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INSTITUTO TECNOLOGICO DE TIZIMIN

DOCENTE
L.A. Ligia M. Canto Turriza
ALUMNO:
Cocom Tec Roger Amlcar
GRUPO:
Lic. En administracin

TABLA DE CONTENIDO
Unidad 1................................................................................................................ 3
Generalidades.......................................................................................................... 3
1.2. Enfoque sistemtico de la organizacin.....................................................................6
1.2.1. Sistemas Abiertos............................................................................................. 6
1.2.2. Teora Del Caos................................................................................................ 8
1.2.3. Subsistemas organizacionales............................................................................... 9
1.3. Dimensiones del diseo de la organizacin: estructurales y contextuales..........................11
1.3.1 Niveles Del Diseo, nivel de empresa y nivel operativo.............................................13
1.4.2 Incertidumbre Ambiental................................................................................... 18
1.4.3 Adaptacin a la Incertidumbre Ambiental...............................................................19
Unidad 2.............................................................................................................. 24
El proceso de diseo organizacional.............................................................................24
Unidad 3.............................................................................................................. 25
Anlisis de las tcnicas de organizacin........................................................................25
Unidad 4.............................................................................................................. 28
Anlisis de las tcnicas para el diseo de procedimientos..................................................28
Unidad 5.............................................................................................................. 29
Implantacin de nuevos diseos organizacionales............................................................29
Unidad 6.............................................................................................................. 41
La influencia de los procesos estructurales en la cultura organizacional.................................41
Diferenciacin de cultura y clima organizacional............................................................46

Unidad 1.
Generalidades.
1.1

Concepto de diseo organizacional y su importancia en el


desarrollo de la organizacin.

Concepto de organizacin.
Organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de participantes con el fin de
efectuar transacciones planeadas con el ambiente.
Principales conceptos de Diseo Organizacional
Concepto:
Es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinacin que faciliten la
implementacin de la estrategia, el flujo de Procesos y el relacionamiento entre las personas
y la organizacin, con el fin de lograr productividad y competitividad
El gran reto del diseo organizacional, es la construccin de una estructura y puestos de
trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de
evolucin de la organizacin, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante la
organizacin del trabajo y la distribucin adecuada de las cargas laborales.
Concepto:
El diseo organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los
miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El diseo organizacional
hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin y
hacia el exterior de su organizacin.
Concepto:
Definimos como Diseos Organizacionales la descripcin y clasificacin de las unidades de
una organizacin, en razn a las funciones, lneas de mando, departamentos, normativas y

estilos gerenciales de la toma de decisin, con el objetivo de dar respuestas a situaciones


histricas concretas.
Concepto:
El diseo organizacional es conjunto de medios que maneja la organizacin con el objeto
de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas
Concepto:
CHIAVENATTO: Es un proceso planificado de modificaciones culturales y estructurales,
que visualiza la institucionalizacin de una serie de tecnologas sociales, de tal manera que
la organizacin quede habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas
modificaciones con asistencia de un consultor
Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, valores, los
comportamientos y la estructura de la organizacin, de modo que esta pueda adaptarse
mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologas, problemas y desafos que surgen
constantemente
Enfoque de contingencia al Diseo de Organizacin
EL enfoque de la empresa puede ser de dos tipos: Mecnico y orgnico, el mecnico es
aquel que es rgido todo esta mecanizado, y el orgnico es ms moldeable, en el orgnico se
pueden utilizar estrategias para modificarlo mejorar, el tamao de la empresa en este es de
gran importancia, el uso de la tecnologa y su entorno, el orgnico es el ms flexible,
mientras que el mecnico es sumamente inflexible por eso se recomienda que la empresa
tenga un equilibrio entre ambos.
Importancia del Diseo Organizacional
El gran reto del diseo organizacional, es la construccin de una estructura y puestos de
trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de
evolucin de la organizacin, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante la
organizacin del trabajo y la distribucin adecuada de las cargas laborales.

A travs del diseo de la organizacin se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y


eficiencia de la organizacin.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno
adecuado en la organizacin, en el que las actividades que desarrollan sus miembros
contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es
eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa
consecucin con el mnimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la
organizacin
A travs del diseo de la estructura de la organizacin se busca el logro de un adecuado
grado

de

eficacia

eficiencia

de

la

organizacin.

La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno


adecuado en la organizacin, en el que las actividades que desarrollan sus miembros
contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es
eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa
consecucin con el mnimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la
organizacin.
Evolucin del Diseo Organizacional
El enfoque clsico
En el enfoque clsico los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban "el
mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que
funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron
los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones.
El enfoque tecnolgico de las tareas
En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que surgi en los
aos sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organizacin que son muy
importantes. "Tecnologa de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnologa de
produccin que implica la produccin de diferentes tipos de productos.
El enfoque ambiental

En la poca que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban
desarrollando un enfoque para disear organizaciones que incorporan el ambiente de la
organizacin en las consideraciones en cuanto al diseo. Burns y Stalker sealaron las
diferencias entre dos sistemas de organizacin: el mecanicista y el orgnico.
Reduccin de tamao
Con relacin a la Reduccin de Tamao, en aos recientes, los gerentes de muchas
organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseo organizacional
que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este
tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuracin. En la
actualidad, a la reestructuracin suele entraar una disminucin de la organizacin, o para
ser ms descriptivos, una reduccin de tamao

1.2. Enfoque sistemtico de la organizacin


Las organizaciones como sistemas son un todo, hay que visualizarlos como sistemas y un
sistema es un conjunto de elementos interactuantes que requiere del ambiente para sus
necesidades. Las organizaciones como sistemas cuentan con las siguientes caractersticas:

Un propsito, es decir, tienen una finalidad especfica.


El globalismo o totalidad, Esto quiere decir que todas sus partes son interactuantes y

la falta de algn elemento sera catico.


un objetivo, hacia donde se dirige la organizacin.

1.2.1. Sistemas Abiertos


Un sistema abierto debe saber interactuar con el ambiente para salir adelante, necesita sus
recursos y ayuda del ambiente, no puede aislarse debe cambiar y adaptarse de manera
continua. Un sistema abierto se preocupa por lo que sucede con sus clientes, proveedores y
competidores; no le tiene miedo al cambio.
Las organizaciones son entes complejos con las que los seres humanos se relacionan en las
distintas etapas de la vida. Por consiguiente, quienes van a administrarlas deben conocerlas
a fin de establecer cmo debe trabajar en ellas para lograr su prosperidad y crecimiento.

Organizacin- concepto
Las organizaciones son entidades dinmicas y complejas que pueden definirse as:
Una organizacin se define como dos o ms personas que trabajan juntas y que cooperan
dentro de lmites reconocidos con el propsito de alcanzar un objetivo o metas comunes.
Esta definicin implica los siguientes aspectos:
Las organizaciones estn compuestas por persona. El componente humano es el ms
importante de las organizaciones debido a la variabilidad y de diversidad que representa.
1. Las personas trabajan juntas. Las actividades requieren varias personas para su
ejecucin, de tal manera, que el trabajo en equipo es necesario
Para lograr las metas. Para lograr que las personas trabajen juntas las organizaciones
implementan la divisin de trabajo y la especializacin, y se apoya en las funciones
administrativas de coordinacin y control.
2. Las organizaciones tienen lmites reconocidos. Es decir, las empresas tienen unas
actividades a las que se dedican y las personas tienen unas funciones determinadas
que ejecutar.
3.

Las organizaciones son estructuras que persiguen el cumplimiento de objetivos.


Para ello, no puede constituirse como organizacin en forma temporal, transitoria,
sino que debe alcanzar las metas en forma permanente.

Las organizaciones como sistemas abiertos.


Cada organizacin esta insertada en un entorno: la ciudad, la regin, la nacin o el mundo.
Las organizaciones pueden ser consideradas como sistema abiertos, los cuales incorporan
insumos del entorno que provienen de otros sistemas y, por medio de una serie de
actividades, los transforman o convierten en productos o servicios que a su vez se
convierten en insumos para otros sistemas. Las cuatro caractersticas ms destacadas en la
naturaleza de los sistemas abiertos son:
1.

Interaccin con el entorno. Son los intercambios que hace la organizacin


buscando recursos fuera para ingresarlos a fin de lograr su supervivencia.

2.

Sinergia. La suma de todas las acciones ejecutadas por la organizacin es mayor


que el resultado de las acciones individuales de cada una de sus partes.

3.

Equilibrio econmico. Es el proceso de mantener la estabilidad a travs de la


consecucin de recursos en el entorno, la produccin de bienes y servicios que son
adquiridos por los clientes, la recuperacin de los recursos financieros invertidos a
partir de la venta y la consecucin de bienes y servicios para reiniciar nuevamente el
ciclo de actividades.

4. Equidad. Los sistemas abiertos alcanzan los objetivos organizacionales por medios
diferentes, lo que significa que los recursos pueden ser utilizados de muchas
maneras para obtener diversos resultados satisfactorios.

1.2.2. Teora Del Caos.


Es necesario aclarar desde el comienzo, que la conducta catica es la agregacin de muchas
conductas ordenadas, si bien ninguna de ellas prevalece en situaciones ordinarias. El caos
es impredecible, pero determinable. O, dicho de otro modo, el caos no es aleatorio, tiene un
orden subyacente.
Teora del caos
La empresa es el lugar donde permanecen, gran parte de su vida, las personas y, muchas
veces, lo hacen realizando grandes sacrificios para lidiar entre la cotidianeidad de sus
acciones personales y familiares y las de su trabajo. De aqu que los dirigentes
empresariales, no slo deben preocuparse por acrecentar las utilidades, sino tambin por
convertir a las empresas en verdaderos centros de aprendizaje en que los individuos puedan
desarrollar su potencial de desarrollo profesional y, tambin, que es lo ms importante,
puedan vivir su vida con plenitud y dignidad. De hecho, es a esto ltimo que debera dar
prioridad la empresa. Lograr que los trabajadores tengan una vida digna y acogedora, al

mismo tiempo que realizan su trabajo diario, no son contradictorios. Ms bien, se influyen
mutuamente. Para lograr ese objetivo, el gerente debe comprender, con profundidad, la
naturaleza de los individuos, sus percepciones de la realidad en un mundo cada vez ms
complejo. Muchos de los principios que aprendimos en las universidades sobre el
comportamiento de las personas ya no responden a nuestras realidades, si es que alguna vez
lo hicieron. La accin humana es demasiado compleja para dar explicaciones apresuradas
sobre las verdaderas intenciones que subyacen en las actitudes de los individuos. Es
necesario que el gerente aprenda a desaprender teoras que, con mucha sutileza y
tecnicismo, lo nico que pretenden es, en el fondo, aumentar las utilidades, haciendo a un
lado el desarrollo personal de los trabajadores y, a veces, en contra de l. Gracias a los
nuevos descubrimientos de la ciencia, hoy disponemos de principios que nos pueden ayudar
en esta tarea. Teoras como la Relatividad, la Fsica Cuntica, el Principio de Incertidumbre
y la Teora del Caos constituyen un instrumental terico-metodolgico muy valioso para los
gerentes de hoy.

1.2.3. Subsistemas organizacionales.


Dentro de cada organizacin, entendida como un todo, las diferentes actividades de
transformacin o conversin pueden ser vistas como un subsistema separado, con sus
propios procesos de insumos y productos, que se interrelacionan e integran a otros
subsistemas.
Segn Paul Hersey y Kenneth Blanchard las organizaciones tambin pueden ser vistas
como un modelo de cuatro subsistemas principales:
Humano-social: se centra en las necesidades y las motivaciones de los miembros de
la organizacin y los estilos de liderazgo,
Administrativo-estructural: se enfoca en la autoridad y la responsabilidad, as como
en la estructura interna de la organizacin.
Informativo-decisorio: se concentra en las decisiones clave y en la informacin que
se necesita para mantener una organizacin operativa.
Econmico- tecnolgico: centraliza su atencin en la administracin de los recursos
econmicos y tecnolgicos, y en la relacin de costo-beneficio para lograr las metas
de la organizacin.

Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos


Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas abiertos. Algunas
caractersticas bsicas de las organizaciones son:
1. Comportamiento probabilstico y no-determinista de las organizaciones: la
organizacin es afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin
fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los
sistemas sociales son probabilsticas y no-determinista. El comportamiento humano
nunca es totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a
diferentes variables. Por esto, la administracin no puede esperar que consumidores,
proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible.
2.

Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes


menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos
sistemas son complejos de elementos colocados en interaccin, produciendo un todo
que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Talcott
Parsons indic sobre la visin global, la integracin, destacando que, desde el punto
de vista de organizacin, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como
punto de partida el tratamiento de la organizacin como un sistema social, siguiendo
el siguiente enfoque:

La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las
propiedades esenciales a cualquier sistema social.
La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de
un sistema social mayor.
La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema social,
organizada en torno de la primaca de inters por la consecucin de determinado
tipo de meta sistemtica.
Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie de situacin
en que necesita operar, consistente en la relacin entre ella y los otros subsistemas,
componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera una sociedad.

3. Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema, afectar
a las dems. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes
escalones de control y de autonoma.

4. Homeostasis o estado firme: la organizacin puede alcanzar el estado firme, solo


cuando se presenta dos requisitos, la un direccionalidad y el progreso. La
unidireccional dad significa que a pesar de que haya cambios en la empresa, los
mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El progreso referido
al fin deseado, es un grado de progreso que est dentro de los lmites definidos
como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condicin
propuesta con menor esfuerzo, mayor precisin para un esfuerzo relativamente
menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La un direccionalidad y el progreso
solo pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso.
5. Fronteras o lmites: es la lnea que demarca lo que est dentro y fuera del sistema.
Podra no ser fsica. Una frontera consiste en una lnea cerrada alrededor de
variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energa,
informacin) con el sistema. Las fronteras varan en cuanto al grado de
permeabilidad, dicha permeabilidad definir el grado de apertura del sistema en
relacin al ambiente.
6. Morfognesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecnicos
y aun de los sistemas biolgicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras
estructurales bsicas, es identificada por Buckley como su principal caracterstica
identificadora.

1.3. Dimensiones del diseo de la organizacin: estructurales y contextuales.


Estas dimensiones describen a las organizaciones en gran parte de la misma forma en que
la personalidad y rasgos fsicos lo que hace la gente. Las dimensiones organizacionales
corresponden a dos tipos: Estructurales y Contextuales.
Dimensiones Estructurales:

Las dimensiones estructurales describen las caractersticas internas de una organizacin.


Ellas establecen las bases para medir y comparar a las organizaciones.
Dimensiones Estructurales.
1. Formalizacin representa la cantidad de documentacin escrita en la organizacin
2. Especializacin es el grado por el cual las tareas organizacionales son subdivididas
en funciones separadas.
3. Estandarizacin. Es la extensin en la cual actividades con trabajos similares son
desarrolladas de una manera uniforme.
4. Jerarqua de autoridad Describe quin reporta a quin y el tramo de control de cada
administrador
5. Complejidad se refiere al nmero de actividades o subsistemas dentro de la
organizacin.
6. Centralizacin se refiere al nivel jerrquico que tiene una autoridad para tomar una
decisin
7. Profesionalismo Es el nivel formal de educacin y entrenamiento de empleados.
8. Razones de personal Se refiere a la designacin de personas a varias funciones y
departamentos.
Dimensiones contextuales:
Las dimensiones contextuales representan un conjunto de elementos en la que yacen las
estructuras y los procesos de trabajo
1. Tamao es la magnitud de la organizacin representada por el nmero de
empleados.
2. Tecnologa organizacional es la naturaleza del subsistema de produccin, e incluye
las acciones y tcnicas usadas para cambiar las entradas de la organizacin en
salidas.
3. El ambiente externo incluye los elementos fuera de los lmites de la organizacin.
4. La estrategia y objetivos de la organizacin definen el propsito y tcnicas
competitivas que las diferencian de otras organizaciones similares.
5. La cultura de la organizacin es el fundamento de un conjunto de valores claves,
creencias, entendimientos y normas que comparten los empleados.
Las trece dimensiones contextuales y estructurales sealadas anteriormente son
interdependientes.

1.3.1 Niveles Del Diseo, nivel de empresa y nivel operativo


El trmino control por niveles (level control) se utiliza generalmente para definir, cuantas
personas dependen de un Director General (Director de Divisin, Director de
Departamento, etc.).
Lo que pretendemos indicar con esta definicin es saber dnde se sita el Gerente desde el
punto de vista lineal, es decir, qu lugar ocupa en el organigrama de la organizacin, sin
especificar el contenido de sus cometidos funcionales y/o personales. El control por niveles
podr variar en funcin, como es lgico, de las caractersticas y circunstancias de la
organizacin, su tamao o dimensin, el grado de competencia dentro de los valores de la
organizacin y el grado de complejidad tecnolgica de la misma.
No existen controles por niveles ideales para cada circunstancia, pero si podremos
identificar los factores a tener en cuenta para un control adecuado a todos los niveles de la
empresa. Lo que s se ver reflejado, sin duda, es la personalidad, capacidad y energa de
mando del gestor, por el dinamismo de los activos y los recursos humanos que ha
implementado al disear la organizacin funcional. Habr que tener en cuenta como es el
estilo de la gestin general dentro de la organizacin. Una empresa con un estilo de gestin
orgnica que propicia las comunicaciones fluidas y la responsabilidad de los comits de
trabajo, estar habituada a trabajar en equipo, compartiendo responsabilidades.
Este tipo de estructura permitir un excelente control por niveles, favoreciendo la marcha
eficiente de la empresa. Si el control por niveles es demasiado complejo, los subordinados
sentirn frustracin al no poder acceder fcilmente a sus mandos superiores por estar stos
con problemas de tiempo y excesiva carga de trabajo, sobre todo en las reas bajo su
control que no han sido delegadas.
El control por niveles y las estructuras
Algunos consultores de gestin, han determinado que el nmero ideal de colaboradores que
deben depender de un gestor superior es de cinco o seis. Depender en gran medida la
naturaleza del departamento y de las funciones o trabajos a realizar. En el departamento de
Contabilidad, por ejemplo, donde el trabajo es reiterativo, el control por niveles funciona

eficazmente porque el jefe de departamento puede delegar en su personal y estos realizar


los trabajos sin controles exhaustivos.
Sin embargo, en un departamento con poca estructura, como puede ser el de I+D+i el jefe
del departamento se involucrar constantemente en discusiones sobre la definicin y
direccin de los trabajos y colaborar estrechamente en la aportacin de ideas innovadoras.
Para trabajar con eficacia en un departamento de estas caractersticas, el nmero de
personas mxima seran seis para realizar un control por niveles eficaz.
Para definir el control por niveles idneo de un departamento dentro de la pirmide de la
organizacin, se tendr en cuenta la relacin existente con las funciones de otros niveles
controlados. Las estructuras llamadas piramidales, de pocos departamentos, los gestores
superiores tienen que delegar ms autoridad y responsabilidad en los niveles inferiores para
no verse sobrecargados con tareas que no le son comunes habitualmente.
Las estructuras planas,- con pocos niveles de autoridad, desarrollan tal vez mayor
iniciativa y responsabilidad, con apoyos constantes de los mandos intermedios.
El control por niveles tiene una consecuencia directa con los niveles de responsabilidad.
Un control de niveles ms amplio aumenta el nivel de responsabilidades en el gestor y el
nivel de influencia de sus decisiones, afecta a todos los niveles de la organizacin.
Desde el punto de vista prctico, un control por niveles bajo, podra permitir al responsable
de la gestin mantener un control absoluto sobre su rea funcional, pero la experiencia nos
ha demostrado que si se ampla el rea de actuacin, tambin aumenta el rea de influencia,
pues el gestor participa o se involucra ms en los circuitos de comunicacin interna de la
empresa.
El control por niveles puede tener un efecto muy significativo en la eficacia y eficiencia de
la organizacin.

1.4. Ambiente externo


Ambiente externo: es aquel que la empresa no puede modificar. Est integrado por
proveedores y competidores con ms impacto ms inmediato en los esfuerzos de
mercadotecnia de la organizacin.

Ambiente externo:
Los siguientes 6 elementos interrelacionados, macro ambientales, tienen efectos
considerables en cualquier sistema de mercadotecnia de la empresa.

Aspectos demogrficos
Condiciones econmicas
Elementos sociales y culturales
Elementos polticos y legales
Tecnologa
Competencia

Condiciones econmicas: representan la parte del ambiente general que define como
producen las personas y organizaciones de una comunidad o pas, y como distribuyen y
utilizan los diversos bienes y servicios. Algunos aspectos importantes del componente
econmico son el estado general de la economa en trminos de inflacin, desarrollo,
contraccin, niveles de encaje, producto interno bruto, empleo, desempleo y otros
indicadores relacionados con los fenmenos econmicos, la economa es la ciencia que
estudia este componente ambiental.
Condiciones tecnolgicas: representan la parte del ambiente general que describe las
caractersticas de la sociedad en que la organizacin opera. Algunos aspectos importantes
del componente social son los valores sociales que prevalecen en cuestiones de derechos
humanos, las tendencias en la educacin, las instituciones sociales y los estndares sociales
comportamiento.
Condiciones Legales. Representan la parte del ambiente general que contiene los
cdigos legales vigentes. Abarca las leyes y reglamentos definidos por la sociedad, as
como la forma de gobierno predominante.
Condiciones polticas: Representan la parte del ambiente general que contiene los
elementos relacionados con asuntos gubernamentales. Se incluyen el estado general de la
filosofa y los objetivos poltico dominantes, los partidos polticos, las representaciones de
la sociedad, las actitudes de los gobiernos legales, regionales y nacionales sobre industrias,
actividades de cabildeo poltico, grupos de inters, etc.

Condiciones culturales: representan la parte del ambiente general que contienen los
elementos relacionados con los valores culturales que prevalecen en una sociedad.
Condiciones demogrficas: representan las caractersticas estadsticas de una poblacin
incluyen cambios en el nmero de personas y la distribucin del ingreso entre los diversos
segmentos de la poblacin. Estos cambios influyen en la receptividad de bienes y servicios
en el ambiente y se refleja en la estrategia de las organizaciones.
Condiciones ecolgicas: representan el estado general de la naturaleza y las condiciones
del ambiente fsico y natural, as como la preocupacin de la sociedad por el ambiente.
Todos estos fenmenos o variables conforman un campo dinmico e intenso de fuerzas
que se juntan y se repelen se unen y se chocan, se multiplican y se anulan, asumiendo
tendencias y direcciones inusitadas como un complejo caleidoscopio que cambia cada vez
su conjura.
El resultado (momento) de esta maraa de fuerzas es altamente situacional y previsible,
de ah la incertidumbre doble los desarrollos del macro ambiente; por esta razn es difcil,
sino imposible prever el futuro en este torbellino de eventos de naturaleza diferente y
diversa. En estas condiciones la futurologa se est convirtiendo en una especialidad muy
espinosa sujeta a tormentas. Adems, la globalizacin sustituy la internacionalizacin de
los negocios.

1.4.1 Dominio Ambiental.


El ambiente externo son todas las fuerzas relevantes fuera de los lmites de una compaa,
tales como competidores, clientes, gobierno y economa. Por relevante se entienden los
factores a los que los gerentes deben prestar atencin para ayudar a sus organizaciones a
competir con eficacia para sobrevivir. A veces es posible influir en los componentes del
ambiente externo. El ambiente competitivo es el ambiente inmediato que rodea a una
compaa; incluye a los proveedores, clientes, competidores y otros semejantes.
El macro ambiente es el ambiente ms general; incluye a los gobiernos, las condiciones
econmicas y otros factores fundamentales que generalmente afectan a todas las
organizaciones.

Las organizaciones muchas veces intentan cambiar el entorno. Hay cuatro tcnicas para
influir o cambiar el dominio del entorno de una empresa.
Las organizaciones deciden en que negocio estar, en que mercado entrar y que proveedores,
bancos, empleados o sitios utilizar y su dominio puede cambiar. La organizacin puede
buscar nuevas relaciones en el entorno y desechar las antiguas. Una organizacin puede
tratar de encontrar un dominio donde haya poca competencia, pocas regulaciones
gubernamentales, clientes adinerados y barreras para mantener fuera a la competencia.
Actividad Poltica, Regulacin: La poltica comprende las tcnicas para influir en la
legislacin y regulaciones gubernamentales. La estrategia poltica puede utilizarse para
reducir barreras gubernamentales en contra de nuevos competidores.
Asociaciones Comerciales: Gran parte del trabajo para influir en el entorno se logra junto
con otras organizaciones que tienen intereses similares.
Actividades Ilegitimas: Las actividades ilegitimas representan la ltima tcnica que algunas
veces utilizan las compaas para controlar su dominio del entorno. Ciertas condiciones,
como bajas utilidades, presin por parte de los altos directivos o recursos escasos en el
entorno pueden llevar a los directivos a adoptar comportamientos que no se consideran
legtimos.
Modelo Integrado organizacin entorno: La incertidumbre mayor se resuelve a travs de
una mayor flexibilidad estructural y la asignacin de departamentos y funciones adicionales
de frontera. Cuando la incertidumbre es baja. Las estructuras directivas pueden ser ms
mecnicas y el nmero de departamentos y funciones de fronteras es mnimo.
El ambiente se puede definir como todos los factores fuera de los lmites de una
organizacin que afectan las actividades de la organizacin. Los factores ambientales
consisten en la informacin, el capital, el material, la gente, y otras organizaciones. Por
ejemplo, considere un restaurante de la hamburguesa de la comida rpida cerca de un
campus de la universidad. Un factor ambiental sera el surtidor a quien el restaurante
compra su carne picada. La estadstica sobre la inscripcin de la universidad sera un factor.
La informacin sobre patrones de la consumicin de la hamburguesa entre estudiantes de
universidad sera otro factor.

1.4.2 Incertidumbre Ambiental.


Los patrones y eventos que ocurren en el entorno se pueden explicar a partir de diferentes
dimensiones, como si el entorno es estable o inestable, homogneo o heterogneo, simple o
complejo la munificencia, o cantidad de recursos disponibles para sustentar el crecimiento
de la organizacin; si esos recursos estn concentrados o dispersos; y el grado de consense
en el entorno concerniente al dominio intentado por la organizacin. Estas dimensiones se
resumen en dos formas esenciales en que el entorno influye en las organizaciones:
a) La necesidad de informacin acerca del entorno
b) La necesidad de recursos del entorno.
La organizacin tambin est interesada en los recursos materiales y financieros y en la
necesidad de asegurar la disponibilidad de los recursos.
A pesar de que los sectores del entorno general pueden crear incertidumbre para las
organizaciones, por lo general, determinan la incertidumbre del entorno organizacional
implica centrarse en los sectores del entorno de tareas.
Las organizaciones deben enfrentar y administrar la incertidumbre para ser efectivas. Las
incertidumbres significan que las personas encargadas de tomar decisiones no cuentan con
la informacin suficiente de los factores del entorno, y la prediccin de los cambios
externos es difcil. La incertidumbre incrementa el riesgo de fracaso de las respuestas
organizacionales y dificultad de clculo de los costos y de las probabilidades asociado aon
las alternativas de decisin
Dimensin Simple Compleja: Est relacionada con la complejidad en el entorno, la cual
se refiere a la heterogeneidad, el nmero y las diferencias de los elementos externos
relevantes para las operaciones de la organizacin. Cuantos ms factores externos influyan
en la organizacin y mayor sea el nmero de empresas en el dominio organizacional, mayor
ser la complejidad.
Dimensin Estable Inestable: Se refiere al dinamismo en los elementos del entorno. Un
dominio del entorno es estable si es el mismo durante el periodo de mes o aos. Las

condiciones inestables representan elementos del entorno que cambian con la brusquedad.
Los dominios del entorno parecen ser cada vez ms inestables para la mayora de las
organizaciones

1.4.3 Adaptacin a la Incertidumbre Ambiental.


La incertidumbre del entorno representa una contingencia importante para la estructura
organizacional y comportamientos internos.
Una organizacin en un entorno determinado puede ser administrada y controlada de
manera diferente de una organizacin en uno incierto en lo referente a sus puestos y
departamentos, a su diferenciacin organizacional, integracin, sus procesos de control y la
planeacin y pronsticos para el fututo. Las organizaciones necesitan un ajuste correcto
entre su estructura y entorno.
Puestos y Departamentos: A medida que se incrementa la complejidad y la incertidumbre
en el entorno externo, tambin lo hace la cantidad de puestos y departamentos dentro de la
organizacin cada sector en el entorno requiere un empleado o departamento que se
responsabilice de l. Al departamento de recursos humanos le corresponde el manejo de la
gente desempleada que desea trabajar para la compaa. El departamento de marketing
encuentra a los clientes. El personal de compras obtiene materia prima de ciertos
proveedores. El grupo de finanzas trata con banqueros.
Amortiguamiento e interconexin de fronteras: El mtodo tradicional para hacer frente a la
incertidumbre del entorno ha sido el establecimiento de departamento de amortiguamiento.
El propsito de las funciones de estos es absorber la incertidumbre del entorno.
Diferenciacin e integracin: La diferenciacin organizacional implica a las diferencias en
las orientaciones cognitivas y emocionales entre los directivos en distintos departamentos
funcionales y la diferencia en la estructura formal entre los departamentos. Cuando el
entorno es complejo y cambia rpido, las divisiones organizacionales se especializan en un
nivel ms alto para manejar la incertidumbre en un sector externo.

Anlisis comparativo de los procesos: En entornos muy cambiantes, las organizaciones


internas eran mucho ms espontaneas, con flujos ms libres y adaptables. Con frecuencia
las reglas y las regularizaciones no estaban escritas o si lo estaban, eran ignoradas

En la elaboracin del modelo, se


debe cuidar hacer explcitas las
variables relevantes y las relaciones
entre stas. Subyacente a todo
modelo
hay
una
teora
del
funcionamiento organizacional, que
se expresa en los conceptos
escogidos y sus relaciones.
Hagalo
usted
mismo

una forma posible deconstruccin


del modelo Hgalo usted mismo y
son:

Organizacin Ambiente.
Cultura
y
cultura
organizacional
Estructura
Poder, autoridad y liderazgo.
Conflicto
Descripcin de cargos y
desempeo.
Motivacin
Clima laboral

Fundamento
s del
diagnstico

Modelos de
Diagnostico
empresarial

Proceso de diseo organizacional

El diagnostico organizacional se trata de un proceso en que


un determinado observador explica las experiencias que
tiene de una organizacin y de su operar. Un observador
hace uso de sus esquemas de distincin que les permiten
destacar algo con respecto a un trasfondo, pero el
diagnostico organizacional pueden observarse diferentes
niveles, adema de esto los diferentes procesos y la
Los
modelos
de
participacin de los involucrados en estos procesos. Es
diagnstico buscan
importante tener presente que una organizacin es un
estructurar
el
sistema social y, como tal, tambin
tiene
Seala que
todaun auto
estudio
de
la
Modelo
de
diagnstico de su situacin.
organizacin.
El
Mintzberg actividad humana
organizada implica dos
modelo
es
y la
bsicamente
una
estructura requerimientos
centrales: la divisin del
visin
del
en cinco
trabajo entre varias
funcionamiento de
tareas que deben ser
la organizacin. El
realizadas y la
modelo
se
coordinacin entre estas
encuentra formado
tareas, para llevar a
por un conjunto de
cabo la labor colectiva.
variables
y
conceptos
Este autor estima que
interrelacionados
puede dividirse una
de tal forma que
organizacin en cinco
permiten dar una
partes esenciales:
explicacin
Segn Hax y Majluf, si se desea disear
1.
cumbre
una organizacin,
es
conveniente seguir
estratgica;
los siguientes pasos:
Definir una
2.
lnea
estructura organizacionalmedia;
bsica,
3.
ncleo
Definicin detallada
de la estructura
organizacional y Seoperativo;
completa el diseo
4.
estructura
organizacional con la especificacin de
tcnica o
un cierto balance entre la estructura
organizacional y los procesos de gestin
que la acompaan
Hax y Majluf estiman que los roles
principales que debe cumplir la
estructura organizacional son dos. Esta
consideracin es de especial inters para
el diagnstico: Apoyo a la
implementacin de programas
estratgicos, Facilitacin de la conducta

Empresas
tradicionales
, mixtas y de
tecnologa
avanzada

Proceso de diseo organizacional

Efectividad
organizacion
al.

Woodward
desarrollo
una
escala y organizo a
las empresas de
acuerdo
con
la
complejidad tcnica
de los procesos de
manufactura.
La
complejidad tcnica
elevada implica que
la mayor parte del
trabajo lo realizan
las maquinas. En
cambio
una
complejidad tcnica
baja indica que los
trabajadores tienen
un
papel
fundamental en el
proceso
de
produccin.
La
escala
de
complejidad tcnica
de Woodward en un
principio
consista
en 10 categoras,
las
cuales
se
subdividieron
en
categoras que se
dividieron a su vez
La efectividad
organizacional es uno de
esos trminos sobre los
cuales no hay
demasiado consenso
alrededor de su
significado cabal,
situacin que empeora,
puesto que un buen
nmero de trminos han
sido empleados como
substitutos, muchas
veces forzando la
equivalencia por las
caeras del sentido
comn y las analogas.
Desempeo, xito,
habilidad, eficiencia,
mejoramiento, calidad,

Produccin
unitaria
en
pequeos
lotes.
Estas
empresas
tienden
a
ser
operaciones de taller que
fabrican
y
ensamblan
pequeos
pedidos
para
satisfacer
las
necesidades
especficas de los clientes: El
trabajo a la medida es la
norma
Grupo II: Lote grande y
produccin
masiva.
La
produccin de lotes grandes
es un proceso de manufactura
caracterizado
por
grandes
corridas de fabricacin de
partes estandarizadas.
Grupo
III:
Produccin
de
proceso
continuo.
En
la
produccin
de
proceso
continuo, este es mecanizado.
No hay un inicio ni una pausa.
Este proceso representa la
mecanizacin
y
la
estandarizacin llevada un
paso ms all de las lneas de
montaje.

Evoluci
ny
revoluci
n de la
organiz
acin
interna
de las
empres
as

Una evolucin
uniforme no es
inevitable; no
puede asumirse
que el
crecimiento de
la organizacin
es lineal. As
nosotros
encontramos la
evidencia de
numerosas
historias de
casos que
revelan
perodos de
turbulencia
sustancial
espaciadas
entre los
perodos ms

Las grandes organizaciones deben


Cambios globales,
Unidad 2
encontrar formas de actuar como si
competencia y
fuesen pequeas y flexibles. Las
mercados
empresas
dedicadas
a
la
El
manufactura necesitan entrar en
Mas amenazas a Mas
proceso
Innovacin & contacto con la nueva tecnologa
competencia local a
de
manufactura
flexible
y
empresas
Cambio
de diseo
Velocidad
de servicio para tener acceso a
incrementada
a
organizac
nueva tecnologa de informacin.
Competencia
Las
organizaciones
ional.
Ms oportunidades a
contemporneas deben encontrar
mercados
ms
un equilibrio para innovar y
grandes,
menos
cambiar no solo para prosperar sino
barreras
y
ms
para sobrevivir en un mundo de
mercados
creciente competencia. Enfoque clsico: los
primeros
internacionales
gerentes
y
autores
sobre
Se trata de
administracin buscaban el mejor
dos
camino, una serie de principios
procesos
para
crear
una
estructura
contrapues
organizacional que funcionara bien
tos.
En
en todas las situaciones.
casi todos
los
enfoque tecnolgico: de las
dominios
tareas
para
el
diseo
Proceso de diseo organizacionalde
las
organizacional, que surgi en los
ciencias se
aos sesenta, intervienen una
Etapas
encuentra
serie de variables internas de la
del
n
organizacin
que
son
muy
proceso importantes.
referencias
del
a
lo
Enfoque ambiental. En la poca
diverso, lo
que Woodward realizaba sus
mltiple, lo
Proces
estudios, Tom Burns y G.M. Stalker
variado y,
o del
estaban desarrollando un enfoque
como
diseo
para disear organizaciones que
contraparti
organi
incorporan el ambiente de la
da
zacion
organizacin
en
las
necesaria,
al
consideraciones
en
cuanto
al
lo nico, lo
diseo
integrado,
lo
Reduccin de Tamao: en aos
pertenecie
recientes, los gerentes de muchas
nte.
sistemas de control incluyen
Tecnolog
actividades formalizadas basadas
a
en la informacin para la
avanzada
planeacin, la elaboracin de
de la
presupuestos, la evaluacin del
informaci
desempeo, la distribucin de
n y
recursos y la asignacin de
comunica
recompensas a los empleados. A
cin
fin
de
que
los
directivos
organizaci
implementen
las
acciones
onal
correctivas se les informa de los
resultados comparados con los

Unidad 3
Anlisis de las tcnicas de organizacin
Manual

Manual de
organizacin

Manual de
Normas y
Procedimiento
s

Manual de
Polticas,
Normas y
Procedimiento

Para que sirve


Contenido
El manual de organizacin es un
instrumento metodolgico de la
ciencia y tcnica de la
administracin; es un medio de
accin prctica por excelencia,
Portada
que ayuda grandemente al
ndice
proceso de organizacin.
Historia y Descripcin de la Empresa
Constituye un complemento
Misin, visin y objetivos de la
ideal de los organigramas, o,
mejor dicho, se complementan
empresa
recprocamente
para
dar
Legislacin o base legal
informaciones
claras
y
Estructura de la organizacin
detalladas de la estructura y de
(organigrama General)
las unidades que la integran.
Estructura de cada una de las reas
Estas unidades se sealan en los
componentes de la organizacin en
organigramas solamente con su
general (Organigrama por rea)
ttulo, pero el manual de
Normas y polticas generales
organizacin las describe con
detalle, en todo lo relativo a
responsabilidades,
tareas,
atribuciones,
deberes
y
funciones.
Es un documento que tiene Este documento contiene elementos muy
como propsito fundamental importantes, tales como:
integrar en forma ordenada las
Portada
normas y actividades que se
ndice
deben realizar para que se opere
objetivos principales
de acuerdo a las necesidades de
polticas generales y operativas
la
empresa,
adems
de
procedimientos
proporcionar elementos
de
diagramas
apoyo en la toma de decisiones
formularios
y servir de gua en la induccin
flujos del trabajo
de nuevos empleados.
Este manual comprende los
Portada
lineamientos que sirven de
ndice
marco de referencia a la
Introduccin.
organizacin. Adems, incluyen
Instructivo de Uso.

Manual de
bienvenida

toda la informacin referente a


la organizacin (antecedentes,
estructura orgnica, funciones,
organigramas, etc.). Tambin,
incluyen
descripciones
de
cargos y constituyen un
instrumento
tcnico
que
incorpora
informacin
importante sobre el uso de
recursos
materiales
y
tecnolgicos para el desarrollo
de los procedimientos, las
actividades y tareas diarias

El manual de induccin o de
bienvenida,
contiene
la
informacin necesaria que el
empleado de nuevo ingreso debe
saber acerca de la compaa
para poder desempear su
trabajo satisfactoriamente. Es
til para orientar a los nuevos
empleados, as como una gua
de referencias para empleados

Tabla de contenido.
Identificacin de la Empresa (Razn
Social, Actividad Econmica,
Direccin, Tecnologa).
Resea Histrica.
Objetivos generales y especficos de la
empresa.
Misin.
Visin.
Valores.
Organigrama general.
Funciones de las unidades
organizativas.
Organigrama especfico del rea del
manual.
Descripciones de cargos.
Objetivos del manual.
Poltica de calidad de la empresa.
Objetivos del rea.
Poltica del rea.
Normas Generales.
Normas tcnicas.
Procedimientos.
Flujogramas.
Objetivos del procedimiento.
Normas del procedimiento.
Playscript.
GLOSARIO DE TRMINOS.
ANEXOS.
RECOMENDACIONES: a la empresa
y a la asignatura.
BIBLIOGRAFA.
Portada
ndice
Misin
Visin
Bienvenida
Mensaje
Historia de la empresa
Algn tpico o tema que la institucin
quiera destacar

de mayor antigedad. Es de gran


valor pues se considera como un
promotor auxiliar en mejorar las
relaciones entre patrn y
empleado.

Catlogo de
descripciones

Manual de
Perfil de
Puestos

El Catlogo General de Puestos


es un instrumento administrativo
en el que stos se describen y
clasifican, de
acuerdo a su anlisis y valuacin
respectivas,
efectuadas
conforme
a
las
normas
correspondientes
El manual de Perfil de Puestos
es un documento que contiene
en forma ordenada
y sistemtica, la informacin y/o
las instrucciones sobre el perfil
y atribuciones,
que debe de poseer el personal
que conforma la estructura
orgnica de la entidad,
u organismo; describe la
identificacin del puesto, las
relaciones de autoridad,
conocimientos y aptitudes del
puesto; que contribuye a la
orientacin para la
asignacin de un puesto,
facilitando a la organizacin un
esquema funcional para
efecto de realizar estudios de

Documentos legales que el trabajador


estar obligado a conocer
Organizacin Bsica del negocio
Ubicacin
Horario de Trabajo y das de pago
Lugar de pago
Permisos con goce de sueldo
Fotografas o ilustraciones del negocio
y del personal
Por lo regular, el LCO imprime el manual de
bienvenida en un formato de trptico o folleto
para donarlo a los empleados de nuevo
ingreso. Se recomienda mantenerse al
corriente en las ediciones respectivas, pues un
folleto sin revisiones especiales, pierde
confiabilidad.

Portada
ndice
Introduccin
Objetivo
Beneficios
Organigrama
Claves de puestos

Introduccin
Antecedentes del Anlisis y
Descripcin de los puestos de trabajo
Anlisis y Descripcin de los puestos
de trabajo. Conceptos y Objetivos.
Ttulo del puesto
Clave
Naturaleza de Trabajo
Tareas
Condiciones Organizacionales y
Ambientales
Supervisin recibida
Supervisin ejercida
Responsabilidad por funciones
Por relaciones de trabajo
Por equipo y materiales
Condiciones de trabajo
Consecuencia del error

reingeniera administrativa.

Caractersticas Personales
Requisitos
Acadmicos
Legales

Unidad 4
Anlisis de las tcnicas para el diseo de procedimientos

Unidad 5
Implantacin de nuevos diseos organizacionales
TECNICA
CONCEPTO
PARTICIPANTES
ELEMENTOS DINAMICOS
OBJETIVO
ERRORES QUE SE PUEDEN COMETER
REINGENIERIA
Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora estrategia corporativa, visin de procesos, personal y tecnologa para lograr
mejorar el desempeo de los indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable en el tiempo.

Tambin se puede definir como la revisin fundamental y rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, servicio y velocidad.
Se trata de trabajar mejor, ms rpido y ms barato que la competencia sin importar la ubicacin de sta, ya sea en el interior del pas o en el exterior. Por
tanto, es necesario hacer mejor, ms rpidos y ms econmicos los procesos esenciales de la empresa.
1.
2.
3.
4.

Lder
Comit Directivo
Equipo Multidisciplinario de Reingeniera
Equipo de Administracin del Cambio

5. Dueo del proceso


6. Equipo de Mejoramiento de Procesos
7. Las Personas
1. Cambio de las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de procesos
2. Cambio en el trabajo: de tareas simples a poli funcionales
3. Cambios en los roles del trabajador: desde controlados a pensadores y decisores
4. Cambios en la formacin: desde entrenados a educados
5. Cambios en la evaluacin del desempeo: de compensacin por actividades a compensacin por logros
6. Cambios en el Desarrollo Profesional: desde desempeo a desarrollo de capacidades
7. Cambios valricos: desde el jefe paga a el cliente es el que paga
8. Cambios en el rol del administrador: de supervisor a entrenador
9. Cambios en la estructura organizacional: de jerarquizada a plana
10. Direccin: de jefe a lder
Es el proceso y no la empresa.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Pensar en aplicar la reingeniera a la empresa y no a sus procesos


Conformarse con resultados suboptimos
Abandonar el esfuerzo de reingeniera
Limitar de antemano la definicin del problema y su alcance
Dejarse llevar por las prcticas culturales existentes
Implementar la reingeniera de abajo hacia arriba
No distinguir la Reingeniera de otros programas de mejoras
Concentrarse slo en el diseo

TECNICA

CONCEPTO

TIPOS

FASES

OBSTACULOS

BENEFICIOS

BENCHAMRKING Proceso
de 1. Interno: parte de 1. Definir a que se le
comparacin
y
la base de que
va a aplicar el
medicin
las
dentro de una
Benchmarking:
operaciones o procesos
organizacin
definir los clientes,
internos
de
una
existen
sus necesidades de
organizacin
versus
diferencias entre
informacin,
los de un representante
sus
distintos
definicin de los
mejor de su clase y de
procesos
de
factores crticos de
su
sector.
Los
trabajo.
xito.
2. Formar el equipo
diferentes grados de
de Benchmarking:
eficacia y eficiencia 2. Competitivo:
identifica
formar equipos de
registrados entre los
productos,
acuerdo
a
la
diversos sectores de
servicios
y
funcin,
las
una misma empresa,
procesos de los
personas
hacen
posible
la
competidores
involucradas en el
aplicacin de procesos
directos de la
proceso
de
de
Benchmarking
empresa
y
los
Benchmarking,
internos y descubrir as
compara
con
los
definir
las
las mejores prcticas
propios.
funciones
y
de la organizacin.
3. Funcional:
responsabilidades
identificar
del
equipo,
productos,
capacitarlos.
servicios
y 3. Identificacin de
procesos
de
los
socios
del
empresas
no
Benchmarking:
necesariamente de
personas
u
competencia
organizaciones
directa.
relacionadas con la
4. Genrico:
investigacin,
Algunas
bsqueda de las

1. Objetivos
de
Benchmarking
demasiado
amplios
2. Calendarios poco
prctico
3. Mala
composicin del
equipo.

1.
2.
3.
4.

Bsqueda del cambio


Orientacin a la accin
Apertura frente a nuevas ideas
Concentracin en la mejora de
las prcticas
5. Disciplina
6. Adecuada
coordinacin
de
recursos y esfuerzos

funciones
o
mejores prcticas.
y
procesos en los 4. Recopilacin
anlisis
de
la
negocios son las
informacin:
mismas
con
definicin de los
independencia en
mtodos
como
las disimilitudes
entrevistas,
de las industrias,
encuestas,
por ejemplo, el
publicaciones,
despacho
de
archivos,
pedidos.
El
asociaciones,
beneficio de esta
organizar
la
forma
de
informacin,
benchmarking, la
analizar
la
ms pura, es que
informacin.
se
pueden
5.
Aplicacin
descubrir
prcticas
y
mtodos que no
se implementan
en la industria

TECNICA

CONCEPTO

RAZONES PARA
SU USO

ETAPAS

BENEFICIOS

RIESGOS

OUTSORSING

Tambin conocido
como
subcontratacin,
administracin
adelgazada
o
empresas
de
manufactura
conjunta,
el
outsourcing es la
accin de recurrir a
una
agencia
exterior para operar
una funcin que
anteriormente
se
realizaba dentro de
una compaa.
El
objetivo
principal de la
empresa es reducir
los gastos directos,
basados en una
subcontratacin o
tercerizacin
de
servicios que no
afectan la actividad
principal de la
empresa.
Acta
como
una
extensin de los
negocios de la

1. Reduccin
y
control de los
gastos
operacionales.
2. Evitar
la
destinacin de
recursos
en
funciones nada
que ver con la
razn de ser de
la empresa.
3. Manejar
eficientemente
aquellas
funciones
complicadas.
4. Enfocar mejor
la empresa.
5. Acceder mejor
a capacidades
de
clase
mundial
al
contar
con
proveedores
globales.
6. Acelerar
los
beneficios de
reingeniera al
concentrase en
proceso
ms
concentrados.
7. Compartir

1. Inicio
del
proyecto.
2. Evaluacin.
3. Planeacin
detallada.
4. Contratacin
del servicio
5. Transicin.
6. Evaluacin
peridica
y
administracin
del proyecto

1. Minimizacin de
inversiones y la
reduccin
de
riesgos
financieros,
2. Mayor
flexibilidad en la
organizacin
3. Operaciones
ms eficientes
4. Mejor control y
mayor seguridad
5. Incremento en la
competitividad,
6. Disminucin de
costos
7. Manejo
de
nuevas
tecnologas,
8. Despliegue ms
rpido
de
nuevos
desarrollos,
aplicaciones, y
mejores
procesos.

1. Negociacin de un contrato poco


adecuado.
2. Difcil eleccin del proveedor.
3. Riesgos debido a fallos en los
proveedores.
4. Puede producirse una excesiva
dependencia de empresas externas.
5. Fallas en los sistemas de control
contractuales.
6. Riesgos inherentes al manejo de los
Recursos Humanos por parte del
contratista y que pueden afectar
indirecta o indirectamente a la
empresa.
7. Puede
verse
amenazada
la
confidencialidad

misma, pero es
responsable de su
propia
administracin.

TECNICA

riesgos con los


proveedores y
prestadores de
servicios.
8. Destinar
recursos para
otros
propsitos.

CONCEPTO

TIPOS

CONDICIONES

VENTAJAS

DOWNSIZING

Forma de reorganizacin o
reestructuracin de las
empresas mediante la cual
se lleva a cabo una mejora
de los sistemas de trabajo,
el rediseo organizacional
y
el
establecimiento
adecuado de la planta de
personal para mantener la
competitividad.
Significa una reduccin de
la planta de personal, pero,
en general expresa una
serie
de
estrategias
orientadas al Rightsizing
(logro
del
tamao
organizacional ptimo) y/o
al rethinking (repensar la
organizacin).

1. Reactivo: se responde
al cambio, a veces, sin
un estudio acucioso
de la situacin. Los
problemas que se
derivan
de
esta
posicin suelen ser
predecibles: reduccin
de la planta de
personal slo por
respuesta, sin un
diagnstico adecuado,
ambiente y clima
laboral
inadecuado,
daos son costosos y
alto impacto negativo
en la eficiencia de la
empresa.
2. Proactivo:
es
un
proceso
de
anticipacin
y
preparacin
para
eventuales cambios en
el entorno. Este tipo
de opcin posibilita
resultados y efectos
ms rpidamente y
requiere de criterios
estratgicos basados
en la idea de repensar
la empresa.

3. Utilizacin de un marco 1. Disminucin de costos


sistemtico de trabajo y
al reducir algunos
una
metodologa
departamentos
que
adecuada.
integraban la empresa
4. Determinacin acerca de
y que ya no son
si el downsizing va a
necesarios
dirigirse
hacia
los 2. Organizaciones
ms
procesos o hacia una
flexibles y ligeras.
verificacin
de
los
objetivos de la empresa.
5. Definicin del marco y
condiciones en las que se
va a llevar a cabo el
downsizing
6. Establecimiento de las
herramientas que se
emplearn.
7. Desarrollo de un plan de
administracin
del
cambio.
8. Definicin de un plan
para mantener y mejorar
el desempeo durante y
despus del downsizing.
9. Considerar a quienes
afectar el proceso de
downsizing
10. Determinar
la
profundidad del ajuste y
el tiempo disponible para
ello.
11. Determinacin de los
puestos y tareas a

eliminar,
redefinir.

TECNICA

CONCEPTO

FUNCIONES

fusionar

PROCESOS

VALORES

Redes de trabajo

TECNICA

Es el siguiente paso en el
desarrollo natural del
trabajo
al
haber
intercambio
de
informacin.
El
reconocimiento
de
intereses en comn y reas
relacionadas de ministerio
resulta en la identificacin
de un propsito unificador
y el establecimiento de
una Red de Trabajo

CONCEPTO

El propsito unificador del


Movimiento
Misionero
Iberoamericano
es
transformar Iberoamrica
en una fuerza misionera.
Estamos convencidos que
hay tres reas de trabajo
que
es
necesario
desarrollar para que este
propsito llegue a ser una
realidad:
Iglesias
misioneras, Centros de
Capacitacin y Estructuras
de Envo, que contribuyen,
respectivamente, al envo
al campo misionero de
obreros bien capacitados.

Modalidades

Surgimiento
de
los
facilitadores que tienen
la visin y estn
dispuestos
a
llevar
adelante la visin.
Inicio de una red que
genera
inters
y
comparte informacin.
Surgimiento
de
un
ambiente de cooperacin
entre los que han
compartido informacin

Ventajas

Propsito
unificador
que
aglutina y sirve de
gua.
Miembros
independientes.
Lneas
de
comunicacin
voluntaria.
Liderazgo
mltiple
Niveles
integrados.

Desventajas

Trabajo a distancia y
Feenlance

TECNICA
COACHING

El trabajo a distancia,
permite trabajar en un
lugar diferente a la oficina.
El trabajo se realiza en un
lugar alejado de las
oficinas centrales o de las
instalaciones
de
produccin, mediante la
utilizacin de las nuevas
tecnologas
de
la
comunicacin.
Es
el
trabajo
realizado
a
distancia
utilizando
Tecnologas
de
la
Informacin
y
la
Comunicacin
(ms
conocidas como TICs)
para vender productos y
servicios al mundo., ,

Existen
varias
modalidades
de
Teletrabajo, entre las ms
conocidas se destacan las
siguientes:
- Mvil. El Teletrabajo
mvil es aquel donde el
empleado no tiene un
lugar definido de trabajo,
pero
cuenta
con
dispositivo mviles para
cumplir con sus funciones.
Puede trabajar desde un
centro
comercial,
un
aeropuerto o desde otras
ciudades.
- Autnomo. El tele
trabajadora
no
tiene
relacin de dependencia
con la persona que lo
contrata, es decir que de
manera
independiente
ejerce
sus
funciones.
(Freelance).

CONCEPTO
Proceso
de
orientacin
y
entrenamiento
que
muchas
compaas prestan a directivos que

Ahorro en los espacios


fsicos de trabajo
Mejoramiento en la
productividad de los
empleados
Ahorro en combustible
Beneficios para el medio
ambiente
Reduccin en el nmero
de desplazamientos
Conciliacin
en
el
aspecto
laboral
y
familiar
Beneficia a las personas
con discapacidad

METODOLOGIA
1. Pre-coaching
2. Coaching
3. Coaching interno

Aislamiento
en
relacin con el
resto
de
compaeros
Los
empleados
creen que se tiende
a la precarizacin
laboral
La ausencia de
competencias
laborales hace que
no funcione bien el
Teletrabajo

ETAPAS
1. Explicar el propsito y la importancia de lo
que se est tratando de ensear a la persona.
2. Explicar los procesos y las tcnicas que las

estn consolidados en sus puestos y


que son valiosos para las propias
empresas.
A travs de este modo de ser y hacer
del coaching se ayuda a estos
ejecutivos a ser ms eficaces en sus
puestos. No slo se benefician los
empleados de ellos, sino tambin las
empresas

TECNICA

CONCEPTO

Modalidades

personas deberan usar.


3. Mostrar a la persona cmo se hace.
4. Observar mientras las personas practican
proceso.
5. Proveer retroalimentacin inmediata
especfica, ya sea para corregir errores
reforzar xitos.
6. Expresar confianza en la habilidad de
persona para ser exitosa.

Ventajas

Desventajas

el
y
o
la

Holding

Tambin conocida como


Sociedad
tenedora
o
simplemente Tenedora es
una sociedad comercial
cuya principal o nica
funcin es la de tener o
administrar la propiedad
de otras sociedades o
compaas.
Puede considerarse una
forma
de
integracin
empresarial, con todos los
beneficios
que
sta
representa, pero surge
tambin cuando un grupo
de
capitalistas
va
adquiriendo propiedades y
firmas diversas, buscando
simplemente
la
rentabilidad de cada una y
no la integracin de sus
actividades. En algunos
pases
las
leyes
antimonopolio
pueden
restringir esta prctica.

Existen holdings que se


crean a travs de los
bancos y otras entidades
financieras, holdings que
parten del patrimonio de
una familia y tambin
holdings conformados por
empresas estatales.
Existen holdings que son
una
agrupacin
de
empresas de capitales
comunes o relacionados
que buscan maximizar los
recursos econmicos de
estas,
utilizando
las
sinergias que se dan entre
las empresas que la
conforman simplemente
por ser todas de un mismo
rubro o sector.

optimizar la distribucin
de gastos estructurales
entre Sociedades.
Consolidacin de las
Cuentas Anuales que
permite un mejor control
de gestin y transmite
una imagen ms fiel de
la realidad econmica
del Grupo frente a
terceros.
Disminucin del riesgo
mercantil derivado de las
distintas
actividades
econmicas, permitiendo
limitar
los
recursos
propios de cada sociedad
a
los
estrictamente
necesarios
para
el
desarrollo
de
sus
objetivos.
Compensar las prdidas
de las compaas del
Grupo
o
asociadas
mediante provisiones por
depreciacin de cartera.

No consolidacin fiscal.
Limitacin
para
descontar los impuestos
pagados en el exterior.
Interpretacin
del
artculo 107 del Estatuto
Tributario
(Necesidad,
proporcionalidad
y
causalidad).
La no deduccin del 40%
por inversin en activos
fijos cuando estos hayan
sido
adquiridos
a
empresas
filiales
o
vinculadas.

Unidad 6
La influencia de los procesos estructurales en la cultura
organizacional
El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en da para casi todas las
organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su
organizacin, para as alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso
humano.
Que es el clima organizacional
El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe
puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e incluso la
relacin con proveedores y clientes todos estos elementos van conformado lo que
denominamos clima organizacional, esto puede ser un vinculo o un obstculo para el buen
desempeo de la organizacin en su conjunto o de determinadas personas que se
encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distincin e influencia en el
comportamiento de quienes la integran.
En base a lo anterior clima organizacional es:
La expresin personal de la percepcin que los trabajadores y directivos se forman de la
organizacin a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la
organizacin. Desde que este tema despertara el inters de los estudiosos del campo del
comportamiento organizacional y la administracin se le ha llamado de diferentes maneras:
Ambiente, atmsfera clima organizacional etc, Sin embargo solo en las ltimas dcadas se
han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques
sobre el concepto de clima organizacional, el que ha demostrado mayo utilidad es el que ve
como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y
procesos que ocurren en un medio laboral.
Caractersticas del clima organizacional

El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de la organizacin en que se


desempean los miembros de estas y pueden ser externas o internas.
Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se
desempean en ese medio ambiente y esto determina el clima organizacional ya que cada
individuo tiene una percepcin distinta del medio en que se desenvuelve.
El clima organizacional es un cambio temporal en la actitud de las personas que se pueden
deber a varias razones: das finales de cierre mensual y anual, proceso de reduccin de
personal incremento general de los salarios etc. Por ejemplo, cuando se aumenta la
motivacin se tiene un aumento en el clima organizacional, puesto que hay ganas de
trabajar y cuando disminuye la motivacin ste disminuye tambin ya sea por frustracin o
por alguna razn que hizo imposible satisfacer la necesidad.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo se
diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma
empresa.
El clima junto con las estructuras y las caractersticas organizacionales y los individuos que
la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para la organizacin a
nivel positivo o negativo, definidas por la percepcin que los miembros tienen de la
organizacin. Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro,
afiliacin, poder, productividad, baja rotacin. Satisfaccin, adaptacin, innovacin etc.
Entre las consecuencias negativas podemos sealar las siguientes: inadaptacin, alta
rotacin, ausentismo, poca innovacin, baja productividad etc.
En una organizacin podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales y de
acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado.

Estructura
Responsabilidad
Recompensa
Desafo

Relaciones
Cooperacin
Estndares
Conflicto

Identidad

En conclusin, la elaboracin del clima organizacional en un proceso sumamente


complejo a raz de la dinmica de la organizacin, del entorno y de los factores
humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus
activos fundamentales es su factor humano. Y para estar seguros de la solidez de su
recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medicin
peridica de su clima organizacional que va ligado con la motivacin del personal y
como antes se sealaba este puede repercutir sobre su correspondiente
comportamiento y desempeo laboral.

Por lo tanto sabemos que el proceso del clima organizacional requiere un


conocimiento profundo de la materia, creatividad y sntesis de todas las cosas que lo
componen, por lo que el clima organizacional debe de ofrecer calidad de vida
laboral.

La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas


aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Es por eso que el
concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin empresarial. Es
una nueva ptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones
o Definicin de cultura organizacional

Es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a


pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes.
Tambin se encontr que las definiciones de cultura estn identificadas con los
sistemas dinmicos de la organizacin ya que los valores pueden ser modificados,
como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; adems le dan importancia
a los procesos de sensibilizacin al cambio como parte puntual de la cultura
organizacional.

Como afecta la cultura organizacional en el clima de una organizacin.

El clima organizacional tiene una importante relacin en la determinacin de la


cultura

organizacional

de

una

organizacin,

entendiendo

como

cultura

organizacional, el patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por

los miembros de una organizacin. Esta es en buena parte determinada por los
miembros que componen la organizacin, aqu el clima organizacional tiene una
incidencia directa ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros
tenan respecto a su organizacin, determinan las creencias mitos conductas y
valores que forman la cultura de la organizacin.

Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan en


una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prcticas de
direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa etc. Otros factores estn
relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de
comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones remuneraciones etc.)
Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de
incentivo, apoyo social interaccin con los dems miembros etc.)
o Concepto de cultura

La cultura, es un producto-proceso histrico de construccin social del sistema de


significados, vinculados a travs de signos y smbolos, que al ser asimilados incide
de modo operativo en la vida cotidiana, moldea la conducta, le da forma peculiar y
una identidad a la vida de los individuos.
o Concepto de cultura organizacional.

Es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los


integrantes de una organizacin tienen en comn.

Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los


miembros de una organizacin que distinguen de una organizacin a otras.

Existen 10 caractersticas primarias que concentran la esencia de la cultura


organizacional:

1. La identidad de sus miembros. - el grado en que los empleados se identifican con la


organizacin como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de
conocimientos.

2. nfasis en el grupo. - las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a


personas.
3. El enfoque hacia las personas. - las decisiones de la admn. toman en cuenta las
repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin.
4. La integracin de unidades. - la forma como se fomenta que las unidades de la
organizacin funcionen de forma coordinada e independiente.
5. El control. - el uso de reglamentos procesos y supervisin directa para controlar la
conducta de los individuos.
6. Tolerancia al riesgo. - el grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos,
innovadores y arriesgados.
7. Los criterios para recompensar. - como se distribuyen las recompensas, como los
aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y
por su antigedad, favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento
8. El perfil hacia los fines o los medios. - de que manera la admn. Se perfila hacia los
resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos.
9. El enfoque hacia un sistema abierto. - el grado en que la organizacin controla y
responde a los cambios externos.
10. Tolerancia al conflicto. - grado en que la organizacin fomenta que los miembros
traten abiertamente sus conflictos y crticas.

Al hablar de cultura organizacional nos referimos a una cultura dominante que en


gran parte de las organizaciones existen, esta expresa los valores centrales que
comparten la gran mayora de los miembros de la organizacin.

Si no existe esta cultura dominante, el valor de la cultura organizacional como


variable independiente disminuye ya que no existe una interpretacin uniforme de la
conducta considerada como aceptable o inaceptable.

Tener una cultura organizacional, permite a todos sus miembros, fomentar y forjar
una cultura dominante que incluya valor a lo que cada uno de ellos sabe.

Una cultura organizacional as facilitara que se genere el compromiso con algo


superior al inters personal, seria en beneficio de toda la organizacin. Se generara
una gran estabilidad social que permite a los individuos sentirse a gusto con su
trabajo, ser ms productivos, recibir recompensas y reconocimientos por
aportaciones hechas y por el uso del conocimiento organizacional.

Para poder crear y compartir el conocimiento, deben existir controles


administrativos propios que permitan filtrar todo aquello que sea til para la
organizacin, que no desvirtu el sentido de cooperacin, que sea conocimiento que
forme y no fragmente, sino que motive.

En la medida en que enfrentamos con xito la complejidad, estaremos en


posibilidades de lograr los objetivos organizacionales. Esta realidad da origen al
concepto de cultura organizacional o empresarial, misma que nos permite medir la
capacidad del empresario para enfrentar los cambios en las relaciones humanas
procurando encaminarlos por el bien de la organizacin.
o Desarrollo de la cultura organizacional

La evolucin o desarrollo de la cultura organizacional en el campo de la gestin,


desde Fayol hasta Mintzberg, muestra una mutacin hacia una fragmentacin del
trabajo gerencial en el cual se entremezclan una serie de papeles interpersonales,
informativos y decisivos con las clsicas funciones de la administracin de
planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar y a los roles que Mintzberg ha
venido planteando. La esencia del desarrollo organizacional hoy es imaginar,
visionar, crear, innovar, integrar, hacer seguimiento, "saber ser para integrar al
hacer. Lo que constituye el desarrollo organizacional fundamental es la accin. una
accin de calidad la determina la alta gerencia, la calidad est en la mente, est en el
corazn del gerente, el modo de pensar del gerente sobre las cosas, las personas y
las organizaciones, es un factor crtico para el desarrollo organizacional, la
productividad y la integracin del personal.

Diferenciacin de cultura y clima organizacional

Muchas personas tienden a confundir los trminos clima organizacional y cultura


organizacin y piensan que son lo mismo, pero, en realidad, no es as. Existen
algunas diferencias entre ellos.

Cuando hablamos sobre clima organizacional, nos referimos a las percepciones de


los empleados de su lugar de trabajo, la toma de decisiones, las relaciones
interpersonales entre los empleados (jefes y compaeros), la comunicacin
informal, entre otros.

Todo lo anteriormente expuesto est vinculado con el ambiente laboral.

Es algo as como la atmsfera dentro de la compaa o como lo que se respira en


ella y tiene que ver con el conjunto de sentimientos y emociones favorables y
desfavorables con la cual los empleados valoran su trabajo.

Si una empresa tiene un clima organizacional favorable, esto repercute en una


mayor calidad en la vida de su personal y, como consecuencia, se reflejar en sus
productos y servicios. De all que se diga que las percepciones sobre el clima
organizacional son un elemento clave del comportamiento de los individuos en las
organizaciones.

Mientras que cultura organizacional est relacionada con las normas escritas (y a
veces hasta no escritas) de una empresa que deben ser seguidas por los
colaboradores para el correcto funcionamiento de la organizacin y que puede
incluir: Sus planes estratgicos (visin, misin, objetivos entre otros) y la gestin
empresarial (procedimientos para capacitacin, procedimiento para la toma de
vacaciones, ausencias, etc.)

Antes las empresas le daban mucho nfasis a la cultura organizacional y


descuidaban, un poco, el clima. Sin embargo, se observ que si se reforzaba el clima
de forma tal que los trabajadores se sintieran a gusto en sus puestos, podan rendir
mucho ms y las organizaciones alcanzaban la prosperidad deseada. De all que se
le ha dado al clima organizacional el lugar de importancia que merece.

Sin embargo, muchas empresas no saben cmo pueden crear o desarrollar un clima
organizacional favorable. Para ello, es necesario que la organizacin proporcione o
facilite lo siguiente:

Factores fsicos adecuados como un lugar de trabajo confortable, tranquilo, en el


cual se encuentren todas las herramientas para desarrollar de una manera eficiente la
labor del trabajador. Adems, el puesto o lugar donde desarrollar sus funciones debe
estar bien iluminado y reunir condiciones higinicas ptimas.

Factores sicolgicos los cuales deben incluir la forma cmo el superior se refiere a
sus colaboradores, cmo los trata, los incentiva y los promueve. Adems, debe dar
la confianza necesaria, para que las personas puedan poner a prueba sus ideas y
cometer errores sin temor.

Sistema de comunicacin interna y externa apropiados para que todos los


involucrados estn plenamente al tanto de las necesidades y metas de la
organizacin y viceversa.

Procesos que garanticen la retribucin de ideas potencialmente tiles que pueden


ayudar a los colaboradores a realizar sus funciones de una forma ms fcil y eficaz
mejorando, a la vez, los rendimientos de la empresa mediante sistemas de mritos
basados en premiar, ya sea con un aumento de salario o a travs de promociones o
capacitaciones, a aquellos empleados que puedan crear e implementar ideas
innovadoras.

A veces no es fcil que un gerente general pueda determinar si su organizacin


posee un buen clima organizacin. Para ello, debe:

Medir los elementos del clima mediante encuestas, entrevistas, focus groups, entre
otros para conocer si existe algn dficit o problema.

Implementar un proceso que permita que los empleados puedan proveer


informacin sobre el clima y contribuir en el diseo de acciones a seguir.

Si una empresa valora su clima organizacional y hace que sta se fortalezca o


mejore, puede lograr grandes beneficios, ya que los trabajadores expondrn ideas
innovadoras, soluciones creativas a problemas que se presenten y ayudarn a sus

colegas lo cual fomenta la unidad y un buen trabajo de equipo y el crecimiento y de


desarrollo de la propia empresa.