Diseño de Organizaciones Eficientes

Capítulo 1: Fundamentos del diseño de las estructuras organizativas Cada actividad humana organizada da origen a dos requerimiento s fundamentales: la división de trabajo y la coordinación de las tareas para consumar la actividad. 1) Coordinación en cinco Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales organizaciones coordinan su trabajo: en que las

a) Ajuste mutuo: logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de comunicación informal. Es utilizado en las organizaciones simples y complicadas. Por ejemplo: pocas personas en un taller de cerámica. b) Supervisión directa: logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. Por ejemplo: la estructura de un equipo de fútbol americano. c) Estandarización de procesos de trabajo: los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados. Por ejemplo: las instrucciones de armado de un juguete. d) Estandarización de producciones de trabajo : las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo está especificadas. Por ejemplo: a los conductores de taxis no se les dice como conducir, se le informa solamente donde dejar a sus pasajeros. e) Estandarización de destreza de trabajadores : la destreza son estandarizados cuando están especificando el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. Comúnmente, el trabajador es capacitado aun antes de unirse a la organización. La estandarización de destreza logra el control y la coordinación d el trabajo. Por ejemplo: cuando un anestesista y un cirujano se encuentran en una sala de operaciones para extirpar un órgano, casi no necesitan comunicarse, saben exactamente qué espera cada uno del otro. Nuestros cinco mecanismos coordinadores caen en un orden general: a me dida que el trabajo organizacional se vuelve más complicado. Los medios preferidos de coordinación parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisión directa o estandarización, preferiblemente de procesos de trabajo, o de producciones, o sino de destreza, volviendo finalmente al ajuste mutuo. La mayoría de las organizaciones mezclan los cinco mecanismos. 2) La organización en cinco partes Las organizaciones están estructuradas para captar o dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son de forma lineal. Por eso se describe a la organización con un diagrama, considerando las diferentes partes que componen la organización y la gente que contiene cada una. a) Núcleo operativo: son aquellas personas (operarios) que ejecutan el trabajo básico de producir los productos y brindar los servicios. Sus funciones principales son:  Aseguran los insumos para la producción.  Transforman los insumos en producción.  Distribuyen las producciones.  Proveen apoyo directo.

b) Cumbre estratégica: son aquellas personas enc argadas de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organización, se encuentran personas encargadas de la responsabilidad general de la organización (director general), aquellos que suministran apoyo directo a la alta gerencia (secretarios asistentes), comité ejecutivo, oficina del director general. Esto vincula 3 tipos de obligaciones:  Supervisión directa: los gerentes asignan recursos, emiten órdenes de trabajo, autorizan decisiones importantes, etc.  Administración de las condiciones fronterizas de la organización: los gerentes pasan gran parte de su tiempo informando a los dueños acerca de las actividades de la organización, negociando acuerdos externos o cumpliendo con obligaciones con respecto a sus clientes .  Relación con el desarrollo de la estrategia de la organización: los gerentes cumplen obligaciones de supervisión directa, buscan conformar al cliente y tratan de mantener un ritmo de cambio constante para que la organización sobreviva . El trabajo a este niv el se caracteriza por un mínimo de repetición y estandarización. El ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinación entre los gerentes de la misma cumbre estratégica. c) Línea media: la cumbre estratégica esta unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de línea media con autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de contacto (capataces de planta) , quienes tienen autoridad directa sobre los operarios, y abarca la supervisión directa. La mayoría de estas cadenas son escalares: corren en una sola línea de la cima a la base. Las organizaciones pequeñas pueden trabajar con un gerente (en la cumbre estratégica); las organizaciones mayores requieren más supervisores (en la línea media). El gerente de l ínea media:  recoge información retroalimentada en el desempeño de su propia unidad .  ejecuta tareas de supervisión por encima y por debajo de él.  interviene en la corriente de decisiones de su unidad: asignando recursos.  mantiene enlace con gerentes analistas y miem bros del staff de apoyo. Pero las tareas administrativas cambian de orientación a medida que descienden en la cadena de autoridad. d) Tecnoestructura: encontramos a los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros y están fuera de la corriente de trabajo operacional - pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenan gente para que lo haga, - pero no lo hacen ellos mismos. Los analistas de control de la tecnoestructura :  sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarización en la organización.  pueden subdividirse en: analistas de estudio de trabajo (estandarizan procesos de trabajo), de planeamiento y control (estandarizan producción), y de personal (estandarizan destrezas). e) Staff de apoyo: cantidad de unidades especializadas que suministran apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional , teniendo funciones diversas . Ejemplo: en una universidad encontramos los fondos de la universidad, la librería, el club de profesores , etc.

Pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarqu ía dependiendo de los receptores de ese servicio. 3) El funcionamiento de la organización El organigrama representa a l a organización como un sistema de autoridad formal con logotipo, como una red de flujos regulados, como un sistema de comunicación informal (sociograma), como un conjunto de constelaciones y como un proceso de decisión ad -hoc. a) Flujo de autoridad formal: representado en un organigrama, que muestra la corriente de poder formal bajando por la jerarqu ía y una imagen exacta de la división de trabajo, deduciendo a simple vista:  las posiciones que existen en la organización.  cómo están agrupadas en unidades.  cómo fluye entre ellas la autoridad formal. b) Flujo de actividad r egulada: de trabajo de producción a través del núcleo operativo; de órdenes e instrucciones bajando por la jerarqu ía administrativa para controlar el núcleo operativo; de información retroalimentada apoyada en los resultados; de información y asesoramiento llegando desde los lados a las tomas de decisiones. c) Flujo de comunicación informal: representado en un sociograma, que indica la existencia de centros de poder no oficiales en las organizaciones , enfatizando el ajusto mutuo en la coordinación. Por ejemplo los departamentos de un gobierno municipal. Las grandes redes de comunicación informal suplementan los canales de autoridad y regulación. d) Conjunto de constelaciones de trabajo : la gente se agrupa con sus pares para hacer su trabajo. Cada grupo o constelación trata con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarquía, y está unido flojamente con los otros (por ejemplo en una fábrica las constelaciones serían fabricación, armado y distribución) . e) Flujo de procesos de decisión ad-hoc: represente la corriente de una decisión estratégica del principio al fin. (Por ejemplo: un vendedor recoge sugerencias de un cliente está insatisfecho con el producto, lleva dicha disconformidad a los niveles superiore s, allí se investigan y toman decisiones, se propone un producto nuevo con modificaciones, el v endedor ofrece eso al cliente). De todas estas visiones ninguna es correcta . Deben aplicarse una combinación de ellas para lograr eficiencia. Capítulo 2: Diseños de Posiciones Individuales El diseño supone una capacidad de alterar el sistem a, afectando su funcionamiento. El diseño de la estructura organizacional tiene:  bases: la división del trabajo y la coordinación.  herramientas: 9 parámetros de diseñ o que son variables y controlables.  factores situacionales: 4 variables incontrolables. De la combinación de los nombrados, surgen las configuraciones estructurales. En el diseño de posiciones individuales, h ay 3 parámetros de diseño: la especialización de la tarea, la formalización del comportamiento, y la capacitación y el adoctrinamiento requeridos para ejecutar las tareas.

haciéndosele difícil relacionar su trabajo con el de otros. pero en el sentido de que su trabajo requiere considerables conocimientos y destreza. Especialización vertical alta y horizontal baja: ciertas tareas gere nciales . la mayoría preocupados por necesid ades de seguridad. un tercero lo corta. responden favorablemente a tareas ampliadas.profesional. ellos son profesionales. sino que también gana más control sobre ellas. se desplazan de ser contestadores pasivos pasan a ser participantes activos. realizan una actividad. Cuando una tarea es verticalmente ampliada el trabajador no solo ejecuta más tareas. b) Especialización vertical de tarea : separa el desempeño del trabajo de la administración. Permite aumentar la repetición en el trabajo. Hay más variación en la dimensión vertical. Especialización vertical baja y horizontal alta: tareas especializadas . Pero cuando hacen proyectos (tareas verticalmente ampliadas). d) Especialización de tareas por parte de una organización: la productividad es más importante en el núcleo operativo. centra la atención del trabajador. y el desarroll o de nuevos métodos y maquinas que provienen de la especialización. Las tareas del staff de apoyo tienden a ser altamente especializadas en la dimensión horizontal. En cuanto a los analistas de tecnoestructura. En el diseño de tarea el trabajador funciona con el extremo inferior de la escala de Maslow. Es por eso que se encuentran las tareas más especializadas en la dimensión horizontal. c) Ampliación de tarea: la especialización de tareas crea problemas propios de comunicación y coordinación dentro de la organización . y allí es donde el trabajo es más repetitivo. . el ahorro del tiempo perdido en cambiar tareas. especialmente en el nivel de autorrealización. Los empleados tecnocráticos tienden a ser menos especializados y tener tareas especializadas en ambas dimensiones. Por ejemplo: un hombre retira el alambre. En la ampliación horizontal de tarea el trabajador se ocupa de una amplia variedad de tareas asociadas con la producción de productos y servicios. son más complejas y son llamadas ³profesionales ´. Las razones por las que aumenta la productividad son: la mejorada destreza del trabajador al especializarse en una tarea.capataz. Por ejemplo: pocos médicos tratan el cuerpo como un sistema integrado. pero en realidad son las menos especializadas en la organización. un cuarto lo agudiza y as í hasta llegar al producto terminado : el alfiler . ya que en la dimensión horizontal se estrecha la perspectiva del trabajador. Los gerentes tienden a realizar tareas especializadas horizontalmente. Por ejemplo: los estudiantes copian sus conferencias palabra por palabra (trabajo verticalmente especializado). permite que el individuo corresponda al trabajo. prefieren las tareas especializadas . Los resultados de la ampliación de tarea dependen claramente de la tarea en cuestión. Especialización vertical y horizontal altas: tareas no especializadas . mientras que aquellos en el extremo superior.trabajadores no calificados. La ampliación de tarea vale la pena hasta el punto en que las ganancias d e trabajadores mejor motivados en una tarea particular neutralicen las pérdidas de la especialización técnica menos que óptima. El éxito de cualquier rediseño de tarea depende claramente de la tarea en cuestión y de cuan especializada sea ésta. Las organizaciones especializan tareas en la dimensión vertical en la creencia que se requiere una perspectiva diferente para determinar cómo debe hacerse el trabajo.1) Especialización de tarea a) Especialización horizontal de tarea : es la forma predominante de división de trabajo. lo dividen especializando sus tareas y as í permite el aumento de la productividad. Las tareas especializadas horizontal pero no verticalmente. otro lo endereza .

b) Formas de estructuras burocráticas y orgánicas:  Las organizaciones que conf ían principalmente en la formalización del comportamiento para lograr la coordinación son generalmente llamadas burocráticas. para asegurar imparcialidad a todos los cliente s (oficina de Rentas. o destrezas y porque sea o no centralizado).  Por la corriente de trabajo: siendo atribuidas las especificaciones al trabajo. esencialm ente para predecirlo y controlarlo (los bomberos al llegar a un siniestro. d) Formalización del comportamiento por parte de la organización: cuanto más estable y repetitivo el trabajo. hay mucha rotación de personal. . Weber describió a la burocracia como un tipo ideal de estructura.  La estructura orgánica se caracteriza por la ausencia de estandarización en la organización. no pueden detenerse a ver quién hacía qué cosa. realizan su tarea coordinándose precisamente). Colocamos la estructura orgánica y burocrática en los dos extremos del continuo de estandarización.Especialización vertical y horiz ontal bajas: tareas gerenciales . Una estructura es burocrática hasta el punto en que su comportamiento es predeterminado o predecible. Puede haber diferencias considerables en la formalización del comportamiento y burocratización en las diversas partes de una misma organización. c) Algunas disfunciones de estructuras muy formalizadas : el trabajador se resiste a la formalización. el trabajo se convi erte en menos repetitivo y menos formalizado. producciones. el trabajo es el menos programado y con condiciones altamente orgánicas. Las áreas jurisdiccionales están reguladas por leyes. El comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas:  Por la posición: siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma. A medida que dejamos el núcleo operativo y trepamos por la jerarqu ía de autoridad. mas programado es y más burocrática es la parte de la organización que lo contiene. no perfecto sino puro. para asegurar la producci ón eficiente. y la gerencia presupone capacitación completa y experta. aument a el ausentismo. 2) Formalización del comportamiento Representa la manera de la organización de proscribir la libertad de sus miembros.gerente.  Es más común en el núcleo operativo de la organización.  En la cumbre estratégica. esencialmente de estandarizar sus procesos de trabajo. que se enfrenta a la frontera más fluida (el ambiente en general).  En el staff de apoyo que enfrenta poca incertidumbre y hace trabajo repetitivo (tal como la cafetería de una planta). maltrat a de clientes.  Por reglas: siendo emitidas las especificaciones en general contenidas en los manuales de política. donde todos esperan su turno para ser atendidos) . en consecuencia estandarizado (ya sea por procesos de trabajo. a) ¿Por qué formalizar el comportamiento? : para reducir su variabilidad. rechaza las ideas innovadoras. huelgas . etc. tiende a ser altamente formaliz adas.

. En la tecnoestructura hay variedad de formalización en las diversas unidades. Por ejemplo: los estudiantes de abogacía se adoctrinan en el comportamiento propicio de los abogados. Es la tecnoestructura la que toma la principal responsabilidad para la formalización del trabajo de todos en la organización. c) Capacitación y Adoctrinamiento por partes de la organización: la capacitación es más importante donde las tareas son complejas (cargos profesionales por naturaleza). El adoctrinamiento es más importante donde los cargos son más críticos o remotos. La capacitación profesional debe ser seguida generalmente de un aprendizaje en el cargo. cada uno cumple su función específica para lo cual está capacitado. no puede ser especializada fácilmente en la dimensión vertical o formalizada por la tecnoestructura de la organización. 3) Capacitación y adoctrinamiento a) Capacitación: proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo. Por ejemplo: en los hospitales. Generalmente esta capacitación tiene lugar fuera de la organización. Es horizontalmente especializada y la coordinación es lograda por la estandarización de destrezas en extensivos programas de capacitación. y son contratados por la organización para desempeñarlo. b) Adoctrinamiento: proceso por el cual se obtienen las normas organizacionales. 4) Relacionando los parámetros de diseño de posición La especialización. La responsabilidad recae en algún tipo de asociación profesional (la universidad como su terreno de capacitación). en la sala de cirugía. Es un parámetro de diseño para la estandarización de destrezas. Las organizaciones permiten que tenga lugar algún adoctrinamiento de la capitalización profesional. Los programas de adoctrinamiento interno son particul armente importantes donde las tareas son delicadas o se realizan en lugares remotos. Por ejemplo: adoctrinamiento de gerentes que trabajan en el exterior. aun antes de que asuman sus posiciones. Los profesionales son capacitados durante largos periodos de t iempo. es coordinada y controlada por la directa formalización del comportamiento. Existen dos tipos diferentes de posiciones fundamentales:  No calificadas: el trabajo es altamente racionalizado. La formalización y la capacitación son básicamente sustitutos. Es un parámetro de diseño que socializa sus miembros para su propio beneficio.  Profesional: el trabajo es complejo. El profesionalismo y la bur ocracia pueden coexistir en la misma estructura. involucra especialización extensiva tanto en la dimensión horizontal como en la vertical. la formalización y la capacitación y el adoctrinamiento no son parámetros de diseño completamente independientes. Una vez que los capacitados han demostrado el comportamiento requerido son debidamente declarados apropiados para el cargo por la asociación profesional. Ambos son usados en el staff de apoyo. y donde la cultura e ideolog ía de la organización demanda una fuerte lealtad a ella. clave en todo trabajo profesional.

Efectos de las agrupaciones:  Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades . A partir de las necesidades totales de la organización. etc. puede formar la estandarización de producciones. Agrupamiento de Mercado:  Agrupamiento por Producción: una empresa tiene divisiones separadas para cada una de sus líneas de productos o servicios brindados. Por ejemplo: una firma manufacturera agrupa en fundición. dado que por su estrecha proximidad física se crean relaciones informales. Es el encadenamiento de todos los gerentes. Los costos de las actividades de los miembros pueden ser medidos en forma conjunta hasta el punto que comparten recursos comunes.Capítulo 3: Diseño de la Superestructura A través del proceso de agrupar unidades es establecido el sistema de autoridad formal y es construida la jerarquía de la organización. Por ejemplo: una manufacturera tiene unidad de porcelanas.  Crea medidas comunes de desempeño. . El poder se distribuye: Presidente Gerente de la División.  Agrupamiento por Proceso de Trabajo y Función: específicas por el proceso empleado. El poder se distribuye: Consejo Director médico Departamento de Cirugía.  Requiere que las posiciones y unidades compartan recursos comunes : como ser presupuesto. etc . soldadura y maquinado. por último construye la superestructura: cuántas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de diverso orden. procede de abajo hacia arriba. unidad de cerámicos. instalaciones y equipos . combina estas tareas de acuerdo a la especialización deseada y determina la formalización de cada una. a) Bases para el agrupamiento Agrupamiento Funcional:  Agrupamiento por Conocimiento y Destreza : específicas del cargo. El agrupamiento alienta la fuerte coordinación dentro de una unidad. En la práctica.  Agrupamiento por Tiempo : diferentes unidades hacen el mismo trabajo . El agrupamiento puede estimular la supervisión directa. El agrupamiento de unidades es el parámetro de diseño por el que el mecanismo coordinador de la supervisión directa es construido dentro de la estructura. a medida que cambian las metas. cirujanos. y a medida que cambia el sistema técnico del grupo operativo. Se nombra un gerente para cada unidad. hasta que se completa la jerarqu ía. el diseñador bosqueja las tareas que deben realizarse. de la misma forma pero en distinto tiempo. Por ejemplo: agrupar por departamento a anestesistas. El poder se distribuye: Director Turno Mañana. el rediseño estructural es iniciado de arriba hacia abajo. 1) Agrupamientos de unidades Es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización. Por ejemplo: unidades de una fábrica. El ajuste mutuo. El organigrama es la representación gráfica de esta jerarqu ía. Turno Tarde o Turno Noche. pero crea problemas de coordinación entre unidades. animándolos a coordinar sus actividades. lo que crea el sistema de autoridad formal.  Alienta la coordinación de ajuste mutuo. El poder se distribuye: Gerente Gener al Departamento de Producción Soldadura. Plegado o Pinturas.

En el agrupamiento basado en el mercado (mercado se refiere tanto a negocios como a organismos no comerciales ). que resolverá el único gerente a cargo de la corriente de trabajo. Agrupamiento por Cliente : tiene departamentos separados para pólizas individuales o grupales. común de . Se pretende que las organizaciones traten de agrupar tareas para minimizar los costos de coordinación y comunicación.  Interdependencia de proceso Las interdependencias relacionadas con l a especialización que favorecen el agrupamiento funcional. controlan un proceso organizacional bien de finido y resuelven la mayoría de los problemas que se originan en el curso de su trabajo. y los factores subjetivos de personalidad y nece sidad social.  Interdependencias de escala Se relaciona con economías de escala.  Interdependencias sociales Está vinculada con las relaciones sociales que lo acompañan. el resto de los problemas deben ser pasados hacia arriba en la jerarqu ía de la unidad . El diseño de cada superestructura termina siendo un compromiso entre los factores objetivos de interdependencia de corriente de trabajo. El poder se distribuye: Gerente General Gerente de grandes consumidores Gerente de pequeños consumidores  Agrupamiento por Lugar : tiene las mismas instalaciones en diferentes regiones geográficas en las que opera su organización. Por ejemplo: una empresa panadera tiene las mismas instalaciones de horneado en sus diez áreas. Los miembros de una sola unidad tienen el sentido de integridad territorial. ellos aprender unos de otros y se vuelven más hábiles en su trabajo especializado . a través del ajuste mutuo.  Recíproca: el trabajo es pasado hacia delante y hacia atrás en tareas. proceso y escala . Los grupos pueden tener que ser formados para alcanzar dimensiones lo suficientemente grandes como para funcionar eficientemente. Por ejemplo: cada departamento requiere mant enimiento. Cuando los especialistas similares son agrupados juntos. Por ejemplo: los hospitales t ienen diferentes salas de espera (una para el socio y otra para el cliente ocasional). b) Criterios básicos para agrupamiento de posiciones y unidades  Interdependen cia de corriente de trabajo El agrupamiento de operativas debe reflejar interdependencias naturales de corrientes de trabajo. para entregar el producto en las mismas condiciones al mismo tiemp o. El poder se distribuye : Directorio Gerente General Gerente Regional. Existen tres tipos básicos de interdependencia conjunta. Esto alienta la especialización de proceso. por lo tanto puede establecerse un departamento de mantenimiento central para toda la fábrica. que involucra el uso recursos:  Secuencial: el trabajo es alimentado de una tarea a la próxima. Por ejemplo: los trabajadores deben estar juntos para facili tar la interacción social y evitar el aburrimiento.

la organización debe tratar de contenerlas en un agrupamiento basado en mercado para fac ilitar la supervisión directa y el ajuste mutuo.  tiende a ser más burocrática: con operarios no calificados que confían en las bases funcionales para el agrupamiento. y miembros del staff de apoyo que tienden a ser agrupados dentro de sus propias unidades en primera instancia. Con los ajustes mutuos y supervisión directa.c) Agrupamiento por Función Refleja preocupación por interdependencias de proceso y escala. El desempeño no puede ser medido fácilmente ya que nadie toma la responsabilidad del resultado final. Tienden a ser organizadas por la función desempeñada más que el mercado servido. donde las tareas no son calificadas. d) Agrupamiento por Mercado Es usado para establecer unidades relativamente autocontenidas . como la supervisión directa a nivel de los gerentes. Pero cerrar un departamento especializado en un gran almacén.  no puede sacar ventaja de las econom ías de escala. . se manifiestan en organizaciones formales. Los individuos se centran en sus propios medios. Pero si la corriente de trabajo es irregular. pueden confiar en la formalización para lograr coordinación. La estructura de mercado :  debe contar con más personal y equipo o si no perder la ventaja de la especialización. la organización necesita confiar menos en la formalización para coordinación. la organización debe buscar las ventajas de la especialización y elegir bases funcionales para agrupamiento. Las posiciones en el núcleo operativo pueden ser agrupadas sobre una base funcional o de mercado. Puede haber una competencia de derroche en la estructura de mercado (ejemplo: los negocios de la misma cadena compiten por los mismos clientes). La estructura funcional :  carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo e impide tanto el ajuste mutuo entre diferentes especialistas . El núcleo operativo y las estructuras de staff. para tratar con particulares corrientes de trabajo. Los mercados obtienen la atención completa de los empleados. Los operarios. e) El agrupamiento en diferentes partes de la organización  Agrupamiento de Primer Orden: corresponde al agrupamiento de operarios. Si las interdependencias de corriente de trabajo son las significativas. Al elegir la base de mercado para agrupamiento. con poco efecto sobre las demás. y tiende a emerger como menos burocrática. analistas.  es especializada. analistas y miembros del staff de apoyo se unen bajo una supervisión común. puede llevarlo a la quiebra. no en los fines de la organización.  Agrupamiento de Orden Superior: corresponde al agrupamiento de gerentes para construir la jerarquía formal. la organización opta por la coordinación de corriente de trabajo a expensas de la especialización de proceso y escala. Puede cerrarse fácilmente un negocio de una cadena minorista .

Hay solo un agrupamiento en la cumbre estratégica que abarca toda la organización (todas las funciones y mercados). El personal de staff se mueve en conjuntos homogéneos. 2) Dimensión de la unidad Se ocupa del tamaño de cada unidad o grupo de trabajo. cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo (debido a interdependencias entre tareas complejas). Existen dos tipos de trabajo profesional (independientes e interdependiente) que requieren dos formas estructurales muy diferentes:  la estandarización de destrezas. Existen dos proposiciones básicas. poca necesidad de ajuste mutuo y los profesionales pueden trabajar independientemente. Primero. en grandes unidades . o cuántas unidades agrupar en una mayor. la dimensión de unidad debe ser pequeña.  la similitud en las tareas desempeñadas en una unidad dada. De ahí el agrupamiento une a los gerentes de l ínea y construye la superestructura administrativa de la l ínea media.  el ajuste mutuo. Segundo. comparada con la supervisión directa.  sociedad: toda la organización puede ser considerada como desempeñando alguna función particular. cuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación. que traten una con la estandarización y otra con el ajuste mutuo. A causa de la necesidad de ajuste mutuo.Hay solo un nivel de agrupamiento en el núcleo operativo: los operarios agrupados en unidades dirigidas por supervisores de contacto. menor ser ía la dimensión de la unidad de trabajo. esto alienta la especialización en sus conocimientos y destrezas. Los profesionales deben trabajar cooperativamente en unidades pequeñas e informales. El control (supervisión directa) es solo un factor entre muchos para decidir cuántas posiciones agrupar en una unidad. Por eso se prefiere el término dimensión de la unidad a extensión del control. en ambos casos bajo un solo gerente.  las necesidades de los empleados de autonom ía y autorrealización . mayor sería la dimensión de la unidad de trabajo. a) Dimensión de la unidad en relación con los mecanismos coordinadores La coordinación puede s er lograda solo por la supervisión directa. Desde el punto de vista de la:  organización: se puede pensar en él como un grupo de mercado. tienden a informar a los gerentes de su propia especialidad . La dimensión de la unidad es impulsada hacia arriba por:  la estandarización de los tres tipos. comparado con la estandarización y con la supervisión directa.  la necesidad de reducir la distorsión en la corriente de información ascendente en la jerarqu ía. de acuerdo a la función que desempeñan. .

debe ser pequeño. b) La dimensión de la unidad en parte de la organización  En el núcleo operativo es donde esperar íamos encontrar las unidades mayores. la comunicación flexible fuera de la cadena de autoridad. Sólo pocas unidades funcionales pueden ser agrupadas en una unidad de orden superior. que la línea media se viese como un cono con lados progresivamente empinados. es decir.  los objetivos son planes que detallan las cantidades de producción. La jerarquía gerencial debe verse como un cono. Capítulo 4: Rellenando la Superestructura 1) Sistemas de planeamiento y control El propósito de un plan es especificar una producción deseada en algún momento futuro. Las organizaciones con gran proliferación de unidades tecnocráticas y de staff de apoyo deben tener unidades más bien pequeñas en la línea media.  los programas establecen marcos de tiempo para las produccione s. .La dimensión de la unidad es impulsada hacia abajo por:  la necesidad de estrecha supervisión directa. En las unidades de apoyo que efectúan trabajo no calificado .  La coordinación de la línea y actividades del staff requiere el a juste mutuo. ni planeamiento sin control . la estructura no es burocrática y las unidades son pequeñas e interdependientes . El propósito del control es apreciar si este estándar se ha logrado o no. y la tecnoestructura y más unidades de apoyo profesionales fuesen de forma alta. Las organizaciones altament e burocráticas dependen mucho del staff tecnocrático para formalizar el trabajo operativo: el control de los supervisores de contacto deben ser alt o y el de los gerentes superiores . Los planes pueden especificar (estandarizar) sus características específicas:  los presupuestos son planes que especifican los costos de las producciones . especialmente la estandarización de los procesos de trabajo. la estructura es burocrática y las unidades son grandes.  la necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas. Mientras que muchas unidades de mercado pueden ser agrupadas en una unidad de orden superior. En las unidades de apoyo que efectúan trabajo profesional.  la extensión en el que el gerente de una unidad tiene obligaciones no desempeñar. En general esperar íamos que el núcleo operativo de la organización tuviera una forma chata. No puede haber control sin planeamiento previo. supervisoras que  la necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuente al gerente consulta o consejo.

presupuestos. ni se planea so bre el sistema de agrupamiento.  El control de desempeño es mostrado como un sistema en que los objetivos generales en la cima dan origen a subobjetivos. c) La jerarquía de los sistemas de planeamiento de acción y control de desempeño El control de desempeño y el planeamiento de acción como dos sistemas jerárquicos separados. sirve para impedir la supervisión directa y así otorgar la libertad que necesita para determinar sus propias decisiones y accio nes. La organización puede regular las producciones de dos maneras: puede usar el control de desempeño para medir los resultados. Problema de elegir el periodo de planeamiento: El gerente tiene fuerte incentivo para establecer normas que pueden ser logradas fácilmente. Es importante que:  los sistemas de control de desempeño se planean sobre las bases para el agrupamiento en la organización. luego formula un grupo expl ícito e integrado de estrategias que intenta seguir en el futuro. y el otro busca regular acciones espec íficas (planeamiento de la acción). y usar esta información para hacer cambios.  para motivar.  resulta estar entre la estandarización de producciones y la estandarización de procesos de trabajo. b) Planeamiento de Acción El planeamiento de acción:  no necesariamente respeta la autonom ía de la unidad. es utilizado en: todas partes en la organización. donde la organización señala sus fuerzas y debilidades. Los sistemas de control de desempeño pueden servir dos propósitos:  para señalar cuando el desempeño de una unidad se ha deteriorado . a) Control de desempeño El propósito es regular los resultados generales de una unidad dada.  impone decisiones y acciones espec íficas a ser ejecutadas en momentos espec íficos.  surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias. . con cruces entre ellos. los planes operativos establecen una variedad de normas: las cantidades y costos de las producciones.  El sistema de planeamiento de acción comienza con el planeamiento estratégico. ya que pueden ser usados para lograr un desempeño superior. y otras normas de producción. Existen dos tipos de sistemas de planeamiento y control : uno se dedica a la regulación del comportamiento en general (control de desempeño). El sistema de planeamiento establece las normas de producción para cada unidad y el sistema de control aprecia si estas han sido logradas o no.  el control de desempeño se ocupa de los resultados generales en períodos dados . Estas estrategias son desarrolladas en programas. puede ser diseñado como un sistema integrado.  especifican decisiones que requieren acciones específicas.

la programación. acción como de control de El planeamiento de acción: comprende: el planeamiento estratégico y el cálculo de presupuestos en la cumbre estratégica y niveles superiores de la l ínea media.d) Sistemas de planeamiento y control por parte s de la organización Pueden encontrarse varias formas tanto de planeamiento de desempeño en todos los niveles de la jerarqu ía. gerente de marketing. Usando la estructura matricial.  Pueden ser individuales:  Gerentes integradores: Cuando se requiere más coordinación en el ajusto mutuo.  Pueden ser colectivos:  Fuerza de tarea y comisiones permanentes : Cuando se requiere formar una co misión que lleve a cabo una tarea particular y luego de determinado tiempo deje de existir. Cuanto más globales son las responsabilidades. E n la cima: el establecimiento de objetivos organizativos generales.  Posiciones de enlace: Cuando se requiere encaminar la comunicación dejando de lado los canales verticales. Por ejemplo: direcciones que dependen del departamento de parques.  Son adecuados en la línea media : en grupos de staff son parámetros de diseño importante. las organizaciones designan posiciones de enlace. la organización evita elegir una base en lugar de otra. Por ejemplo: comité permanente para discutir temas de interés común.  Pueden ser ocupados en estructuras formales. etc. Por ejemplo: especialistas y contadores de personal. las técnicas de programación y la programación de producción en el nivel del núcleo operativo. las organizaciones designan una comisión permanente. 2) Los dispositivos de enlace  Son los instrumentos para alimentar el ajuste mutuo y la comunicación informal. contiene todas las interdependencias. en su lugar elige ambas. se controla el desempeño general más que sus acciones específicas. las organizaciones designan un gerente integrador con autoridad formal. en la línea media: los sistemas de información financiera que tratan a las unidades como centros de ganancia. Existen dos tipos de estructuras matriciales: y forma permanente: las interdependenci as son estables.  Estructuras matriciales Ninguna base para agrupamiento.  En el núcleo operativo se u san cuando está compuesto por profesionales. encontramos los planes operativos y sistemas de control de calidad. . y en el extremo inferior. El control de desempeño: abarca de la cumbre estratégica al nivel operativo. Por ejemplo: gerente de proyecto.

Los procesos de decisión son controlados por los gerentes (descentralización horizontal).  procesarla. . que puede representarse con una serie de pasos:  obtener información: selecciona factores.  Porque permite a la organización responder rápidamente a las condiciones locales. ¿Por qué descentralizar una organización?  Porque no todas las decisiones pueden ser entendidas en un centro. La gente inteligente y creativa requiere espacio para maniobrar. 3. 2. 1) ¿Por qué descentralizar una estructura? La centralización: es el medio más cerrado de coordinar la toma de decisión en la organización. Por ejemplo: las decisiones de finanzas las toma la cumbre estratégica. Estructura descentralizada: cuando el poder de toma de decisiones está dispersado entre muchas personas. El poder:  sobre todas las decisiones da origen a otros tipos de descentralización:  Descentralización selectiva: el poder sobre los tipos de decisión recae en distintos lugares de la organización. La dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad (descentralización vertical).  Porque es un estimulo para la motivación. Por ejemplo: la Dirección Nacional de Aeronáutica Espacial (NASA). es usada en proyectos. Tal motivación es crucial en las tareas profesionales y factor clave en los cargos gerenciales. para conocer su situación actual y en base a ella tomar decisiones.  Descentralización paralela: la dispersión de poder para diversas clases de decisiones al mismo lugar. finanzas y producción serán tomadas por los gerentes de división de la línea media. Por ejemplo: las decisiones de marketing . en un cerebro. Por ejemplo: en una entidad bancaria colocar una persona que atienda las dudas en ³informes´. La centralización y la descentralización no deben ser tratadas como absolutas.y forma cambiante: las interdependencias son inestables por el desplazamiento de unidades de mercados o personas.  sobre el proceso de decisión constituye un poder sobre todo el proceso. Requiere informes de cada departamento. Por ejemplo: cómo el presidente de una corporación conocer los 100 productos que ofrece a sus clientes. donde la supervisión es directa . a) Tres usos del término descentralización 1. Capítulo 5: Desenredando la descentralización Estructura centralizada : cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto en la organización. La dispersión física de servicios.  hacer una elección. sino más bien dos extremos de un continuo.

 La estandarización de destrezas. Es la estructura divisionalizada y conserva su autonomía.  Constelación de fabricación.  Hay cuatro constelaciones:  Constelación de finanzas en lo alto . Un proceso de decisión es más descentralizado. desde la cumbre estratégica a la línea media.  Cada constelación existe en ese nivel de la jerarqu ía donde la información correspondiente al área funcional puede ser acumulada con más efectividad. cuando el que toma la decisión controla solo al efectuar la elección. en virtud del cargo que ocupa . cambiar o desechar . staff de apoyo y operadores.  La estandarización de producciones.  Constelación de marketing. . 3) Descentralización horizontal Es el cambio de poder de gerentes generales a gerentes de línea. gerentes de staff.  ejecutar. El poder se clasifica en formal (se encarga de hacer las elecciones y autorizarlas) e informal (aconsejar y ejecutar). analistas. se puede imaginar cuatro etapas de la descentralización horizontal:  El poder recae sobre un solo individuo. en virtud de la influencia que tienen sus sistemas de estandarización sobre las decisiones de otros. La organización que es descentralizada selectivamente en la dimensión vertical coordinara su toma de decisión por el ajuste mutuo. Suponiendo la presencia de gerentes. 2) Descentralización vertical Se ocupa de la delegación del poder de toma de decisión descendiendo por la cadena de autoridad. es regulada por los sistemas de control de desempeño (la jerarquía dentro de las unidades agrupadas sobre bases de mercado ). analistas. La descentralización vertical puede ser:  selectiva: está asociada a constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcional (la descentralización horizontal o vertical). especialistas de apoyo y operadores.  El poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura. La cumbre estratégica controla el comportamiento de sus unida des.  paralela: elimina las interdependencias de decisión. La organización como un sistema de constelaciones de trabajo. autorizar.  Constelación de investigación y desarrollo. Existen tres mecanismos coordinadores para tal control:  La supervisión directa.

de apoyo o profesionales) en virtud de sus conocimientos. Descentralización selectiva. la distinción se vuelve cada vez más artificial. La estandarización reduce el poder de los gerentes de l ínea media. Existen tres clases de expertos:  Poder de experto informal : sobreimpuesto a una estructura de autoridad. Tipo B: Descentralización horizontal limitada (selectiva) Organización burocrática con tareas no calificadas que confía para la coordinación en la estandarización de procesos de trabajo. Por ejemplo: un nuevo producto lanzado al mercado. de fabricación. quien realiza la supervisión directa. El poder recae en los operadores en los niveles más bajos de la jerarqu ía.  Poder de experto en los trabajadores : cuando más profesional es la organización. de ellos depende su producción. o los analistas de la tecnoestructura. . une al personal de marketing. ellos llegan a participar en forma activa en la toma de decisiones.  Poder de experto fusionado con la autoridad forma l: a medida que el experto es más importante para la toma de decisión. horizontal y vertical. en virtud de su participación como miembros de la organización. Eventualmente es eliminada. c) Poder para todos La descentralización es completa cuando el poder está basado en la participación. El poder va a los expertos (especialistas del staff anal íticos. Cuando una organización confía en los sistemas de estandarización para coordinación. algún poder debe salir fuera de los gerentes de l ínea hacia los diseñadores de estos sistemas. y con las tres formas de estandarización. de investigación y de staff de apo yo. 4) Descentralización en cinco Existen cinco tipos de descentralización horizontal y vertical : Tipo A: Centralización vertical y horizontal El poder de decisión está concentrado en un solo individuo. más centralizada es la estructura en ambas dimensiones. b) Poder de los expertos Cuando una organización depende del conocimiento especializado de los expertos y comienza a formalizar más del poder que les da. Por ejemplo: Los trabajadores yugoslavos son dueños de muchas empresas y eligen a sus propios gerentes (autogestión) . y los gerentes de línea y los expertos de staff se unen para compartir el poder de decisión.  El poder va a todos . Los mecanismos coordinadores forman un continuo con la supervisió n directa y el ajuste mutuo. Los analistas juegan un papel de liderazg o al formalizar el comportamiento de los operarios . Por ejemplo: los hombres de mantenimiento dominan los destinos de la fábrica de tabaco. a) Poder de los analistas Es una forma limitada de descentralización horizontal. Todos participan igualmente en la toma de decisiones. el gerente en la cima de la línea jerárquica (director general) .

Los dispositivos de enlace son usados para coordinar el trabajo dentro de las constelaciones de trabajo descentralizadas selectivamente. según que tan técnicas sean las decisiones que deban tomar. La especialización del tipo no calificado centraliza la estructura en ambas dimensiones (burocrática y centralizada). La organización es fuertemente descentralizada. Tipo E. en sus gerentes est á delegada (en paralelo) gran parte de l poder formal. La coordinación dentro de las constelaciones . b) Descentralización en partes de la organización La descentralización vertical involucra la cumbre estratégica y línea media. Tipo E: Descentralización vertical y horizontal El poder de decisión está concentrado en su mayor parte en el núcleo operativo porque sus miembros son profesionales. En la dimensión horizontal. El agrupamiento de mercado conduce a la descentralización vertical limitada de naturaleza paralela. cuyo trabajo está coordinado en su mayor parte por la estandarización de destrezas. en cualquier algún poder por la estandarización de . estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff. Algunos planificadores de alto nivel retienen producciones.El poder formal está centrado en la cumbre estratégica y se expande en la tecnoestructura. a) La descentralización y los otros parámetros de diseño La descentralización está estrechamente relacionada con el diseño de posiciones. lo concentra cerca de la jerarqu ía de línea y en la tecnoestructura. el poder es delegado a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarquía. Mintzberg agrega: ³en la descentralización pura el poder es compartido equitativamente por todos los miembros de la organización´. La capacitación y la enseñanza producen el efecto opuesto . para tomar decisiones concernientes a sus mercados. La estructura funcional es posible con cualquier grado de dimensión. es efectuada a través del ajuste mutuo. Tipo B . Tipo A. Tipo C: Descentralización vertical limitada (paralela) La organización está dividida en unidades de mercado. descentralización. Tipo D. La especialización de tipo calificado profesional la descentraliza en ambas dimensiones . Tipo C. El sistema de control lo supervisa. Los expertos solamente aconsejan a los gerentes de l ínea. La formalización del comportamiento quita el poder formal de los operarios y de los gerentes . Tipo D: Descentralización vertical y horizontal selectiva En la dimensión vertical. El poder formal reside en el director general.

y más desarrollado su componente administrativo. a) Etapas del desarrollo estructural Las organizaciones generalmente comienzan sus vidas con estructuras orgánicas no elaboradas.estructura orgánica). La estandarización de procesos de trabajo es lograda a través de la formalización del comportamiento. 2) Edad y dimensión Su influencia puede ser contenida en 5 hipótesis. ¿Estas dos hipótesis se contradicen? No mientras los factores situacionales de una organización no requieran parámetros de diseño que sean inconsistentes. La estandarización de destrezas. (Estructura orgánica no elaborada . el ambiente y algunas de sus relaciones de poder. a través del uso de los sistemas de planeamiento y control.  Hipótesis 3: Cuanto mayor la organización.  Hipótesis 2: La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria. comienzan a formalizar se. A medida que las organizaciones crecen y envejecen.estructura divisional estructura matricial . Algunas comienzan en la etapa artesanal y luego cambian a la etapa e mpresarial. . Capítulo 6: Ajustando el Diseño a la Situación Existen factores divididos en 4 grupos: la edad y dimensión de la organización.estructura empresarial . más elaborada su estructura.  Hipótesis 1: Cuanto más antigua la organización. mayor la dimensión promedio de sus unidades. 1) Dos aspectos de la efectividad organizativa Dos hipótesis se plantean acerca de la efectividad estructural : a) Hipótesis de congruencia: la estructuración efectiva requiere un estrecho ajuste entre los factor es situacionales y los parámetros de diseño. adoptan una estructura divisional. más formalizado su comportamiento. más formalizado su comportamiento. b) Hipótesis de configuración: la estructuración efectiva requiere una consistencia interna entre los parámetros de diseño. más diferenciadas sus unidades. El ajuste mutuo es alentado por el uso de los dispositivos de enlace. el staff de apoyo y el núcleo operativo. La estandarización de producciones.  Hipótesis 5: Cuanto mayor la organización. luego adoptan una estructura matricial que causa un a vuelta parcial a la estructura orgánica. Esta conclusión nos permite combinar las dos hipótesis en una sola hipótesis ampliada: la estructuración efectiva requiere una consistencia entre los parámetros de diseño y los factores de contingencia. a través del establecimiento de programas de capacitación y enseñanza. el sistema técnico que usa su núcleo operativo. más especializadas sus tareas.  Hipótesis 4: Cuanto mayor la organización.La descentralización horizontal introduce a la tecnoestructura.

Los operarios trabajan en pequeños grupos.  Producción en proceso:  Con la automatización se produce una reducción en la cantidad de operarios no calificados ligada a la producción. Por ejemplo: una gigantesca empresa petrolera es operada por 6 personas. no especializado y altamente formalizado. en masa y en proceso Woodward se centra en tres sistemas básicos de producción que relaciona con los parámetros de diseño. y de ésta a la de proceso:  la extensión de control de los directores generales aument ó. El núcleo operativo se vuelve totalmente burocrático.  El cuerpo de especialistas técnicos diseña el sistema técnico y lo mantiene (trabajadores calificados).  las empresas de producción en masa eran burocráticas en su estructura. estandarizado. Al moverse de la producción unitaria a la producción en masa. conflictuada en los tres niveles: operativo.3) Sistema técnico a) El estudio de Woodward sobre producción por unidad. pero sin la gente . que requiere poca supervisión directa.  Es una producción de naturaleza artesanal.  La empresa es muy segmentada. . y sus estructuras son orgánicas. conduce a la formalización del comportamiento y a la burocracia clásica.  Producción en masa:  La estructura es estandarizada.  Los gerentes de contacto trabajan estrechamente con los operarios en pequeños grupos de trabajo.  Existe poca elaboración de la estructura administrativa .  La administración es por comisión.  La tecnoestructura es desarrollada. siendo la mayoría de la coordinación manejada por ajuste mutuo entre los operarios o supervisión directa por los gerentes de contacto . línea media y cumbre estratégica.  El trabajo operativo e s rutinario. Sistemas básicos de producción:  Producción unitaria:  El trabajo operativo de los productores unitarios puede no ser estandarizado o formalizado.  la proporción del personal de empleados administrativos a personal de producción aumentó.  Tiene obsesión por el control.  la proporción de gerentes a no gerentes aument ó. mientras que las de producción por proceso y por unidad tend ían a estructuras orgánicas. con estructuras construida alrededor de destrezas de los operarios.  la extensión de los gerentes medios disminuy ó.

 Son de naturaleza orgánica. Por lo contrario si se suceden cambios económicos bruscos. Hipótesis 12: La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a centralizar su estructura temporalmente. La hostilidad es influida por la competencia. El staff de apoyo de profesiona les controla su propio trabajo. organización a descentralizar . y por la disponibilidad de recursos. Con estos descubrimientos. productos y servicios. c) Diversidad de mercado: pueden variar de integrado a diversificado. Por ejemplo: l a diversidad de mercado puede resultar de una amplia variedad de clientes. 4) Ambiente El ambiente es el conjunto de condiciones qu e rodean a la empresa. más formalizado el trabajo operativo y más burocrática es la estructura del núcleo operativo. Hipótesis 8: La automatización del núcleo operativo transforma una estructura administrativa burocrática en una orgánica. Para toda organización existe un ambiente externo al que debe responder cuando diseña su estructura. Hipótesis 7: Cuanto más difícil de entender el sistema técnico. más descentralizada la estructura. el ambiente es dinámico = impredecible. mayor su propensión para dividirse en unidades basadas en mercado . Hipótesis 13: Las disparidades en el ambiente alientan a la selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas. el gobierno. Hipótesis 9: Cuanto más dinámico el ambiente. Lleva a cabo funciones de investigación y desarrollo. por las relaciones con los sindicatos. b) Complejidad: puede variar de simple a complejo. o de áreas geográficas en que las producciones son comercializadas .  Confía mucho en la capacitación y adoctrinamiento. Hipótesis 10: Cuanto más complejo el ambiente. más orgánica la estructura. Por ejemplo: fabricante de cajas pleg ables+ trabajo simple. el ambiente es predecible.supervisor y mejoran las relaciones industriales.  Se estrecha la relación entre operario . más elaborada la estructura no operativa. podemos ahora presentar tres hipótesis básicas acerca de las relaciones entre estructura y sistema técnico: Hipótesis 6: Cuanto más regulador el sistema técnico. científico de la NASA = trabajo complejo. Hipótesis 11: Cuanto más diversificados los mercados de la organización. Las dimensiones de ambiente organizacionales son: a) Estabilidad: puede variar de estable a dinámico. d) Hostilidad: puede variar de liberal a hostil. Por ejemplo: libe ral es el cirujano que elige a sus pacientes y hostil es una empresa que debe licitar sus contratos. Por ejemplo: si existe un gobierno estable.

Un tipo organizacional para c ada uno de los cuatro ambientes Estable Descentralizado Burocrático Estandarización de destrezas Centralizado Burocrático Estandarización de procesos de trabajo Dinámico Descentralizado Orgánico Ajuste mutuo Burocrático Orgánico Supervisión directa Complejo Simple Todas estas condiciones suponen ambientes uniformes. 5) Poder Una cantidad de factores de poder también entran en el diseño de la estructura:  Hipótesis 14: Cuanto mayor el control externo de la organización. Ellos son simples o complejos. Parte clave de la organización : cumbre estratégica. una división del trabajo floja. más centralizada y formalizada es su estructura. m ínima diferenciación entre sus unidades . 1) Descripción de la Estructura Básica  Tiene poca o ninguna tecnoestructura. los parámetros de diseño y los factores situacionales) parecen caer en grupos naturales o configuraciones. posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de poder del gerente general. fuera de moda. tienden a generar estructuras que son excesivamente centralizadas. y una pequeña jerarquía gerencial. Principales parámetros de diseño: centralización. . integrados o diversificados. poco staff de apoyo. sistema técnico no sofisticado.  Hipótesis 15: Las necesidades de poder de los miembros . a veces aún cuando es inapropiada.  La coordinación es efectuada por supervisión directa y la decisión es flexible . estables o dinámicos. Configuración Estructural Estructura Simple Burocracia Mecánica Burocracia Profesional Forma Divisional Adhocracia Mecanismo Coordinador Principal Supervisión directa Estandarización procesos de trabajo Estandarización destrezas Estandarización producciones Ajuste mutuo de de de Parte Clave de la Organización Cumbre estratégica Tecnoestructura Núcleo operativo Línea media Staff de apoyo Tipo de Descentralización Centralización vertical y horizontal Descentralización horizontal limitada Descentralización vertical y horizontal Descentralización vertical limitada Descentralización selectiva Capítulo 8: La estructura simple Mecanismo coordinador principal : supervisión directa. ambiente simple.  Hipótesis 16: La moda favorece la estructura del d ía. estructura orgánica. Factores situacionales: joven. dinámico. pequeña. Capítulo 7: El diseño como configuración Todos los elementos de nuestro estudio (los mecanismos coordinadores. debido al dominio de una sola caracter ística. hostiles o no.

Su flexibilidad se adapta bien a los ambientes simples y dinámicos. y una estructura administrativa elaborada con una aguda distinción entre línea y staff (estado mayor). La centralización tiene la ventaja de asegurar que la respuesta estratégica refleje el total conocimiento del núcleo operativo.  la organización autocrática cuando existen necesidades personales de poder .  la obligación de centralizar cuando la organización está en crisis. El director general puede abusar de su autoridad fácilmente. Parte clave de la organización: tecnoestructura. donde su director sabe a dónde la está llevando. Poco de su comportamiento est á formalizado. Una gran ventaja es su sentido de misión. La organización tiende a crecer rápidamente. no ajustado a la moda. poder de decisión relativamente centralizado. Pero la centralización puede causar confusión entre las cuestiones estratégicas y operativas. control externo. 1) Descripción de la estructura básica Una configuración clara de los parámetros de diseño se ha mantenido constantemente en la investigación: tareas operativas rutinarias. 2) Condiciones de la Estructura Simple  Tiende a ser simple y dinámico. proliferación de reglas. . regulador. centralización vertical y descentralización horizontal limitada. y comunicación formalizada en toda la organización.  Variantes en orden de importancia:  la etapa de desarrollo. confianza en las bases funcionales para el agrupamiento de tareas. que alienta la burocratización. a los extremadamente hostiles y a las organizaciones pequeñas y jóvenes. altamente especializadas.  La comunicación fluye informalmente en su estructura. planeamiento de la acción. agrupamiento habitualmente funcional. Factores situacionales : antigua. grande. estable.  El director general debe m anejar perturbaciones e innovar en forma empresarial. La estructura simple depende de un solo individuo. 3) Algunas cuestiones asociadas a la Estructura Simple Las decisiones concernientes a estrategia y operaciones están centralizadas en la oficina del director general. Mucha gente disfruta trabajando en una organización pequeña e íntima. especialización de tarea vertical y horizontal. Principales parámetros de diseño: formalización del comportamiento. unidades de gran dimensión en el nivel operativo. procedimientos muy formalizados en el núcleo operativo. regulaciones. sistema técnico no automatizado.  La comunicación informal es conveniente y efectiva. unidad operativa grande. también favorece la flexibilidad y adaptabilidad en la respuesta estratégica. Capítulo 9: La burocracia mecánica Mecanismo coordinador principal : estandarización de procesos de trabajo.  la dirección por el propietario cuando impide el control exterior. ambiente simple.

 mantener la estructura unida frente a conflictos. esto refleja dos hechos central es acerca de estas estructuras:  primero: se hacen intentos p or eliminar la incertidumbre posible. La especialización es tanto vertical como horizontal.  segundo. c) La obsesión por el control La Burocracia Mecánica tiene obsesión por el control. La supervisión directa es limitada porque la estandarización.  ser enlace con los analistas de la tecnoestructura.a) Núcleo operativo Trabajo altamente racionalizado que conduce a una clara división de tra bajo. La formalización del comportamiento es el parámetro de diseño clave. sin interrupción. Sus gerentes tienen tres tareas principales:  manejar las perturbaciones que se originan entre los trabajadores altamente especializados del núcleo operativo. para incorporar sus normas hacia las unidades operativas. Todas estas tareas requieren contactos personales que limitan la cantidad de supervisores. La burocracia mecánica reside considerable poder en los gerentes de la cumbre estratégica. .  realizar supervisión directa. La obsesión por el control justifica la proliferación de staff de apoyo en estas estructuras . d) La cumbre estratégica Los gerentes se ocupan de :  afinar sus máquinas burocráticas. e) Estrategia La estrategia emana de la cumbre estratégica.  apoyar las corrientes verticales de la estructura. Se estandarizan los procesos para coordinar. Esta configuración enfatiza con más fuerza la división del trabajo y la diferenciación de unidades. Las tareas operativas son simples y repetitivas. son estructuras cargadas de conflictos: se requieren sistemas de control para contenerlos. para que la m áquina burocrática pueda correr suavemente. en virtud de su diseño.  intervenir frecuentemente en las actividades de la l ínea media para efectuar all í la coordinación. b) El componente administrat ivo La línea media está desarrollada.

ocurren distorsiones intencionales de información. 2) Condiciones de la burocracia mecánica  Es altamente racionalizada. resúmenes concisos de lo que sucede en niveles inferiores. Las empresas de producción en masa son las burocracias mecánicas más conocidas. El consumidor puede encontrar bi enes buenos y baratos en el mercado el sábado (consumo masivo). Las estrategias deben ser formuladas fuera de la estructura de la Burocracia Mecánica.  Tienden a ser identificadas con sistemas técnicos reguladores.  Minimizan riesgos. La burocracia tiene un sistema de información administrativa (MIS) que compila información subiendo por la jerarqu ía y presenta a los gerentes.El proceso de elaboración de estrategia tiene fuerte énfasis en el planeamiento de la acción. Pero otros. para lo que no hay soluciones aparentes. el problema mayor es el énfasis del MIS sobre información sumarizada y dura (cuantitativa) . grande como para tener el volumen de trabajo operativo necesario para su repetición y estandarización. La cumbre estratégica formula. y está diseñada para un exclusivo propósito. Parece haber más puestos en la burocracia que gente feliz de ocuparlos. Sus problemas son: la información debe pasar por muchos niveles antes de alcanzar la cima. . La línea media y el núcleo operativo. porque le da oportunidad de conocerlo bien. para que sean reales. Los problemas humanos en el núcleo operativo se vuelven problemas de coordinación en el centro administrativo y por ende en l a cumbre estratégica. c) Problemas de adaptación en la cumbre estratégica La burocracia mecánica no tiene problemas de adaptación mien tras su ambiente permanezca estable. El único mecanismo coordinador es la supervisión directa para las tareas rutinarias. y antigua como para haber podido establecerse sobre las normas que desea usar. ejecutan. Los problemas de coordinación no rutinarios entre unidades . 3) Algunas cuestiones asociadas con la Burocracia Mecánica a) Problemas humanos en el núcleo operativo A algunas personas les agrada el trabajo repetitivo. ya sea por su necesidad de hacer trabajo creativo y enriquecedor. sólo si está dispuesto a trabajar desde el lunes hasta el viernes (producción monótona). son resueltos por el nivel gerencial. La burocracia mecánica genera problemas humanos importantes en el núcleo operativo.  Se encuentra típicamente en la organización madura.  Controlan el ambiente externo. siendo sus tareas simples y repetitivas. b) Problemas de coordinación en el centro administrativo La estructura administrativa de la Burocracia M ecánica no es adecuada para el uso del ajuste mutuo. no pueden tolerar el trabajo que les ofrecen las burocracias mecánicas.

durante el cual es aplicado el conocimiento formal y la practica perfeccionada. sistemas escolares. en las asociaciones auto-gobernadas a las que se unen sus operadores con sus colegas de otras burocracias profesionales. es útil imaginarla como un repertorio de programas estándar. Las destrezas y el conocimiento de la profesión son programados formalmente. Sigue un periodo largo de capacitación en el cargo. Principales parámetros de diseño: capacitación. pero estrechamente con los clientes a los que atiende. llamadas contingencias. especialización horizontal de tarea. también pueden establec er sus propias redes de contactos e informadores. Factores situacionales : ambiente complejo y estable. rápida y confiable. c) El proceso de encasillamiento Para entender cómo funciona la burocracia profesional en su núcleo operativo.La formulación de respuestas y la ejecución dejan de tener relevancia en tiempos de cambio impredecible. pero con considerable libertad en sus aplicac iones. La burocracia profesional es común en universidades. la destreza y las normas requeridas para entrar en la profesión. Se afirma sobre un alto grado de autonom ía profesional. La coordinación necesaria entre los profesionales es estandarización de destrezas y conocimiento. Es el primer paso y el más importante. Contrata especialistas capacitados para el núcleo operativo. Parte clave de la organización: núcleo operativo. hospitales. Estas asociaciones establecen normas universales. tangible. La asociación profesional examina al estudiante para determinar si tiene el conocimiento. Trabaja relativamen te independiente de sus colegas. Capítulo 10: La burocracia profesional Mecanismo coordinador principal: estandarización de destrezas. descentralización vertical y horizontal. Dichas normas se originan fuera de su propia estructura. es decir. y luego les da control sobre su trabajo. no sofisticado. etc. también estandarizadas. La supervisión directa como el ajuste mutuo impiden las estrechas relaciones del profesional con el cliente. b) La naturaleza burocrática de la estructura La estructura es lograda por normas que predeterminan lo que debe hacerse. 1) Estructura básica a) El trabajo del núcleo operativo La burocracia profesional conf ía es la estandarización de destrezas y en la capacitación y enseñanza. Los gerentes pueden pasar por alto el MIS y establecer sus propios sistemas de información informal. libertad de responder no solo a órdenes administrativas sino también a consultar con sus pares. Todos confían en las destrezas y el conocimiento de sus profesionales. sistema técnico no regulador. La capacitación inicial se adquiere en la universidad. . de moda. que son aplicados a situaciones predeterminadas.

Los profesionales del núcleo operativo poseen el poder. Se originan problemas de coordinación entre las dos jerarquías paralelas y los administradores profesionales. sus tareas verticalmente ampliadas. permitiendo tener autonomía. La estructura administrativa conf ía en el ajuste mutuo para coordinar: los dispositivos de enlace son importantes en la línea media.  Aplicar o ejecutar ese programa. A su vez los clientes necesitan servicios de más de uno de la misma clase y por ello recurren a centros o asociaciones de profesionales. Hay poca necesidad de supervisión directa o ajuste mutuo. o bien basado en el mercado. La necesidad de planeamiento y formalización del trabajo de los profesionales es limitada. Ambos pueden ser llamados funcionales porque agrupan a los especialistas de acuerdo con el conocimiento. No existen contingencias o programas estándar en esta configuración. e) La descentralización en la burocracia profesional La burocracia profesional es una estructura altamente descentralizada tanto en la dimensión vertical como en la horizontal. porque cada unidad trat a con sus propios tipos de clientes únicos. profesionales . la poca formalización del comportamiento. destrezas y procesos de trabajo que usan. las unidades operativas tienen pocos gerentes en el nivel de supervisión. obtienen capacitación y cantidad de clientes al iniciarse en su carrera profesional. una tarea conocida como diagn óstico. Presenta dos tipos de jerarquí as administrativas: democrática (hacia niveles superiores) y burocrática mecánica (hacia niveles inferiores). g) Los roles del administrador profesional El administrador profesional desempeña roles que le dan poder indirecto en la estructura: pasa mucho tiempo manejando perturbaciones pero pocas veces puede imponer una solución sobre los profesionales. La tecnoestructura y la l ínea media de administración no están muy elaboradas. Los profesionales ingresan en organizaciones porque pueden compartir recursos. La burocracia profesional se convierte al mismo tiempo en funcional y por cliente. f) La estructura administrativa Los profesionales controlan su propio trabajo y buscan control colectivo de las decisiones administrativas que los afectan. d) Centralización en el núcleo operativo El núcleo operativo es la parte clave de la burocracia profesional Pone énfasis sobre la capacitación de operadores. a raíz del poder de sus operadores. servicios de apoyo. que está muy concentrado en servirle al núcleo operativo. que integran los propios profesionales.El profesional tiene dos tareas:  Clasificar la necesidad del cliente en términos de una contingencia. Este proceso permite separar sus variadas tareas operativas y asignarlas a individuales . relativamente autónomos . de los sistemas de planeamiento y de control. lo que indica qué programa estándar usar. Esta burocracia es llamada organización colegiada. La otra parte elaborada es el staff de apoyo.

ya que es bastante democrática. complejo para requerir el uso de procedimientos dif íciles. librándolos de la necesidad de coordinar estrechamente con sus pares.El profesional se vuelve dependiente del adminis trador efectivo. 2) Algunas cuestiones asociadas con la burocracia profesional La burocracia profesional es democrática. Por ejemplo la compra de un equipo nuevo para un hospital. Los mercados diversificados geográficamente se los denomina burocracia profesional dispersa. Se puede presentar como una estructura h íbrida. Pero si desea modificar esta situación. La edad y la dimensión son de menor significación. elige su propia estrategia de producto -mercado. En realidad. que son modificadas a medida que emergen nuevas necesidades. estable para permitir que estas destrezas estén estandarizadas. y de todas las presiones y políticas que esto implica. En la burocracia profesional la tecnolog ía de la organización es sofisticada porque cada uno trae sus normas. como en la estructura simple. cuando profesionales altamente capacitados son dirigidos por un l íder autocrático. escuelas e industrias. El administrativo profesional mantiene su poder mientras los profesionales consideren que sirve efectivamente a sus intereses. resulta lógico una estrategia personal dentro o fuera de la organización.  Dejarlo a los administradores. Los gerentes son más poderosos que los profesionales individuales. . en un ambiente complejo y estable. La burocracia profesional es una estructura muy de moda. pero su sistema técnico no lo es. h) La formulación de estrategias en la burocracia profesional La noción de estrategia pierde significado en la Burocracia Profesional . porque estas organizaciones unen grupos de profesionales de diferentes especialidades que atienden distintos ti pos de clientes. Las organizaciones deben confiar extensamente en la capacitación y en adoctrinamiento. Las asociaciones profesionales y las instituciones de capacitación fuera de la organización tienen un rol importante en determinar las estrategias que sigue el profesional. Dada la autonom ía de cada profesional . cediendo algo de su poder de decisión. difunde su poder directamente a sus trabajadores y les suministra autonomía. Son ejemplos de Burocracia Profesional universidades. por lo que tiene menos tiempo para practicar su profesión. puede optar por dos alternativas:  Hacer el trabajo él mismo. Los mercados son frecuentemente diversificados . No hay virtualmente control del trabajo ni posibilidad de corregir deficiencias si ellos no lo desean . Los profesionales están restringidos por las normas profesionales y las destrezas que han aprendido. i) Condiciones de la burocracia profesional Esta configuración aparece en el núcleo operativo de una organización es dominado por profesionales. El ambiente es el factor situacional principal en el uso de la burocracia profesional. El poder en estas estructuras fluye hacia los profesionales .

Factores situacionales : mercados diversificados (productos y servicios).a) Problemas de coordinación La estandarización de destrezas es un mismo mecanismo coordinador que no logra contender con muchas de las necesidades que se originan en la burocracia profesional. cuyas destrezas complejas. El proceso de encasillamiento de hecho. esto es posible. también alienta a muchos de ellos a ignorar las necesidades de la organización. bien adaptada para producir sus productos estándar. de moda. por ejemplo: en la multiversidad (múltiples campus en una universidad). Principales parámetros de diseño: grupo comercial. Entonces tratan de usar la supervisión directa. Parte clave de la organización: línea media. grande. o la estandarización de productos . ven los problemas como resultado de una carencia de control externo del profesional y de su profesión. Es usada en el sector privado de la economía industrializada. no todos los profesionales son competentes y conscientes. y la administración central. sistema de control de desempeño. la estandarización de procesos de trabajo. Capítulo 11: La forma divisional Mecanismo coordinador principal : estandarización de productos. Se centra en la relación estructural entre el cuartel general y las divisiones (la cumbre estratégica y la cima de la línea media). c) Problemas de innovación La burocracia profesional es una estructura inflexible. La Forma Divisional abarca unidades de la l ínea media. El incentivo para perfeccionar o innovar puede ser reducido por controles externos. La solución de problemas innovativos requiere razonamiento inductivo : romper con las antiguas rutinas y perfeccionar las existentes). La discrecionalidad no solo permite a algunos profesionales ignorar las necesidades clientes. Existe la necesidad de coordinación entre los profesionales y el staff de apoyo. Cada división tiene su propia estructura. d) Respuestas disfuncionales Quienes no pertenecen a la profesión. necesidades de poder de los gerentes intermedios. requieren el ejercicio de considerable juicio. b) Problemas de discrecionalidad La burocracia profesional centraliza toda la libertad en manos de profesionales individuales. emerge como la fuente de una gran parte del conflicto de la burocracia profesional. descentralización vertical limitada. antigua. Lamentablement e. pero inadecuada para adaptarse a la producción de las nuevas. de sus . Mientras el proceso de encasillamiento funcione. Las burocracias profesionales son colecciones de individuos que se unen para usar recursos y servicios de apoyos comunes. Estas unidades se llaman ³divisiones´. se llama ³cuartel general ´.

atienden su propio mer cado: compra. La Forma Divisional necesita una descentralización vertical.1) La estructura básica a) Los parámetros de diseño La Forma Divisional conf ía en la base de mercados para agrupar unidades en la cima de la l ínea media.  Seleccionar la gente correcta. Los cuarteles generales conceden a las divisiones autonom ía casi total para tomar sus propias decisiones. fabricación y comercialización. una pequeña tecnoestructura y un grupo de staff de apoyo. . o sea ser cuantitativas del control de desempeño.  Asignar los recursos financieros generales. 2) Condiciones de la Forma Divisional a) Diversidad del mercado Hay tres tipos de diversidad de mercados: producto/ servicio. A las divisiones se les da poder para manejar sus propios asuntos. Estructura con descentralización horizontal limitada : los pocos analistas de la tecnoestructura comparten el poder con los gerentes de la cumbre estratégica.  Supervisar el comportamiento divisional sobre una base personal. y luego controlan los resultados de estas decisiones. Los poderes que son retenidos por los cuarteles generales son:  Formar la estrategia general producto -mercado de la organización. Estructura con descentralización vertical limitada: los pocos gerentes en la cima de la línea media comparten ese poder. paralela y limitada. La divisionalizaci ón alienta mayor diversificación. La comunicación entre las dos es restringida y formal. c) Los poderes de las divisiones y del cuartel general Hay una aguda división de trabajo entre el cuartel general y las divisiones. Las divisiones son autónomas. b) La estructura de las divisiones Cada división debe ser tratada como un s ólo sistema integrado con un único y consistente conjunto de metas que deben ser operacionales. La Forma Divisional frecuentemente emerge de la centralización de un grupo de organizaciones independientes . El cuartel general se muestra en tres partes: una pequeña cumbre estratégica de altos gerentes. cliente y región.  Diseñar el sistema de control de desempeño.  Suministrar ciertos servicios de apoyo comunes a las divisiones. que operan en diferentes mercados.

resulta una estructura híbrida. La divisionalización es posible solo cuando el sistema técnico de la organización. La divisionalización es la más común entre las mayores y más antiguas corporaciones. Solo el producto final es vendido a los clientes. uno para cada división. . d) Edad y tamaño A medida que las organizaciones crecen. En el sector la divisionalización se puso de moda después de 1920. resulta un híbrido de la Burocracia Profesional (forma divisional socializada ). Es la forma más efectiva para aumentar el poder de toda su organización. Esto introduce pequeños cortes en sus cadenas de procesamiento. hasta que lo que las divisiones venden en el mercado abierto se vuelve más importante que lo que se suministran entre ellas. c) Ambiente La Forma Divisional tiene un ambiente preferido : simple y estable.b) Sistema técnico Es factor importante en economías de escala. Si los gerentes del cuartel general aumentan su vigilancia Estructura Simple (forma divisional personalizada ). lo que a su vez reclama cierta divisionalización en su estructura. el tiempo trae co mpetidores nuevos. Con respecto a la edad. puede ser separado eficientemente en segmentos. b) La forma de subproducto A medida que la empresa integrada busca mercados más amplios. se vuelven propensas a diversificar y luego a divisionalizar. c) La forma de producto relacionado Algunas corporaciones continúan diversificando sus mercados de s ubproductos descomponiendo más su cadena de procesamiento . ininterrumpida. que puede llamarse la forma de subproducto. Una alternativa menos riesgosa ser ía comercializar sus productos intermedios en el mercado abierto. porque posibilita agregar unidades con poco esfuerzo y distorsión. La organización entonces se mueve a la forma de producto relacionado. resulta un híbrido con Si controlan el comportamiento a través de la socialización. puede elegir diversificar sus líneas de productos finales y hacer todo el desplazamiento hacia la estructura divisional pura. Cuando una organización trata de forzar l a divisionalización en unidades que operan en otros tipos de ambientes . con divisiones sobre divisiones. La competencia es otra variable que ha sido sugerida como un determinante ambiental. forzando a la dirección mejorar su potencial. personal. e) Poder La Forma Divisional se está volviendo popular en sectores públicos e institucionales. 3) Etapas en la transición hacia la Forma Divisional a) La forma integrada Es usada por las corporaciones cuyas actividades de producción forman una cadena integrada. Muchas corporaciones han crecido y diversificado haciendo uso de la forma divisional múltiple.

d) La forma conglomerada A medida que la empresa de producto relacionado se expande en nuevos mercados o adquiere otras empresas. d) Los problemas de la concentración de poder Hay costos económicos potenciales del tamaño. c) El desempeño social del sistema de control de desempeño El cuartel general debe c ontrolar las divisiones por criterios de desempeño cuantitativos (ganancias. crecimiento de ventas. b) La contribución del cuartel general Los gerentes de la casa central :  usurpan poderes divisionales .  abre oportunidades para llevar a cabo negociaciones individuales (capacita gerentes) .  centralizan decisiones producto -mercado en la casa central y hacen fracasar el propósito de la divisionalización. con menos consideración por un tema estratégico central.  mantienen contactos personales limitados con los gerentes de división.) . El sistema de control de la Forma Divisional la conduce a actuar. Hay costos sociales mayores en el tamaño.  reduce riesgos. En el caso de la megacorporación. etc.  aumenta la respuesta estratégica. como la amenaza al mercado competitivo. La diversificación estratégica resuelve problemas económicos que se originan en la Burocracia Mecánica. Cada decisión estratégica incluye consecuencias sociales y económicas. la organización se mueve a la forma conglomerada y adopta la estructura divisional pura (estructura básica). se concentran enormes cantidades de poder en pocas manos dentro o fuera de la empresa.  aprueban los gastos de capital de las divisiones. como la burocratización. .  realizan supervisión directa. Por ejemplo: los sindican organizan y los gob iernos añaden agencias para establecer poderes de contrapeso e igualar a los de la corporación. 4) Algunas cuestiones asociadas con la Forma Divisional a) Las ventajas económicas de la divisionalizaci ón La Forma Divisional ofrece cuatro ventajas básicas sobre la estructura funcional con operaciones integradas:  alienta la eficiente asignación de capital. Por ejemplo: El gerente de General Electric exigió a sus ejecutivos que firmaran una directiva que les impedía acordar precios a los productos.

Los expertos son agrupados en unidades funcionales para propósitos internos pero luego son desplegados en grupos de proyecto para llevar a cabo su trabajo básico de innovación. especialización horizontal de cargos. estructura orgánica. como por ejemplo en agencias de publicidad. joven (especialmente la Adhocracia Operativa). b) La Adhocracia Operativa Innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes. Principales parámetros de diseño: dispositivos de enlace. sistema técnico sofisticado y a menudo automatizado (en la Adhocracia Administrativa). Parte clave de la organización: staff de apoyo (en la Adhocracia Administrativa : junto con el núcleo operativo en la Adhocracia Operativa). Capítulo 12: La Adhocracia Mecanismo coordinador principal : ajuste mutuo. retrocede a la Burocracia Mecánica o a la forma estructural integrada. Puede ser dividida en dos grupos: Operativa y Administrativa. La organización innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación. cada uno formado alrededor de un proyecto de innovación específico. de acuerdo con la naturaleza de las distintas decisiones a tomarse. en una estructura matricial. Nadie monopoliza el poder de innovar. Los procesos de información y decisión fluyen flexible e informalmente. La Adhocracia tiende a usar conjuntamente las bases funcional y de mercado para agrupamiento. Sus especialistas pueden trabajar bajo contrato. y de proyectos. además crea problemas sociales fundamentales.e) En conclusión: una estructura al borde del acantilado La Forma Divisional no tiene un ambiente real propio . Las ventajas económicas que ofrece sobre las organizaciones independientes . La Adhocracia es descentralizada selectiva. en todos los niveles de la jerarquía. Abundan los gerentes: funcionales. de moda. tanto en la dimensión vertical como en la horizontal. Factores situacionales : ambiente complejo. adonde sea necesario para promover la innovación. Los diferentes especialistas deben unir fuerzas en grupos multi-disciplinarios. El poder de decisión está distribuido entre gerentes y no -gerentes. No puede confiar en las destrezas estandarizadas de estos expertos para lograr la coordinación. . agrupamiento funcional y de mercado a la vez. 1) Descripción de la estructura básica a) Los parámetros de diseño Innovar significa romper con esquemas establecidos. integradores. que funcionan sin tropiezos. o sin contrato como por ejemplo en agencias de filmación. dinámico (a veces dispar). La innovación sofisticada requiere una diferente configuración. descentralización selectiva. reflejan ineficiencias en mercados de capital y sistemas de control de accionistas que deben ser corregidos . capacitación. La Adhocracia debe contratar y dar poder a expertos (profesionales cuyos conocimientos y destrezas han sido altamente desarrollados en programas de capacitación). Debe permanecer flexible. capaz de fusionar expertos extra ídos de diferentes disciplinas en grupos de proyecto ad -hoc.

Si la estrategia se estabiliza. Es en las decisiones espec íficas dentro y acerca de proyectos. Las formas de truncamiento son:  el núcleo operativo puede establecerse como organización separada. d) El componente administrativo de las adhocracias En la Adhocracia Administrativa y en la Operativa hay poca necesidad de que los gerentes de línea ejerzan estrecha supervisión directa sobre los operarios. y hace distinción entre su componente administrativo y su núcleo operativo. pero como retiene su núcleo operativo.  se estructura a sí misma como un sistema de constelaciones de trabajo. con El staff de apoyo es la parte clave de la Adhocracia Administrativa. porque la estrategia está formada implícitamente por las decisiones que los individuos toman. La Adhocracia Operativa también depende de expertos. La Adhocracia no puede confiarse en el planeamiento de la acción. La Adhocracia no conf ía en la estandarización para la coordinación. c) La Adhocracia Administrativa Emprende proyectos para servirse a sí misma. porque all í es donde esta configuración aloja la mayoría de los expertos de quienes tanto depende. . La Adhocracia Administrativa :  tiende a concentrar su atención sobre menos proyectos. la estructura deja de ser una Adhocracia. responsabilidad de efectuar coordinación entre ellos. una a la vez. El núcleo operativo es truncado (separado del resto de la organización) para que el componente administrativo que queda . En la Adhocracia Operativa. es difícil diferenciar planeamiento y diseño del trabajo de su ejecución. cada una ubicada en el nivel de la jerarquía proporcionando a los tipos de decisiones funcionales que debe tomar. que surgen las estrategias en la Adhocracia. los resultados de sus esfuerzos nunca pue den ser predeterminados. Es mejor considerar el proceso como una formación de estrategia.  el núcleo operativo puede automatizarse. Eso es porque cuando el propósito central de una organización es innovar. pueda ser estructurado como una Adhocracia. trabajando juntos en relaciones siempre cambiantes sobre proyectos ad hoc. contratándolo a otras organizaciones.Un rasgo clave de la Adhocracia operativa es que sus trabajos administrativo y operativo tienden a fusionarse en un sólo esfuerzo. Los gerentes se convierten en miembros funcionales de los grupos de proyecto. que involucran más personas en relaciones interdependientes. El componente administrativo de la Adhocracia emerge como una masa orgánica de gerentes de línea y expertos staff (con operadores en la Adhocracia Operativa). e) Formación de estrategias en la Adhocracia El control de proceso de formulación de estrategias no está claramente ubicado. su estrategia cambia a medida que cambian los proyectos.  el núcleo operativo puede dejarse de lado. aloja a muchos de ellos en su staff de apoyo.

Por ejemplo: la empresa de ingeniería produce prototipo. Un gerente de producto en una región dada. como petroquímicas y cosméticas. a mbientes complejos y dinámicos. A medid a que envejece. sistemas técnicos sofisticados y automatizados.f) Los roles de la cumbre estratégica Los altos gerentes de la cumbre de la Adhocracia deben dedicar se a:  las luchas que surgen sobre elecciones estratégicas. La automatización es común en las industrias por proceso.  controlar los proyectos. grupos de proyecto y fuerzas de tareas. 2) Condiciones de la Adhocracia a) Ambiente básico: dinámico y complejo. Las Adhocracias Operativas tienen vida corta. a manejar otros problemas que se originan en todas estas estructuras fluidas . Hoy: Burocracia Profesional y Forma Divisional. Mañana: Adhocracia. se burocratiza. b) Fuerzas dispares en el ambiente Las fuerzas dispares alientan a descentralizar selectivamente las constelaciones de trabajo diferenciadas. puede depender del gerente de división regional o mundial. e) El sistema técnico como una condición de la Adhocracia Muchas organizaciones usan la Adhocracia Administrativa porque sus sistemas técnicos son sofisticados y automatizados. Emergiendo una adhocracia divisional. tienden a ser pequeñas o medianas. la revista y el periódico son ejemplos similares. Por ejemplo: UNICEF. Las Adhocracias Administrativas viven más tiempo. c) Cambio frecuente del producto Las organizaciones son atraídas hacia la adhocracia a causa del dinamismo que resulta del cambio frecuente de productos. estructura matricial. juventud.  ser enlace con el ambiente externo. f) La moda como una condición de la Adhocracia La adhocracia está de moda: énfasis sobre la experiencia. Ayer: Estructura Simple y Burocracia Mecánica. estructura orgánica. d) La juventud como una condición de la Adhocracia Es difícil mantener cualquier estructura en ese estado por largos períodos. descentralización. . 3) Algunas cuestiones asociadas con la Adhocracia a) Las reacciones humanas a la ambigüedad Los profesionales trabajan en grupos multidisciplinarios. tienden a ser grandes.

b) Los problemas de eficiencia La Adhocracia:  no es competente para hacer cosas ordinarias. .  El arrastre ejercido por los gerentes medios para balcanizar. Burocracia Mecánica. c) Las configuraciones como sistema para describir híbridos estructurales Sistemas híbridos estructurales disfuncionales: por ejemplo la fuerza policial. y estructurar la organización como una Burocracia Profesional.  El arrastre ejercido por el staff de apoyo (y por los operadores también. Capítulo 13: Más allá de cinco 1) Las cinco configuraciones como un sistema a) Las configuraciones como un conjunto de arrastres básicos sobre la organización La configuración representa un grupo de cinco fuerzas que arrastran a las organizaciones en cinco direcciones diferentes:  El arrastre ejercido por la cumbre estratégica para centralizar.  tiene alto costo de comunicación.  El arrastre ejercido por la tecnoestructura. y estructurar la organización como una Forma Divisional. y estructurar la organización como una Burocracia Mecánica. con la coordinación restringida a la estandarización de productos. en la Adhocracia Operativa). Sistemas híbridos estructurales que utilizan diferentes configuraciones en diferentes partes de la organización: por ejemplo el periódico. para coordinar por ajuste mutuo. b) Las configuraciones como un conjunto de tipos puros La configuración representa cinco estructuras básicas en pentágono: Estructura Simple.  tiene desequilibrio en cargas de trabajo. para coordinar por estandarización para incrementar su influencia. el gerente debe canalizarlos hacia fines productivos. para que se les dé la autonomía de manejar sus propias unidades. Burocracia Profesional .  El arrastre ejercido por los operadores para profesionalizar. Sistemas híbridos estructurales lógicos: por ejemplo la orquesta sinfónica. para coordinar por supervisión directa. para c oordinar por la estandarización de destrezas a fin de maximizar su autonom ía. y estructurar la organización como una Estructura Simple. Forma Divisional y Adhocracia. por colaboración (e innovación) en la decisión. c) Los peligros de una transición inapropiada La Adhocracia Administrativa muestra peligro cuando tiende a burocratizarse. y estructurar la organización como una Adhocracia.El conflicto y la agresión son elementos necesarios.

.  esquema que se aplica a las organizacion es que nacen en ambientes complejos. es inflexible y no adaptable ): la misión tiene que ser diferenciada e inspiradora. Una vez que sus miembros son socializados y adoctrinados.  es considerada pura cuando:  adquiere una forma de Burocracia (estandariza normas. sin distinción entre gerente y operador o entre lí nea y estado mayor (staff). Un ejemplo: empresas manufactureras. casi ninguna l ínea media. y el agrupamiento es sobre base de mercado ( misión) en una unidad relativamente pequeña. y el contacto personal es el único camino para mantener la fuerte ideología. con rotación de tarea en vez de especialización de tarea.  presenta ausencia de formalización. que:  tiene su propio mecanismo coordinador clave: la socialización o estandarización de normas . las normas que la rodean pueden ser cambiadas.  es considerada perfecta cuando:  no exhibe supervisión directa ni estandarización de trabajo o productos o destrezas. tendería a seguir dividiéndose en unidades pequeñas (o enclaves). planeamiento de la acción y control de desempeño. y una parte misión inspiradora: la ideología. cada una autónoma. ninguna tecnoestructura. capacitación externa. un parámetro de diseño principal: el adoctrinamiento. y es descentralizado.  el ajuste mutuo puede ser logrado informalmente.d) Las configuraciones como un sistema para describir transiciones estructurales Dos esquemas importantes han aparecido en las transiciones. y si la organización crece. se puede confiar en su buen desempeño sin ser necesario el control. Un ejemplo: Alcohólicos Anónimos. comienzan en el lado derecho de la base del pentágono y luego se mueve hacia arriba y hacia la izquierda (Adhocracia Burocracia Profesional Estructura Simple Burocracia Mecánica Forma Divisional Híbridos).  presenta estas características: y una división de trabajo floja. 2) Hacia seis« y más allá La sexta configuración que aparece es la Misionera . por lo que es armoniosa .  hay mínima jerarquía. relacionadas con etapas del desarrollo estructural de las organizaciones:  esquema que se aplica a las organizaciones que comienzan en ambientes simples y fluyen al lado izquierdo del pentágono comenzando en la cima (Estructura Simple Burocracia Mecánica Forma Divisional Híbridos).

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