GASIFICACION)

Este proceso se da para alargar la vida útil de la cerveza es de 6 a 7 horas. También para
eliminar cualquier microorganismo que haya podido pasar hasta este proceso.
TANQUE DE GASIFICACION
1.2.3.2.3.2.8 EMBOTELLADO Y ENCHAPADO

Tras la fermentación, suele filtrarse el líquido y envasarse en las botellas de vidrio mostradas
en la imagen que se envían a la planta de embotellado. Durante esta fase son importantes dos
parámetros: la hermeticidad (que no se introduzca aire) y el movimiento de los envases,
asimismo después ponen las etiquetas y el número de lotes a cada cerveza.
MAQUINA ENCHAPADORA ETIQUETADO

PRODUCTO TERMINADO LISTO PARA LA VENTA
1.2.3.3 PROCEDIMIENTO DEL DIAGNOSTICO TECNICO
1.2.3.3.1 EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS
Las Ventas de productos terminados fueron del siguiente orden:
VENTAS ANUALES
2012 2013 2014
Cerveza Sierra Andina Inti 1851
704 5.00 3,519.80 5.00 9,255.27 3,254 5.00 16,268.07
Cerveza Sierra Andina 5553
Huaracina 2,229 5.00 11,146.02 5.00 27,765.82 4,259 5.00 21,296.38
Porter 1,408 5.00 7,039.59 5.00 17,353.64 4,141 5.00 20,704.82
Alpamayo 704 5.00 3,519.80 5.00 10,412.18 4,733 5.00 23,662.65
Shaman 1,515 6.00 9,092.81 6.00 18,510.54 4,683 6.00 28,099.39
Pachacutec 3,143 7.00 21,998.73 7.00 37,021.09 4,564 7.00 31,944.57
TOTALES 9,703 56,316.75 21,331 120,318.54 25,633 141,975.88

METODOS DE FABRICACION
(1) (2) (3)
1. Uso de cieros procesos Ninguna no existe Tenemos ideas Tenemos ideas 1
propios de la empresa norma para los y datos sobre algunos claras y datos sobre
procesos de procesos de proceso de
fabricación fabricación fabricación e
investigación
de mercado.
2. Adecuación de los Falta espacio Adecuado para las Adecuado para 1

locales para el volumen ninguna posiblidad necesidades las necesidades
actual de fabricación ampliación actuales, sobra actuales de
posibilidades para la algún espacio fabricación
expansión existe la posibilidad
de ampliación
3. Maquinaria empleada Son máquinas de En general fueron Fueron adquiridad 1

diversos tipos adoptadas a nuestras con vista a satisfa-
necesidades de cer las necesidades
fabricación. actuales y futuras
4. Estudio de inversión No dedicamos Se realizan cálculos Existen un plan 1

en nueva maquinaria recursos para sencillos que regula la
estudio de inversion retirada mejora
el cambio de
las máquinas
5. Capacidad para man- Tenemos dificulta- La rentabilidad de Nuestro programa 1

tener posición técnica des para realizar la empresa permite de inversión
en relación con los inversiones financiar inversiones lo orientamos
competidores. en nuevas máquinas hacia los productos
de mayor éxito.
6. Máquinas: su estabilidad Son muy antiguas. Tenemos una idea Las máquinas 1
antigüedad: sus provee- son difíciles de clara de las condi- están en buen
dores. mantener las cali- ciones de las máqui estado; tenemos
dades de los importantes. normas sobre
productos. reposición de
hay mal servicio de equipo.
un mantenimiento
7. Estados de las herra- No existe ninguna Existe un equipo de Tenemos un 1

mientas y máquinas norma de mante- mantenimiento y programa de
nimiento. reparación. Las má- mantenimiento
quinas y las herra- regular. Las herra
mientas se revisan mientas se revisan
periódicamente. después de cada
proyecto.
Resumen: 0 4 3
0% 57% 43%
Otras Observaciones sobre los métodos de fabricación:
INTERPRETACION: SU VALORACION EN CUANTO SUS METODOS DE FABRICACION ES

ACEPTABLE

CONTROL DE PRODUCCION Y CALIDAD

(1) (2) (3)
1. Programación y costos No contamos con Los pedidos se La mayoría de los 1
sistemas de llevan directamente a productos poseen
programación. fabricación. Los sus hojas de fa-
costos se calculan bricación. Los
por aproximación costos se realizan
con otros productos por comparación
y por cálculos
sencillos.
2. Existencia de un proce- Ninguno Seguimos un proce- Tanto el proce- 1

dimiento para planificar dimiento lógico pero dimiento como
la producción. está documentado. las documenta-
ciones necesarias
existen. Cada -
pedido se plani-
fica para cumplir
las fechas de
entrega.
3. Seguimiento de las No existe Existe un plan de Las operaciones 1

órdenes de fabricación seguimiento seguimiento para importantes se
y cumplimiento de las asegurar el cumpli- programan asig-
fechas de entrega. miento de los planes nándoles tiempo.
4. Sistemas de control de No realizamos Se inspecciona antes Existe un control 1

calidad y de inspección ninguna inspec- de las operaciones de calidad en
ción de calidad. más importantes. producción, las
especificaciones
de calidad están
escritas. Existe
una inspección de
calidad sistemática
Resumen: 0 1 3
0% 25% 75%
Otras Observaciones sobre el control de producción y calidad:
INTERPRETACION: SU VALORACION EN CUANTO SU CONTROL DE PRODUCCION Y CALIDAD ES

BUENA
1.2.3.3.2 EVALUAR LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA
1.2.3.3.2.1 Examen general por áreas de la empresa
 Al realizar un análisis cualitativo, se dio como resultado que se encuentra en buena

respecto a los procesos propios de la empresa.
 La adecuación de los locales para el volumen actual posible de expansión, se encuentra
en buena; la maquinaria empleada observamos que se adquirieron para satisfacer las
necesidades actuales y futuras.

 Respecto al estudio de inversión de nueva maquinaria se realizó un plan para mejorar el

cambio de las maquinarias, se obtiene en buena.
 Respecto a la capacidad para mantener posicionados con los competidores; respecto al
estado de las herramientas y maquinarias, la empresa realiza mantenimientos y
reparación y estas se revisan periódicamente, en conclusión es aceptable al mostrar en
un 57% de todo el examen de procesos por áreas.
1.2.3.3.2.2 Control de Producción y Calidad
 Respecto a la programación y costos: hay programación sobre los productos y poseen

hojas de fabricación, y los costos se realizan por comparación y por cálculos sencillos; se
obtiene como buena.
 Existencia de un procedimiento para planificar la producción: todos los procedimientos y
la documentación se dan y tienen importancia y existencia, cada pedido se planifica para
cumplir las fechas de entrega; se obtiene en la valoración como buena.
 También se realiza el seguimiento de las órdenes de fabricación y cumplimiento de las
fechas de entrega; se obtiene como aceptable.
 Existe un sistema de control de calidad en la producción y también existe seguimiento
sistemático; y se obtiene que es bueno.
Como conclusión se muestra una valoración de todo el estudio como bueno, al representarse
en un 75%.
1.2.3.3.2.3 Lo que la empresa realizara a mediano y largo plazo
Mediano plazo:
Como se mencionó anteriormente la empresa tiene un plan, que busca en el mediano plazo
establecer una inversión para la capacidad y para los canales de distribución. Esto implica
mejorar y abarcar un canal minorista, que harán llegar el producto a los consumidores finales,
mejorando la rotación y demanda del producto.
Producto Minorista Consumidor Final
• Restaurantes. Se debe realizar una alianza con diversos restaurantes de alto nivel,
considerando de la misma forma Hoteles y banquetearías de calidad, las cuales deberán

ofrecer el producto a sus clientes.

• Bares. El producto es ideal para consumos en bares de prestigio dentro de la región y a
nivel nacional. En la región abundan de manare considerable estos formatos.
• Cafés. Este canal contiene una amplia gama de productos de consumo gourmet los
cuales pueden ser acompañados con cervezas de nivel Premium que permitan sustituir
un café o bebestible por un producto de calidad.
Largo plazo:
“Mejorar la calidad de vida en Perú a través de nuestra empresa como modelo en la

producción de una cerveza artesanal, la que ya es reconocida a nivel nacional por promover
eventos interesantes e inter-activos. Creemos además, en nuestra capacidad de mejorar la
vida de nuestro equipo y de la gente con quien trabajamos forjando una empresa ejemplar e
inspiradora y que nunca dejará de mejorar”.
CUESTIONARIO:
¿Los resultados técnicos son satisfactorios?
Los resultados que han sido determinados con los cuestionarios expresados en los cuadros
anteriores; nos reflejan información aceptable, para poder diagnosticar y obtener el estado de
la empresa,
1.2.3.3.2.4 ESTUDIO DE POLITICA INDUSTRIAL
Ya que la mayoría de las empresas llevan una política industrial, esta también los hace los
cuales se les presenta:
a) Investigación y desarrollo
- Investigaciones en la industria cervecera.
Los estudios recientes certifican las virtudes de un consumo moderado, que puede
llegar a cubrir el 6,5 por ciento de las necesidades diarias de vitamina B12,
antioxidantes, minerales, proteínas y hasta un 12 por ciento de las de ácido fólico. El
consumo de cerveza en forma moderada puede acarrearnos una serie de beneficios,

incluso los posibles efectos negativos de su alcohol-bajo en la mayoría de las

cervezas se minimizan.
Su consumo moderado y responsable se considera favorable para la salud e

investigaciones aseguran que ayuda a prevenir enfermedades cardiovasculares,
algunos tipos de cáncer y enfermedades degenerativas.
- TECNOLOGIA
La tecnología obtenida por la empresa es la adecuada para la producción, pero hay

que implementar maquinarias y equipo. Las maquinarias que se han comprado son
la mayoría del extranjero. Se pudo notar que la empresa tiene en mente la tecnología
que requiere en un futuro y poder seleccionarlas, pero no solo consiste en pensarlo.
CUESTIONARIO
¿Se realiza trabajo de investigación y desarrollo? Sobre:
Si, sobre la creación de nuevos productos, y el conjunto de los aspectos que se

realiza para la mejora del producto existente; la empresa Sierra Andina está en
constante investigación, uno de sus objetivos es crecer pues se empeñan en realizar
investigación para posicionarse en el mercado, la empresa mediante sus
investigaciones tiene 6 diferentes sabores para ofrecer a sus clientes, que puede
llegar uno de ellos a ser el más fuerte de contenido de alcohol y otro el más suave.
También cada día van mejorando al realizar la investigación y el desarrollo para así
mejorar los productos que ya están en el mercado y también innovar nuevos
productos.
Todo esto para que un futuro no se encuentre desgastado y se mantenga con los
nuevos productos de la investigación o nuevos valores agregados.
¿Quién organiza este trabajo de I y D?
Un servicio interno especializado en este campo, mediante pruebas de laboratorio y

pruebas caseras; en el cual busca crear nuevos productos y mejorar las ya
existentes, para poder satisfacer a sus clientes con nuevos productos y que se
sientan a gusto

Al realizar un proceso productivo determinamos las actividades a realizar, así como

el quipo, herramientas e instalaciones requeridas para llevar a cabo la elaboración
de productos y/o prestación de servicios de la empresa. Para esto se requiere:
a) Elaborar una lista de todo el equipo requerido para cada actividad.

b) Elaborar una lista de todas las herramientas requeridas para cada
actividad.
c) Determinar el espacio necesario para llevar a cabo cada actividad.
b) Inversión
La inversión de la empresa es aportado por todos los socios de la empresa; es decir son
aportaciones del extranjero, al levantar información se conoció que hubo un incremento
de capital en el 2013 de s/. 458 151 esto a raíz de los aportes de los accionistas que son
extranjeros.
-Con este aporte de dinero se pudo comprar maquinarias, herramientas, y equipos

diversos para cubrir necesidades de la producción.
- También se pudo realizar ampliación de local
c) Política de fabricación
 Política de ventas
- La empresa tiene como política muy rígida, solo dar créditos como máximo
una semana a sus clientes, siendo flexibles con algunos pocos de sus
clientes potenciales.
- Otras de las políticas es la de los precios, que determina la manera en que
se comportará ésta en cuanto a precio de introducción en el mercado,
descuentos por compra en volumen o pronto pago, promociones,
comisiones, ajustes de acuerdo con la demanda, etc.
- La empresa decide entrar al mercado en un moderado precio de
introducción, entrar con un precio bajo en comparación con la competencia
o bien, no buscar a través del precio una diferenciación del producto y, por
lo tanto, entrar con un precio similar al de la competencia.

CUESTIONARIO:
¿Explicar por qué se eligió el tipo de política de ventas?
Se eligió por razones financieras y comerciales, la política de cobro en una semana

para que el efectivo de la empresa sea más líquido y no demore el pago del producto;
y la política de precios para diferenciar al producto de los demás productos similares.
1.2.3.3.2.5 EVALUACION DE MEDIOS Y ORGANIZACIÓN DE LA FUNCION TECNICA
Nuevas tecnologías: la empresa está pensando implementar nuevas, maquinarias de última
generación.
1.2.3.3.2.6 ANALISIS DE LA ACTIVIDAD Y PROBLEMAS DE FUNCIONAMIENTO
ANALISIS DE LAS INTERACCIONES ENTRE FUNCIONES
FUNCION COMERCIAL
- VARIEDAD DE PRODUCTOS: la empresa cuenta con 6 variedades de

sabores y próximamente en nuevas investigaciones de más sabores.
- PRIORIDADES EN ENTREGA. Las prioridades se le dan a clientes
potenciales, pero en general a todos se les hace una entrega responsable
sin demora
FUNCION DE ABASTECIMEINTO/ FUNCION FUNCION PERSONAL
EXISTENCIAS TECNICA
-CUALIFICACION: la empresa tiene
-VARIEDAD DE PROVEEDORES: una política de selección o contratación,
la empresa cuenta con una lista de FUNCION respecto de contratar personas
proveedores selectos ADMINSITRATIVA Y calificadas para la realización de
FINANCIERA diferentes actividades según sus
-GESTION DE STOCK DE capacidades.
MATERIAS PRIMAS: Las MP que
se encuentren en stock son -CLIMA SOCIAL: el clima que se
-POSIBILIDAD DE FINANCIACIÓN
destinadas para un periodo de mantiene en la organización es muy
DE INVERSIÓN: las inversiones
cálida, al notar en la visita a la empresa.
producción por cual lo tienen realizadas son extranjeras, al ser la Muestran respeto entre ellos.
refrigerado en sus equipos. mayoría de los accionistas del
extranjero. -NIVEL DE MOTIVACIÓN: la empresa
como incentivo o motivación, se les
otorga una cerveza diaria cada
trabajador.

1.2.3.3.3 CONCLUSIONES
PUNTOS CLAVE BAJO ACEPTABLE ALTO
TECNOLOGIA Y CONOCIMENTOS
- Avance tecnológico X
- Dominio de oficio X X
- Protección de los conocimientos técnicos X
- I+D
MEDIOS Y MATERIALES
- Edificios y ubicación
- Estado y potencial del material X
- Adaptación materia/ productos X
- Coste de utilización del material X
MEDIOS HUMANOS
- Cualificación
- Relaciones humanas X
X
GESTION DE EQUIPOS Y MANTENIMIENTO
- Métodos de mantenimiento X
POLITICAS DE FABRICACION Y CONTRATACION

- políticas de ventas X
- política de contratación X
 El resultado del diagnóstico mediante el levante de la información para la determinación de

resultado:
- Primero: en relación a la tecnología se observó que la empresa está realizando
investigación sobre la creación de nuevos productos, en este caso creación de
más sabores que mediante esto los clientes estarán satisfechos.
- Segundo: La ubicación de la empresa es un tanto adecuada, ya que es

alquilada, pero se está ampliando la planta de producción esto con miras a
crecer; la adaptación del producto fue buena como la cerveza artesanal es un
producto tradicional, y el mercado potencial fue para minoristas que tienen
negocios turísticos como hoteles, restaurantes turísticos, minimarkets.
- Tercero: los recursos humanos contratados han sido de acuerdo a su calidad

profesional y correspondiente a la área en la que se desempeñara y el clima

laboral que hay en la empresa es amigable y cálida, estos al notarse que hay
trabajadores humildes y amables.
- Cuarto: respecto a los equipos se dan mantenimientos periódicamente, para que

en el proceso de producción no haya ninguna dificultad.
- Quinto: También la política de ventas que aplican es rígida al ver en el estado

de situación financiera non muestra al finalizar el año que no tiene cuentas por
cobrar, en caso de que haya clientes con demora a pago estos se encuentran
en una lista y son retirados después del cobro.
En general se puede dar a conocer al levantar la información sin alterarla que la empresa
va por un buen camino, pero tiene que implementar más estrategias y sobre todo
cumplirlas, las estrategias y políticas implantadas son buenas pese a que es reciente su
inicio de operación, mejorando ciertas políticas y también aumentarlas, para poder tener
éxitos y que la organización con inversión extranjera crezca a un más, y obtener
posicionamiento en el mercado.
1.2.3.3.4 RECOMENDACIONES
 Recomendaciones sobre las políticas

La empresa está realizando investigación para la creación de nuevos sabores de cerveza,
algo nuevo y diferente en la región, pero puede implementar más políticas mediante estas
poder competir con el mercado internacional de productores de cerveza artesanal.
 Recomendaciones sobre medios materiales, humanos y de organización

Al notar que tiene gran liquidez, se le recomienda implementar su infraestructura, para que
tenga un crecimiento de expansión, esto para que puedan cumplir con sus metas y objetivos.
 Recomendación adicional:
Realizar publicidad y promocionar más los productos que abarca diferentes sabores desde
los más suaves hasta los más fuertes según la preferencia del consumidor, siendo más
conocida la organización para poder aumentar las ventas de las cervezas, tratar de entrar a
la memoria del consumidor.

METODOS DE FABRICACION
(1) (2) (3)
1. Uso de cieros procesos Ninguna no existe Tenemos ideas Tenemos ideas 1
propios de la empresa norma para los y datos sobre algunos claras y datos sobre
procesos de procesos de proceso de
fabricación fabricación fabricación e
investigación
de mercado.
2. Adecuación de los Falta espacio Adecuado para las Adecuado para 1

locales para el volumen ninguna posiblidad necesidades las necesidades
actual de fabricación ampliación actuales, sobra actuales de
posibilidades para la algún espacio fabricación
expansión existe la posibilidad
de ampliación
3. Maquinaria empleada Son máquinas de En general fueron Fueron adquiridad 1

diversos tipos adoptadas a nuestras con vista a satisfa-
necesidades de cer las necesidades
fabricación. actuales y futuras
4. Estudio de inversión No dedicamos Se realizan cálculos Existen un plan 1

en nueva maquinaria recursos para sencillos que regula la
estudio de inversion retirada mejora
el cambio de
las máquinas
5. Capacidad para man- Tenemos dificulta- La rentabilidad de Nuestro programa 1

tener posición técnica des para realizar la empresa permite de inversión
en relación con los inversiones financiar inversiones lo orientamos
competidores. en nuevas máquinas hacia los productos
de mayor éxito.
6. Máquinas: su estabilidad Son muy antiguas. Tenemos una idea Las máquinas 1
antigüedad: sus provee- son difíciles de clara de las condi- están en buen
dores. mantener las cali- ciones de las máqui estado; tenemos
dades de los importantes. normas sobre
productos. reposición de
hay mal servicio de equipo.
un mantenimiento
7. Estados de las herra- No existe ninguna Existe un equipo de Tenemos un 1

mientas y máquinas norma de mante- mantenimiento y programa de
nimiento. reparación. Las má- mantenimiento
quinas y las herra- regular. Las herra
mientas se revisan mientas se revisan
periódicamente. después de cada
proyecto.
Resumen: 0 4 3
0% 57% 43%
Otras Observaciones sobre los métodos de fabricación:
INTERPRETACION: SU VALORACION EN CUANTO SUS METODOS DE FABRICACION ES

ACEPTABLE

CONTROL DE PRODUCCION Y CALIDAD

(1) (2) (3)
1. Programación y costos No contamos con Los pedidos se La mayoría de los 1
sistemas de llevan directamente a productos poseen
programación. fabricación. Los sus hojas de fa-
costos se calculan bricación. Los
por aproximación costos se realizan
con otros productos por comparación
y por cálculos
sencillos.
2. Existencia de un proce- Ninguno Seguimos un proce- Tanto el proce- 1

dimiento para planificar dimiento lógico pero dimiento como
la producción. está documentado. las documenta-
ciones necesarias
existen. Cada -
pedido se plani-
fica para cumplir
las fechas de
entrega.
3. Seguimiento de las No existe Existe un plan de Las operaciones 1

órdenes de fabricación seguimiento seguimiento para importantes se
y cumplimiento de las asegurar el cumpli- programan asig-
fechas de entrega. miento de los planes nándoles tiempo.
4. Sistemas de control de No realizamos Se inspecciona antes Existe un control 1

calidad y de inspección ninguna inspec- de las operaciones de calidad en
ción de calidad. más importantes. producción, las
especificaciones
de calidad están
escritas. Existe
una inspección de
calidad sistemática
Resumen: 0 1 3
0% 25% 75%
Otras Observaciones sobre el control de producción y calidad:
INTERPRETACION: SU VALORACION EN CUANTO SU CONTROL DE PRODUCCION Y CALIDAD ES

BUENA

1.2.4 FUNCION PERSONAL
1.2.4.1 OBJETIVOS
 Realizar el análisis y comprensión de los resultados obtenidos para medir la evolución o el
estancamiento del personal de la empresa.
 Desarrollar la evaluación del potencial humano de la empresa y sus perspectivas de la
evolución en la empresa.
1.2.4.2 FINALIDAD:
 El aumento de la productividad del recurso humano, mediante una buena organización en el
trabajo proporciona un incremento en el rendimiento de los medios materiales.
1.2.4.3 PERSONAL:
Con la finalidad de cumplir sus objetivos y metas de la producción la mano de obra empleada por
la Compañía es principalmente realizada por personas profesionales con conocimientos en la
industria cervecera, profesionales capacitados y con las cualidades pertinentes.
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
Gerente General
Área de
Contabilidad
Administrador
Departamento Departamento
Departamento Departamento Departamento
de de Tesorería
de Producción de Ventas Logística
Abastecimiento Mantenimiento
Jefe de planta Encargado de Trabajo de

Vendedor Almacenero Caja
Logistica limpieza
Embotellador Distribuidor
Etiquetador

 Gerente General (1 persona), es el líder de la empresa, el maneja las estrategia directivas,

políticas y es el representante de la empresa.
 Administrador (1 persona): encargado de la organización de la empresa, del personal.
 Área de Contabilidad, (1 persona) encargada de la parte económico-financiera de la empresa.
 Departamento de Producción: 5 trabajadores que se encargan del proceso productivo.
o Jefe de planta (2 personas): son los maestros cerveceros el encargado del proceso de
producción de la cerveza, cuenta con conocimientos en la industria cervecera. Tiene
aptitudes profesionales y personales, capacidad de liderazgo dentro de la empresa.
o Embotellador (2 personas), encargado de enchapar y envasar las cervezas de manera
permanente y con cuidado en las técnicas que emplean.
o Etiquetador, encargado del diseño de las etiquetas, los requisitos que deben cumplir y
los cuidados que debe mantener en este proceso.
 Departamento de Ventas
o Vendedor (1 persona), encargado de la venta personalmente en las instalaciones y
realizar los acuerdos con los clientes.
o Distribuidor, es el mismo encargado de las ventas, es encargado del Delivery en los
pedidos a lugar de compra y el cuidado que se debe tener para llegar donde el cliente.
 Departamento de logística
o Encargado de logística (1 persona): realiza el control de calidad de las cervezas, de los
inventarios totales y finales, y selecciona los que tienen algún desperfecto para descarte.
 Departamento de Abastecimiento
o Almacenero, es uno de los maestros cerveceros, también se ocupa de las compras
materias primas; materiales auxiliares, suministros y repuestos; y los envases y
embalajes para adquirirlos en el tiempo oportuno antes del inicio del proceso productivo.
los movimientos de productos terminados (cervezas) y el buen mantenimiento de
conservación de cada uno de ellas.
 Departamento de Mantenimiento
o Trabajador de limpieza (1 persona), encargado de mantener ordenado, limpio las
instalaciones de la empresa.
 Tesorería
o Caja: es el mismo encargado de administración, se encarga de los cobros y pagos
realizados por la empresa.

La mayoría de los trabajadores están en planilla, excepto la contadora y el personal de limpieza.

El número de trabajadores es reducido por efectos de la introducción de la automatización de las
operaciones en la industria cervecera.
1.2.4.4 PROCEDMIENTOS DEL DIAGNOS DE LOS RECURSOS HUMANOS

Ítems:
1. Conocimiento sobre el personal en cuanto a aptitudes, intereses profesionales, edades.
2. Conocimientos concretos sobre habilidades especiales, ambiciones y potencial de desarrollo
GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEL PERSONAL
ESCALA
DE
SITUACIÓN DE LA EMPRESA
MEDICION
SI NO
Existe un fichero de personal actualizado con:

* Foto de identidad 1
* Ficha del estado civil 1
* Curriculun vitae o copia de los diplomas 1
* Ejemplar del contrato de trabajo o carta de contratación 1
* Ficha de control de tareas o puestos confiados en la empresa 1
* Informes de trabajos anteriores. 1
* Compendio de salarios recibidos desde su contratación (copia de hojas de paga) 1

* Copia de cartas de felicitación, reprobación o sanciones eventuales, 1
* Fichas anuales de evaluación por los superiores 1
* Cartas o deseos formulados por el interesado (formación, promoción, cambio, dimensión) 1

¿Se realiza la contratación teniendo en cuenta la definición del puesto con el perfil del
candidato (formación, experiencia)? 1
¿Se ofrece a cada nuevo empleado un ejemplar del reglamento interno de la empresa? 1
¿Se difunde y actualiza de forma regular este reglamento interno según las disposiciones
anunciadas? 1
10 3
77% 23%
La empresa cuenta con información general sobre sus trabajadores, falta complementar la
evolución de sus antiguas remuneraciones porque la empresa considera de carácter privado de
sus trabajadores. Se tiene un 77% para señalar que existe una buena gestión administrativa del
personal.

3. Accidentes y enfermedades
Accidentes de trabajo y enfermedades del personal
Indicadores en valor 2012 2013 2014

Número de accidentes de trabajo por:
Obreros / Empleados 0 0 0
Mandos intermedios 0 0 0
Directivos 0 0 0
Total 0 0 0
Número de jornadas pérdidas por
accidentes de trabajo:
Obreros / Empleados 0 0 0
Mandos intermedios 0 0 0
Directivos 0 0 0
Total 0 0 0
Número de incapacidades permanentes
como resultado de accidentes laborales 0 0 0
Numero de enfermedades profesionales
declaradas a lo largo del año del ejercicio. 0 0 0
Número de empleados en la empresa con
afecciones patológicas de carácter
profesional. 0 0 0
Debido al cumplimiento de las normas de seguridad e higiene en el trabajo empleado en la

empresa no se encuentra ausentismo en un ejercicio económico en el trabajo debido a accidentes
y enfermedades profesionales.
4. Relaciones laborales
NIVEL DE PLANTILLA Y ACTIVIDAD
ESCALA
DE
SITUACIÓN DE LA EMPRESA
MEDICION
SI NO
¿Se calculan las necesidades de trabajadores por servicios en función del aumento
de la producción? 1
¿Estas previsiones tienen en cuenta los cambios tecnológicos eventuales? 1
¿Estas previsiones tienen en cuenta el absentismo y la movilización del personal? 1

¿Se reajustan esta previsión de efectivos según la cartera de pedidos? 1
¿Se gestionan los horarios y su duración dependiendo de la carga de trabajos? 1
2 3
40% 60%
Otras Observaciones sobre manejo de personal:

La empresa no cuenta con personal de acuerdo a sus necesidades y en la cantidad requerida para
la producción; debería aumentar un personal encargado del almacén para la materia prima y para
el cuidado de toda la empresa un agente de seguridad. Tiene en cuenta los cambios tecnológicos
en la industria cervecera y no existe un personal de reemplazo para los diferentes puestos de
trabajo. No existe un horario fijo, porque la duración para cada producción (bach) varía en el inicio
de la actividad. La empresa Sierra Andina Brewing Company S.A.C. mantiene buenas relaciones
laborales con sus trabajadores la mayoría de ellos tiene más de dos años de vínculo laboral con
la empresa y dos de ellos desde el inicio de actividades, respeta a sus trabajadores, valora su
trabajo y compromiso con la empresa. Existe una relación de actividad y trabajadores en un 71%
y reforzar un 29% para tener una buena interrelación entre todos los trabajadores y las actividades
que se realizan en la producción de la cerveza.
5. Vigilancia sobre la evolución del mercado:
PRIMER NIVEL: MERCADO LABORAL
ESCALA DE
SITUACIÓN DE LA EMPRESA MEDICION
SI NO
¿Puede la empresa dotarse fácilmente de recursos humanos en cantidad
suficiente? 1
¿Puede la empresa dotarse fácilmente de recursos humanos con las
cualificaciones pretendidas? 1
¿El nivel de salarios es idéntico al de su rama profesional o a las empresas de
la competencia? 1
2 1
67% 33%
Se encuentra varios candidatos a los puestos de trabajo, pero pocas personas tienen las
cualidades para desempeñarse en el cargo, con lo cual es complicado es proceso de selección.
Tiene relación el monto de las remuneraciones con el sector cervecero. En un 67% la empresa
cumple con el mercado laboral, es aceptable.

SEGUNDO NIVEL: MARCO GENERAL Y REGLAMENTACIÓN
ESCALA DE
SI (1) NO (0)
¿Se somete la empresa a unas condiciones particulares en relación al derecho
del trabajo? 1
Llegado el caso ¿estas disposiciones son más apremiantes que para otros
sectores de actividad? 1
En caso contrario ¿Se beneficia la empresa de disposiciones o ventajas
particulares en relación con la formación del personal, contratación de jóvenes,
exención parcial y temporal de cargas sociales? 1
¿Tiene el entorno local una tradición industrial? 1
3 1
75% 25%
La empresa cumple con las normas laborales para sus trabajadores, se tiene una reglamentación
para el sector cervecero para los impuestos. En la localidad no hay empresas que fabrique cerveza
artesanal. La empresa cumple en un 75%, es aceptable.
6. Salarios
PAGA DEL PERSONAL
ESCALA DE
SI NO
¿Son definidos por el superior inmediato de los beneficiarios los datos necesarios
1
para el cálculo de la paga cuando esta última comporta elementos variables (horas
extras, primas, comisiones) antes de ser transmitidos al servicio del personal?
El servicio de pago ¿efectúa un control o verificación de los elementos que
transmiten: fichas de trabajo, aumentos de producción, volumen de negocios 1
realizado?
¿Es confirmado el listado de salarios individuales por algún superior antes de dar la
1
orden de pago o de salarios?
Antes del pago de salarios ¿se comprueban los anticipos para proceder a las
1
retenciones convenientes?
¿Se comprueba que los salarios se abonen en la fecha prevista? 1
Las declaraciones y cálculos de las cargas sociales ¿son efectuados y regulados
1
en los plazos legales?
¿Se mantienen los registros legales al día (entregas de pago, registro de entrada y
1
salidas del personal?
1
Los responsables del servicio ¿controlan el cálculo de los permisos pagados?
7 1
88% 13%

En la empresa mantiene un control permanente sobre el pago al personal, a una fecha prevista y
cumpliendo las normas legales vigentes, en ello los beneficios del trabajador. El sueldo de los
trabajadores no mantiene relación con la productividad de la empresa.
El 88% de la situación de la empresa se mantiene una aceptable política de paga al personal.
PERSONAL
Ítems
1. Capacitación
GESTIÓN DE FORMACIÓN
ESCALA DE
SI NO
¿Se presentan y discuten el plan y los programas de acción en formación con
los responsables del personal? 1
A finales del año ¿se realiza un balance de las actuaciones en el campo de
formación? 1
2 0
100% 0%
Se presentan frecuentemente charlas del personal para tomar acciones dentro del trabajo de
acuerdo a las necesidades del mercado. Al final del año se realiza una evaluación de las acciones
realizadas dentro del ejercicio económico. Se presentó al 100% buena la gestión de formación en
la empresa.
2. Atención regular a las necesidades de salud
SEGURO DE SALUD
ESCALA DE
SI NO
¿El personal de la empresa cuenta con seguro de salud para cualquier
1
accidente o enfermedad que se ocurra en el trabajo?
¿La empresa realiza oportunamente los pagos correspondientes al seguro de
salud? 1
¿El personal cumple con las normas de seguridad e higiene en el trabajo para
prevenir accidentes? 1
¿Ocurren accidentes de trabajo en la empresa? 1
4 0
100% 0%

La empresa Sierra Andina Brewing Company S.A.C. mantiene inscritos al seguro de salud a sus
trabajadores para prevenir posibles accidentes y enfermedades en el trabajo, para lo cual paga
oportunamente sus pagos, cumpliendo con las normas laborales. Con lo cual la empresa cumple
al 100% con el seguro de salud a sus trabajadores.
3. Existencia de un canal para informar y consultar a los empleados.
CANALES DE INFORMACIÓN
ESCALA DE
SI NO
¿El personal de la empresa mantiene una intercomunicación permanente entre
1
los trabajadores y directivos ante cualquier actividad?
¿Se realiza las comunicaciones mediante documentos oficiales? 1
¿Se realiza las comunicaciones mediante medios electrónicos? 1
¿La empresa cuenta con un correo electrónico exclusivo para acuerdos de
actividades de los trabajadores? 1
¿Se consulta a los trabajadores para la realización de actividades? 1
3 2
60% 40%
La empresa mantiene un buen clima laboral para sus trabajadores con lo cual asegura el buen
desempeño de sus funciones y la realización de un trabajo coordinado, cumpliendo los pedidos
de entrega a los clientes en el tiempo oportuno. Aunque no sea la coordinación mediante
documentos oficiales se utilizan medios como teléfono celulares, correos electrónicos y redes
sociales.
4. Sistemas de reclutar a personas
En el aspecto de contratación: Lleva una política abierta, contrata en función de las necesidades
en actividades o de las perspectivas de la empresa para consolidarse como una empresa
competitiva. Para lo cual las personas que van a ser los mejores candidatos son profesionales
con experiencia en la industria cervecera, con cualidades y aptitudes comprometidas con la
empresa, son requeridos según las necesidades operativas de la empresa a un mediano plazo.
Las convocatorias de trabajo son anunciadas en los medios de comunicación principalmente en
las redes sociales y en avisos en las instalaciones de la empresa, en las universidades
relacionadas con la industria cervecera. Se describe el perfil descriptivo del puesto requerido, se
considera principalmente los conocimientos técnicos (profesional), comportamientos, motivación,
iniciativa, sentido de responsabilidad y compromiso con la empresa.

La selección del candidato se realiza mediante la presentación documentaria del curriculum vitae
y la entrevista personal de cada uno de los postulantes al puesto de trabajo.
La empresa no tiene preferencias según recomendaciones, parentesco o procedencia de un centro
de estudios, prioriza principalmente es su formación integral como profesional y personal.
Al nuevo personal se presenta con los trabajadores y el maestro cervecero le informa acerca del
proceso productivo de la cerveza, y las responsabilidades que tiene en su puesto de trabajo para
lo cual se le entrega una copia de reglamento interno de trabajo. No existe un periodo de prueba,
porque el personal contratado dentro de los requisitos cuenta que tenga experiencia en la industria
cervecera.
5. Relaciones laborales, acuerdos colectivos y legislación laboral
En la empresa no existen sindicatos debido al número de trabajadores y porque no existen quejas

respecto al trato y remuneraciones de los trabajadores. Pocos de los trabajadores están
informados de las normas laborales, por lo que no opina de los beneficios que les corresponde
por descuido ya que la empresa si le indica la legislación laboral.
6. Medidas relacionadas con la baja de un empleado
CAUSAS DE BAJA DE TRABAJADORES
ESCALA DE
SI NO
¿A los trabajadores nuevos se les da a conocer el reglamento interno? 1
¿Se cumple con las normas del reglamento interno de trabajo? 1
¿La empresa cuenta con un control en la asistencia del personal? 1
¿Dentro de la política de la empresa toma en cuenta la puntualidad en el
trabajo? 1
¿Para dar de baja a un empleado se toma en cuenta la puntualidad y
asistencia 1
¿Para dar de baja a un empleado se toma en cuenta el buen cumplimiento de
sus funciones? 1
¿Para dar de baja a un empleado se toma en cuenta el compromiso para con
la empresa? 1
6 1
86% 14%
La empresa Sierra Andina Brewing Company S.A.C. tiene en cuenta antes de dar de baja un
personal el comportamiento y el desempeño de sus funciones. Pocos trabajadores que no cumplen
el reglamento interno de trabajo son observados y si no corrigen sus actitudes son despedidos.
Se cumple a un 86% los motivos para la baja de trabajadores.

1.2.4.5 RESUMEN
RECURSOS HUMANOS

(1) (2) (3)
1. Conocimiento sobre el Muy poco Existe documenta- Existe documen- 1
personal en cuanto a conocimiento ción sobre antece- tación detallada
aptitudes, intereses dentes, habilidades y actualizada de
profesionales, edades,etc y potencialidades. los antecedentes,
habilidades y
potencialidades
de las personas.
2. Conocimientos concre- Muy poco A veces, sufrimos Tenemos conoci- 1

tos sobre habilidades conocimiento cierta dificultad en mientos sobre
especiales, ambiciones asignar las personas nuestra nómina
y potencial de desarrollo a otras tareas y sobre la mejor
forma de emplear-
la en el futuro
3. Accidentes y El ausentismo por Estamos atentos a El ausentismo por 1

enfermedad. enfermedad es las posibles causas enfermedad es
alto. Ocurre acci- de accidentes y de bajo
dentes en el lugar enfermedades
de trabajo.
4. Relaciones laborales No sabemos que Tenemos unas rela- Procuramos 1

piensan los em- ciones laborales mantener buenos
pleados sobre sus favorables. Muchos contactos con los
trabajos y sobre empleados han empleados, soli-
empresa. estado con nosotros citando sus opinio
desde hace mucho nes sobre las
tiempo. cuestiones
más importantes.
5. Vigilancia sobre la No tenemos idea Tenemos alguna Tenemos clara 1

evolución del mercado sobre la evolución idea sobre la evo- idea sobre la
de trabajo. del mercado de lución del mercado situación tanto a
trabajo. de trabajo. muy corto plazo
como a largo
plazo.
6. Salarios. Los empleados Los niveles de Hemos estableci- 1

siempre protestan remuneración se do normas para
por los niveles consideran los ajustes, en la
inadecuados de razonables. remuneración,
salarios. manteniendo su
relación con la
productividad.
Resumen: 0 4 2
0% 67% 33%
Otras Observaciones sobre los recursos humanos:
INTERPRETACION: SU VALORACION EN CUANTO A SUS RECURSOS HUMANOS ES ACEPTABLE.

PERSONAL

(1) (2) (3)
1. Capacitación. No hemos hablado De vez en cuando Capacitamos al 1
de la necesidad alguién va a un personal
de capacitar al curso
personal.
2. Atención regular a las No se presta Nuestro personal Estamos en con- 1

necesidades de salud. ninguna atención recibe los servicios tacto con un
médica. del seguro social médico al que
podemos enviar
personal nuestro.
3. Existencia de un canal No existe ninguno Tenemos un proce- Tenemos un buen 1

que sirve para informar dimiento para procedimiento
y consultar a los informar. para informar y
empleados. consultar a los
empleados.
4. Sistema de reclutar a No existe ninguno Examinamos las Procuramos 1

personas. solicitudes en sistematizar nues
relación con algunos tros procedimiento
criterios que nos de selección.
parecen importantes examinamos y
entrevistamos a
todos los
solicitantes.
5. Relaciones laborales, No dedicamos Dedicamos algún Sobre problemas 1

acuerdos colectivos y tiempo a este tiempo a este tema. difíciles consulta-
legislación laboral. tema mos a la asocia-
ción a la que
pertenecemos
6. Medidas relacionadas No tenemos Examinamos las Procuramos saber 1

con la baja de un ninguna medida razones de la baja todas las razones
empleado. especial. para mantenernos que podrían
informados. causar una baja
para eliminar las
causas que
provengan de la
empresa.
Resumen: 1 4 1
17% 67% 17%
INTERPRETACION: SU VALORACION EN CUANTO SU PERSONAL ES ACEPTABLE

1.2.4.6 CONCLUSIONES
En general en cuanto a los recursos humanos y personal, son aceptables, porque superar el 50%.
Los puntos altos en la empresa Sierran Andina Brewing Company S.A.C son la cualificación y
competencias del personal que tiene, el buen clima social, la importancia del sistema de valores y
cultura de la empresa.
Entre los puntos medios la política y métodos de gestión de los recursos humanos, lo que implica
que el sistema de contratación es la adecuada para la industria, se realiza capacitación cuando el
personal ingresa a laborar y el nivel de salarios de los trabajadores es adecuado, porque mantiene
un control permanente sobre el pago al personal, a una fecha prevista.
Uno de los puntos débiles es una de las causas externas como la influencia del medio social
mediante la protección social, legislación laboral; los trabajadores no se preocupan por estar
informados de la ley que les corresponde.
Dentro de las políticas implementadas por la empresa debería realizar más actividades de
integración entre los trabajadores como actividades sociales: campeonatos o paseos, para reforzar
los vínculos. También incrementar el número de trabajadores puesto hay personal en la empresa
que realizan dos funciones.
Dentro de los métodos de control como es la asistencia y puntualidad reforzar el compromiso de
cada trabajador con la empresa y conocer sus metas personales.

1.2.5 FUNCION DE ADMINISTRACION Y FINANZAS
1.2.5.1 OBJETIVO:
Analizar la información contable, la gestión de sistema financiera, los sistemas y métodos de
gestión acorde con el tamaño y naturaleza de sus actividades.
1.2.5.2 COMPOSICIÓN ACCIONARIA (Hasta el 2013)
CAPITAL SOCIAL
Suscrito S/. 328,096
Pagado S/. 328,096
Nª ACCIONES
IMPORTE ACM TOTAL
ACCIONISTAS COMUNES
S/. S/. S/.
Con Derecho a Voto
1.- Carmen Zarela Zamora López 75,300 1.00 75,300 75,300 22%
2.- Terrence Arnold Alexander 98,560 1.00 98,560 98,560 30%
3.- Matheus Smith Belkover 51,412 1.00 51,412 51,412 16%
4.- George Stuart Douglas 51,412 1.00 51,412 51,412 16%
5.- Robert Montenegro Quezada 51,412 1.00 51,412 51,412 16%
328,096 1.00 328,096 328,096 100%
1.2.5.3 ACCIONES DE INVERSION

La cuenta Acciones de Inversión está representada por 328,096 Acciones de Inversión con un
Valor Nominal de S/. 1.00 cada una.
Tenencia Nª de Titulares Total Acciones % Particip.
Menor de 1% 0 0 0
Entre 1% y –10% 0 0 0
Entre 10% y –20% 3 154,236 48
Mayor de 20% 2 173,860 52
-------- ---------------- --------
5 328,096 100
===== ========= =====
1.2.5.4 ACCIONISTAS
1.- Carmen Zarela Zamora López con una participación del 22%
2.- Terrence Arnold Alexander con una participación del 30%
3.- Matheus Smith Belkover con una participación del 16%
4.- George Stuart Douglas con una participación del 16%
5.- Robert Montenegro Quezada con una participación del 16%
Por el porcentaje de participación accionaria de los socios extranjeros suman un 62%.

1.2.5.5 DIAGNÓSTICO DE LA FUNCIÓN DE GESTIÓN Y FINANZAS

CUESTIONARIO DE ESTUDIO DE POLÍTICA FINANCIERA
Búsqueda y selección de recursos financieros:

PREGUNTAS MARCAR
¿Qué política maneja en el terreno del equilibrio financiero y búsqueda de
recursos financieros?
 Recurrir al endeudamiento bancario
 Reserva de los máximos beneficios
 Aumento de capital mediante los accionistas X
 Aumento de capital mediante el ingresos de nuevos accionistas
¿Cómo son sus relaciones bancarias?
 De confianza y transparencia total
 Reservadas y prudentes X
 De menor contacto posible
Distribución de resultados (dividendos):

PREGUNTAS MARCAR
¿Qué política lleva a cabo en el aspecto de la distribución de dividendos?
 No distribuyen
 Distribuyen el dividendo mínimo X
 Distribuyen el dividendo máximo
¿Los accionistas están debidamente informados y comprenden los motivos
de su política de distribución de dividendos?
 Están de acuerdo e informados X
 No están informados

1.2.5.6 EVALUACIÓN DE LOS MEDIOS DE LA FUNCIÓN DE GESTIÓN Y FINANZAS

Medios materiales
EVALUACIÓN
LISTA DE MEDIOS Débil Medio Alto
Locales
 infraestructura de los locales X
 Ubicación de la empresa X
 Funcionalidad X
Materiales de oficina
 Las oficinas X
 Muebles X
 Teléfono X
 Internet X
 Las computadoras X
Sistemas y programas
 Contabilidad general X
 Las facturaciones X
 Los pagos X
 Gestión y Control presupuestario X
 Gestión de tesorería X
TOTAL 1 5 7
Porcentaje de Evaluación 9% 38% 53%
Medios humanos:
EVALUACIÓN
Personal operativo
 Planilla(remuneración) X
 Ambiente de trabajo X
 Asignación de áreas X
 Normas de trabajo X
Mandos
 Competencias contables X
 Competencias financieras X
 Competencias administrativas X
TOTAL 1 4 2
Porcentaje de Evaluación 14% 57% 29%

1.2.5.7 AUDITORIA DE MÉTODOS CONTABLES Y DE GESTIÓN
Contabilidad general
PREGUNTAS SI NO
¿Cuenta su empresa con un plan contable profesional adaptado? x
¿Dispone de un manual de procedimientos contables? x
¿Se controla de forma periódica la aplicación de los procedimientos x
contables?
¿Se encuentran actualizados los trabajos de registro contable? x
¿La empresa prepara balances mensuales? x
¿Se realizan las declaraciones tributarias y sociales en las fechas previstas? x
¿Se verifica las facturas de los proveedores en relación a los pedidos x
(cantidad, calidad, precio, vencimiento y plazo de pago)?
¿Existe un sistema de registros de existencias? x
¿Se indican el modo de pago y la fecha en las facturas? x
¿Se comprueba la caja todos los meses? x
TOTAL 6 4
Porcentaje de Evaluación 60% 40%
Contabilidad analítica y gestión presupuestarias

PREGUNTAS SI NO
¿Dispone la empresa de un sistema de contabilidad analítica x
adaptada a su actividad?
¿Se comunican las informaciones y resultados obtenidos a los x
responsables correspondientes?
¿Dispone de un sistema de presupuesto de ventas por producto? x
¿Dispone de un sistema de presupuesto de costos y gastos? x
¿Dispone de un sistema de presupuesto de tesorería? x
Los principales responsables ¿controlan y analizan las relaciones x
presupuestarias mensualmente?
TOTAL 4 2

Gestión financiera y de tesorería

PREGUNTAS SI NO
¿Elabora la empresa un plan de financiación a partir de su estrategia y X
de sus previsiones de explotación?
¿Prepara la empresa las previsiones financieras a medio plazo? X
¿Se efectúa de forma anual un análisis de los resultados? X
¿Se explican las consecuencias financieras de las estrategias
comerciales, de inversión, préstamo y distribución de resultados que
aparecen en los documentos financieros al comité de la empresa, a los X
principales responsables operativos y al consejo de administración?
Se presentan en forma sistemática los documentos financieros a los X
socios externos (bancos, entidades aseguradoras)
¿Se realizan previsiones de tesorería anual y mensual? X
¿Se efectúa las comparaciones y análisis de las diferencias entre lo X
previsto y lo realizado?
En caso de diferencias desfavorables ¿se toman las medidas X
oportunas para evitar que esto vuelva a suceder?
TOTAL 5 3

1.2.5.8 CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO DE LA FUNCIÓN DE GESTIÓN Y FINANZAS
EVALUACIÓN
Medios Materiales
 Locales X
 Materiales de oficina X
 Sistemas informáticos y programas X
Medios Humanos
 Personal operativo X
Sistemas y Métodos de Gestión

 Contabilidad general X
 Contabilidad analítica y gestión presupuestaria X
 Gestión financiera y de tesorería X
La Empresa Sierra Andina Brewing Company S.A.C., de acuerdo al diagnóstico realizado

respecto a la Función de Gestión y finanzas tiene una calificación medio. Un punto débil en
esta función es la falta de una instalación apropiada exclusivamente para esta área. La gestión
financiera tiene algunas debilidades en cuanto a competencias financieras puesto que solo
trabaja con dinero de los aportes de los socios, que también podría financiarse con préstamos,
obteniendo beneficios tributarios.
La Empresa Sierra Andina Brewing Company S.A.C., debe mejorar las infraestructuras de sus
oficinas, sus presupuestos deben verificarse mínimamente semestralmente y la empresa debe de
tener un personal calificado como asesor para poder manejar bien sus recursos económicos, por
lo que tiene dinero ocioso en caja.
Debe tener como propuesta la obtención de un préstamo bancario para disminuir el pago de sus
tributos.

CONTABILIDAD Y ESTADISTICAS

(1) (2) (3)
1. Sistema de Ninguno Procuramos utilizar Tenemos una 1
presupuestación. presupuestos norma detallada
sobre presupuesto
2. Revisiones periódicas ------------- A veces hacemos Tenemos un 1

flujo de tesorería y previsiones de nece- presupuesto
necesidades de caja. sidades. de necesidades
de capital de
trabajo y de caja.
3. Previsiones de ventas y No tenemos ----------- Planificamos las 1

de estadísticas de ninguna planifica- ventas totales
ventas. ción de ventas. existe información
sobre ventas.
4. Sistema de contabilidad No hay sistema Nuestro sistema La contabilidad 1

de contabilidad. cumple con los proporciona
requisitos mínimos información y
establecidos. datos satisfacto-
rios para la toma
de decisiones.
Resumen: 0 3 1
0% 75% 25%
Otras Observaciones sobre contabilidad y estadísticas:
INTERPRETACION: SU VALORACION EN CUANTO A LA CONTABILIDAD Y ESTADISTICAS

ES ACEPTABLE

ASPECTOS FINANCIEROS

(1) (2) (3)
1. Apalancamiento El Banco no está Con frecuencia, se Disponemos de 1

financiero. dispuesto a agotan las líneas de líneas de crédito.
conceder crédito crédito. Tenemos plan de
aumentar el nivel
capital de trabajo.
2. Necesidad de ser Es un problema Ocurre algunas Ocurre a veces, 1

avalista de las deudas constante. veces. en casos
contraídas por la excepcionales.
empresa.
3. Capacidad de crédito Es un problema Sólo algunas veces Mi capacidad de 1

personal y el de la constante mi capacidad de crédito particular
empresa. crédito particular se no está afectada
ve afectada por las por los asuntos
necesidades de la de la empresa.
empresa.
4. Planificación financiera. No tenemos La empresa tiene La empresa tiene 1

ninguna planes para un año. planes para varios
años.
Resumen: 0 0 4
0% 0% 100%
Otras Observaciones sobre aspectos financieros:
INTERPRETACION: SU VALORACION EN CUANTO SUS ASPECTOS FINANCIEROS ES BUENA

1.2.6 FUNCION DE DIRECCION Y ORGANIZACIÓN
1.2.6.1 OBJETIVOS DEL DIAGNOSTICO DE DIRECCION Y ORGANIZACIÓN
 Realizar el análisis y comprensión de los resultados obtenidos desde la dirección general

hasta los empleados que laboran dentro de la empresa para concordar con los resultados
que se perciben de forma directa.
 Evaluar la calidad de gestión de la dirección general y organizacional acorde con el éxito o
fracaso de la empresa.
 Posicionar una buena orientación y eficaz en marcha de su estrategia que de la coyuntura.
 Analizar la coherencia en la función de dirección frente a los resultados.
1.2.6.2 DESCRIPCION DE LA FUNCION DE DIRECCION Y ORGANIZACIÓN EN LA EMPRESA
1.2.6.2.1 Función de la dirección general

La dirección general que está a cargo del gerente general Alexander Terrence Arnold, es el
área principal donde priman las máximas responsabilidades ante las demás funciones de la
estructura organizacional de la empresa por lo que debe asumir las clásicas funciones de
planificación, organización, activación y control, y gestión acorde a la actual relación laboral
que percibe de sus empleados. A veces en su ausencia dentro de la empresa deja como
responsable de confianza al jefe de planta quien asume con informar los resultados laborales
de la marcha empresarial (entorno interno) para la toma de decisiones acorde a los resultados
evidenciados.
Considera las adaptaciones de la empresa al entorno, preocupándose por la supervivencia
de la empresa.
 Muestra eficacia (nivel de consecución de objetivos)
 Con relación a los órganos y los medios, sabe aprovecharlos y coordinarlos para conseguir
los objetivos.
 Muestra eficiencia (relación entre lo conseguido y los medios de que se utilizan)
Es necesario e importante porque coordina la empresa, coordina todos los departamentos;

además de los problemas técnicos hay problemas humanos.

1.2.6.2.2 Misión de la dirección general

“Brindar seguridad, apoyo y comunicación continua a todos los personales y empleados
dentro de la Empresa Sierra Andina Brewing Company S.A.C. para hacer que el objeto de
negocio de la empresa prospere junto a los objetivos planteados, logrando aquel propósito
con una relación laboral pluralizada, armoniosa, confianza y de calidad”. Asimismo buscando
“Rentabilidad de los accionistas, elevada solvencia, orientación de la acción a la producción
y distribución de la cerveza artesanal, vigilar el entorno y liderazgo”.
1.2.6.2.3 Valores
 Comprensión
 Amistad
 Confianza
 Responsabilidad
1.2.6.2.4 Objetivos
 Organizar su gestión de acorde a las situaciones contextuales de la empresa.
 Evaluar la eficacia de la dirección general referente a estructura organizativa de la
empresa.
1.2.6.2.5 Principios básicos de la Sierra Andina Brewing Company S.A.C.

o Explicación, conocimiento y comprensión por toda la plantilla sobre sus roles a
desempeñar.
o Definir las tareas, responsabilidades y objetivos a cumplir para cada estructura funcional.
o Realización de la toma de decisiones por la dirección general acorde a la importancia y
naturaleza que informa cada función.
o Presencia de una codificación de relación de servicios y personal de forma horizontal y
vertical entre toda la estructura funcional.
o Existencia de un sistema de comunicación ascendente y descendente que permita la
circulación rápida de la información.
o Contar con un número mínimo de niveles jerárquicos de estructura organizativa para una
mejor correlación laboral.

1.2.6.2.6 DIMENSION ECONOMICA

La obligación de la dirección general es mostrar a los personales y empleados el objetivo de
la cual se quiere conseguir junto al esfuerzo que entreguen todos los que laboran dentro de
la empresa de forma dinámica y motivadora para obtener una imagen fiel por parte de
nuestros clientes, por lo que la Empresa Sierra Andina Brewing Company S.A.C.
actualmente resalta algunas de sus fortalezas como la calidad y singularidad de su producto
y cuentan con personales que estén acorde con los requisitos sugeridos; también están
pendiente del servicio que brindan a sus clientes y posicionados dentro de un país con
muchas zonas turísticas por lo que es percibido el producto como una marca preferencial y
con una imagen corporativa para su atracción y adquisición.
Prosiguiendo esta empresa también analiza algunos de sus debilidades como una propuesta
de precios a pagar por la adquisición del producto y el corto tiempo de duración por si alguna
competencia llega a superarle.
Analiza algunas de las evoluciones del entorno con respecto a las amenazas como las nuevas
elecciones presidenciales que se vienen para el próximo año lo que no sabemos la forma de
gobierno, algunos desastres que puedan perjudicar la producción del producto y la forma de
control que llevan las demás competencias.
Como oportunidades presume que obtenga un crecimiento constante de este producto
gracias a la preferencia y demanda que se percibe acorde a los resultados económico
financiero anual.
Las estrategias y programa de actuaciones que propone la dirección general a seguir son las
competencias y capacidades clave de la compañía de:
 Proveer el acceso potencial a una amplia variedad de mercados
 Proveer una contribución significativa a los beneficios percibidos por el consumidor
final
 Producción singular e inigualable de los demás.
 Ser la empresa productora de cerveza artesanal y ser reconocida nacionalmente por
su preferencia y degustación de los clientes.
 Desarrollo de planes descentralizados, a corto, mediano y largo plazo, guiados
corporativamente.
 Capacitar a los personales de forma permanente.

1.2.6.2.7 DIMENSION HUMANA

Nuestros accionistas son:
 Carmen Zarela Zamora López
 Terrence Arnold Alexander
 Matheus Smith Belkover
 George Stuart Douglas
 Robert Montenegro Quezada
Los accionistas buscan incursionar en el negocio y ser el número uno en el Perú con respecto
a la industria cervecera artesanal y la satisfacción de los clientes con este producto singular e
inigualable que ha llegado a ser la bebida preferida de los turistas. Desean ser considerados
como los preferidos y únicos en la demanda de bebedores gracias a la producción y distribución
de su producto cervecero de calidad de origen artesanal, que para ello deben tener una relación
laboral bien coordinada y armoniosa.
1.2.6.2.8 DIMENSION ORGANIZATIVA

La estructura organizativa de la Empresa Sierra Andina Brewing Company S.A.C. es de
forma descentralizada porque posee relaciones internas y externas a nivel regional, nacional
e internacional en inversiones productivas en las diferentes regiones del país y en el exterior,
a fin de garantizar el desarrollo de las actividades.
Tareas de la dirección general
Planifica: determina los pasos a seguir para alcanzar el objetivo.

Organiza: requiere de medios humanos, técnicos, financieros, etc... para dotar las
funciones.
Coordina y Controla: vigila que las funciones estén orientadas a conseguir los mismos
objetivos.
Gestión: Como al mismo tiempo es la gerencia; está más relacionado con la ejecución.
Se encarga de que las funciones se realicen correctamente. Asume su tarea como director
y gerente que se ocupa tanto del campo de las ideas y está al frente de la ejecución.

1.2.6.2.9 TAREAS DE LA DIRECCIÓN

A. Tarea de información
El director general mediante supervisión de los trabajadores dentro de la empresa y de la
influencia del entorno analiza las consecuencias a la que puede llegar y coordinar con
todo el personal.
B. Tarea de análisis
El director general trata de comprender las distorsiones que suceden dentro de la
empresa pero como hasta la actualidad si tiene una queja por parte de los clientes porque
enviaron una caja de cerveza y una de las botellas no estaba bien enchapada perdiendo
su gas y por los trabajadores aun no existen quejas.
C. Tarea de elección de objetivos
El director general mantiene en comunicación con toda su estructura organizativa puesto
que les da a conocer todos los objetivos a lograr en forma conjunta en beneficio de todos
como de la empresa.
D. Tarea de formulación de políticas y estrategias
El director general tiene plasmado las políticas y valores y estrategias que se deben de
cumplir para realzar a imagen de la empresa frente a nuestros clientes y el bienestar de
cada uno de ellos como de sus respectivas funciones para buscar el aceptable resultado.
E. Tarea de organización
El director general hace cumplir con sus responsabilidades a cada estructura funcional
en correlación con su actitud frente a ellos puesto que les incentiva a trabajar de forma
dinámica y mostrar toda su capacidad y esfuerzo así como les capacita para mejorar.
F. Animación y motivación del personal
El director general es como un amigo de confianza con todos sus trabajadores por lo que
les motiva a seguir esforzándose y entregar todo si mismos.
G. Tarea de control
El director general ha plasmado para cada estructura funcional ciertos objetivos a cumplir
como sus responsabilidades por lo que está pendiente si estos cumplen o de lo contrario
no respetan que permite las causas y emprender las medidas correctivas pertinentes.

1.2.6.3 ESTUDIO DE LA DIRECCION Y POLITICA GENERAL (política general y orientaciones

estratégicas)
DETALLE RESPUESTA
Las grandes líneas de la política general de la empresa

están enfocadas en brindar un excelente raciocinio en los
contratos del personal, el buen trato humano, la confianza
¿Puede definir las grandes líneas de la laboral y ser la imagen fiel empresarial y ser ejemplo de
política general de la empresa y como se modelo a seguir. Los objetivos están enlazados en buscar
clasifican los objetivos? una posición en el mercado y ser la empresa productora y
distribuidora de bebida artesanal como preferido por
nuestros clientes.
Tanto los accionistas y la dirección general tienen

¿Qué decisiones son el resultado de un
responsabilidades de llevar a la buena marcha la
consenso entre los accionistas y la dirección
empresa.
general?
¿Considera que su empresa se encuentra Analizando la relación laboral que tienen los trabajadores
preparada para hacer frente a los problemas frente a la empresa si están capacitados y motivados para
o dificultades que surgen a corto y mediano enfrentar una crisis o riesgo económico.
plazo?
Hasta el momento si porque el esfuerzo del personal está
¿Son los resultados actuales satisfactorios? acorde con la demanda y la parte administrativa.
¿Cuáles de estos puntos fuertes le parecen La calidad y singularidad de nuestro producto y el equipo
suficientes para mantener una ventaja de Administración.
duradera respecto a la competencia?

1.2.6.4 ANÁLISIS DEL ESTILO DE GESTIÓN Y DE LA CULTURA EMPRESARIAL

Autoritario Autoritario Consultivo Participativo
explotador paternalista
¿Qué grado de confianza ofrece a sus ninguno condescendiente Importante Completo
O subordinados?
R ¿En qué medidas se sienten libres de ninguno Muy poco Bastante libres Completamente
D hablar sobre trabajo con sus libres
E
N superiores?
E ¿Se solicitan ideas a los subordinados Rara vez A veces En general siempre
S y se utilizan si merecen la pena?
¿Dónde se sitúa la responsabilidad de Sobre todo en la Cúspide y mandos Bastante A todos los niveles
M
O
llevar a cabo los objetivos de la cúspide intermedios repartida
T
I
empresa?
V
¿Qué esfuerzo de comunicación está Muy poco poco alguno Mucho
A
C dedicado a la realización de los
I
O objetivos de la empresa?
O
N ¿En qué dirección va el flujo de De arriba hacia Principalmente de En los dos Hacia arriba,
C
O
M comunicación? abajo arriba hacia abajo sentidos abajo y los lados
U
N
I
C ¿En qué medida los jefes conocen los Los conocen Un poco Bastante bien Muy bien
A
C
I problemas de sus subordinados? mal
O
N
E
Los subordinados ¿participan en las Rara vez A veces son Son Participación
S
D
decisiones que afectan su tarea? consultados consultados en completa
E
C
general
I
S ¿Cuál es el proceso de decisión Ninguno se Pocas cosas Cierta Contribución
I
O aportado desde el punto de vista de la debilita a contribución completa
N
E motivación? menudo
E
S
¿Cómo se establecen las metas de la Órdenes dadas Ordenes Después de una Actuación del
O
B empresa? alentando alguna discusión por grupo (salvo en
J
E critica órdenes dadas casos de crisis
T
I
V
O ¿Para qué sirven los datos de control Mantenimiento Recompensas o Recompensas, Autonomía,
S
C de coste y productividad, etc.? de la disciplina, castigos un cierto grado solución de los
O
N sanciones de autonomía problemas
T
R
O
L

1.2.6.5 Características organizativas:
PARAMETROS DESCRIPCION SUSTENTO
Forma y tipo de Estructurada y precisa Se trata de una pequeña empresa por su

especialización reciente operación e innovación. Existen
- Especialización funcional áreas y funciones casi especializadas.
Nivel y grado de Organigrama definido y Por ser percibido por todos y estar bien
formalización conocido detallados las responsabilidades de cada
función. Lamentablemente no están
Definición de funciones documentado
Ejercicio de poder Descentralizado Porque tiene relaciones internas y externas a

nivel regional, nacional e internacional en
- Por funciones inversiones productivas en el exterior, a fin de
garantizar el desarrollo de las actividades.
Peso Estructura ligera Es satisfactoriamente deseable en sus

relaciones.
Naturaleza Evolutivo y flexible Está enfocado hacia la innovación y el

crecimiento de sus resultados.

1.2.6.6 AUDITORIA DE SISTEMAS Y METODOS DE DIRECCION

Sistema de Información de Gestión (SIG)
SI NO
¿Existe un sistema de información de gestión para la dirección donde las
X
funciones estén claramente definidas?
En el caso de las decisiones estratégicas ¿avisa el sistema de las

oportunidades y amenazas en la evolución del mercado y la actividad X
estratégica?
¿Resulta el sistema de información de la dirección integrado al conjunto del

X
sistema de información de la empresa?
Métodos de Planificación (estratégica y operativa)

SI NO
Con el diagnostico o análisis realizado ¿la dirección de la empresa redefine

X
cada año, de manera formal, su orientación y objetivos a corto y mediano
plazo?
¿Se presupuestan los programas de actuación y sus costes?
X
Los objetivos y programas de actuación del plan ¿se explican de forma
X
detallada el personal?
Técnicas de control
SI NO
¿Realiza esta función de control de la dirección un inspector de gestión?

X
¿Se utiliza este análisis e interpretación de resultados para evaluar el
X
rendimiento de cada responsable (realización/objetivos)?
El análisis de los resultados, la reflexión sobre las decisiones a tomar ¿son
motivo de reuniones periódicas de trabajo del comité de dirección con los X
principales responsables?
Se realizan un orden del día, informes con datos, hipótesis, posibles X
alternativas para preparar estas reuniones

1.2.6.7 CONCLUSIONES SOBRE EL DIAGNOSTICO DE DIRECCION

CAMPOS PUNTOS CLAVE DEBIL MEDIO ALTO
Delimitación y respeto de ventajas propias de la dirección. X

Dirección
Relaciones internas. X
Gestión Motivación. X
Organización Tipo de estructura. X
Sistema de información. X
Métodos Métodos de planificación. X
Técnicas de control. X
CONCLUSION: Se concluye que la función del gerente general como director asume una
responsabilidad clave dentro de la empresa puesto que depende de la dinámica y acción que
realice es el esfuerzo de todos los trabajadores para que puedan desempeñarse de forma
armoniosa teniendo en cuenta la estructura orgánica que conforma y de las relaciones que este
tenga con todos de trabajar en conjunto con la participación, apoyo y control de todos.
1.2.6.8 RECOMENDACIONES SOBRE GESTION
El director general que es el gerente a pesar de ser una persona enfocada en la realización y logro
de sus metas y objetivos en conjunto con todo el personal y accionistas que forman parte de la
empresa les motiva, les orienta, les capacita mediante charlas, realiza análisis de los resultados
de la venta del producto y de la marcha empresarial le sugerimos que permanezca a diario dentro
de la empresa y percibir directamente día a día el esfuerzo laboral de todo el personal. Debe
nombrar a un supervisor de control interno para así mejorar en los descuidos que puedan afectar
el objetivo de la empresa y la imagen del producto destinado a nuestros clientes y de cuán
importante marcha la calidad de la cerveza artesanal con respecto a las demás competencias.
Debe contar con el manual de organización y funciones que es de vital útil dentro de cualquier
empresa y tener claramente identificados las responsabilidades de cada función con respecto al
área que le corresponde y tener mejor orientación de conocimiento y capacidad para cumplir con
el perfil de una industria cervecera artesanal en la cual debe ser plasmado y publicado en la
empresa para que todos estén más preparados y mejor identificados con su área de trabajo.

1.2.7 FUNCION SOCIAL
1.2.7.1. OBJETIVO:
Levantar información para determinar los resultados del diagnóstico social de la empresa, sin
alterar la información que se nos otorgue, con la finalidad de ver el cumplimiento de
responsabilidad social.
1.2.7.2. PROCEDMIENTO DEL DIAGNOSTICO DE LA FUNCION DE LA FUNCION SOCIAL
Evaluación del potencial humano: la empresa otorga empleo a los profesionales más
destacados de la población donde se encuentra la planta de producción; es decir moradores de la
zona, esto para cumplir con el bienestar social y el desarrollo económico de la zona y tratar de
mejorar la calidad de vida de sus empleados y sus familias.
Ayuda económica a instituciones: la empresa realiza donaciones a instituciones donde se

encuentran niños huérfanos; esto para combatir la desnutrición infantil colaborando con la
población.
Apoyo a comunidades alejadas: brindan apoyo económico a comunidades alejadas de la ciudad,

así mejorando la calidad de vida de la sociedad.
Apoyan al turismo de aventura: la organización también para mejorar e incentivar el turismo en

la región, brinda apoyo a los organizadores de turismo de aventura.
1.2.7.3. CONCLUSIONES
La empresa realiza varias actividades para que la sociedad no sienta en el olvido de empresas
que vienen a invertir de otros países, y que pueda ayudar a mejorar el desarrollo económico y
social mediante relaciones sociales, con el apoyo de turismo de aventura.
1.2.7.4. RECOMENDACIONES
La empresa debe seguir trabajando conjuntamente con la población de la zona que más lo
necesitan, los apoyos que dan la empresa son buenas ya que la población no se sentirá en el
olvido y sin apoyo económico de las empresas que vienen a invertir en la zona.

ORGANIZACIÓN PARA EL MERCADEO

(1) (2) (3)
1. Existencia de una plani- NO se planifican La publicidad, pro- Todos los 1
ficación sistemática las acciones de moción y fijación aspectos de co-
para mercadeo mercadeo de precios se plani- mercialización son
fica cada una por evaluados con
separado. cuidado
2. Base para tomar las Nos falta informa- Se mantienen buenos La base consiste 1
decisiones de mercadeo ción de mercado contactos con el en un sistema de
mercado análisis de ventas
3. Preparación de esta- Solo se hacen Solo se utilizan Hay revisión perió 1

dísticas sobre ventas cálculos datos anuales de dica de los datos
intuitivos ventas sobre ventas.
4. Tendencias del mercado Apenas existen La mayoría de Casi todos nues- 1

de nuestros productos aumentos en nuestros productos tros productos
rentables. nuestra partici- están consiguiendo están aumentan
pación. aumentos en sus do su respectivas
participaciones. participaciones.
5. Capacidad de manejar Tenemos una Hay mayor volumen Nuestra organiza- 1

el actual volumen de capacidad del que es capaz de ción se puede
ventas con nuestras socializada realizar la organi- adaptar sin
organizaciones de ción comercial. problemas si
ventas. es preciso.
6. Excistencia de pautas No existen Los vendedores se El plan de ventas 1

a seguir para el equipo pautas para los concentran en las orienta a los
de ventas vendedores ventas de mayor vendedores hacia
margen. los clientes con
gran potencial
7. Base para tomar deci- No existe un Nos fijamos tanto Asignamos metas 1
siones de publicidad. procedimiento en lo que gastan los de publicidad
para tormar competidores como al mismo tiempo
decisiones. en el tanto por que consideramos
ciento sobre las venta los resultados.
8. Base para montar los Utilizamos los Utilizamos los Nuestros canales 1
canales de distribu- canales de canales más baratos de distribución
ción. distribución que para los tipos de son los más
suelen utilizarse productos nuestros eficaces para
en nuestro sector llegar a los
de productos clientes más
adecuados
Resumen: 2 5 1
25% 63% 13%
Otras Observaciones sobre el producto:
INTERPRETACION: SU VALORACION EN CUANTO SU ORGANIZACION PARA EL MERCADEO ES

ACEPTABLE

FUTURO DE LA EMPRESA

(1) (2) (3)
1. Existencia de un plan No se ha conside- Hemos considerado Estamos forman- 1
para asegurar la conti- rado la idea la sucesión. Tenemos do personas con
nuidad en la dirección todavía ideas sobre quien capacidades
en el futuro. podría ocupar directivas
la dirección. potenciales.
2. Existencia de ideas No existe ningún Tenemos ideas hacia Tenemos planes 1

sobre una posible plan donde podriamos para una
diversificación en el diversificar. diversificación
futuro. en el futuro.
3. Posibilidades de ampliar Hacemos lo que Hemos pensado en Hemos analizado 1

el local donde está podemos dadas serio ampliar la también las
situada la fabricación. las limitaciones capacidad de fabri- ventajas como
físicas. cación. las desventajas de
ampliar la
capacidad.
Resumen: 0 2 1
0% 67% 33%
Otras Observaciones sobre futuro de la empresa:
INTERPRETACION: SU VALORACION EN CUANTO AL FUTURO DE LA EMPRESA ES

ACEPTABLE

1.2.8 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
a) Políticas y Estrategias
I. Los cinco principios de Sierra Andina
1. Ser consistente con la calidad de los productos y el servicio.

2. Crear lasos fuertes y positivos con nuestros clientes y colegas.
3. Crear y sostener un ambiente laboral positivo e inspirador
o Contratar a las personas correctas.- contratamos personas por su
capacidad de conectarse con otras personas. Personas que respondan de
manera recíproca al buen trato. Personas con ganas de aprender y que
sientan una pasión para dar su mejor esfuerzo. Y más que todo que estén
profundamente comprometidos con nuestra visión y nuestros principios.
o Buen trato del equipo humano.- ser abierto y estar atento a lo que los
miembros de nuestro equipo necesiten, para que se mantengan inspirados,
motivados y contentos. Queremos que ellos estén deseosos de ir a trabajar
y que se sientan apreciados y valorados. Que sean pagados a tiempo con
un sueldo justo y que este sueldo siempre sea mayor que el promedio de
la industria.
o Buen entrenamiento.- se tiene que ser muy claros con las expectativas de
la empresa y darles las herramientas y capacitarles para cumplirlas. Dejar
en claro que todo el equipo conoce las razones detrás de cada acción y
que interioricen bien la visión de la empresa. Darles oportunidades y
realimentación para aprender más y mejorar su trabajo.
o No al personalismo.- mantener un ambiente libre de egocentrismos.
4. Ser una empresa modelo.- basada en la confianza y el respeto.

o Hacemos lo que decimos.
o Pagamos a nuestros proveedores a tiempo.
o Somos claros en nuestras comunicaciones.
o Asumimos la responsabilidad por nuestros errores y problemas.
5.Hacer de Huaraz una ciudad más chévere.

II. Estrategias
1. Estrategia Competitiva
a. Competitividad:
Se conoce que la compañía tiene dentro de sus planes anuales programas de
Calidad Total y Mejoramiento Continuo de la Productividad en todos los procesos
y en el producto final.
b. Tecnología:
La compañía mantendrá la vanguardia de las nuevas tecnologías en lo que se
refiere a producción cervecera, según los ejercicios económicos anuales de
inversión.
c. Financiero:
Es una compañía con manejo eficiente de sus costos y solvencia económica, y
es considerada como una de las empresas más atractivas en nuestro país.
d. Diversificación:
Es una organización flexible, la cual trata de identificar nuevas oportunidades de
negocios, en actividades en las que ha desarrollado capacidades propias, ya sea
en empresas filiales existentes, así como en nuevas variedades del producto.
e. Descentralización:
La Compañía posee relaciones internas y externas a nivel regional, nacional e
internacional en inversiones productivas en las diferentes regiones del país y en
el exterior, a fin de garantizar el desarrollo de las actividades.
f. Organización:
Se observa que la Corporación posee una estructura moderna, eficiente y
flexible a los rápidos cambios de la economía mundial, y a la adaptación de
nuevas oportunidades de negocio.
g. Alianzas estratégicas:
La Corporación posee con nacionales y extranjeros acuerdos de mercados, de
productos, de tecnología, y de gerencia, como ayuda al desarrollo y
complemento de capacidades propias.
h. Exportación:
La Corporación actualmente está desarrollando unidades de negocio
generadoras de exportaciones del producto en lo que el Perú tenga ventajas
competitivas, como la cerveza Sierra Andina.
i. Capacitación:

Dentro de sus planes de desarrollo de personal, la compañía cuenta con

programas de entrenamiento permanente al personal de todos los niveles y
funciones, tanto en el país como en el extranjero.
j. Planeamiento:
Se conoce que la compañía tiene dentro de su proceso de estrategia el
desarrollo de planes descentralizados, a corto, mediano y largo plazo, guiados
corporativamente.
k. Trascendencia nacional:
La Compañía desarrolla planes de fortalecimiento de una Imagen Corporativa,
la cual incluye aspectos de proyección social, promoción de empleo y creación
de empresas, así como se siente comprometida con el desarrollo nacional y el
cuidado del medio ambiente.
Es importante señalar que Cerveza "Sierra Andina" tiene una incursión exitosa
en los mercados nacional e internacional. Para este propósito, se introdujo la
filosofía de innovación permanente debido a que ya no es suficiente ser
competitivo en calidad y precio, sino que se debe ser persistentemente creativo
e innovador para satisfacer el gusto de los consumidores en mercados cada vez
más exigentes.
2. Estrategia Actual
Según el análisis de la empresa, la información interna obtenida y el

conocimiento que nosotros tenemos de ella, consideramos que la estrategia
competitiva actual que sigue la Sierra Andina Brewing Company S.A.C. es:
a. Competencias Y Capacidades Clave

Las competencias y capacidades clave de la compañía que hemos
identificado, basándose en la teoría de Prahalad y Hamel, y que cumplen
con los tres requisitos que los autores exponen son las siguientes:
Las competencias / capacidades que mencionamos a continuación han
respondido a estas tres preguntas para ser consideradas como tal:
 Provee la competencia / capacidad clave acceso potencial a una
amplia variedad de mercados
 Estas competencias / capacidades clave proveen una contribución
significativa a los beneficios percibidos por el consumidor final
 Estas competencias / capacidades clave son difícil de imitar

Estas competencias / capacidades clave identificadas son:
A. Su sistema de distribución, dado que hace uso efectivo de las

técnicas gerenciales de logística.
Sus principales puntos de venta son:

Restaurantes: 56%
 -Chili Heaven- Parque Ginebra Lote 28, Huaraz, Chili
Peaper
 -Café Andino - www.cafeandino.com
 -El Rinconcito Minero
 -El Fogón
 -El Horno
 -Mi Chef Kristofs
 -The Café Andino
 -Crepería Patricks
 -Rotondas Pizza
 -La Brasa Roja – Luzuriaga, 919(43)42-7719
 -Club El Pinar
 -Picalos
 -Pollería Metropolitano
 -El Bistro de los Andes
Hoteles: 24%
- Olazas Guest House - www.olazas.com
- Hotel Andino
- Hotel Tumi
- Andes Camp
- Hotel Huascaran
- La Casa de Zarela
Bares: 12%
- Coco Bar
- Zion Bar
- Xtreme Bar
Tiendas: 8%

- Trujillo Mart
- Nova Plaza Mart
La empresa con esta estructura de distribución puede llegar
con rapidez ofreciendo una amplia variedad de productos y
para todo tipo de segmentos y clientes, logrando con ello
atender las necesidades de todos sus clientes.
B. Su proceso productivo porque sus procesos y sus

conocimientos se apoyan en tecnología de punta, logrando
productos con estándares internacionales de calidad.
La producción se realiza a través de procesos estandarizados

siendo controlados desde Alemania por empresas cerveceras
que aseguran la calidad del producto, siguiendo patrones
estrictos del uso de los insumos, así como la calidad de los
mismos.
C. Este proceso productivo permite a Sierra Andina, la flexibilidad

de poder fabricar una variedad de cervezas así como
incursionar en otros tipos de bebidas que tengan un similar
proceso de producción, el cual ha permitido atender los gustos
y preferencias de los diferentes segmentos regionales con
diferentes de marcas que se identifican con cada una.
b. Lado competitivo
La cerveza Sierra Andina tiene varios lados competitivos al competir por el
patrocinio de nuestros grupos objetivos. Creemos que a todos lados
competitivos harán de la cerveza Sierra Andina una cerveza reconocida
nacionalmente.
Tenemos una producción muy singular, una cervecera artesanal que
produce y distribuye 6 variedades de cerveza de alta calidad. Nuestros
principales son: Pachacutec, Shaman, Alpamayo, Inti, Porter, Huaracina.

III. Análisis FODA
El siguiente análisis FODA capta la clave de la fortaleza y debilidades dentro de la

compañía y describe las oportunidades y amenazas para la cerveza Sierra Andina.
Las fortalezas de la cerveza Sierra Andina son:
1. La calidad y singularidad de nuestro producto.

2. El equipo de Administración.
3. El servicio al cliente.
4. Acceso al capital.
5. Ubicación e identidad de la marca.
La calidad y singularidad de nuestro producto.- En un país con muy poca elección,

saldrá una cerveza de nuestros tres grupos objetivos. Hasta ahora no hay opciones de
cervezas que sean tan preferidas como la nuestra.
El equipo de Administración.- Esta bien conformado con respecto a los requisitos que
deban presentar dentro de la planta de producción.
El servicio al cliente.- Es nuestra meta por conseguir la satisfacción dentro de las

necesidades de los consumidores que son los clientes el fin primordial de la producción
y distribución de la cerveza en sus diferentes marcas.
Acceso al capital.- La empresa es muy persistente con sus actos administrativos,

económicos y financieros por lo que posee la facilidad de contar con su capital para
cualquier inversión.
Ubicación e identidad de la marca.- Esta Compañía está ubicada en el País donde

existen muchas zonas turísticas que tiene como prioridad la emigración de personas
extranjeras que adquieran este producto que posee una marca preferencial como imagen
corporativa para su atracción y adquisición.
Debilidades:
1. Nuevo concepto al mercado.

2. Sensibilidad al precio dentro del mercado peruano
3. Propiedad extranjera.
4. Corto tiempo de duración.

Nuevo concepto al mercado.- Hasta ahora la idea de pagar más por una cerveza mejor
no ha sido presentada a los peruanos. Anticipamos que eso tomara tiempo para
desarrollar mucho análisis producto – cliente.
Sensibilidad al precio dentro del mercado peruano.- El mercado peruano es muy

sensible a sus precios por lo que temen a que se aumente el precio normal del producto
por la gran demanda que existe y ya la mayoría no pueda adquirirlos como saben que el
objetivo de la Compañía es la clase media y alta, los emigrantes los turistas.
Propiedad extranjera.- La sede principal de la producción y distribución de cervezas de

la Compañía Sierra Andina tiene como ubicación en el Perú pero los conformantes son
del extranjero lo que se deduce que las responsabilidades administrativas vienen desde
el exterior.
Corto tiempo de duración.- Esta Compañía tiene como objetivo llegar a la satisfacción
de los consumidores de esta bebida y ser los mejores a nivel nacional y mundial por el
rico sabor de la producción y ser los mejores dentro del mercado a pesar del poco tiempo
que pueda encontrase hasta que haya otra competencia que lo supere.
Oportunidades:
1. Tamaño de nuestro mercado.

2. Crecimiento del mercado.
3. Mayor consumo de cerveza per cápita en el Perú.
4. Debilidades de la competencia.
Tamaño de nuestro mercado.- En total tendremos como objetivo 295,000 personas.
Crecimiento del mercado.- Hay crecimiento en los tres objetivos, los peruanos de clase
media y alta, los emigrantes y los turistas.
Mayor consumo de cerveza per cápita en el Perú.- Mientras que el Perú tiene el menor
consumo de cerveza anual per cápita en Sur América, 33 litros comparados con el
promedio Latino América se asemejan.
Debilidades de la competencia.- Estar siempre al tanto de la calidad que quisiera

encontrar el cliente con respecto al producto y ser la elegida y mejor posicionada dentro
del mercado donde se encuentran las demás competencias a falta de un control
estratégico por parte de las empresas.

Amenazas:
1. Malestar político en el Perú.

2. Secuela económica en el Perú.
3. El calentamiento global.
4. Terremotos.
5. Incremento en los impuestos importación y/o ventas.
6. El control de mercado que sostiene Backus.
Malestar político en el Perú.- Mientras que el Perú ha disfrutado casi20 años de

estabilidad política, las cosas podrían cambiar con la elección de un presidente socialista
e incompetente quien podría nacionalizar las compañías privadas.
Secuela económica en el Perú.- Suelen ser los efectos económicos que puedan surgir
dentro del mercado al que se encuentre operando la Compañía y posibles caídas para
disminuir sus resultados económicos y financieros.
El calentamiento global.- Es un desastre natural que se presenta por la actuación del

hombre que en cualquier momento pueda perjudicar el consumo de bebidas y traiga como
consecuencia perdidas.
Terremotos.- Es un desastre natural donde la Compañía debe tener un control de

seguridad que mantenga al día de las situaciones actuales que se presenten en los países
para el bienestar de los clientes.
Incremento en los impuestos importación y/o ventas.- Evitar que el aspecto tributario
de los países lleguen a afectar en exagerado el análisis económico de la Compañía para
sus ventas al extranjero y la importación de materias primas necesarias y les conlleve a
pagar mayores impuestos.
El control de mercado que sostiene Backus.- Nuestro rival tiene un rendimiento amplio
dentro del mercado al que nos encontramos por los controles estratégicos que llevan y
evalúan frente a los demás es así que la Compañía también se encuentra analizando a
las demás competencias y poder encontrar la clave de ser mucho más de lo que es
actualmente y ser más preferidos por los clientes.

IV. Manejo del plan estratégico institucional de control de riesgos de la Sierra Andina
Brewing Company S.A.C
a. Objetivos institucionales de control de riesgos

o Contribuir a reducir la ocurrencia de incidentes y accidentes, que ocasionan
pérdidas de producción, lesiones personales, daños a equipos e instalaciones.
o Fiscalizar el cumplimiento de normas del reglamento de seguridad e higiene de

producción cervecera, los procedimientos y las demás herramientas de gestión
establecidos en el sistema integrado de gestión de seguridad y salud ocupacional
de Sierra Andina Brewing Company S.A.C.
o Contar con el personal de alto desempeño en las diferentes áreas o secciones de

trabajo de la unidad productora de cerveza, a fin de realizar variantes marcas de
bebidas de calidad.
V. Matriz FODA
Fortalezas (F) Debilidades (D)

Factores Internos 1. La calidad y singularidad de 1. Nuevo concepto al mercado.
nuestro producto. 2. Sensibilidad al precio dentro del
2. El equipo de Administración. mercado peruano
3. El servicio al cliente. 3. Propiedad extranjera.
4. Acceso al capital. 4. Corto tiempo de duración.
Factores externos 5. Ubicación e identidad de la
marca.
Oportunidades (O) FO: DO:
1. Tamaño de nuestro 1.- Desarrollar y producir múltiples 1.- Aislar la idea de pagar más por una
mercado. variedades de cerveza artesanal cerveza mejor en la mente de los
2. Crecimiento del mercado. de diferentes marcas de acuerdo peruanos a pesar de la demanda
3. Mayor consumo de al tamaño del mercado en que hay en el mercado.
cerveza per cápita en el referencia a los clientes. 2.- Minimizar la sensibilidad de los
Perú. 2.- Impulsar una excelente dinámica clientes peruanos frente a los
4. Debilidades de la entre la parte administrativa y precios por temor a no tener
competencia. personales para demandar el acceso al consumo.
producto a pesar de marcas 3.- Proponer que el gerente
similares que existen en el responsable tenga la confianza de
mercado y seguir creciendo. nombrar a un encargado residente
3.- Motivar el éxito empresarial por la en el Perú para dar a conocer la
preferencia de los clientes por situación administrativa,
este producto que incentiva a un económica y financiera.

mayor consumo de la cerveza 4.- Evitar que el corto tiempo de

Sierra Andina en el Perú. duración que tenga esta
4.- Incentivar a la empresa al acceso Compañía en su producción de
al capital para realizar inversiones cerveza como la marca preferida
que conlleven a prosperar. a diferencia de las competencias
5.- Enfocar este producto cervecero por nuestros clientes objetivos sea
como la marca preferida por prejuicioso.
nuestros clientes y se encuentre
en un país turístico donde tienen
acceso los turistas.
Amenazas (A) FA: DA:
1. Malestar político en el 1.- Potencializar la preferencia de 1.- Evitar fracasar dentro del mercado
Perú. este producto por los clientes clave por propuestas de precios al
2. Secuela económica en el objetivos que es singular y de cliente en referencia al producto y
Perú. calidad en un país estable y no centrarnos en la mala política
3. El calentamiento global. competente siempre en cuando que podría surgir en el país
4. Terremotos. no tengamos una política peruano que llegara a afectar a la
5. Incremento en los socialista que nacionalice las Compañía.
impuestos importación Compañías Privadas. 2.- Preferirnos dentro del mercado y
y/o ventas. 2.- Estructurar la parte administrativa no ser sensibles al precio y
6. El control de mercado y estar en constante información asimismo afrontar las
que sostiene Backus. de la actualidad económica del consecuencias económicas del
Perú y el Mundo para evitar Perú a través de nuestra venta del
efectos que perturben la producto de cerveza preferencial.
economía peruana. 3.- Prevenir ante cualquier desastre
3.- Estudiar los desastres naturales y que pudiera ocurrir y estudiarlo
ser analizados de forma segura adecuadamente para la seguridad
para mostrar tranquilidad a los humana y empresarial.
clientes durante su existencia en Potencializar capacidades y
el mercado. conocimientos de manejo
4.- Analizar y evaluar los impactos empresarial que también tengan
negativos en la parte tributaria propiedad peruana.
para evitar graves perjuicios 4.- Evitar que el tiempo de
durante su proceso de ventas al permanencia dentro del mercado
exterior y en la importación de afecte a las ventas e
materias primas. importaciones que tengan
5.- Identificar la ubicación y la marca durante su periodo de gestión, la
de la Compañía productora de Compañía del producto de
cerveza que se encuentra viable cerveza debe manejar un control
para evitar la escasez de estratégico frente a sus
demanda en el mercado que competencias.
compitamos con la empresa
Backus que también es parte de
nuestra rivalidad.

RESUMEN GENERAL DEL ANALISIS CUALITATIVO
RESUMEN DE LA SITUACION ACTUAL

1 - 9: ____________
Muy mal Aceptable Buena Total

1. El producto 0 3 4 7
2. La empresa y los competidores 0 3 2 5
3. Los clientes 0 6 4 10
4. Organización para el mercadeo 2 5 1 8
5. Métodos de fabricación 0 4 3 7
6. Control de producción y de calidad 0 1 3 4
7. Compras y control de existencias 0 1 4 5
8. Recursos humanos 0 4 2 6
9. Personal 1 4 1 6
10. Contabilidad y estadísticas. 0 3 1 4
11. Aspectos financieros. 0 0 4 4
12. Futuro de la empresa 0 2 1 3
Total Puntaje 3 36 30 69
Total Porcentaje 4.35% 52.17% 43.48% 100.00%
En conclusión en el aspecto cualitativo la empresa Sierra Andina Brewing Company S.A.C. es

ACEPTABLE.
Porque el producto es de calidad, por el precio y la variedad de cervezas; con respecto a los
competidores tiene una buena fuerza competitiva. Mantienen la buena relación con sus clientes
debido a que se les brinda información sobre sus productos con una buena opinión sobre la calidad
de las cervezas. Posee medios de comunicación para la publicidad en su página web y redes
sociales (Facebook). En lo que se refiere a métodos de fabricación tiene una planta de producción
instalada adecuada a la necesidad de la empresa, cuenta con personal calificado y competente
en la industria cervecera, sus maquinarias está acorde a los cambios tecnológicos.
Las cervezas son supervisadas en todo el proceso productivo desde la adquisición de los
materiales hasta la entrega del producto final al consumidor, el cual se refleja en la satisfacción de
sus clientes por la calidad del producto.
La empresa a futuro tiene planes de expansión en el mercado logrando el posicionamiento de la

marca Sierra Andina, como una empresa líder en la industria cervecera.

CAPITULO II
ANALISIS CUANTITATIVO
OBJETIVOS
 Objetivo general:
El objetivo primordial es analizar los estados financieros mediante los diferentes métodos de análisis
financiero, porque ayudan a la toma de decisiones de los directivos de la empresa, y de esta manera
determinar las acciones convenientes para corregir deficiencias.
 Objetivos específicos:
 Utilizar el método vertical para determinar el porcentaje que ocupa cada cuenta sobre el total en
los estados financieros y observar su comportamiento a lo largo de la vida de la empresa.
 Utilizar el método horizontal para determinar dos o más periodos contables consecutivos, las
tendencias de cada una de las cuentas que conforman los estados financieros.
 Utilizar los ratios financieros para determinar la solvencia, la liquidez, gestión y rentabilidad de la
empresa.

SIERRA ANDINA BREWING COMPANY S.A.C.

BALANCE GENERAL
(EXPRESADO EN NUEVOS SOLES)
2,012 2,013 2,014

ACTIVO CORRIENTE
Caja y Bancos 139,904.81 117,037.60 122,265.38
Cuentas por cobrar diversas - terceros 800.00 800.00 800.00
Productos Terminados 9,794.46 10,899.85 22,469.79
Materias Primas 7,159.54 15,421.46 21,046.61
Materiales Aux., Sumnistros y repuestos 2,156.87 1,725.71 1,051.74
Envases y embalajes 4,335.37 2,058.74 1,687.67
Cargas Diferidas 40,298.30 28,875.76 32,825.87
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 204,449.35 176,819.12 202,147.06
ACTIVO NO CORRIENTE
Inmueble Maquinaria y Equipo Neto 152,284.43 190,449.71 173,209.52
Intangibles 27,620.00 27,620.00 27,620.00
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 179,904.43 218,069.71 200,829.52
TOTAL ACTIVO 384,353.78 394,888.83 402,976.58

PASIVO CORRIENTE
Remuneraciones y Part. Por Pagar 0.00 587.00 0.00
Cuentas por pagar comerciales – terceros 359.41 1,500.00 420.00
Cuentas por pagar accionistas, direct. Y G. 482,150.58 0.00 0.00
TOTAL PASIVO CORRIENTE 482,509.99 2,087.00 420.00
PASIVO NO CORRIENTE
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 0.00 0.00 0.00
PATRIMONIO NETO
Capital 2,000.00 2,000.00 484,150.58
Capital Adicional 0.00 482,150.58
Resultados acumulados -52,776.97 -100,156.21 -91,348.75
Resultado del periodo -47,379.24 8,807.46 9,754.75
TOTAL PATRIMONIO NETO -98,156.21 392,801.83 402,556.58
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO 384,353.78 394,888.83 402,976.58
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS

(EXPRESADO EN NUEVOS SOLES)
2,012 2,013 2,014
Ventas Netas 56,316.75 120,318.54 141,975.88

Costo de Ventas -106,162.83 -155,099.76 -201,629.69
UTILIDAD BRUTA -49,846.08 -34,781.22 -59,653.81
GASTOS OPERACIONALES
Gastos Administrativos -25,053.65 -33,565.87 -39,302.01
Gastos de Ventas -593.63 -12,258.23 -18,632.51
UTILIDAD OPERATIVA -75,493.36 -80,605.32 -117,588.33
OTROS INGRESOS / EGRESOS

Gastos financieros -2,004.18 -1,287.92 -771.66
Ingresos diversos 30,118.30 94,450.05 132,230.07
Ingresos financieros 25.28 65.27
Utilidad antes de Impuestos -47,379.24 12,582.09 13,935.35
Impuesto a la Renta 0.00 -3,774.63 -4,180.61
UTILIDAD NETA -47,379.24 8,807.46 9,754.75

BALANCE GENERAL
ANÁLISIS VERTICAL EN PORCENTAJES
2,012 2,013 2,014

ACTIVO CORRIENTE
Caja y Bancos 139,904.81 36.40% 117,037.60 29.64% 122,265.38 30.34%
Cuentas por cobrar diversas – terceros 800.00 0.21% 800.00 0.20% 800.00 0.20%
Productos Terminados 9,794.46 2.55% 10,899.85 2.76% 22,469.79 5.58%
Materias Primas 7,159.54 1.86% 15,421.46 3.91% 21,046.61 5.22%
Materiales Aux., Suministros y repuestos 2,156.87 0.56% 1,725.71 0.44% 1,051.74 0.26%
Envases y embalajes 4,335.37 1.13% 2,058.74 0.52% 1,687.67 0.42%
Cargas Diferidas 40,298.30 10.48% 28,875.76 7.31% 32,825.87 8.15%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 204,449.35 53.19% 176,819.12 44.78% 202,147.06 50.16%
ACTIVO NO CORRIENTE
Inmueble Maquinaria y Equipo Neto 152,284.43 39.62% 190,449.71 48.23% 173,209.52 42.98%
Intangibles 27,620.00 7.19% 27,620.00 6.99% 27,620.00 6.85%
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 179,904.43 46.81% 218,069.71 55.22% 200,829.52 49.84%
TOTAL ACTIVO 384,353.78 100.00% 394,888.83 100.00% 402,976.58 100.00%
PASIVO CORRIENTE
Remuneraciones y Part. Por Pagar 0.00 0.00% 587.00 0.15% 0.00 0.00%
Proveedores 359.41 0.09% 1,500.00 0.38% 420.00 0.10%
Cuentas por pagar no comerciales 482,150.58 125.44% 0.00 0.00% 0.00 0.00%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 482,509.99 125.54% 2,087.00 0.53% 420.00 0.10%
PASIVO NO CORRIENTE
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 0.00 0.00% 0.00 0.00% 0.00 0.00%
PATRIMONIO NETO
Capital 2,000.00 0.52% 2,000.00 0.51% 2,000.00 0.50%
Capital Adicional 0.00 0.00% 482,150.58 122.10% 482,150.58 119.65%
Utilidades o Pérdidas Retenidas -52,776.97 -13.73% -100,156.21 -25.36% -91,348.75 -22.67%
Utilidad o Pérdida del ejercicio -47,379.24 -12.33% 8,807.46 2.23% 9,754.75 2.42%
TOTAL PATRIMONIO NETO -98,156.21 -25.54% 392,801.83 99.47% 402,556.58 99.90%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 384,353.78 100.00% 394,888.83 100.00% 402,976.58 100.00%
Interpretación: Como se observa en el análisis horizontal del Balance General, la partida con mayor
participación en el activo corriente es el de caja y bancos con un 36.4%, 29.64% y 30.34% entre los años
2012, 2013 y 2014; es considerable la cantidad debido a los pagos frecuentes de la materia prima para la
producción de la cerveza.
En el activo no corriente la partida con mayor participación es de inmuebles, maquinaria y equipo con un
39.62%, 48.23% y 42.98% entre los años 2012, 2013 y 2014, los cuales van disminuyendo por la
depreciación con el transcurso de los años. Son las dos partidas que influyen con mayor repercusión en el
activo.
En el pasivo en el año 2012 la partida de cuentas por pagar accionistas, directores y gerentes tiene un
125.44%, en los años subsiguientes no hay tanta participación del pasivo corriente; y la empresa no cuenta
con pasivo no corriente por lo tanto con financiamiento externo por parte de los bancos.
La empresa no está aprovechando una fuente de financiación de bajo costo financiero como prestamos
financieros y contrae mínimamente deudas con los proveedores
En el patrimonio está financiado principalmente por los socios de la empresa, en el 2013 tienen la partida
de capital adicional una participación de 122.10% en el año 2013 y de 119.65% en el año 2014. Demuestra
en el año 2012 una pérdida retenidas en -13.73% y -12.33% en el 2013 disminuyendo el patrimonio
significativamente, los años subsiguientes se empieza a verse las utilidades con 2.23% en el 2013 y 2.42%
en el 2014.

ANÁLISIS VERTICAL EN PORCENTAJES
2,012 2,013 2,014
Ventas Netas 56,316.75 100.00% 120,318.54 100.00% 141,975.88 100.00%

Costo de Ventas -106,162.83 -188.51% -155,099.76 -128.91% -201,629.69 -142.02%
UTILIDAD BRUTA -49,846.08 -88.51% -34,781.22 -28.91% -59,653.81 -42.02%
Gastos Administrativos -25,053.65 -44.49% -33,565.87 -27.90% -39,302.01 -27.68%
Gastos de Ventas -593.63 -1.05% -12,258.23 -10.19% -18,632.51 -13.12%
0.00 0.00 0.00
UTILIDAD OPERATIVA -75,493.36 -134.05% -80,605.32 -66.99% -117,588.33 -82.82%
OTROS INGRESOS /
EGRESOS
Gastos financieros -2,004.18 -3.56% -1,287.92 -1.07% -771.66 -0.54%
Ingresos diversos 30,118.30 53.48% 94,450.05 78.50% 132,230.07 93.14%
Ingresos financieros 0.00 0.00% 25.28 0.02% 65.27 0.05%
Utilidad antes de Impuestos -47,379.24 -84.13% 12,582.09 10.46% 13,935.35 9.82%
Impuesto a la Renta 0.00 0.00% -3,774.63 -3.14% -4,180.61 -2.94%
UTILIDAD NETA -47,379.24 -84.13% 8,807.46 7.32% 9,754.75 6.87%
Interpretación: El costos de ventas del año 2012 representa 188.51% de las ventas del mismo año contra
un 128.91% del año 2013, así mismo142.02% del año 2014. Esto quiere decir que el margen de esta
empresa está en negativo, nuestro costo de ventas es mayor que las propias ventas, posiblemente porque
la empresa recién empezó hace 4 años, esta variación afecta directamente a la utilidad bruta comparada
de un año a otro año.
La utilidad operativa está en negativo en un -82.82% en el año 2014 con respecto al año 2013 -66.99 %,
así mismo con respecto al año 2012 134.05%, pues los gastos operativos han disminuido en lo que se
refiere a la relación de estos con las ventas de su respectivo año.
En el año 2014 se ha obtenido utilidad neta que representa 9.82% de las ventas, mientras que en el año
2013 dicha relación fue 10.46%, así mismo en el año 2012 fue -84.13%, esto básicamente por la diferencia
de un año con otro. 2014, 2013, 2012. Esto se reflejó debido a que la empresa tuvo ingresos adicionales.
Estos índices negativos se reflejan debido a que la empresa se creó hace 4 años y que los primeros años
se reflejaron pérdidas, en el 2013 se presentó una leve situación de ganancia debido a los aportes de los
socios.
BALANCE GENERAL
ANALISIS VERTICAL
ACTIVO PASIVO Y PATRIMONIO NETO

2,012 2,013 2,014 2,012 2,013 2,014
ACTIVO CORRIENTE 53.19% 44.78% 50.16% PASIVO CORRIENTE 125.54% 0.53% 0.10%
ACTIVO NO CORRIENTE 46.81% 55.22% 49.84% PASIVO NO CORRIENTE 0.00% 0.00% 0.00%
PATRIMONIO NETO -25.54% 99.47% 99.90%
ESTRUCTURA ECONOMICA ESTRUCTURA FINANCIERA

120.00% 100% 1%
0% 0%
100.00% 80%
80.00%
53% 45% 50% 60%
99% 100%
60.00%
40% 126%
40.00%
20%
47% 55% 50%
20.00%
0% 0%
0.00%
-26%
2,012 2,013 2,014
2,012 2,013 2,014 -20%
ACTIVO NO CORRIENTE PATRIMONIO NETO PASIVO NO CORRIENTE

ANALISIS VERTICAL
2,012 2,013 2,014

Costo de Ventas 188.51% 128.91% 142.02%
Gastos Administrativos 44.49% 27.90% 27.68%
Gastos de Ventas 1.05% 10.19% 13.12%
Gastos financieros 3.56% 1.07% 0.54%
Ingresos diversos 53.48% 78.50% 93.14%
Ingresos financieros 0.00% 0.02% 0.05%
Impuesto a la Renta 0.00% 3.14% 2.94%
ESTRUCTURA (INGRESOS GASTOS)

100%
90%
80%
129% 142%
70%
189%
60%
50%
28% 28%
40%
10% 13%
30%
44%
20% 1%
10%
0%
2,012 2,013 2,014
Impuesto a la Renta Ingresos diversos
Gastos financieros Ingresos financieros
Gastos de Ventas Gastos Administrativos
Costo de Ventas

ANALISIS VERTICAL
2,012 2,013 2,014

Utilidad Bruta -88.51% -28.91% -42.02%
Utilidad Operativa -134.05% -66.99% -82.82%
Utilidad antes de Impuestos -84.13% 10.46% 9.82%
Utilidad Neta -84.13% 7.32% 6.87%
ESTRUCTURA DE SALDOS
INTERMEDIARIOS DE GESTION
50%
10% 10%
0% 7% 7%
-84% -67% -83%

-50%
-29%
-100% -42%
-84%
-150%
-200%
-134%
-250%
-300%
-350% -89%
-400%
-450%
Utilidad Neta Utilidad antes de Impuestos Utilidad Operativa Utilidad Bruta
ANÁLISIS HORIZONTAL DEL BALANCE GENERAL

(AÑO BASE 2012)
ANÁLISIS HORIZONTAL: AÑO BASE 2012
2,012 2,013 2,014

ACTIVO CORRIENTE
Caja y Bancos 139,904.81 100% 117,037.60 83.66% 122,265.38 87.39%
Cuentas por cobrar diversas - terceros 800.00 100% 800.00 100.00% 800.00 100.00%
Productos Terminados 9,794.46 100% 10,899.85 111.29% 22,469.79 229.41%
Materias Primas 7,159.54 100% 15,421.46 215.40% 21,046.61 293.97%
Materiales Aux., Suministros y repuestos 2,156.87 100% 1,725.71 80.01% 1,051.74 48.76%
Envases y embalajes 4,335.37 100% 2,058.74 47.49% 1,687.67 38.93%
Cargas Diferidas 40,298.30 100% 28,875.76 71.66% 32,825.87 81.46%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 204,449.35 100% 176,819.12 86.49% 202,147.06 98.87%
ACTIVO NO CORRIENTE
Inmueble Maquinaria y Equipo Neto 152,284.43 100% 190,449.71 125.06% 173,209.52 113.74%
Intangibles 27,620.00 100% 27,620.00 100.00% 27,620.00 100.00%
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 179,904.43 100% 218,069.71 121.21% 200,829.52 111.63%
TOTAL ACTIVO 384,353.78 100% 394,888.83 102.74% 402,976.58 104.85%
PASIVO CORRIENTE
Remuneraciones y Part. Por Pagar 1.00 100% 587.00 58700.00% 0.00 0.00%
Cuentas por pagar comerciales - terceros 359.41 100% 1,500.00 417.35% 420.00 116.86%
Cuentas por pagar accionistas, direct. Y
G. 482,150.58 100% 0.00 0.00% 0.00 0.00%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 482,509.99 100% 2,087.00 0.43% 420.00 0.09%
PASIVO NO CORRIENTE
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 0.00 0.00 0.00
PATRIMONIO NETO
Capital 2,000.00 100% 2,000.00 100.00% 484,150.58 24207.53%
Capital Adicional 1.00 100% 482,150.58 48215058.00% 0.00 0.00%
Utilidades o Pérdidas Retenidas -52,776.97 100% -100,156.21 189.77% -91,348.75 173.08%
Utilidad o Pérdida del ejercicio -47,379.24 100% 8,807.46 -18.59% 9,754.75 -20.59%
TOTAL PATRIMONIO NETO -98,156.21 100% 392,801.83 -400.18% 402,556.58 -410.12%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO 384,353.78 100% 394,888.83 102.74% 402,976.58 104.85%
Interpretación: Como se observa en el análisis horizontal del ESF, la cuenta caja y bancos tuvo un
decrecimiento del 2012 en relación al 2013 en 16.34% y del 2012 al 2014 en 12.61%, por lo que este
decrecimiento no fue muy variable.
A pesar de que los ventas crecieron en promedio 113.65 %, las partidas del activo corriente no se ha
incrementado, como se observa en el cuadro anterior en relación al 2012 se observa que en el 2013 y 2014
ha disminuido en 13.51% y 1.13% respectivamente.
Las existencias de la empresa no fue eficiente en cuanto a productos terminados y materia prima ya que
tuvo un crecimiento del 2012 en relación al 2013 en 11.29% y 129.41% respectivamente; y del 2012 al
2014 hubo una variación en 129.41% y 193.97% respectivamente, por lo que este crecimiento se debe a
que la empresa no está manejando adecuadamente sus políticas sobre las ventas y el stock de
mercaderías, este hecho hace que la empresa tenga más gastos sobre el mantenimiento de las materias
primas y los productos terminados.
La cuenta maquinarias y equipos tuvo un crecimiento del 2012 en relación al 2013 en 25.06% y del 2012 al
2014 en 13,74%, por lo que este crecimiento se debe a que la empresa ha adquirido más maquinarias.
Las cuentas por pagar comerciales terceros tuvo un aumento en el 2013 en 317.35%, a pesar del
crecimiento de las deudas, se observa que la empresa tuvo liquidez y obtuvo una utilidad a diferencia del
2012 que tuvo perdida, la deuda en ese periodo se mantiene bajo control y en el 2014 las cuentas por pagar
no fue mucho como en el periodo 2013, solo aumento en relación al 2012 en 16,86%, por lo que se puede
llegar a concluir que la empresa está tratando de manejar adecuadamente sus políticas.
El aporte social de los accionistas género cambios en el 2013, observándose una variación por el capital
adicional de S/.482,150.58.
ANÁLISIS HORIZONTAL DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS (AÑO BASE 2012)

2,012 2,013 2,014
Ventas Netas 56,316.75 100% 120,318.54 213.65% 141,975.88 252.10%

Costo de Ventas -106,162.83 100% -155,099.76 146.10% -201,629.69 189.92%
UTILIDAD BRUTA -49,846.08 100% -34,781.22 69.78% -59,653.81 119.68%
Gastos Administrativos -25,053.65 100% -33,565.87 133.98% -39,302.01 156.87%
Gastos de Ventas -593.63 100% -12,258.23 2064.96% -18,632.51 3138.74%
UTILIDAD OPERATIVA -75,493.36 100% -80,605.32 106.77% -117,588.33 155.76%

Gastos financieros -2,004.18 100% -1,287.92 64.26% -771.66 38.50%
Ingresos diversos 30,118.30 100% 94,450.05 313.60% 132,230.07 439.04%
Ingresos financieros 1.00 100% 25.28 2528.00% 65.27 6527.00%
Utilidad Antes de Impuestos -47,379.24 100% 12,582.09 -26.56% 13,935.35 -29.41%
Impuesto a la Renta 0.00 100% -3,774.63 0.00% -4,180.61 0.00%
UTILIDAD NETA -47,379.24 100% 8,807.46 -18.59% 9,754.75 -20.59%
Interpretación: Como se observa en el análisis horizontal del Estado de Ganancias y Pérdidas, las ventas de la
empresa Sierra Andina Brewing Company S.A.C., aumentaron del 2012 al 2013 en s/. 64001,79 lo cual, representa
un incremento del 113,65%; sus ventas aumentaron del 2012 al 2014 en s/. 85659.13, lo cual representa un
incremento del 152,10%, estos cambios se debe a que la empresa va aumentando sus clientes y está aumentando
con la innovación de nuevos productos de la zona el cual es atractivo para los turistas, también esto se debe porque
busca la empresa escoger bien su cadena de distribución y está ampliándose las ventas en todas las regiones del
Perú. La utilidad bruta de la empresa creció en el periodo 2014 en un 19,68% y sus variaciones en sus ventas en
un 152,10% esto se explica por el aumento de costo de ventas en 89,92%, que induce a pensar que en la existencia
no hay un buen control de las existencias. La empresa podría mejorar su utilidad con un buen control de las
mercaderías.
La empresa podría mejorar aún más su utilidad bruta a través de un mejor control de sus inventarios, accediendo a
otros proveedores, logrando mejores descuentos, determinando lotes económicos de pedido. A pesar de haberse
lograrse un crecimiento del 19,68 % en la utilidad bruta, la utilidad operacional se incrementó en un 55,76 % la razón
está en el aumento considerable de los gastos operacionales, los cuales aumentaron en S/.32 287,24. Para Sierra
Andina Brewing Company S.A.C., los rubros con más alto crecimiento fueron los relacionados con los gastos de
ventas, considerado éste como un gasto controlable por parte de la empresa. Se debe analizar el los gastos de
ventas de la organización en dos último año. La utilidad antes de impuestos incremento en el 2014 un 20.41%,
comparada con el año 2012 y la utilidad neta tuvo un incremento del 20.59% con relación al año 2012.
ANÁLISIS HORIZONTAL DEL BALANCE GENERAL

(AÑO BASE 2014)
2,012 2,013 2,014
ACTIVO CORRIENTE
Caja y Bancos 139,904.81 114% 117,037.60 96% 122,265.38 100%
Cuentas por cobrar diversas -
terceros 800.00 100% 800.00 100% 800.00 100%
Productos Terminados 9,794.46 44% 10,899.85 49% 22,469.79 100%
Materias Primas 7,159.54 34% 15,421.46 73% 21,046.61 100%
Materiales Aux., Suministros y
repuestos 2,156.87 205% 1,725.71 164% 1,051.74 100%
Envases y embalajes 4,335.37 257% 2,058.74 122% 1,687.67 100%
Cargas Diferidas 40,298.30 123% 28,875.76 88% 32,825.87 100%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 204,449.35 101% 176,819.12 87% 202,147.06 100%
ACTIVO NO CORRIENTE
Inmueble Maquinaria y Equipo
Neto 152,284.43 88% 190,449.71 110% 173,209.52 100%
Intangibles 27,620.00 100% 27,620.00 100% 27,620.00 100%
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 179,904.43 90% 218,069.71 109% 200,829.52 100%
TOTAL ACTIVO 384,353.78 95% 394,888.83 98% 402,976.58 100%
PASIVO CORRIENTE
Remuneraciones y Part. Por Pagar 0.00 0% 587.00 58700% 1.00 100%
Cuentas por pagar comerciales -
terceros 359.41 86% 1,500.00 357% 420.00 100%
Cuentas por pagar accionistas,
direct. Y G. 482,150.58 48215058% 0.00 0% 1.00 100%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 482,509.99 114883% 2,087.00 497% 420.00 100%
PASIVO NO CORRIENTE
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 0.00 0.00 0.00 100%
PATRIMONIO NETO
Capital 2,000.00 0% 2,000.00 0% 484,150.58 100%
Capital Adicional 0.00 0% 482,150.58 48215058% 1.00 100%
Resultados acumulados -52,776.97 58% -100,156.21 110% -91,348.75 100%
Resultado del periodo -47,379.24 -486% 8,807.46 90% 9,754.75 100%
TOTAL PATRIMONIO NETO -98,156.21 -410% 392,801.83 98% 402,556.58 100%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

NETO 384,353.78 105% 394,888.83 98% 402,976.58 100%
Interpretación: Como se observa en el análisis horizontal del ESF tomando como base el 2014, la cuenta
caja y bancos tuvo un decrecimiento en el 2014 en relación al 2012 en 14.00% por lo que este decrecimiento
no fue muy variable.
A pesar de que los ventas crecieron, las partidas del activo corriente no se ha incrementado, como se
observa en el cuadro anterior decreció en 1% en relación al 2012.
Las existencias de la empresa en el 2012 y 2013 fueron más eficientes en cuanto a productos terminados
y materia prima ya que tuvo un crecimiento en el 2014; y en cuanto a Materiales Auxiliares, Suministros y
repuestos y en los Envases y embalajes en el 2014 ha sido mejor, porque han manejado mejor sus políticas
de inventarios para que a la empresa no le genera mucho gasto, en el 2012 y 2013 las existencias han sido
mayores que el periodo 2014.
La cuenta maquinarias y equipos en el 2012 y 2013 no ha variado mucho, como se observa en el 2014 tuvo
un incremento en sus maquinarias, esto se debe debido a que la empresa está comprando más maquinarias
para mejorar sus productos.
Las cuentas por cobrar comerciales terceros se ha mantenido constante en los tres periodos consecutivos,
y en las cuentas por pagar comerciales terceros en el periodo 2012 y 2013 fueron menores que el 2014, a
pesar del crecimiento de las deudas en el 2014, se observa que la empresa tuvo liquidez y obtuvo una
utilidad a diferencia del 2012 que tuvo perdida, la deuda en ese periodo se mantiene bajo control, por lo
que se puede llegar a concluir que la empresa está tratando de manejar adecuadamente sus políticas de
cuentas por pagar.
El aporte social de los accionistas género cambios en el 2013, observándose una variación por el capital
adicional de S/.482,150.58.
ANÁLISIS HORIZONTAL DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS

(AÑO BASE 2014)
2,012 2,013 2,014
Ventas Netas 56,316.75 40% 120,318.54 85% 141,975.88 100%

Costo de Ventas -106,162.83 53% -155,099.76 77% -201,629.69 100%
UTILIDAD BRUTA -49,846.08 84% -34,781.22 58% -59,653.81 100%
Gastos Administrativos -25,053.65 64% -33,565.87 85% -39,302.01 100%
Gastos de Ventas -593.63 3% -12,258.23 66% -18,632.51 100%
UTILIDAD OPERATIVA -75,493.36 64% -80,605.32 69% -117,588.33 100%

Gastos financieros -2,004.18 260% -1,287.92 167% -771.66 100%
Ingresos diversos 30,118.30 23% 94,450.05 71% 132,230.07 100%
Ingresos financieros 0.00 0% 25.28 39% 65.27 100%
Utilidad antes de Impuestos -47,379.24 -340% 12,582.09 90% 13,935.35 100%
Impuesto a la Renta 0.00 0% -3,774.63 90% -4,180.61 100%
UTILIDAD NETA -47,379.24 -486% 8,807.46 90% 9,754.75 100%
Interpretación: Como se observa en el análisis horizontal del Estado de Ganancias y Pérdidas tomando como
base el periodo 2014, las ventas de la empresa Sierra Andina Brewing Company S.A.C., aumentaron en el 2014
como se observa en el cuadro anterior en el 2012 y 2013 la empresa sus ventas fueron menores, estos cambios
se debe a que la empresa va aumentando sus clientes y está lanzando al mercado nuevos productos de la zona,
el cual es atractivo para los turistas; también esto se debe porque busca la empresa escoger bien su cadena de
distribución y está ampliándose las ventas en todas las regiones del Perú. La utilidad bruta de los tres años
consecutivos no fueron los mejores porque sus costos de ventas han sido mayores que sus ventas, esto que
induce que la empresa no está teniendo una política adecuada en cuanto a compras, a producción y a
inventarios. La empresa tiene que mejorar su utilidad con un buen control de las mercaderías.
La empresa podría mejorar su utilidad bruta a través de un mejor control de sus inventarios, accediendo a otros
proveedores, logrando mejores descuentos, determinando lotes económicos de pedido. A pesar de haberse
lograrse un crecimiento en la utilidad bruta, la utilidad operacional se incrementó por el aumento considerable
de los gastos operacionales. Para Sierra Andina Brewing Company S.A.C., los rubros con más alto crecimiento
fueron los relacionados con los gastos de ventas, considerado éste como un gasto controlable por parte de la
empresa. Se debe analizar el los gastos de ventas de la organización en dos último año. La utilidad antes de
impuestos incremento en el 2014%, comparada con el año 2012 y asimismo la utilidad neta también tuvo un
incremento.

BALANCE GENERAL
ANALISIS HORIZONTAL: AÑO BASE 2012
ACTIVO PASIVO Y PATRIMONIO NETO

2,012 2,013 2,014 2,012 2,013 2,014
ACTIVO CORRIENTE 100% 86% 99% PASIVO CORRIENTE 100% 0% 0%
ACTIVO NO CORRIENTE 100% 121% 112% PASIVO NO CORRIENTE 0% 0% 0%
PATRIMONIO NETO 100% -400% -410%
ESTRUCTURA ECONOMICA ESTRUCTURA FINANCIERA

250% 300%
200%
200% 100%
100% 0%
86% 99% 100%
150% 100% 0% 0% 0%
-100% 2,012 2,013 2,014

100%
-200% -400% -410%
50% 100%
121% 112% -300%
-400%
0% -500%
2,012 2,013 2,014
ACTIVO NO CORRIENTE ACTIVO CORRIENTE PATRIMONIO NETO PASIVO NO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE

ANALISIS HORIZONTAL: AÑO BASE 2012
2,012 2,013 2,014
Costo de Ventas 100.00% 146.10% 189.92%
Gastos Administrativos 100.00% 133.98% 156.87%
Gastos de Ventas 100.00% 2064.96% 3138.74%
Gastos financieros 0.00% 0.00% 0.00%
Ingresos diversos 0.00% 0.00% 0.00%
Ingresos financieros 0.00% 0.00% 0.00%
Impuesto a la Renta 100.00% 0.00% 0.00%
ANALISIS HORIZONTAL (INGRESOS Y

GASTOS)
4000%
3500%
3000%
2500%
2000%
1500%
1000%
500%
0%
2,012 2,013 2,014
Impuesto a la Renta Ingresos diversos
Gastos financieros Ingresos financieros
Gastos de Ventas Gastos Administrativos
Costo de Ventas
RATIOS FINANCIEROS
INDICADORES DE LIQUIDEZ
LIQUIDEZ CORRIENTE
2012 2013 2014
Liquidez Corriente
S/. S/. S/.
Activo Corriente
S/. 0.42 S/. 84.72 S/. 481.30
Pasivo Corriente
Interpretación:
La Empresa Sierra Andina Brewing Company S.A.C. En el periodo 2012 no podía cubrir sus obligaciones debido a
que por cada sol de deuda tenía 0.42; en el 2013 esta situación es mejor, pues posee más respaldo, por cada sol de
deuda tiene 84.72; en el 2014 tiene S/. 481,30 para responder por cada sol de deuda corriente.
Una Ratio corriente muy alta significaría más tranquilidad para los acreedores, pero para la gerencia de la empresa
representaría mucho recurso inmovilizado.
Entonces se tiene en términos generales que la empresa puede afrontar sus deudas en el corto plazo teniendo una
buena posición de financiera.
PRUEBA ACIDA
2012 2013 2014
Prueba Acida
S/. S/. S/.
Activo Cte.-Existencias-Cargas Di.

S/. 0.29 S/. 56.46 S/. 293.01
Pasivo Corriente
Interpretación:
La Empresa Sierra Andina Brewing Company S.A.C., en el 2012 cuenta con S/.0, 29 para cubrir cada sol de deuda,
por lo que en ese año la empresa no podía cubrir sus obligaciones; en los periodos 2013 y 2014, cuenta con 56.46 y
293.01 soles por cada sol de pasivo corriente, presentando variaciones importantes desde el 2013 al 2014. Por lo
tanto presenta una situación buena respecto a su solvencia económica, pero también tiene dinero ocioso en esos
años.
FIJACIÓN DEL ACTIVO

2012 2013 2014
Fijación del Activo
S/. S/. S/.
Activo Corriente-Pasivo Corriente -S/. 278,060.64 S/. 174,732.12 S/. 201,727.06
Interpretación:
La Empresa Sierra Andina Brewing Company S.A.C., demuestra a través de este ratio que en el periodo 2012 cuenta
con un capital de trabajo de - s/. 278060,64 el cual le no le permite pagar sus gastos operativos anuales, una vez
deducidas sus obligaciones a corto plazo. En los periodos 2013 y 2014 tiene un capital de trabajo de S/. 174,732.12
y S/. 201,727.06, el cual le permite pagar sus gastos operativos anuales.
RESUMEN DEL RATIO DE LIQUIDEZ
2,012 2,013 2,014
Liquidez Corriente S/. 0.42 S/. 84.72 S/. 481.30
Prueba Acida S/. 0.40 S/. 79.50 S/. 427.80
-S/. S/. S/.
Fijación del Activo 278,060.64 174,732.12 201,727.06
GRAFICA DEL INDICE DE LIQUIDEZ
S/. 300,000.00
S/. 200,000.00 201,727.06

174,732.12
S/. 100,000.00
S/. 0.00 0.40

0.42 79.50
84.72 427.80
481.30
2,012 2,013 2,014
-S/. 100,000.00
-S/. 200,000.00
-278,060.64
-S/. 300,000.00
-S/. 400,000.00
Liquidez Corriente Prueba Acida Capital de Trabajo
INDICADORES DE GESTIÓN
ROTACIÓN DE EXISTENCIAS
2012 2013 2014

Rotación de Existencias
Veces Veces Veces
Costo de Ventas
Existencia Promedio 10.84 14.23 8.97
Interpretación:
Significa que los inventarios de la Empresa SIERRA ANDINA BREWING COMPANY S.A.C., demuestra a través de
este indicador que en el periodo 2012 las existencias rotaron 10.84 veces al año, mientras que en los periodos 2013
rotaron 14.23 veces al año; y en el 2014 rotaron 8.97 veces las existencias al año.
Esto nos indica que la inversión de los inventarios se movilizo en el último periodo de análisis en 9 veces
aproximadamente al año; es decir, tiene demanda el producto
ROTACIÓN DEL ACTIVO TOTAL
2012 2013 2014

Rotación del Activo Total
Veces Veces Veces
Ventas Netas
Activo Total 0.15 0.30 0.35
Interpretación:
La Empresa SIERRA ANDINA BREWING COMPANY S.A.C., demuestra a través de ratio que en el periodo 2012 está
colocando entre sus clientes 0.15 veces al año, mientras que en el año 2013 está colocando a sus clientes 0.30 veces
al año y en el periodo 2014 está colocando a sus clientes entre 0.35 veces al año. Por la tanto la empresa muestra
índices bajos en rotación.
Esto nos indica que el rendimiento del activo no es tan favorable respeto a las ventas.
RESUMEN DEL INDICE DE GESTIÓN
2,012 2,013 2,014

Rotación de Existencias 10.84 14.23 8.97
Rotación del Activo Total 0.15 0.30 0.35
Rotación de Ctas. por Cobrar 0.00 0.00 0.00
16.00
14.00 14.23
12.00
10.84
10.00
8.97
8.00
6.00
4.00
2.00
0.15 0.30 0.35

0.00 0.00 0.00 0.00
2,012 2,013 2,014
Rotación de Existencias Rotación del Activo Total

Rotación de Ctas. por Cobrar
INDICADORES DEL SOLVENCIA
ENDEUDAMIENTO TOTAL
Endeudamiento Total 2012 2013 2014

% % %
Pasivo Cte. + Pasivo No Cte. = -491.57 0.53 0.10
Patrimonio
Interpretación:
La Empresa Sierra Andina Brewing Company S.A.C., respecto al endeudamiento total los resultados obtenidos
significan que en el periodo 2012 el financiamiento era más alto que nuestro capital por lo que se obtuvo un resultado
decreciente de -491.57, mientras que en los periodos 2013 y 2014 muestra una aumento constante en la dependencia
financiera.
GRADO DE DEPENDENCIA
Grado de Dependencia 2012 2013 2014

S/. S/. S/.
Patrimonio = -0.26 0.99 1.00
Pasivo Total + Patrimonio
Interpretación:
La Empresa Sierra Andina Brewing Company S.A.C., expresa a través de este índice que en el periodo 2012 no
contamos con suficiente capital para financiar por lo que el capital invertido es -0.26, y en los periodos 2013 y 2014
el capital propio invertido es de 0.99 y 1.00 respectivamente para hacer frente a sus obligaciones. Por lo tanto la
empresa muestra un endeudamiento bajo frente a sus obligaciones con respaldo del capital propio invertido.
COBERTURA DEL ACTIVO FIJO
Cobertura del Activo Fijo 2012 2013 2014

S/. S/. S/.
Deudas a Largo Plazo + Patrimonio = -0.55 1.80 2.00
Activo Fijo Neto
Interpretación:La Empresa Sierra Andina Brewing Company S.A.C., señala a través de este índice que en el periodo
2012 está conformado por -0.55 de las aportaciones de los socios, sin embargo la situación cambia mostrándose una
disminución en el periodo 2013 que está conformado por 1.80 de las aportaciones de los socios, mientras que en el
2014 esta situación también cambia, pues representa 2.00 de las aportaciones de los socios. Por lo tanto la empresa
muestra un endeudamiento constante en activos fijos financiados con el pasivo no corriente y patrimonio.
RESUMEN DEL INDICE DE SOLVENCIA
2,012 2,013 2,014
Endeudamiento Total -491.57% 0.53% 0.10%
Grado de Dependencia -S/. 0.26 S/. 0.99 S/.1.00
Cobertura del Activo Fijo -S/. 0.55 S/. 1.80 S/. 2.00
300.00%
200.00% 1.80 2.00
100.00%
0.00% 0.53% 0.10%
-100.00% 2,012(0.55) 2,013 2,014
-200.00%
-300.00%
-400.00%
-500.00% -491.57%
-600.00%
Endeudamiento del Patrimonio Grado de Dependencia

Cobertura del Activo Fijo
INDICADORES DE RENTABILIDAD
RENTABILIDAD NETA SOBRE VENTAS
Rentabilidad sobre Ventas 2012 2013 2014

% % %
-84.13% 7.32% 6.87%
Utilidad Neta =
Ventas Netas
Interpretación:
Significa que por cada sol de ingresos a la empresa Sierra Andina Brewing Company S.A.C no le quedan en el 2012
después de impuestos es de -84.13 % céntimos, mientras que en el 2013 muestra un incremento mínimo de 7.32 %
céntimos y en el 2014 es de 6.87%. La rentabilidad sobre los ingresos es considerada como la primera fuente de
rentabilidad de una organización. Si las ventas o los ingresos por productos no le producen a la empresa rendimientos
adecuados, su desarrollo y subsistencia se ven amenazadas.
Esta Ratio mide la efectividad de la gerencia de ventas ya que muestra su capacidad para hacer cumplir la misión de
la empresa. Si a las ventas se les compara con el motor de una máquina, se dice que la rentabilidad sobre ingresos
es la medida de eficiencia de ese motor.
RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSIÓN
Rentabilidad sobre la Inversión 2012 2013 2014

% % %
-12.33% 3.19% 3.46%
Utilidad antes de Impuestos =
Activo Total
Interpretación:
La Empresa Sierra Andina Brewing Company S.A.C., no obtuvo en el año 2012 rentabilidad con un -12.33% debido
a que se obtuvieron perdidas en ese periodo, en el 2013 se empieza a ver una pequeña rentabilidad de 3.19% y en
el 2014 de 3.46%, lo que indica que la administración de la empresa es deficiente en hacer rendir los recursos
confiados a ella.
En aquellas empresas cuya rentabilidad sobre ingresos sea relativamente baja, para lograr una rentabilidad económica
aceptable se requiere rotar sus productos terminados (cervezas) más rápidamente. Lo mismo sucede en aquellas
organizaciones cuyas productos terminados rotan poco, para lograr una rentabilidad económica adecuada se necesita
que sus ingresos proporciones una alta rentabilidad.
RENTABILIDAD SOBRE EL PATRIMONIO
Rentabilidad sobre el Patrimonio 2012 2013 2014

% % %
- 48.27% 2.24% 2.42%
Utilidad Neta =
Patrimonio
Interpretación:
Significa que en la empresa Sierra Andina Brewing Company S.A.C en el 2012 no se obtuvo una rentabilidad
financiera de -48.27% por las pérdidas obtenidas en ese periodo, en el año 2013 si obtuvo una rentabilidad mínima
de 2.24% y en el 2014 de 2.42% de acuerdo al capital invertido por los socios de la empresa.
Esta Ratio es observada muy de cerca por los inversionistas actuales y potenciales de la empresa, porque para poder
mantener la inversión o decidirse a invertir, se requiere una adecuada rentabilidad financiera.
RESUMEN: ÍNDICE DE RENTABILIDAD
INDICE 2012 2013 2014

Rentabilidad Neta Sobre Ventas -84.13% 7.32% 6.87%
Rentabilidad Sobre la Inversión -12.33% 3.19% 3.46%
Rentabilidad Sobre el Patrimonio 48.27% 2.24% 2.42%
60%
48%
40%
20%
0% 2% 2%
-20% 2,012 2,013 2,014
-40%
-60%
-80%
-100%
Rentabilidad sobre Ventas Rentabilidad sobre la Inversión
Rentabilidad sobre el Patrimonio
CONCLUSIONES DEL ANALISIS CUANTITATIVO
1. En el aspecto económico-financiero se determinó que la empresa cuenta con liquidez excesivo para
poder responder a sus compromisos con sus acreedores a corto plazo (compra de materiales) y a
largo plazo (compra de bienes muebles e inmuebles).
2. En el indicador de rotación de existencias de la Empresa SIERRA ANDINA BREWING COMPANY
S.A.C demuestra que los inventarios en el periodo 2012 rotaron 10.84 veces al año, mientras que
en los periodos 2013 rotaron 14.23 veces al año; y en el 2014 rotaron 8.97 veces las existencias
al año. Esto se da porque la empresa compra más cantidad de materia prima que está en almacén
para prevenir un desabastecimiento ya que la materia prima proviene del extranjero.
3. Significa que por cada sol de ingresos a la empresa Sierra Andina Brewing Company S.A.C no le
quedan utilidad en el 2012 es de -84.13 % céntimos, mientras que en el 2013 muestra un incremento
mínimo de 7.32 % céntimos y en el 2014 es de 6.87% por cada nuevo sol.
RECOMENDACIONES
Se debe utilizar la liquidez de caja y bancos para invertir en maquinarias y las instalaciones de la
planta de producción.
Se debe mejorar las políticas de venta con los medios de comunicación para dar a conocer el
producto y así disminuir el nivel de stock en el almacén de productos terminados.
Realizar un ajuste en los costos de producción, puesto que son muy elevados.
ANEXOS
EL EQUIPO Y EL GERENTE DE LA EMPRESA SIERRA ANDINA
EL EQUIPO Y EL JEFE DE PRODUCCION
EL EQUIPO EN LA EMPRESA

Sierra Andina Imprimir2

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Sierra Andina Imprimir2

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

TALLER DE DIAGNOSTICO EMPRESARIAL 2015

FACULTAD DE ECONOMÍA Y CONTABILIDAD

TEMA: DIAGNOSTICO ECONÓMICO Y FINANCIERO DE LA

 ALEGRE CANO, Ledy

DR. Abrahán Castillo Romero

HUARAZ, Julio 2015

DIAGNOSTICO A LA EMPRESA SIERRA ANDINA BREWING COMPANY SAC – FEC PÁGINA 1

DIAGNOSTICO A LA EMPRESA SIERRA ANDINA BREWING COMPANY SAC – FEC PÁGINA 2

DIAGNOSTICO A LA EMPRESA SIERRA ANDINA BREWING COMPANY SAC – FEC PÁGINA 3

DIAGNOSTICO A LA EMPRESA SIERRA ANDINA BREWING COMPANY SAC – FEC PÁGINA 4

DIAGNOSTICO A LA EMPRESA SIERRA ANDINA BREWING COMPANY SAC – FEC PÁGINA 5

Se iniciara estableciendo el conocimiento de la parte estructural de la empresa analizando las

DIAGNOSTICO A LA EMPRESA SIERRA ANDINA BREWING COMPANY SAC – FEC PÁGINA 6

En la elaboración del presente trabajo han intervenido, en

Entre ellas podemos destacar a:

Sr. Alexander Terrence Arnold.

Sr. Dante Romeo Rosales Torres.

Asimismo, agradecemos la colaboración de los técnicos y

DIAGNOSTICO A LA EMPRESA SIERRA ANDINA BREWING COMPANY SAC – FEC PÁGINA 7

EMPRESA SIERRA ANDINA BREWING COMPANY SAC

DIAGNOSTICO A LA EMPRESA SIERRA ANDINA BREWING COMPANY SAC – FEC PÁGINA 8

1.1 BREVE DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

1.1.2 Antecedentes de la empresa

DIAGNOSTICO A LA EMPRESA SIERRA ANDINA BREWING COMPANY SAC – FEC PÁGINA 9

1.1.3 Objeto de negocio

 Elaboración, producción, comercialización y exportación de cerveza.

Y en general podrá dedicarse a toda actividad relacionada con la industria de la producción a

El objeto de negocio, de acuerdo con la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU)

1.1.4 Misión y Visión

1.1.5 VALORES DE LA EMPRESA:

DIAGNOSTICO A LA EMPRESA SIERRA ANDINA BREWING COMPANY SAC – FEC PÁGINA 10

1.1.6 Objetivo general de la empresa

1.1.6.2 Objetivos específicos de la empresa

o Generar capacidad de respuesta oportuna ante los cambios del entorno.

DIAGNOSTICO A LA EMPRESA SIERRA ANDINA BREWING COMPANY SAC – FEC PÁGINA 11

1.2 DIAGNOSTICO FUNCIONALES

1.2.1 FUNCION COMERCIAL

1.2.1.3 ANALISIS DEL SECTOR CERVECERO: EXTERNO

1.2.1.3.2 ENTORNO POLÍTICO

DIAGNOSTICO A LA EMPRESA SIERRA ANDINA BREWING COMPANY SAC – FEC PÁGINA 12

consumidor. De esta manera, el precio de la cerveza sufre diversas modificaciones desde la

1.2.1.3.3 COMPETIDORES DE LA EMPRESA

1.2.1.3.4 SITUACION DEL SECTOR DE CERVECERÍAS EN EL PERU

DIAGNOSTICO A LA EMPRESA SIERRA ANDINA BREWING COMPANY SAC – FEC PÁGINA 13

 Crecimiento Del Mercado: En Latinoamérica, los ocho fabricantes más importantes

DIAGNOSTICO A LA EMPRESA SIERRA ANDINA BREWING COMPANY SAC – FEC PÁGINA 14

Además para el 2015, se espera un crecimiento de la producción de 4% determinada por la

 Fuerza Competitiva en el Sector de Industria Cervecera

DIAGNOSTICO A LA EMPRESA SIERRA ANDINA BREWING COMPANY SAC – FEC PÁGINA 15

 Acceso a Tecnología: Existe acceso a la adquisición de equipos de tecnología en lo que

C. Poder De Los Proveedores

DIAGNOSTICO A LA EMPRESA SIERRA ANDINA BREWING COMPANY SAC – FEC PÁGINA 16

E. Rivalidad Entre Los Competidores

F. Poder De Los Compradores

G. Acciones Del Gobierno

DIAGNOSTICO A LA EMPRESA SIERRA ANDINA BREWING COMPANY SAC – FEC PÁGINA 17

Consumo afecta los costos de la empresa, ya que no puede trasladarlo al consumidor;

CONCLUSIÓN DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

DIAGNOSTICO A LA EMPRESA SIERRA ANDINA BREWING COMPANY SAC – FEC PÁGINA 18

1.2.1.4 PROCEDIMIENTOS DEL DIAGNOSTICO

1.2.1.4.1 EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS

VENTAS ANUALES 2012 2013 2014

TOTALES 9,703 56,316.75 21,331 120,318.54 25,633 141,975.88