1. Definición de organización.

2. Componentes de la organización empresarial

3. Evolución de la estructura organizativa: funcionamiento de la organización
4. Etapas de desarrollo organizacional.
5. Tipos de Estructuras Organizativas
6. Necesidades Organizativas de las Empresas

Podemos definir la organización como:

“una herramienta que utilizan las personas para coordinar sus acciones con el fin de obtener algo que desean o
valoran, es decir sus metas”. (Jones 2008, p.2)

“De acuerdo con M ilgrom y Roberts (1993), una organización es una entidad a través de la cual las personas se
interrelacionan – mediante vínculos contractuales, acuerdos informales o meros sobreentendidos - para alcanzar metas
individuales y colectivas” (Galan, 2006, p.8)

El contenido del diseño organizativo es actuar sobre la organización formal para modificar de forma deliberada y
consciente la organización formal

El D.O. se desarrolla en un contexto determinado, condicionado por factores de contexto externo (entorno) e inter no
(tecnología, tamaño)

Es una herramienta al servicio de la dirección para implantar la estrategia de la empresa y lograr los objetivos

El propósito del Diseño organizativo es conseguir cumplir la misión y objetivos estratégicos de la empresa con la
utilización mínima de recursos. Es un proceso dinámico de construcción, evaluación y modificación de organización
formal a lo largo del tiempo

El diseño organizacional es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinación que faciliten la
implementación de la estrategia, el flujo de Procesos y el relacionamiento entre las personas y la organización, con el
fin de lograr productividad y competitividad.

El gran reto del diseño organizacional, es la construcción de una estructura y puestos de trabajo, flexibles, sencillos
alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolución de la organización, con el fin lograr los
resultados y la productividad mediante la organización del trabajo y la distribución adecuada de las cargas laborales.

El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización
ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos;
hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización.

distintos componentes de la organización, según Henry M intzberg

a) Es la parte de la organización que se encarga de dirigir y coordinar las
otras partes de la organización. Toma decisiones estratégicas, define políticas y es responsable de los
objetivos globales de la empresa. El ápice estratégico se ocupa de que la organización cumpla con su misión
y se satisfagan los intereses de las personas que controlan o tienen poder sobre la empresa: accionistas,
gobierno, sindicatos, etc. Las principales funciones son:

a. Supervisión directa. Dando órdenes, asignando recursos, tomando decisiones, motivando y

recompensando.
b. Relación con el entorno: Informando a personas influyentes, negociando con entidades externas;
representando en acciones protocolarias y recibiendo visitas para que lo s demás puedan hacer su
trabajo
c. Desarrollo de la estrategia: Aplicando todos y cada uno de los diferentes métodos y técnicas que
hemos conocidos en el tema anterior. Representan la cadena de autoridad sobre los operarios
constituyendo el mecanismo de coordinación por supervisión directa.

b) Línea media (mandos intermedios. Es la responsable de implementar las decisiones estratégicas de la alta
dirección y vincularlas c on las operativas que afectan a los niveles más bajos de la estructura. Sirve de
enlace entre la dirección y el núcleo de operaciones. La supervisión directa precisa un estrecho contacto
personal y existe un límite en el número de operarios que puede supervisar un único jefe. Esto es lo que
técnicamente se denomina ámbito de control.

c) Es el centro de toda organización ya que ejecuta las actividades

básicas. Engloba el personal directamente relacionado con la actividad principal de la empresa (aquel que
produce los productos o servicios de la empresa). Sus principales funciones son:

a. Aseguran los inputs: adquisición de materias primas, almacén…

b. Transforman los inputs en outputs. Elaboran los materiales, los montan, elaboran información, y
físicamente o intelectualmente desarrollan.
c. Distribuyen los outputs. (Vendiendo o colocando físicamente los outputs o resultados del proceso).
d. Proporcionan apoyo directo a las funciones de inputs, transformación y outputs (mantenien do las
máquinas, controlando los costes, etc).

d) conjunto de expertos especializados en funciones complejas

o específicas que se encargan de diseñar y planificar ciertas tareas o procesos. No son directivos, son
analistas que pueden encontrarse en cualquier nivel jerárquico. Se consideran personal de apoyo “no
productivo”. Los analistas sirven para introducir y afianzar la normalización en la organización. Hay tres tipos
de analistas correspondientes a los tres tipos de normalización:
a. Analistas de métodos y tiempos, que normalizan los procesos de tr abajo
b. Analistas de planificación y control, contabilidad, presupuestos, auditores que normalizan los
outputs
c. Los analistas de personal: seleccionadores y formadores que normalizan las habilidades.

e) Es el componente más diverso. Formado porr un conjunto de unidades

especializadas de naturaleza muy variada encargadas de apoyar a la organización mediante la prestación de
tareas y servicios concretos (por ejemplo, asesoría jurídica, servicio de limpieza, seguridad, etc. No
participan directamente en la producción de bienes y servicios.

a. El staff no normaliza ni asesora, pero tiene una función muy clara a desarrollar.
b. Existen para reducir las incertidumbres del entorno.
c. Toman recursos de la organización y proporcionan una serie de servicios complementarios.
d. Aparecen en todos los niveles de la estructura

a. En la misión y ámbito de responsabilidades de cada unidad.

b. En la fijación de objetivos coherentes con la estrategia.
c. En la toma de decisiones vinculada a los procesos.

a. A través de la mejora de los procesos

b. M edible con indicadores de gestión
c. En la optimización y planificación de los Recursos Humanos necesarios

a. Para adaptar a la empresa a los cambios en el entorno

b. Diseñando organizaciones que fomenten el crecimiento.
c. Para fomentar la innovación
Siendo el diseño organizacional un conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabaj o
en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve
a la obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización.

En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los
elementos componentes afecta y genera cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la
conducta de la organización toda.

A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia
de la organización.

La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la

organización, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos
organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es
eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la
organización

Enfoque clásico.

Los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear
una estructura organizacional que funcionara bien en todas las sit uaciones.

Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol, fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para
diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes v y eficaces tenían una e structura
jerárquica de los miembros de la organización que se región por una serie de reglas y reglamentos racionales.

Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la
especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran
carrera, la estandarización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización. Weber lo llamó
burocracia.

Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y la
promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho.

Modelos conceptuales

Por Diseño se entiende la descripción y clasificación de las unidades sociales según sus fin es y objetivos; la
organización por su parte, aunque ya hemos hecho manifiestas importantes visiones teóricas al respecto, son unidades
sociales conscientemente coordinadas que en razón a metas pre -establecidas, y a una comprensión de las condiciones
reales de su entorno, funcionan de manera continua para alcanzar sus expectativas de fortalecimiento y desarrollo.

En razón de esto definimos como Diseños Organizacionales la descripción y clasificación de las unidades de una
organización, en razón a las funciones, líneas de mando, departamentos, normativas y estilos gerenciales de la toma
de decisión, con el objetivo de dar respuestas a situaciones históricas concretas.

Según Peter Drucker (La Gran Ruptura, 1970), "la organización moderna debe ser susceptible de cambios. En
realidad, debe ser capaz de iniciar el cambio, o sea la innovación. Debe poder desplazar recursos escasos y
costosos de conocimiento, de actividades de baja productividad y sin resultados a oportunidades de realización y
aportación. La organización es un mecanismo de realización máxima: y la organización moderna es nuestro
instrumento para aumentar al máximo ese singular recurso humano: el conocimiento. Esto requiere, sin
embargo, habilidad para dejar de hacer lo que desperdicia los recursos en vez de incrementarlos al máximo."

Los distintos colectivos en los que genéricamente hemos dividido la empresa, se relacionan entre si para generar los
productos y servicios, mediante cuatro tipos de flujos que son:

a) Flujo de autoridad
b) Flujo de material de trabajo e información
c) Flujo de comunicación informal
d) Flujo de procesos de decisión.
a) La aparición del jefe y del jefe del jefe trae como consecuencia la jerarquización de los
puestos de la empresa y los niveles de autoridad. La representación d e esta jerarquización de puestos y de
las líneas por las que fluye la autoridad en el seno de la organización es lo que llamamos organigrama, que
indica varias cosas:
a. Los puestos existentes en la organización (como se han dividido las tareas).
b. La agrupación de los puestos en unidades de mayor rango.
c. Las líneas por las que fluye la autoridad.
El organigrama no es una representación completa de la empresa ya que solo refleja los flujos de autoridad.

Durante el proceso de transformación se van recogiendo informaciones sobre las que se toman decisiones que
ayudan a completar y mejorar el producto final.

En la empresa existen también otros sistemas de decisión proveniente de centros de poder, carente de
reconocimiento oficial, que atraviesan la organización independientemente de estos flujos regulados. Son los
que conocemos como de comunicación informal.

Son aquellas comunicaciones que surgen para solucionar un problema concreto y en las que intervienen
tantos miembros de la empresa como se estime necesario.

1) Solo existe un grupo y su organización es de tipo informal. Puede hallarse una

división natural del trabajo, basada en las habilidades artesanales y los trabajos pueden intercambiarse con
facilidad. La necesidad de supervisión es mínima. Esta organización es típica de pequeñas propiedades.

2) Conlleva una división vertical del trabajo, en la que el empresario se

responsabiliza de tomar todas las decisiones importantes, coordinando a continuación su ejecución. La
estructura permanece informal Suponen una mayor especialización del trabajo. Suele centrar sus esfuerzos
en un solo merc ado, dando como resultado una sola función. Resulta eficiente dentro de un nicho.

a. Se caracteriza por la falta de elaboración. Una

división poco estricta del trabajo, una diferenciación
mínima entre unidades y una pequeña jerarquía
directiva
b. El poder de todas las decisiones está centralizado en
el director general.
c. Se agrupan las unidades en base a la función.
d. Flujos de información entre el director general y el
resto
e. Flujos de trabajo con tareas poco especializadas e
intercambiables
f. La mayoría de las organizaciones adoptan esta
estructura durante los primeros años.

Las ventajas e inconvenientes de la estructura simple son:

g. M áxima flexibilidad y adaptabilidad estratégica (basta que actúe una persona).
h. Gran sentido de la misión (todos tienen una clara visión de la organizació n)
i. Posibilidad de confusión entre estrategia y operaciones
j. Organización restrictiva (poca implicación del personal, excesiva dependencia)
k. Dependencia de la salud y caprichos de un individuo (trampa del fundador).

3) la transición a la estructura burocrática parece iniciarse con la especialización

del trabajo. La especialización requiere de la definición de la jerarquía de autoridad, para que pueda
introducirse la coordinación mediante la supervisión directa. Luego, a medida que se especializa más el
trabajo y crecen las unidades, la empresa recurre a la normalización para su coordinación. Esto introduce
una división del trabajo y la introducción de la tecno estructura. La estructura burocrática funcional consiste
en la división “vertical” del trabajo estableciendo áreas especializadas de producción, finanzas, recursos
humanos…
a. Surge en entornos sencillos y estables
 b. En organizaciones maduras y con volumen y
repetición suficiente para normalizar el trabajo
(fabricación en serie)
c. Con sistemas técnicos reguladores para normalizar
el trabajo
d. Cuando existe un gran control externo (gobiernos,
organismos y servicios públicos).

Ventajas e inconvenientes de la estructura

burocrática:
a) Es precisa eficiente y fácil de controlar.
b) Trata a las personas como medios (son
elementos de una máquina ajustada).
c) Tiene muchos problemas de adaptación
en época de cambio (los directivos se
ven sobrecargados y actúan superficialmente).
La burocracia maquinal es una configuración estructural inflexible. Al igual que una máquina, está diseñada
para un solo fin, en esa tarea resulta muy eficiente, pero carece de la adaptabilidad necesaria cuando
cambian las condiciones del entorno o se produce algún cambio en su estabilidad.

4) Cuando las organizaciones empiezan a crecer y a diversificarse en diferentes

líneas de productos, y más adelante extendiéndose geográficamente, sus estructuras se convirtieron en
lastres importantes. La solución fue la estructura divisional, la superposición de la agrupación a base del
mercado en el nivel más elevado. La burocracia funcional se dividió en divisiones, cada una de las cuales
correspondía a un típico ejemplo de burocracia con su propio núcleo de operaciones que servía a su propio
mercado.
a. No es tanto una estructura integrada como un grupo de entidades autónomas unidas por una
estructura administrativa central.
b. No es una estructura completa: a su vez cada división tiene su propia estructura.
c. Se caracteriza por
a) Agrupación por líneas de productos o mercados
b) Coordinación por normalización de resultados
c) Total autonomía de los gerentes de las divisiones
d) Las organizaciones de las divisiones suele ser funcional (debido al control externo
ejercido por la central).
d. Hay una clara diferenciación del trabajo entre divisiones y la central:
a) Las divisiones controlan las operaciones y determin an las estrategias para los mercados
b) La central asigna los recursos financieros
c) La central define los controles de desempeño; nombra y reemplaza a los gerentes de las
divisiones.
d) La central suministra los servicios comunes de apoyo a las divisiones (unidades staff).

Las ventajas e inconvenientes de la estructura divisional son:

e. Fomenta la asignación eficiente de los recursos ec onómicos (la central puede elegir donde
colocarnos, pero también podría hacerlo el mercado).
f. Prepara nuevos directores generales (pero les otorga menos autonomía que las empresas
independientes-)
g. Diversifica los riesgos (fácil aislamiento de las divisiones problemáticas pero uno grave puede
arrastrar a toda la organización).
h. El fuerte sistema de control estimula a los directores a la continua mejora del rendimiento (y los
hace funcionar de forma irresponsable, centrados únicamente en los valores financieros y de cor to
plazo).

5) agrupaciones que competían entre si, geográficas de producto e incluso

funcionales. La elección de una determinada implicaba necesariamente compromisos con las otros dos.
a. Conflictos entre gerentes funcionales y de producto cuando tienen recursos limitados
b. Ambigüedad de roles que ocasiona estrés.
c. Falta de equilibrio entre autoridad y poder entre los directivos funcionales y los de productos
d. Incremento de costes de administración al tener que dejar las cosas claras por escrito.
e. Necesidad d reunirse a menudo.
1) Equipos de trabajo autónomo Responsable de un segmento de un proceso de trabajo, con
supervisión propia, formación cruzada y cambio de papeles.

2) Sistemas de trabajo de alto rendimiento Integran herramientas de tecnología avanzada (sistemas

expertos) y diseños de sistemas humanos (equipos autónomos,
enriquecimiento de tareas) con pocos niveles y mayor
participación.

3) Alianzas a aventuras conjuntas Aprovechando las ventajas competitivas de cada miembro,

buscando más el aprendizaje que el simple beneficio a corto
plazo
4) Organización satélite Cuando no se cuenta con el tiempo o capital para desarrollar
nuevas actividades creativas, puede participarse en el capital de
empresas “satélites” que pueden acabar en “joint-venture”, con
empresas totalmente independientes o continuar ligadas.

5) Redes Empresas que no forman parte de un –“holding” pero que

comparten valores, gente, tecnología, recursos financieros y
estilos de direcc ión.
6) Fronteras difusas Cuando un cliente participa con el proveedor en el diseño de un
producto es difícil definir las fronteras entre unas y otras
empresas, desde el punto de vista organizativo, no jurídico
7) Equipos de trabajo en la cúspide Siempre hará falta un Presidente/Director General, pero el resto
de la organización puede depender de un equipo directivo
integrado, con fronteras definidas.

Estas nuevas organizaciones, llamadas organización en red, por estar formadas por redes de proveedores,
competidores y clientes que cooperarán entre si para sobrevivir en un mercado cada vez más competitivo.
Las principales características de este tipo de organización:
a) Los activos, conocimientos y competencias se distribuyen en toda la organización.
b) La interdependencia se logra por metas compartidas, proceso de dirección e incentivos
comunes.
c) Los flujos de información o personas no se establecen mediante un plan rígido.
d) El sistema de valores se caracteriza por la participación y colaboración, confianza,
autoridad por conocimientos y valor del aprendizaje.