DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

TEMA 6: ESTRATEGIAS CORPORATIVAS: CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LAS EMPRESAS

Estrategia como patrón:

Existencia de un modelo o “patrón de conducta”. Clases de
estrategia:
- Estrategia deliberada o planificada: comportamiento realizado conforme a un plan
- Estrategia emergente: comportamiento realizado sin plan formalizado previo
- Estrategia lograda: estrategia realmente realizada, bien deliberada, emergente o porcombinación de ambas
Clases de estrategias:
- Estrategia de negocio: como soy competitivo vendiendo el producto de este negocio
- Estrategia corporativa: decide en qué negocio me voy a meter, el conjunto de laempresa que tiene muchos
negocios. Lo que me interesa es esta, cuando veo queocurre con todos los negocios, cuando hablamos de la
estrategia de un grupo deempresas. Ejemplo: ¿Google es un negocio o la corporación? Es un negocio y la
corporación es alfa

Formulación estratégica: distintos aspectos que lo componen

Crecimiento y desarrollo de la empresa:

ESTRATEGIA CORPORATIVA

- ¿A qué afecta? El campo de actividad: conjunto de recursos y capacidades que permiten a la empresa realizar
procesos o tareas mejor que sus competidores
- Estrategia corporativa: con esta estrategia se define qué negocios deben crecer, cuáles mantenerse y cuáles
abandonarse. Se corresponde con la estrategia global de la empresa (es necesario tener en cuenta todos los negocios
de la empresa). Con esta estrategia se define el campo de actividad de la empresa.
- ¿Quién es el responsable? El director general

La primera cosa que hace la estrategia corporativa es qué productos voy a vender, definir los campos de actividad será
el contenido de la estrategia. La estrategia corporativa tiene que tener en cuenta todos los negocios.

El responsable será el más alto nivel: el consejo de administración que será el director genera o el CEO.

Uno de los elementos básicos de la estrategia corporativa hace referencia a la definición del campo de actividad de la
empresa, es decir, al conjunto de productos y mercados en los que se quiere competir, es una de las decisiones
estratégicas más importantes que se plantean. Por ello, suele ser frecuente incluir la definición del campo de actividad
en la misión de la empresa como una forma de recoger su identidad respecto de qué es lo esencial de su actividad.
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La definición del campo de actividad se plantea en el nivel más alto de la empresa (corporativo), ya que, si hay una
decisión que necesite una visión del e conjunto es esa, precisamente, la concepción básica de en qué negocios se va a
competir y cómo se van a relacionar esos negocios entre sí. Además, es importante porque condicionará la creación
de las unidades estratégicas de negocio y la forma en la que se competirá con cada una de ellas.
Definición de “campo de actividad”: la definición básica puede hacerse a partir del modelo que propone las tres
siguientes dimensiones: las funciones de los clientes que se cubren, los grupos de clientes a los que se sirve y las
tecnologías utilizadas para hacerlo. Hay otra definición más tradicional: conjunto de productos y mercados de la
empresa, la cual es más limitada.

DIRECCIONES DEL DESARROLLO:

Crecimiento en la misma dirección de lo que está haciendo ahora, crecer con los mismos productos, ampliando
productos o mercado
EXPANSION: cartera actual: crezco con mi mismo negocio, crecimiento alrededor de ese negocio. Analizaremos en este
tema el crecimiento en expansión, es decir a través del crecimiento de tu actividad.
- Penetración en el mercado
- Desarrollo de productos
- Desarrollo de mercados

INTEGRACIÓN VERTICAL: También puede crecer diversificándose (crezco con nuevos negocios, me meto en nuevos
negocios), puede ser relacionado (sinergia, integración vertical) o no con mi negocio original
- Diversificación relacionada: sistema de valor comprar a mis proveedores, integración vertical, hacer una
cosa y la anterior
- No relacionada: si va mal un sector intentaré ganar con el otro Si las cosas me van mal: REESTRUCTURACIÓN
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EL CRECIMIENTO Y EL DESARROLLO DE LA EMPRESA

Concepto de crecimiento:
- Incrementos en variables como:
- Volumen de activos, la producción, las ventas, los beneficios o el personal empleado
Importancia estratégica del crecimiento
- Signo de salud, vitalidad y fortaleza
- Imposición de un entorno dinámico
- Objetivo empresarial → directivos
Concepto de desarrollo
- Va más allá del crecimiento, al plantear modificaciones tanto cuantitativas como cualitativas
en sus características internas
Importancia estratégica del desarrollo
- Elección de estrategias orientada a creación de valor.
- Dirección de desarrollo: decidir si la empresa debe centrarse o especializarse en las actividades
El crecimiento y el desarrollo de la empresa:
Tanto el crecimiento como el desarrollo de la empresa hacen referencia a una evolución por la cual la empresa modifica
su tamaño o el campo de actividad en el que actúa, pero son términos que no pueden ser empleados como sinónimos.

Crecimiento: el crecimiento de la empresa hace referencia a incrementos de tamaño en variables tales como el
volumen de activos (activos totales que tiene la empresa, acumulación de infraestructuras), la producción, volumen de
las ventas, los beneficios o el personal empleado. El crecimiento ha constituido desde siempre uno de los ingredientes
fundamentales en la definición de su estrategia corporativa. Ello se debe a varios motivos:

Importancia estratégica del crecimiento:

- Al igual que ocurre con las personas, el crecimiento es interpretado como un signo de salud, vitalidad y fortaleza.
Las organizaciones empresariales, en la medida en que crecen, reflejan una progresión continua, una sensación
de no estar estancadas y tener posibilidades de desarrollo futuro.
- Imposición de un entorno dinámico. En entornos tan dinámicos y competitivos como los actuales, las empresas
tienen que crecer y desarrollarse continuamente, aunque solo sea para mantener su posición competitiva relativa
con otras empresas que crecen. Si la empresa pretende mejorar su posición relativa, tendrá entonces que crecer
a tasas superiores a las de sus más cercanos competidores.
- Objetivo empresarial directivos. El objetivo de crecimiento está estrechamente relacionado con la función de
utilidad de los directivos de la empresa, por lo que estos, en la medida en que las condiciones lo permitan,
tratarán de potenciarlo.

Ejemplo: economía de plataformas, plataformas estratégicas, buscan crecer vendiendo más y esto no implica hacer
mas inversiones en los activos y no necesitan grandes cantidades de personal. Modelo de negocio de las plataformas
tecnológicas.

Si una empresa no crece, crecerá el resto de competidoras y será eliminada de la competencia, la dinámica general de
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los mercados es crecer constantemente, en cambio si es el caso de un oligopolio no me compensa estar compitiendo.
La dinámica: sectores maduros y estables la tendencia es estabilizar el entono, los incumbents, en los que hay
rentabilidades altas y por este mismo motivo también es necesario subir barreras de entrada para evitar que se vaya
esa estabilidad. Sectores en los que están en crecimiento contantes.
Dinámica competitiva: a los oligopolios no les interesa competir, pero si no compiten será atractivo entrar para los de
fuera

Desarrollo: El concepto de desarrollo de la empresa va más allá del crecimiento, al plantear modificaciones tanto
cuantitativas como cualitativas en sus características internas. El concepto de desarrollo es más amplio que el de
crecimiento ya que incluye variaciones cualitativas de la empresa (como, por ejemplo, en su campo de actividad).

Las estrategias de desarrollo se refieren, por lo tanto, a las decisiones que la dirección empresarial adopta en relación
con la evolución futura del campo de actividad tanto en lo en lo que se refiere a sus aspectos cuantitativos (crecimiento)
como a los cualitativos (composición de la cartera de negocios). sí, cuando hablamos de estrategia de desarrollo
estamos haciendo referencia al nivel de estrategia corporativa ya que afectan a la empresa en su conjunto y a la
definición o redefinición de su campo de actividad.

Más allá de los objetivos específicos a corto plazo, la lógica de la selección de las estrategias de desarrollo debe estar
orientada hacia la creación de valor para el conjunto de la empresa. Las estrategias de desarrollo pueden crear valor
con crecimiento o sin él mediante una reestructuración de la cartera de negocios o incluso con una reducción del
tamaño de la empresa.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO GLOBAL -> NIVEL DE ESTRATEGIA

OPCIONES DE CRECIMIENTO
Hay dos problemas básicos que se presentan en la elección de la estrategia de desarrollo:
- ¿Qué dirección seguir? Dirección de desarrollo: Expansión, diversificación.
Redefinición del campo de actividad.

Hace referencia a qué dirección seguir en el desarrollo de los negocios, es decir, decidir si la empresa debe centrarse
o especializarse en las actividades que viene realizando, desarrollar otras nuevas o reestructurar el conjunto de sus
negocios. Es decir, decidir acerca de la modificación o no del campo de actividad.
- ¿Cómo conseguirlo? Método de desarrollo: Crecimiento interno, externo o cooperación.

Decidir acerca del método, forma o vía para conseguir los objetivos marcados en la dirección de desarrollo elegida.
Opciones:
- Desarrollo interno u orgánico: nuevas inversiones en el seno de la empresa
- Desarrollo externo: fusiones y adquisiciones, escisiones y segregaciones
- Acuerdos de cooperación y alianzas como forma intermedia entre las dos anteriores: empresas conjuntas, licencias,
franquicias…
Estos métodos pueden ser utilizados para las distintas opciones en cuanto a la dirección de desarrollo.
Respuestas: tipos de crecimiento:

Como hemos mencionado anteriormente, la elección de la dirección de desarrollo se vinculacon la

definición del campo de actividad y su posible modificación. Una de las tipologías másextendidas
de las estrategias básicas de crecimiento y

desarrollo: clasificación en la relación que existe entre la situación

actual o tradicional de la empresa y los nuevos desarrollos, tanto
en lo que se refiere a los productos como alos mercados. Así, se
identifican dos estrategias básicas:
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- expansión
- diversificación

EXPANSIÓN: La estrategia de expansión es aquella que se dirige hacia el desarrollo de los productos y mercados
tradicionales de la empresa. Se basa en la ampliación o explotación del negocio o los negocios actuales de la
empresa, por lo que supone una estrecha relación con suactividad actual.

La estrategia de expansión presenta diversas variables en función de la relación de los productos y mercados que se
quieren desarrollar con los actualmente existentes. Las principales estrategias de expansión:
- Penetración en el mercado
- Desarrollo de productos
- Desarrollo de mercados

ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN:

1. Penetración en el mercado

Mediante la penetración en el mercado la empresa trata de incrementar el volumen de las ventas (dirigiéndose a sus
clientes actuales o bien tratando de encontrar nuevos clientes para sus actuales productos). La penetración en el
mercado no supone cambios en el campo de actividad de la empresa (mantiene sus negocios actuales), pero sí implica
crecimiento ya que aumenta el volumen de las ventas y, probablemente, los activos y la contratación de personal.

Formas de conseguirla:
- Se puede conseguir con variables comerciales (campañas publicitarias, promociones, reducciones en precio…)
- obtención de una ventaja competitiva sostenida
- Estas acciones comerciales pueden ir dirigidas a los actuales clientes de la empresa tratando de conseguir el
incremento en la frecuencia de uso del producto o servicio (cuando se incentiva a usar un producto un mayor
número de veces o a reponerlo con mayor rapidez)
- incremento en la cantidad de uso del producto (cuando en un mismo acto de consumo se incrementa la cantidad
consumida)

Ejemplo de incremento de uso de un producto: dar más vacaciones a los empleados para fomentar el sector turístico,
decir que te tienes que lavar el pelo todos los días o lavar los dientes tres veces al día, así comprarás más sus productos.
Ahora se habla de economía circular -> para quitarte la idea de que estás consumiendo recursos de forma innecesaria.
Reciclamos
Si yo no puedo vender más cosas físicas voy a vender servicios alrededor de mis productos -> economía de la
experiencia: lo que te vendo son experiencias y no los aparatos. Prestar servicios: como es el caso de Apple.
La penetración en el mercado es más adecuada cuando se da alginas de las siguientes circunstancias.
Circunstancias de adecuación:
- Industrias con expectativas de crecimiento futuro: emergentes…
La industria está en fase de rápido crecimiento, siendo importantes las expectativas de crecimiento futuro. Ésta
es, quizás, la condición más frecuente por la que se facilita esta estrategia.
- Sectores no saturados
Aún cuando la industria esté en fase de madurez, a veces es posible la localización de bolsas de demanda
insatisfechas que pueden proporcionar u importante número de clientes potenciales. (ejemplo: industria
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editorial o la de la exhibición cinematográfica)

- Posibilidad de incremento de uso del producto
Incluso en industrias en declive, es posible crecer como consecuencia del abandono de otras empresas de la
industria que no han podido soportar la presión competitiva. Este crecimiento se puede conseguir mediante la
adquisición de estas empresas o mediante la captación de sus clientes.
- La cuota de mercado es importante
Los competidores con, menores cuotas no son considerados a amenazas por lo lideres del mercado, lo que
permite que estas vayan creciendo paulatinamente. (Ejemplo: compañías aéreas de bajo costes que no fueron
consideradas en su inicio competidores importantes por las compañías tradicionales y, sin embargo, han ido
ganando cuota de mercado de forma ininterrumpida)

Ejemplo de sectores no saturados: no será fácil vender coches en un país desarrollado, ya que la gran mayoría de las
familias tendrá ya sus dos coches. En el caso de este sector saturado. Por ello las nuevas tecnologías y el desarrollo
permite sacar a este sector de esta saturación, como es el caso de los coches eléctricos.

2. Desarrollo de productos
Mediante el desarrollo de productos, la empresa se mantiene en el mercado actual, pero se desarrollan productos que
poseen características nuevas y diferentes que permiten mejorar la realización de la función para la que sirven.

Escisión: desaparece una empresa y se crean dos a partir de esto

Características:
Nuevos productos:
- Introducir innovaciones tecnológicas para mejorar las restaciones de los productos tradicionales
- Otro objetivo del desarrollo de los productos tradicionales puede ser atender mejor a las necesidades y gustos
de los clientes (mediante, por ejemplo, la ampliación de la gama del producto tradicional)

El desarrollo de productos permite:

- Ofrecer una imagen de innovación al mercado que refuerza su prestigio ante los clientes
- Generar sinergias al compartir los distintos productos las mismas estructuras comerciales y de distribución y, al
menos en parte, las de producción.

La estrategia de desarrollo de productos es especialmente adecuada cuando: Circunstancias de adecuación:

- Sector especializado tecnológicamente.

Los ciclos de vida de los productos son muy cortos, por lo que el desarrollo de productos se convierte en una
cuestión esencial para la estrategia de la empresa. (Así ocurre en industrias tecnológicas tales como la electrónica
de consumo o los programas informáticos).

- Los competidores ofrecen productos de mejor calidad. Las necesidades de los clientes son diversas o son
cambiantes, apareciendo nuevas necesidades. (Como sucede en bastantes productos alimenticios con variantes
light, bajo en colesterol, contenido en soja…)

- Fuerte capacidad de i+D en nuevos productos. la empresa tiene una fuerte capacidad en investigación y
desarrollo de nuevos productos.

3. Desarrollo de mercados
Con la estrategia de desarrollo de mercados la empresa trata de introducir sus productos tradicionales en nuevos
mercados. De esta forma la empresa aprovecha la tecnología y las capacidades de producción existentes o nuevos para
vender sus productos en ámbitos distintos de los actuales. Los nuevos mercados a los que la empresa se dirige pueden
entenderse en un triple sentido:

Características:
Los nuevos mercados
- nuevas áreas geográficas: ya sean locales, regionales, nacionales o internacionales, en las que la empresa pueda
vender sus productos tradicionales.
- nuevos mercados funcionales: nuevas aplicaciones para los actuales productos, adaptándolos a nuevas funciones
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distintas de las que anteriormente satisfacía.

- nuevos segmentos de un mercado amplio: nuevos segmentos de la industria con factores críticos parecidos de éxito
a los existentes en los segmentos en los que anteriormente se actuaba. Estos nuevos segmentos pueden derivar de
distintos criterios como tipo de clientes, renta, canal de distribución…

En la medida en que el desarrollo de mercados lleve aparejado un desarrollo de productos, es decir, que la entrada de
nuevos mercados requiera de nuevos productos o variantes de los anteriores, nos acercamos a la estrategia de
diversificación.

Una vez vistas las distintas estrategias de desarrollo que puede seguir una empresa, vamos a ver lo métodos o vías para
alcanzar los objetivos de dicha estrategia. Estos métodos son:
- El crecimiento o desarrollo interno
- El desarrollo o crecimiento externo

Crecimiento interno: Crecimiento mediante nuevas inversiones en su propia estructura o activos en el seno de la
empresa. Consigue mayor tamaña mediante la construcción de nuevas instalaciones, contratación de personal, compra
de maquinaria. Es decir, inversiones en nuevos factores de producción que hacen aumentar la capacidad productiva
de la empresa.

La empresa crece incrementando su tamaño. Con esta alternativa, la empresa se puede dirigir tanto a la ampliación de
sus negocios actuales como hacia la introducción de otros nuevos.
- Aumento de la inmovilización de recursos en la empresa
- Contratación de nuevos factores
- Creación de capacidad productiva nueva en el sistema
- Forma más normal de crecimiento → crecimiento natural.

Ventajas:
- Adquisición de tecnología más reciente (bienes de equipo)
- Optimización, localización industrial y distribución comercial
- Optimización y gestión del proceso de crecimiento

Inconvenientes:
- El periodo de maduración de la inversión es largo
- Dificultades para financiar el crecimiento salvo autofinanciación

CRECIMIENTO EXTERNO

(fusiones, adquisiciones y alianzas): es aquel crecimiento que resulta de la adquisición, participación, asociación o
control de empresas. La empresa consigue así un mayor tamaño mediante la incorporación a su patrimonio de la
capacidad productiva correspondiente a la empresa activos integrados.

Al igual que ocurre con el desarrollo interno, la empresa puede ampliar sus negocios actuales o introducirse en otros
nuevos.

Para distinguir ambos: solo el desarrollo interno significa crecimiento tanto para la empresa como para el sistema
económico, al crearse nueva capacidad productiva, mediante el externo, la empresa implicada crece, pero no lo hace
el sistema económico ya que la capacidad productiva resultante es la misma que antes tenían las empresas por
separado.

Ventajas:
- Ahorro de tiempo
el desarrollo externo es más rápido que el interno, ya que se incorpora inmediatamente la capacidad productiva
de la empresa integrada sin tener que esperar el período de maduración de las inversiones propias hechas por
desarrollo interno.
- Reducción de los riesgos de crecimiento
Si una empresa quiere introducirse en una nueva industria o país cuyas características competitivas guarden
menos relación con los que actuaba anteriormente, es más recomendable el desarrollo externo. En decir, ante
procesos de diversificación no relacionada o internalización, la integración con una empresa en funcionamiento
en el sector o el país de destino, facilita la entrada y reduce el riesgo de crecimiento.
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- Aumento del poder de mercado

- Mayores posibilidades para financiar el crecimiento
- Beneficios fiscales

Inconvenientes
- Coste de adquisición: valoración del fondo de comercio
El precio: cuánto vale lo que vas a comprar, la valoración es complicada. El desarrollo externo puede ser más
costoso que el interno.
- Distorsión del precio de mercado ante una oferta de compra.
- Se compran muchos activos innecesarios.
Cuando comprar una cosa, compras lo que hay en el mercado y puedes comprar cosas que no necesitas
- Costes de reestructuración de la empresa resultante.
Cuánto cuesta adaptarlo a tus cosas
- Problemas de integración de dos organizaciones diferentes:
puede no ser fácil integrar/fusionar empresas. Diferente cultura, diferentes salarios de los trabajadores…

TIPOS DE CRECIMIENTO EXTERNO

Integración de sociedades:
Las fusiones de empresas son uniones entre dos o más empresas, normalmente con la perdida de la personalidad
jurídica de al menos un participante.

- Fusión pura: dos empresas se juntan y forman otra. Dos empresas, generalmente, con un tamaño similar, acuerdan
unirse, creando una nueva empresa a la que aportan todos sus recursos
- Fusión por absorción: la mas grande es la que queda con la otra metida dentro. Una de las empresas implicadas
(absorbida) desaparece, integrándose su patrimonio en la empresa absorbente. La empresa absorbente en este
caso sigue existiendo, pero acumula en su patrimonio el correspondiente a la empresa absorbida.
- Fusión por aportación parcial del activo: que me compro una empresa, pero no meto toda la empresa dentro: me
llevo parte de los activos de las otras.
- Una empresa (A) aporta tan solo una parte de su patrimonio (a) junto con la otra empresa con la que se fusiona
(B), bien a una nueva sociedad (C) que se crea en el propio acuerdo de fusión o bien a otra sociedad preexistente
(B) que ve aumentado así su tamaño (B´). Para que esta situación se dé, es necesario que la empresa que aporta
activos (A) no se disuelva.

Adquisiciones
Una empresa compra parte del capital social de otra, con la intención de dominarla total o parcialmente. Ninguna
empresa pierde su personalidad jurídica, por lo que tanto la empresa adquiriente como la adquirida siguen existiendo.

Desintegración: reducción de tamaño

- Escisión: la empresa se divide en dos. Cuando una sociedad hace aportación de su patrimonio a varias sociedades
(al menos dos) y deja de existir
- Segregación: sacar activos de mi empresa. Cuando una parte del patrimonio de una sociedad existente se desgaja
en una o varias partes para formar otras tantas sociedades jurídicamente independientes.
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Participación en sociedades
Formas de control dependiendo de:
- Porcentaje de capital social adquirido o controlado
- Forma de la distribución del resto de títulos (concentrada/fragmentada)

Tipos de control:
- Control absoluto (>80%)
- Control mayoritario (>50%)
- Control minoritario (<50%)
Similitud de implicaciones estratégicas de fusiones y adquisiciones

Métodos para realizar adquisiciones de empresas:

- Control de compraventa convencional
- Apalancamiento financiero
- Oferta pública de adquisición de acciones
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KAHOOT

El crecimiento de la empresa hace referencia a la:

a) Estrategia corporativa
b) Estrategia de negocio: es crecer y más beneficio, pero a través de estrategias de costes, diferenciación…
c) Estrategia funcional
d) Estrategia de marketing

Entre las estrategias de negocio se encuentra:

a) Fusión
b) Alianza
c) Diferenciación
d) Diversificación

Entre las ventajas del crecimiento externo se suelen citar:

a) No exige muchos recursos directivos
b) Aumenta rápidamente la cuota de mercado
c) No suelen producirse resistencias del personal
d) Se integran con facilidad las culturas empresariales

La estrategia de Mercadona se puede definir como:

a) Expansión
b) Diversificación racionada
c) Diversificación conglomeral
d) Reestructuración

La estrategia de expansión hace referencia a:

a) Diversificación de los negocios
b) Nuevos productos en mismos mercados o nuevos mercados en mismos productos
c) No poner todos los huevos en la misma cesta
d) Realizar un crecimiento externo
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TEMA 7. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN

- La diversificación empresarial
- La estrategia de diversificación relacionada
- La estrategia de diversificación no relacionada o conglomerada
- La integración vertical
- Las estrategias de reestructuración de la cartera de negocios

Formulaciones estratégicas -> estrategias corporativas -> diversificación

DIRECCIONES DE DESARROLLO

¿Tenemos una empresa, los vectores por los que puede desarrollarse esa empresa? Distintas
variables de crecimiento
- Total de activos
- Número de empleados
- Cifra de negocios

En la que se fija fundamentalmente, la empresa se fija más en la cifra de negocios. A partir de

mi cartera actual
- Expansión: mismos productos en distintos mercados
- Diversificación: desarrollar nuevos negocios o productos o mercados nuevos. Actividades que, aunque estén
relacionadas son distintas a mi actividad actual
• Relacionada (haz bien lo que sabes hacer y de ahí sacas cosas alrededor de eso, relacionada con mi
actividad principal. También está la integración vertical, si veo que mi proveedor está ganando mucho
o le compro o hago lo mismo que él)
• No relacionada (empresa que tiene negocios no relacionados entre sí, clientes y productos distintos.
Ejemplo: los grandes grupos japoneses o coreanos, grandes grupos de empresas que tienen los intereses
puestos en diferentes negocios y sectores -> General Electric, Tresemé. También conglomerados que
invierten en diferentes negocios. El objetivo de estas es compensar riesgos y dificultades en distintos
sectores) no pongas todos los huevos en la misma cesta
- Integración vertical
- Reestructurar: cerrar lo que va mal y mansar los recursos a las otras partes
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CONCEPTO DE DIVERSIFICACIÓN

Diversificación: productos y mercados nuevos

- Ampliar y/o hacer más diverso el campo de actividad
- Nuevas actividades que hace que la empresa opere en entornos competitivos nuevos -> con factores de éxito
probablemente diferentes a los habituales.
- Por tanto, la diversificación implica, generalmente, nuevos conocimientos, habilidades, técnicas… así como
cambios en su estructura organizativa, sus procesos de dirección y sus sistemas de gestión.
- Como supone un conjunto de cambios físicos y organizativos, supone una cierta ruptura con la situación pasada

Estrategia de desarrollo más drástica y arriesgada que la expansión. Si esto es así entonces nos surge la siguiente
pregunta:

¿Por qué diversifican las empresas?

Origen de los factores desencadenantes de la diversificación:
- Por el entorno general: presiones legales, presiones tecnológicas, cambio de oportunidades, presiones políticas,
presiones económicas…
- Características de la empresa: baja rentabilidad del negocio básico…
- Entorno especifico: industrias maduras o en declive… Sector en el que ya no se puede crecer, ya no hay
oportunidades, invertiré en otro sector

La razón más poderosa para llevar a cabo la diversificación es que disminuye el riesgo a largo plazo de la empresa, si
tengo más actividades, es difícil pensar que todas van a fracasar.

Otra razón de la diversificación es que las empresas ya no pueden crecer por la vía de la
expansión, esto puede deberse a la situación del mercado, al declive de la demanda, a un
mercado pequeño o a la influencia de nuevas tecnologías.

Por contar con recursos y capacidades excedentes.

Una empresa puede diversificar si las oportunidades de diversificación prometen mayor rentabilidad que las
oportunidades de expansión.

La diversificación puede permitir la generación de sinergias de tal forma que el desempeño

del conjunto de los negocios resulte mejor que el de cada uno de ellos por separado
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Estrategias de diversificación en fabricantes de televisores:

Tipos de estrategias de diversificación:
- Estrategia de diversificación relacionada: monitores para ordenador, pantallas para equipos médicos o salas de
vigilancia (con sinergias por uso de tecnología común); aparatos de video o equipos de música de alta fidelidad
(con sinergias comerciales) …
Definición de diversificación relacionada: existen recursos compartidos entre los negocios, canales de distribución
similares, mercados comunes, tecnologías compartidas o cualquier otra explotación conjunta de factores de
producción.

Ejemplo: meter en la misma tienda más productos sería diversificación relacionada porque no hago otra tienda, como
el caso de El Corte Inglés sacando viajes. A su vez distinguimos entre: -
- Diversificación relacionada limitada: tengo una capacidad y de ahí desarrollo más. La mayoría de los
negocios están desarrollados entre sí a través de un activo o competencia esencial situado en el negocio
central:

- Diversificación relacionada encadenada: de una capacidad desarrollo otra de esa otra, de manera que
la primera y la última no tienen mucho que ver. Cada actividad o negocio está relacionada con al menos
una de las otras actividades, aunque no con un activo o competencia esencial.

Razones para la diversificación relacionada:

- Base estratégica: generación y explotación de sinergias -> aprovechamiento de recursos, habilidades y
conocimientos ->ventajas competitivas -> rentabilidad adicional-

La principal razón es la generación de sinergias entre los distintos negocios (el desarrollo conjunto de dos negocios
ofrece un resultado mejor que la suma del desarrollo de cada uno de ellos por separado). Cuando los negocios
están relacionados debe ser posible aprovechar para las nuevas actividades recursos y capacidades desarrolladas
en las actividades tradicionales, lo que generará rentabilidades adicionales.
La generación de sinergias puede deberse a:
- Compartir recursos y capacidades con las nuevas actividades
- Transfiriendo conocimientos y/o habilidades de unos negocios a otros.
- Objetivo: aprovechar interrelaciones entre antiguas y nuevas actividades para generar nuevas ventajas
competitivas o transferir ventajas a un coste inferior.

Riesgos de la diversificación relacionada

- Dificultades para generar sinergias: las sinergias no son automáticas
- Costes asociados con la generación de sinergias:
• Costes de coordinación: costes que crecen con mayor número y variedad de negocios, ya que necesitará
mayor capacidad de procesamiento de información para dirigir la empresa -> mayores costes de
coordinación
• Compromiso: necesidad de cooperación -> el compromiso paras la cooperación puede perjudicar la gestión
de cada UEN por separado La generación de sinergias obliga a obtener compromisos entre los distintos
negocios en relación con la forma de gestionarlos. Si los distintos negocios comparten recursos hay que
gestionarlos teniendo en cuenta las repercusiones que pueden tener en los demás.
• Inflexibilidad: las relaciones entre los distintos negocios pueden crear situaciones de inflexibilidad en un
doble sentido:
- Dependencia entre UEN (dificultades que puede tener un negocio para responder a los movimientos de
los competidores por tener que ser respetuoso con la repercusión que su actuación pueda tener en los
otros negocios)
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- Creación de barreras de salida (el posible cierre de uno de los negocios de la cartera se ve condicionado
por el uso derecursos comunes, lo que dificulta su liquidación por la aparición de barreras de salida)
- Los nuevos negocios requieren competencias nuevas -> reto

Coordinación, compromiso en las inversiones, flexibilidad, lo más difícil es la dirección y gestión de una forma tan
compleja.

Conclusión: la diversificación relacionada no genera ventajas competitivas por sí misma, esto pone de manifiesto la
importancia crucial que tiene para el éxito de la estrategia de diversificación una adecuada dirección de la misma.

- Estrategias de diversificación no relacionada: negocios inmobiliarios, industrias de la alimentación o industria

petroquímica.
No relacionada: cambio riesgos, si tengo riegos cíclicos, me meto a otro que no los tenga. No busca generar
sinergias, pero puedes encontrar sinergias financieras y directivas (tengo gente muy buena dirigiendo y los meto
a dirigir las nuevas actividades)
Definición: Supone la forma más práctica de crecimiento para la empresa al no existir relación alguna entre la
actividad tradicional de la empresa y los nuevos negocios en los que se invierte. Representa una ruptura con la
situación anterior mediante la cual la empresa se aventuren industrias alejadas de su actividad tradicional.
Objetivo: el objetivo suele ser conseguir mayores rentabilidades al acudir industrias altamente atractivas y la
reducción de riesgo global de la empresa por la actuación en actividades muy diversas.
No se buscan sinergias, ya que los negocios no están relacionados, pero sí que se pueden hallar:
- Sinergias financieras: las sinergias financieras se obtienen mediante la mejor asignación posible recursos
financieros entre los distintos negocios de manera que aquellos que son excedentarios financiarían aquellos otros
que son deficitarios
- Sinergias directivas: derivadas de la posibilidad de aplicar a los nuevos negocios la capacidad genérica de la
dirección para afrontar y resolver problemas
La diversificación no relacionada suele llevarse a cabo mediante procesos de adquisición y fusión de empresas
(crecimiento externo) más que mediante inversiones internas.
Razones:
- Reducción del riesgo global de la empresa: efectivamente, al meterme en negocios que no están vinculados
entre sí, hace que se reduzca la variabilidad de beneficios.
- Búsqueda de alta rentabilidad: una empresa con excedentes financieros o instalada en un sector maduro con
escasas perspectivas de crecimiento puede buscar oportunidades de inversión que incrementa la rentabilidad
global de la empresa
- Mejor asignación de recursos financieros: considerar la empresa como una cartera de negocios. Es decir, hacer
uso de sinergias financieras para dirigir los excedentes de algunas actividades hacia otras.
- Objetivos de la dirección: esta estrategia puede beneficiar a la alta dirección (remuneración, status, poder,
promoción…)
Riesgos: reestructuración, me voy diversificando y puede haber algunos que no me salgan bien y entra la
reestructuración y el cierre de estas. Algunas empresas -> sobrediversificación -> deshacerse de algunos negocios
-> estrategia de reestructuración.
El posible éxito de la diversificación no relacionada depende de las habilidades directivas que pueden ser
exportadas a otros negocios (creando así sinergias directivas)

En la realidad hemos podido ver como empresas que han llevado a cabo procesos de alta diversificación
preocupadas por el crecimiento únicamente han dado un giro con posterioridad a su política de desarrollo
deshaciéndose de algunos de los negocios en los que se habían introducido lo que implica una estrategia de
reestructuración

La crisis de un negocio:
- Saneamiento: intentar salvarlo. Consultoras estratégicas
- Abandono: en el caso de que no la puedas sanear vender (los bancos de inversión me ayudará, te hace de
intermediarlo y te ayuda a venderla, OPV, MBO los directivos compran la empresa, piden dinero para ello, generan
flujos con esa empresa que van a levantar y devuelven el dinero que les han prestado), liquidación (cerrar, el
problema de cerrar), cosecha (esta empresa va mal y a corto plazo le intentare sacar todo el dinero, liquidación,
que pueda)
El problema de la liquidación: los problemas que conllevan cerrar una empresa: problemas laborales, despides
plantilla, es costoso cerrar, tienes que explicar por qué ha ido mal, si se ha gestionado bien…
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Integración vertical:

La integración vertical supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo completo de
producción de un producto o servicio, convirtiéndose así la empresa en su propio proveedor o cliente. Si la empresa se
convierte en su propio proveedor se dice que la integración es “hacia atrás” o “aguas arriba” si la empresa se convierte
en su propio cliente se dice que la integración es “hacia delante” o “aguas abajo”.
La empresa entra en nuevas actividades, distintas de las anteriores situadas en distintas fases del ciclo completo del
producto por lo que es un caso particular de diversificación relacionada con características propias
Es preciso mencionar que la integración vertical existe siempre en cualquier empresa. Ya que toda empresa elabora
ella misma una parte de su producto y adquiere otra parte en el exterior a los proveedores. Es muy difícil encontrar
tanto empresas sin ningún grado de integración vertical, como empresas totalmente integradas que abarquen todas
las fases del ciclo de producción. Por ello, desde el punto de vista estratégico, es conveniente o necesario tener un
grado o nivel de integración vertical.
Este grado de integración vertical adoptado por la empresa es el resultado de un conjunto de decisiones.

Estrategias de integración vertical en fabricantes de televisores:

Tipos de estrategias de integración vertical:
- Estrategias de integración vertical “hacia atrás”: fabricación de los componentes incorporados en sus aparatos,
con mayor o menor relación desde el punto de vista tecnológico (tubo de imagen, carcasas, altavoces de sonido…)
fabricarlos en lugar de comprarlos a sus proveedores.
- Estrategias de integración vertical “hacia delante”: la empresa busca aproximarse a los clientes mediante prestación
de servicios de logística externa (almacenamiento y trasporte) a minoristas o instalación de un servicio de postventa
propio.

Razones para la integración vertical:

Los principales mecanismos por los que una empresa integrada verticalmente puede obtener mejoras en su
rentabilidad mediante la reducción de costes pueden ser:
- La aparición de economías de alcance que se derivan de un mejor aprovechamiento de recursos que pueden ser
compartidos (instalaciones productivas, almacenes, sistemas de transporte...), repartir los costes fijos.
- La integración vertical permite reducir los niveles de existencias intermedios - Así como simplificar en ocasiones
el proceso productivo mediante la eliminación de procesos intermedios
- Eliminar los costes de transacción que son aquellos que se derivan de contratar con proveedores o clientes
externos
- La integración vertical permite a la empresa asumir el margen que lleva asociado a la actividad de los proveedores
o clientes. Se pretende aumentar el margen propio apropiándose del que antes tenían los proveedores y o clientes
mejorando así la rentabilidad económica de la empresa.

Además de las anteriores la empresa puede obtener mejoras en su posición competitiva mediante la integración
vertical las principales ventajas de este tipo que podemos denominar ventajas estratégicas pueden derivarse los
siguientes factores:
- La integración vertical puede ser adoptada por la empresa con el propósito de facilitar su acceso al suministro de
factores
- Garantizar una salida para sus productos
- La integración puede permitir a la empresa reforzar una estrategia de diferenciacióndel producto basada por
ejemplo en la calidad
- Usar la integración para protegerse de una tecnología avanzada.
- En las industrias con un alto nivel de concentración (oligopolios), la integración vertical puede suponer un
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incremento del poder de la empresa en el mercado en la medida en que ello suponga un cierto poder de control
sobre los mercados de factores o de productos finales
- Permite la posibilidad de manipular los precios o “squeeze”: es una estrategia que consiste en reducir por debajo
del nivel aceptable el margen de una empresa competidora no integrada
- Como consecuencia de algunas de las anteriores, la integración vertical puede crear barreras de entrada a la
industria difíciles de superar para las empresas no integradas.

Riesgos de la integración vertical:

- Incremento del riesgo global de la empresa -> concentración de recursos en un mismo producto final
- Barreras de salida: mayor volumen de activos de la industria
- Falta de flexibilidad
- Se reduce la capacidad para introducir innovaciones autónomas
- El margen de proveedores o clientes sustituidos no se capta automáticamente
- Diferencias de escala óptima en las diferentes etapas: tamaño inferior al óptimo -> desventaja en costes
- Incremento de la complejidad organizativa

Reestructuración:

La estrategia de reestructuración de la cartera de negocios:

Estrategia de desarrollo y crecimiento: opción de reducir el tamaño.
- Especialización: centrarse en los negocios básicos
- Recomponer la cartera de negocios para darle más coherencia

Definición de la estrategia de reestructuración: modificación del campo de actividad sin crecimiento o con reducción
de tamaño con el abandono de al menos uno de los negocios.

Creciente interés debido a:

- Prioridad de la dirección por la creación de valor para el accionista
- Mercados turbulentos -> la gestión de las empresas diversificadas es más difícil
- Necesidad de centrarse en los negocios centrales de la empre

Objetivo: mejorar la rentabilidad de la empresa mediante la creación de valor.

Situaciones en las que se puede dar:

- Uno o varios negocios tienen resultados negativos que afectan a la rentabilidad global
- Uno o varios negocios no generan sinergias por lo que no crean valor para el conjunto -> Sobrediversificación
- La estructura de la cartera no responde a una lógica dominante -> dificultades para crear valor por parte de la
dirección

Casos:
- Saneamiento de un negocio
- Reestructuración de la cartera de negocios

La reestructuración suele tener lugar cuando tiene lugar la crisis de un negocio: uno de los negocios no responde a las
expectativas de rentabilidad.

Causas frecuentes:
- Dirección poco eficiente: líder, dirección desequilibrada…
- Exceso de crecimiento: objetivos directivos y/o diversificación no justificada
- Estrategia competitiva inadecuada: no se logra una ventaja competitiva sostenible
- Costes altos: bajada de la productividad, deseconomías de escala…
- Exceso de costes directivos: desafío competitivo
- Cambios estructurales de la demanda: declive o fragmentación de la industria
- Inercia organizativa: falta de percepción de la posibilidad de crisis

Consecuencias de la situación:
- Beneficios decrecientes o pérdidas acumuladas
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- Fuerte endeudamiento para obtener recursos

Opciones básicas:
Saneamiento
- supuesto: cuando existe la posibilidad de recuperar rentabilidad (las causas de los malos resultados son
coyunturales, el negocio está en una industria activa, el negocio es parte importante de la cartera, la dirección
puede corregir las causas de los malos resultados)
- algunas medidas: cambio en el equipo directivo, redefinición de la estrategia competitiva, venta de activos,
refinanciación de la deuda, reducción de costes.
- Observaciones: es necesario analizar las causas reales que llevan a los malos resultados, es necesario generar
una ventaja competitiva sostenible, existe un riesgo de confusión entre saneamiento financiero y saneamiento
estratégico, así como un riesgo de desprenderse de recursos valiosos (humanos)
Abandono
- supuestos: cuando el negocio no tiene la posibilidad de ser saneado o la empresa no tiene interés en el negocio

La reestructuración de la cartera de negocios:

Esta reestructuración tiene lugar cuando hay malos resultados globales, por lo que hay una necesidad de redefinir la
cartera.

Causas:
- Estrategia de diversificación previa inadecuada: puede tener lugar un exceso de diversificación -> búsqueda de
mayor especialización
- Aparecen competidores en los negocios centrales: evitar dispersión atención
- Problemas de agencia: preponderancia de los objetivos de los directivos
- Fórmulas de cooperación desintegración vertical, reducción de la diversificación
- Financiar nuevas adquisiciones: mejores alternativas de inversión disponibles.

La reestructuración implica el abandono de al menos un negocio, puede afectar a un negocio solo o a un conjunto de
ellos. Puede incluir operaciones de desinversión junto con otras de entrada a nuevos negocios.

Opciones básicas:
- Venta. La venta del negocio es la opción más atractiva porque se puede conseguir mayor recuperación de la
inversión
Opciones para la venta:
– Inversiones independientes: Oferta Pública de Venta (OPV)
– Vender a otra empresa: encaje del negocio en su cartera
– Compra por los directivos: compra apalancada (MBO, “management buy-out”)
– Condiciones de la estrategia de venta:
– Rentabilidad aceptable del negocio
– Evolución positiva del mercado bursátil si se utiliza la OPV
- Cosecha. Intentar maximizar los flujos financieros a corto plazo. Cesar las inversiones en el negocio. Explotación
de las oportunidades de rentabilidad. Al cabo de un tiempo el negocio se abandona (liquidación)
Problema: puede acelerar el declive (trabajadores, clientes…)
- Liquidación. Cese inmediato de las actividades del negocio. Venta de los activos con valor en el mercado
Problema: resistencia de la dirección al reconocer el fracaso -> los directivos esperan salvar el negocio -> posible
situación de quiebra legal -> pérdida del control del proceso de liquidación
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TEMA 8: ESTRATEGIA DE INTERNALIZACIÓN

Hace 20 años , hasta los años 80, el mercado español estaba muy cerrado y la estrategia era nacional, no internacional.
Era difícil salir al extranjero. Justificación: desde entonces lo que ha pasado son las eliminaciones de barreras y en
España fue la entrada en la Unión europea, supuso eliminar las barreras de entrada y a su vez la necesidad de extender
las empresas hacia el exterior. Muchas empresas desaparecieron por la competencia internacional, o bien se
transformaron o fueron compradas por empresas extranjeras → reconversión extranjera.

La globalización es la eliminación de barreras a nivel mundial, la eliminación de las carreras de valores. Se está yendo
hacia la globalización y todo tiene que ir reinventándose, aunque ahora se esta empezando a plantear que no es tan
fácil llevar un modelo tan global.
- La globalización según Porter
- Las alternativas estratégicas según Porter
- La globalización de los mercados según Solberg
- Las alternativas estratégicas según Solbeg

Cuando estamos pensando en dirigir la empresa pensamos en la visión global de entender en un sistema competitivo
como llevamos la empresa. Tenemos que ver conceptos teóricos, una gestión de estrategia colectivas (en estos casos
de Porter y Solberg) y después la aplicación de esta herramienta con la información que tenemos porque no estamos
dentro de la empresa, como analistas desde fuera.

La estrategia de la internacionalización
Decisión estratégica → ¿Conviene internacionalizarse? → problemas específicos → posibilidades y riesgos

La estrategia de internacionalización:
Proceso acelerado de internacionalización de la economía mundial:
- Desaparición de barreras al libre mercado
- Crecimiento del comercio mundial
- La Unión Europea como mercado natural

Para poder internacionalizarse, en la economía mundial tienen que desaparecer las barreras. Proceso acelerado de
internacionalización de la economía mundial. En este momento nos encontramos en una guerra comercial entre China
y Estados Unidos, esto implica que cada uno empieza a levantar sus barreras.
- Actualidad: están volviendo las barreras del comercio internacional

El acelerado proceso de globalización obliga a muchas empresas a salir fuera de sus fronteras geográficas para
mantener sus posiciones competitivas, convirtiéndose así en empresas multinacionales. Una empresa multinacional es
aquella que opera en dos o más países con el objetivo de maximizar sus beneficios bajo una perspectiva global de grupo
y no en cada una de sus unidades nacionales. Lleva a cabo actividades de su cadena de valor en más de un país.

La internalización es una estrategia de nivel corporativo, ya que implica un rediseño del campo de actividad de la
empresa al incorporarse nuevas áreas de negocio desde el punto de vista geográfico. Pero también puede considerarse
una extensión de la estrategia competitiva en el nivel de negocio, ya que en muchos casos se trata de competir en un
mismo negocio en una industria global que no está condicionada por los limites territoriales de los países. Ambos
aspectos, corporativos y competitivos, pueden solaparse en la definición de la estrategia de internacionalización.

Razones internas: ¿por qué a mí, como empresa, me interesaría la internacionalización? Basadas en variables
pertenecientes a la empresa.
- Reducción de costes empresariales → deslocalización: Las empresas pueden reducir el coste de adquisición de
algunos recursos (materias primas, mano de obra o capital) así como reducir algunos tipos de cargas fiscales.
- Búsqueda de recursos no disponibles en tu país de origen: La empresa encuentra en otro país factores
interesantes para la empresa como recursos naturales, situación geográfica, factor trabajo especializado,
infraestructuras específicas…
- Obtención de tamaño mínimo eficiente para producir: En algunas actividades es complicado conseguir el tamaño
óptimo utilizando como objetivo de ventas únicamente el mercado nacional, por lo que las empresas buscan
vender en otros países para alcanzar ese tamaño óptimo. (Pasa con empresas en países pequeños o con pocos
habitantes).
- Disminución del riesgo global de la empresa mediante la distribución de actividades en áreas geográficas distintas.
- Reducción de los costes de transacción → interiorización
- Explotación de recursos y capacidades excedentarios: Explotación de los recursos y capacidades propios en los
distintos países. Está basado en la posesión de ciertos recursos, conocimientos, activos específicos o capacidades
de dirección y de gestión empresarial que facilitan el proceso de internacionalización.
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Razones externas: Factores ajenos a la propia empresa.

- Ciclo de vida de la industria → estancamiento mercado nacional, por ejemplo, en la crisis de España que las
empresas vayan a vender fuera Cuando el mercado actual de la empresa empieza a estancarse entrando en su
fase de madurez no es fácil encontrar dentro de él oportunidades de crecimiento sostenible. Se puede arreglar
con la diversificación (entrando en nuevos negocios) o con la internalización (desarrollo de mercados geográficos,
búsqueda de países cuyo mercado todavía está en la etapa de introducción o de crecimiento). Cuanto más
pequeños es el mercado nacional antes se llega a la saturación y por tanto, antes se plantean las empresas su
internacionalización.
- Demanda externa potencial insatisfecha Puede pasar que otros mercados presenten una gran demanda potencial
o insatisfecha, que hagan aconsejable salir al exterior.
- Pautas de comportamiento del consumidor distintas Seguir a los clientes, por ejemplo, en industrias como la de
componentes de automoción, que necesitan instalarse cerca de sus clientes cuando estos deciden ubicarse en un
determinado país.
- Restricciones legales: aranceles, socios locales…
- Globalización de los mercados
- Cambio estratégico: responder mejor a la globalización Quizá la razón más poderosa para la internacionalización
de las empresas está en las propias características de la industria en la que opera, por la tendencia creciente hacia
a globalización. En esta situación, una empresa ya no se plantea si internacionalizarse o no, sino como responder
mejor a ese proceso de internacionalización.

Internas Externas
Reducción de costes Ciclo de vida de la industria
Tamaño mínimo eficiente Demanda externa
Búsqueda de recursos Seguir al cliente
Disminución del riesgo global Globalización de la industria
Explotación de recursos y capacidades

2. La competencia internacional: Factores de globalización

La importancia que tiene la globalización de la industria para justificar la internacionalización de la empresa

requiere un análisis acerca de las características que hacen que las industrias sean más o menos globales y los tipos de
estrategias competitivas que se pueden definir en virtud de tales características.

Unidad adecuada de análisis → Industria (sector) → marco para la competencia internacional

2.1 Esquema de Porter

La industria es muy importante para establecer la estrategia corporativa internacional de la empresa. Diferentes
industrias: Divide actividades primarias en dos tipos: hacia delante, hacia atrás.
1. Las actividades “hacia adelante” son las que crean ventajas competitivas específicas de cada país y son los factores
causantes de las industrias multipaís.
2. Las actividades “hacia atrás” y de apoyo son las que crean ventajas competitivas que se pueden aplicar a un sistema
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de países y son los factores causantes de industrias globales.

La cadena de valor como factor de globalización:

Si en un sector lo importante es la parte de adelante, como

es el marketing, tenderán a estrategias multipaís (me
especializo en una serie de mercados en los que se me da
bien), te adaptas mejor a las circunstancias del mercado
local.
Pero si lo importante en tu sector es lo de atrás, las cadenas
de valor, acceso a las materias primas, etc, te interesará la
globalización Industrias globales, lo importante son las
actividades I+D.

Tipos de industrias o mercados (Porter)

Industria global: la posición competitiva en un país está afecta significativamente por su posición competitiva en otros
países.
- Estrategia: Lograr ventaja competitiva considerando distintas industrias nacionales como un todo. Sólo algunas
actividades se adaptan a cada país (marketing)

* Una industria es global cuando la posición competitiva de una empresa en un país guarda una estrecha relación con
la que mantiene en otros países, y viceversa. Por lo tanto, en este tipo de industrias los competidores deben tener una
visión conjunta de su actuación en los distintos mercados.
En este caso, la estrategia para una industria global, la empresa trata de lograr una ventaja competitiva considerando
las distintas industrias nacionales como un todo. Debe integrar sus operaciones sobre una base mundial.

Industria multipaís: La competencia en un país es diferente de la competencia en otros países → las ventajas
competitivas son especificas país a país.
- Estrategia: cartera de estrategias → cada estrategia se desarrollará en un país de acuerdo con sus condiciones
competitivas.

* Una industria es multipaís cuando la competencia en un país no guarda relación con la competencia en otros países.
Es una industria compuesta por un conjunto de industrias nacionales en las que las empresas pueden competir de
forma autónoma en un país con relación a otros, porque las ventajas competitivas son específicas país a país.
En este caso, la estrategia para una industria multipaís se puede considerar como una cartera de estrategias, cada una
de ellas se desarrolla en un país de acuerdo con sus condiciones competitivas.

Alternativas estratégicas internacional Porter

Estrategia global pura:

- Concentración de actividades en un solo país para reducir
costes de producción
- Alta coordinación de las actividades próximas al cliente
(marketing) lo que conlleva una mínima adaptación a las
necesidades de los clientes
- Alta centralización, lo que implica altos costes de
internacionalización
- Incapacidad para responder a necesidades diversas
- Limitación para aprender de las instalaciones periféricas

Una empresa que sigue una estrategia global es aquella que concede
la máxima importancia a la reducción de los costes. La forma de competir está dominada y controlada por la oficina
central, que se esforzará por conseguir un fuerte grado de coordinación e integración entre las actividades de la cadena
de valor en los distintos países.
Los productos y servicios ofrecidos son estándar y la localización de las actividades de fabricación e I + D suele estar
centralizada, estando las actividades de comercialización en unas pocas ubicaciones geográficas. Las empresas que
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siguen esta estrategia ponen el énfasis en las economías de escala y en la posibilidad de transferir las habilidades de la
oficina central o de cada unidad de negocio nacional al resto de localizaciones.

Estrategia global con adaptaciones a diferentes países:

- Ejemplo el 80%de los coches es parecido, pero luego el producto final no es lo mismo, distintas marcas y colores
para adaptarte en el mercado. → esto es lo que llamamos economías de alcance. El producto final lo cambio
lo mínimo posible para que se adapte al mercado local.
- Centralización de la producción, I+D, desarrollo de productos
- Exportación con actividades descentralizadas en marketing
- Producto estandarizado con leves adaptaciones a cada país

Estrategia multipaís:
- Vamos a las cuestiones fiscales
- Se compite con un cierto número de empresas nacionales
- Centrarse en las características de cada país
- Adaptación del producto a las necesidades de cada país
- Las filiales aportan automáticamente y tienen todas las actividades necesarias (producción, I+D, marketing)
- Relación entre matriz y filiales → transferencia de beneficios
- Desarrollo de competencias globales y locales: no aprovechamiento de estas últimas

Una empresa sigue una estrategia multipaís cuando pone el énfasis en diferenciar su oferta de productos y servicios
con el objetivo de adaptarnos a los mercados locales. Para ello, es necesario que las decisiones se toman de manera
descentralizada, con el fin de adaptarse a las diferencias locales, así como dotarse de mayor capacidad de respuesta
ante los cambios en la demanda.

Estrategia transnacional:
- Fuertes coordinaciones de las filiales, en vez de dejarlas libre, intento coordinarlas lo máximo posible
- Alta inversión en el exterior con fuerte coordinación de filiales
- Aprovechamiento de ventajas de diferenciación por explotación de sus competencias básicas
- Aprovechamiento de ventajas de coste por economías de escala globales
- Aprendizaje global: flujos de habilidades y productos en ambos sentidos
- Altos costes de coordinación

Una empresa que sigue una estrategia transnacional tratará de aprovechar las ventajas de la estrategia global y la
estrategia multipaís. Una empresa que sigue esta estrategia busca la eficiencia como medio para alcanzar un nivel de
competitividad global, aunque reconoce la importancia de dar una respuesta local. Las innovaciones se consideran el
resultado de un largo proceso de aprendizaje organizativo que incluye las contribuciones de todos los miembros de la
organización

2.2 Esquema de Solberg

Factores de globalización: siguiendo a Solberg, los factores que influyen en la globalización de la competencia en una
determinada industria se pueden agrupar en dos: la estructura de la oferta y la accesibilidad a los mercados
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internacionales.

Estructura de la oferta: Analiza los mercados de una forma más estructural. La globalidad de una industria a partir de
la estructura de la oferta depende a su vez de dos factores

1. Estructura competitiva:
- Número de competidores: Se mide por el número y tamaño de los competidores que existen en cada país en ese
tipo de actividad. Si el tamaño de los competidores es pequeño la posibilidad de desarrollar economías de escala
(en producción, I+D, marketing...) suele ser reducida. A medida que en una industria exista un menor número de
competidores de tamaño más grande la industria tiende a ser más global Si hay muchos números de competidores
grandes, es difícil entrar
- Tamaño relativo de los competidores

2. Especialización nacional de la industria:

- Generalizada: cuando en una industria la oferta global se concentra en muchos países.
- Especializada: cuando en una industria la oferta mundial se concentra en pocos países. A medida que una industria
es más especializada, tiende a ser más global

En algunas industrias hay oferente en prácticamente todos los países que tratan de atender la demanda local, por lo
que el volumen de comercio internacional es bastante limitado (alimentación, hostelería, materiales de construcción).
Sin embargo, en otras actividades, los competidores están concentrados en un número limitado de países (aeronáutica,
construcción naval o automóvil)

Accesibilidad a mercado: La accesibilidad a los mercados internacionales también viene determinada por otros dos
factores: las barreras de entrada y la similitud de la demanda.

1. Barreras de entrada: (muchas: difícil de entrar)

- Cerrados
- Abiertos: a medida que en una industria existen menos barreras de entrada la industria tiende a ser más abierta
y, por tanto, más global.

2. Similitud mercados:
- Homogéneos: A medida que las pautas de demanda de los consumidores sean más homogéneas en los
distintos países, países, la industria tiende a ser más global
- Heterogéneos
Se refiere a la homogeneidad de las pautas de comportamiento de los clientes a largo de los distintos países en función
de sus gustos, preferencias y comportamientos de compra. Si estas pautas similares, las empresas podrán adoptar
políticas comunes en todos los países. En caso contrario, las empresas tendrán que adaptarse a las características
nacionales.

Alternativas estratégicas de una industria Global: Solberg

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Tendencias en la competencia internacional