INDICE

I.

Introduccin

II.

Desarrollo 2.1.Diversificar o no diversificar 3 2.2.Qu activos estratgicos necesita la empresa para triunfar en el nuevo mercado? 3 2.3.Qu activos estratgicos necesita la empresa para triunfar en el nuevo mercado? 4 2.4.Podemos igualar o superar a los competidores en su propio terreno? 4 2.5.La diversificacin puede desgajar un grupo de activos estratgicos que es necesario mantener unidos? 5 2.6.Seremos simplemente una empresa ms del nuevo mercado, o saldremos como ganadora? 5 2.7.Qu es lo que la empresa puede aprender con la diversificacin y esta lo suficientemente organizada como para aprenderlo? 6 Conclusiones 7

III.

IV.

Referencias bibliogrficas 2.1. Texto 8

V.

Casos

I.

INTRODUCCION

El fenmeno de diversificar o no diversificar sigue siendo una prctica relevante en la realidad de las empresas y por tanto sujeto a inters acadmico. Ya que a travs de la diversificacin la cual es una alternativa de crecimiento donde las empresas aaden nuevos productos y nuevos mercados a los ya existentes por medio de esta estrategia la cual en un momento oportuno la empresa puede obtener extraordinarios beneficios como el incremento dela utilidad disminucin de costos, etc. O en caso contrario costos asociados con la misma. Por esta razn el objetivo de este trabajo es ayudar a los directores con el proceso de diversificacin con el planteamiento de 6 preguntas y herramientas las cual pueden reducir el riego que esta entraa y las oportunidades lo que puede ayudarles a calcular mejor la probabilidades de xito

II.

DIVERSIFICAR O NO DIVERSIFICAR

Una de las decisiones ms difciles a las que puede enfrentar una empresa es la de diversificar o no diversificar. Las recompensas y los riesgos son extraordinarios. Qu es lo que hace que la diversificacin sea un juego de tan alto riesgo? En primer lugar, las empresas se enfrentan a la decisin en una atmosfera poco proclive a una deliberacin con detenimiento. Por ejemplo una empresa atractiva entra en escena y un competidor est interesado en comprarla o el conejo de administracin exige una expansin hacia nuevos mercados. De repente la alta direccin se ve forzada a sintetizar montaas de datos bajo una fuerte presin de tiempo. Para complicar ms a cuestin, la diversificacin como forma de estrategia empresarial se pone de moda y deja de estarlo de un modo regular. En resumen hay muy poca sabidura convencional a la que pueden recurrir los directivos a la hora de analizar una accin que puede aumentar enormemente o perjudicar gravemente el valor de los accionistas. Desde luego, siempre existir cierta incertidumbre, como en todas las decisiones empresariales importantes. Y en realidad, los buenos consejos sobre cmo enfocar una diversificacin abundan. De todos modos si los directivos se plantean las siguientes 6 preguntas, pueden avanzar mucho ms en su razonamiento y reducir el riego que encierra toda diversificacin. Responder a las preguntas no convertir el problema en una decisin fcil de si o no, pero puede ayudar a los directivos a calcular las probabilidades de xito. Los problemas que plantean las preguntas y el debate que originan, debe aadirse a los detallados anlisis financieros que se realizan antes de tomar una decisin de diversificacin. Conjuntamente, esas herramientas pueden transformar una decisin compleja y a menudo apresurada, en una decisin ms estructurada y razonada. Por eso, cuando un directivo considere la decisin de diversificar o no hacerlo, sera conveniente que se plantee las siguientes preguntas:

1. Qu es lo que nuestra empresa puede hacer mejor que cualquiera de sus competidores en su mercado actual?
Del mismo modo que es importante mirar lo que hay en la despensa antes de salir a hacer las compras, para una empresa es fundamental identificar sus exclusivos e inatacables puntos fuertes competitivos antes de intentar aplicarlos en otra parte. Por lo tanto el primer paso es determinar la naturaleza exacta de esos puntos fuertes a los que en trminos generales se denomina activos estratgicos.
3

Cmo se realiza normalmente un examen de este tipo? De una modo muy incompleto. El problema reside en que la mayora de las empresas creen que identificar los activos estratgicos es lo mismo que definir su lnea de negocio. Normalmente una lnea de negocio se define utilizando uno de estos 3 marcos generales: El producto La necesidad del cliente o los conocimientos Tcnicas clave

A la hora de decidir la una diversificacin los directivos necesitan pensar, no en lo que su empresa hace, si no lo que hace mejor sus competidores. Obliga a la organizacin a descubrir como puede aadir valor a la empresa adquirida en un nuevo mercado, ya sea con una distribucin excelente, con empleados creativos o con un mayor conocimiento sobre transmisin de datos. En otras palabras, la decisin de diversificar la empresa no se toma a partir de una definicin vaga y genrica del negocio. Ms bien, se toma basndose en una identificacin realista de los activos estratgicos.

2. Qu activos estratgicos necesita la empresa para triunfar en el nuevo mercado?

Una vez identificado sus activos estratgicos, la empresa debe plantearse esta segunda cuestin. Aunque esta pregunta parece bsicamente obvia, la investigacin indica que muchas empresas cometen un error fatal. Dan por supuesto que poseer algunos de los activos estratgicos necesarios es suficiente para seguir adelante con la diversificacin, en la realidad, normalmente una empresa debe poses todos esos activos.

3. Podemos igualar o superar a los competidores en su propio terreno?

Si podemos, aunque los directivos descubran que les falta uno de los activos estratgicos fundamentales. Siempre existe la posibilidad de comprarlo, desarrollarlo en la propia empresa, o convertirlo en innecesario al cambiar las reglas competitivas del juego.

4. La diversificacin puede desgajar un grupo de activos estratgicos que es necesario mantener unidos?
Si los directivos han eliminado todos los obstculos levantados por las preguntas anteriores, ahora debern plantearse si los activos estratgicos que intentan exportar son realmente transferibles el nuevo sector. Demasiadas empresas cometen el error de suponer que pueden desgajar grupos de capacidades o tcnicas que en realidad, solo funcionan bien porque estn unidas y se refuerzan entre s en un mbito as puede condenar al fracaso un intento de diversificacin. Para explicarlo de un modo ms prctico: si una empresa planea desgajar, recombinar y situar en otro espacio sus activos estratgicos, tambin deber prepararse para crearles un ambiente acogedor.

5. Seremos simplemente una empresa ms del nuevo mercado o saldremos como ganadores?
Aunque la empresa se lance al nuevo mercado con todos los conocimientos necesarios, conjuntados en la combinacin adecuada, es posible que no consiga una posicin firme. La razn: para obtener una ventaja duradera las empresas que se diversifican necesitan crear algo nico, la ventaja competitiva de la empresa durara muy poco y la diversificacin fracasara, si los competidores del nuevo mercado son capaces de imitar esas mismas acciones con rapidez y a bajo precio, adquirir en el mercado libre los activos estratgicos necesarios, o encontrar un sustituto eficaz para ellos. Dicho con otras palabras, no tiene sentido apresurarse a entrar en un nuevo mercado, a no ser que la empresa tenga los medios para ganar a los actuales competidores en su propio terreno. Cmo puede saber la direccin si los activos estratgicos de la empresa tienen una posibilidad alta de catapultarla hacia el liderazgo del mercado? Puede servir de ayuda una prueba decisiva en 3 fases: En primer lugar, la direccin de be analizar si los activos estratgicos que intenta introducir en el nuevo mercado son poco comunes. En segundo lugar, la direccin debera preguntarse si se pueden imitar esos activos estratgicos. En tercer lugar, la direccin debe preguntarse si los activos estratgicos que planea exportar pueden ser sustituidos.

6. Qu es los que la empresa puede aprender con la diversificacin y esta los suficientemente bien organizada como para aprenderlo?
La direccin que posee una visin a largo plazo, no solo siente inters por el xito en nuevos mercado sino que piensa en 2 o 3 movimientos siguientes. Al analizar la diversificacin se planteara una ltima pregunta: Qu es lo que vamos a aprender al entrar en ese nuevo sector y esto nos servir como trampoln para entrar en otro sector ms? A menudo, las empresas pueden utilizar los que han aprendido en una accin de diversificacin para entrar en un tercer mercado de un modo ms rpido y barato. La direccin tambin debe pensar en si la accin diversificadora le va a permitir adquirir conocimientos que luego podr aplicar en la empresa matriz. En ltimo lugar, la direccin debe preguntarse si la organizacin de la empresa est haciendo todo lo posible para transferir la informacin y los conocimientos relevantes de unos sectores de la empresa a otros.

Las lecciones que se pueden extraer de las acciones de diversificacin de una empresa pueden ser muy importantes, pero tal como hemos visto, antes de dar el salto hacia un nuevo sector, la direccin deber plantearse antes 6 preguntas. Son preguntas que debern ayudar a la direccin a andar por la estrecha lnea que separa 2 actitudes: Centrar demasiado su atencin en el interior de la empresa perdiendo excelentes oportunidades de crecimiento. Adoptar una postura tan hacia fuera que les lleve a gastar el capital de los accionistas en aventuras sin futuro alguno.

III.

CONCLUSIONES

Antes de tomar la decisin de diversificar o no diversificar debemos tomar en cuenta 6 preguntas bsicas para la toma de decisin de la empresa que consigo traer beneficios o perdidas abismales, debemos determinar si nuestra empresa es capaz de poder realizar dicho objetivo, si cuenta con los activos estratgicos necesarios, la experiencia necesaria para ingresar al nuevo rubro que se ha proyectado, consigo puede traer una serie de beneficios al experimentar una diversificacin como una experiencia de aprendizaje o como una leccin observando la forma en que el nuevo negocio puede ayudar a mejorar el que ya tiene, o puede traernos una prdida de inversin grande que bien pudo servir para implementar el negocio inicia que tena.

IV.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

IV.i. TEXTOS

-Harvard Business Review (1999) Estrategias de Crecimiento

IV.ii. PAGINAS WEB www.manuelruiz-alba.com/la-estrategia-de-disney/ http://boocks.google.com.pe/boocks/

V. Caso de Buena diversificacin

CASO

Desde las primeras pelculas como Pinocho hasta las ms digitales como Monster. Inc o Cars. Disney comenz su andadura empresarial con pelculas y ms tarde con parques de atracciones a lo largo de los 80 y 90 la estrategia de Disney se concentr en desarrollar mercados mediante adquisiciones que casi duplicaron su tamao. Al da de hoy Disney est dividida en 4 divisiones con un entramado empresarial bastante numeroso: Estudios: Productoras, distribuidoras como Lucas Film, Miramax, Buena vista y discografas como Walt Disney Records. Medios de Comunicacin: Canales de TV como ABC, Disney Chanel, ESPN. Parques de atracciones: A los largo de 3 continentes. Productos de consumo: Que venden a travs de sus tiendas ( Disney Store)

La estrategia de Disney es claramente de diversificacin, ya que basan el crecimiento de la empresa comprando nuevos negocios fuera de los productos y mercados que tenan en un inicio. Las relaciones de promocin conjunta que Disney estableci con Mc Donalds y Mattel le proporcionaron conocimientos de la venta al pblico y sus estrechas relaciones empresariales con el gobierno del estado de florida, le permitieron adquirir la experiencia necesaria sobre el negocio de parques temticos y la venta al consumidor.

Caso de mala diversificacin Blue Circle Industries, una de las principales productoras de cemento en el mundo. Empez por creer que su negocio no solo era cemento si no el negocio de materiales de construccin, esto lo llevo a producir ladrillos y poco despus cocinas y estufas para calefaccin central, pues al fin y al cabo todos estos productos se necesitan cuando alguien construye una casa con sus ladrillos y cementos. La culminacin de estrategia fue pasar a podadoras de csped, basndose en la lgica de que uno necesita una podadora para el jardn, que al fin y al cabo va unido a la casa que se construy con sus materiales! Abordaron la diversificacin equivocadamente basndose en una definicin de negocio que no tena en cuenta la cuestin ms importante: cules son los activos estratgicos de nuestra empresa y como y donde podemos hacer el mejor uso de ellos?