TEMA 2: LOS MECANISMOS DE COORDINACIÓN Y LAS PARTES FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIÓN.

1. LOS MECANISMOS DE COORDINACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES.

La estructura de la organización es el conjunto de todas las formas en las que se divide en trabajo
en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas. Para analizar los
mecanismos de coordinación, es necesario identificar los elementos que componen una tarea,
siendo éstos:

- Ejecución de la tarea.

- Administración de la tarea: decidir sobre qué, cómo, cuándo y quién realiza la tarea.

Los mecanismos de coordinación son los elementos fundamentales de la estructura ya que tienen
como función integrar las actividades y mantener unida a la organización. Éstos son 6:

1. ADAPTACIÓN MUTUA: consigue la coordinación del trabajo con la comunicación informal. Se

controla el trabajo por quienes lo realizan. Éste tiene lugar en las organizaciones más sencillas (es
muy fácil la comunicación informal cuando hay pocas personas en la organización) y en las más
complejas (su coordinación es más complicada y es el único que funciona en situaciones
extremadamente difíciles).

2. SUPERVISIÓN DIRECTA: tiene lugar cuando una organización supera su estado más sencillo, es
decir, se tiene un poco más de dificultad que en las organizaciones más sencillas. Aquí se consigue
la coordinación cuando una persona se responsabiliza del trabajo de los demás, dándoles
instrucciones y controlando sus acciones. Aquí quien administra (controla) la tarea es diferente de
quien la realiza. Este control de la tarea se realiza de modo directo.

NORMALIZACIÓN: aparece cuando hay mucha dificultad para coordinarse. Aquí también se
separa la administración (control) de las tareas de su ejecución. Además aparece una nueva
figura, el analista, que tiene como función diseñar las normas y controlar el modo de ejecutar el
trabajo de forma indirecta.

3. Normalización de los procesos de trabajo: se basa en especificar las tareas concretas o

procedimientos de trabajo que los empleados han de realizar para cumplir con sus
responsabilidades. Así, el contenido del trabajo queda programado de antemano en la mesa de
un diseñador. Ésta aparece mediante las políticas, procedimientos y reglas.

4. Normalización de los resultados (outputs): se especifican los resultados fijando de antemano unas
características o propiedades a las que hay que ajustarse, dejando cierta discrecionalidad para su
proceso de realización. Una vez normalizados los resultados se predeterminan los nexos entre
tareas. Se normalizan resultados cuando la organización fija objetivos de rendimiento o beneficio
para sus departamentos, unidades o empleados o cuando se pueden fijar estándares para otras
características no financieras de los productos.

5. Normalización de las habilidades y conocimientos: tiene lugar cuando queda especificado el tipo
de preparación requerida para realizar un trabajo. El individuo puede recibir la preparación por la
propia organización o fuera de ella, en instituciones externas antes de dicha vinculación. Estas
instituciones suministran a los trabajadores los conocimientos y los programas de trabajo,
además de la suficiente coordinación para realizarlos. Se acude a individuos con conocimientos
adquiridos previamente cuando se quiere estar seguro de que el trabajo se realiza de forma
adecuada.

6. Normalización de los valores: consiste en estandarizar el comportamiento de los miembros

mediante la normalización de los valores o creencias que conforman la base de su estructura
organizacional, dando lugar a que los directivos pueden prever la futura respuesta a un
determinado acontecimiento. Para que este mecanismo funcione es necesario que la cultura
organizativa sea fuerte, es decir, que los valores sean compartidos por todos (o casi todos) los
miembros y que tengan un alto compromiso.
Estos dos últimos tipos de normalización son realizados normalmente por el departamento de RRHH.

No es necesario elegir solo uno de los mecanismos, usando normalmente las organizaciones varios
de ellos a la vez aunque con distinto grado de intensidad dependiendo de la organización.

2. LAS PARTES FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIÓN.

La estructura básica de la organización está compuesta por 6

partes fundamentales: núcleo de operaciones, línea media,
ápice estratégico, tecnoestructura, staff de apoyo y la
ideología o cultura organizacional.

2.1. UNIDADES DE LÍNEA Y UNIDADES DE STAFF.

- Unidades de línea: son las que realizan tareas que

contribuyen directamente a la realización de la misión de la
organización a través de los productos/servicios con los que ésta se identifica. Éstas están formadas
por el ápice estratégico, la línea media y el núcleo de operaciones.

- Unidades de staff: unidades que realizan actividades o trabajos de apoyo a la

elaboración/prestación de los productos/servicios de la organización contribuyendo de forma
indirecta a conseguir la misión. Éstas están formadas por la tecnoestructura y el staff de apoyo.
Sirven para asesorar o ayudar a la realización de las funciones primarias.

La cadena de valor es una herramienta que sirve para identificar la ventaja competitiva de una
organización sistematizando las actividades que
contribuyen a la creación de valor. Ésta permite
detectar el origen de la ventaja competitiva,
encontrar los medios para crearla y mantenerla.
Además es un medio sistemático de dividir la
organización en las actividades individuales que se
necesitan para crear valor, distinguiéndolas sobre
la base de su implicación directa o indirecta en el
proceso de transformación de los inputs en
outputs. Así, aparecen dos grupos:

• Actividades primarias: intervienen directamente en la creación física del producto/servicio, en su

venta y transferencia al cliente/usuario como en la asistencia o servicio posterior a la venta. Esto
está relacionado con las unidades de línea. Aquí se pueden distinguir seis categorías de
actividades primarias que definirían las unidades de línea de la organización:
1. Compras. 3. Operaciones o 5. Marketing y ventas.
2. Logística de producción. 6. Servicios posventa.
entradas. 4. Logística de salidas.
• Actividades de apoyo: respaldan las primarias al ofrecer materias primas, tecnología, recursos
humanos y diversas funciones globales. Esto está relacionado con las unidades de staff. Éstas se
pueden dividir en cuatro categorías:
1. Abastecimiento. 3. Gestión de recursos humanos.
2. Desarrollo tecnológico. 4. Infraestructura.
2.2. PERSONAL DIRECTIVO Y PERSONAL NO DIRECTIVO.

Los “mandos intermedios” o “directivos de nivel medio” se refieren a los miembros de la

organización situados entre el ápice estratégico y los operarios. Así, están formados por directivos de
la línea media, directivos del staff de apoyo y directivos de la tecnoestructura.

El personal directivo hace referencia al conjunto de directivos de la organización, incluyendo el ápice

estratégico.
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Hay una gran diferencia entre el término “personal no directivo” y el núcleo de operaciones, ya que
hay personal que no son directivos, realizando su trabajo en unidades de la tecnoestructura o del
staff de apoyo.

2.3. UNIDADES DE LÍNEA: EL NÚCLEO DE OPERACIONES.

Está formado por los miembros de la organización que realizan el trabajo básico directamente
relacionado con la producción de bienes y servicios propios de la actividad principal de la
organización. Éstos realizan cuatro funciones principales:

• Aseguran los inputs para la producción.

• Transforman los inputs en outputs.
• Distribuyen los outputs, vendiendo y distribuyendo físicamente los resultados del proceso de
transformación.
• Proporcionan un apoyo directo a las funciones de aprovisionamiento (input), transformación y
distribución (output).

Éste es el centro de toda organización ya que es quien produce los resultados esenciales para su
supervivencia. Aquí los mecanismos de coordinación están basados en la normalización en su gran
mayoría. El resto de las partes de la organización tienen como tarea fundamental realizar sus
funciones para que el núcleo de operaciones trabaje en un entorno de máxima certeza y
previsibilidad.

2.4. UNIDADES DE LÍNEA: EL ÁPICE ESTRATÉGICO.

Está formado por las personas que tienen como trabajo gobernar toda la organización. Normalmente
está formado por un solo individuo que tiene el mando supremo de la organización y un conjunto de
directivos del más alto nivel que comparten con él las responsabilidades de carácter global.

Se ocupa de que la organización cumpla su misión y satisfaga convenientemente los intereses de los
grupos y personas involucradas en ella. Por ello, tienen como obligaciones:

- Supervisar la organización o velar para que funcione debidamente como unidad integrada.
- Mantener las relaciones con el entorno en un clima favorable.
- Desarrollar las estrategias de la organización.

Hay ocasiones en las que las demás partes de la organización también pueden desempeñar un papel
activo en la formulación de estrategias y en otras, las estrategias se pueden formar a sí mismas a
medida que los directivos van respondiendo a las presiones del entorno decisión tras decisión.

2.5. UNIDADES DE LÍNEA: LA LÍNEA MEDIA.

Es el conjunto de personas (directivos) que unen el ápice estratégico con el núcleo de operaciones.
La línea de autoridad (y la unión entre ambas partes) se representa con la cadena escalar de mando.
Ésta está compuesta por un número creciente de directivos ocupando un número creciente de
niveles jerárquicos a medida que la organización adquiere mayor tamaño.

La jerarquía organizativa surge cuando una serie de supervisores de primera línea se hacen cargo de
un conjunto de operarios formando las unidades fundamentales de la organización. Otros directivos
se hacen cargo de estas unidades formando otras de orden superior, y así sucesivamente hasta que
las unidades de más alto nivel queden al mando de un único directivo en el ápice estratégico.

Roles o tareas del directivo de la línea media que se pueden equiparar a los del director general pero
restringidos al contexto de su propia unidad o departamento:

A. Debe ejecutar y transmitir las decisiones de sus superiores en la cadena de mando a sus
subordinados y recopilar, seleccionar, agregar y transmitir información relativa a su unidad a sus
superiores.
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B. Debe hacer frente a situaciones externas a su unidad, por lo que han de relacionarse,
principalmente mediante adaptación mutua, con otros directivos y agentes externos a la
organización.

C. Debe tomar decisiones sobre asuntos propios de su unidad. Los directivos de primera línea son
los únicos cuyos subordinados no son otros directivos, sino que son operarios del núcleo de
operaciones.

2.6. UNIDADES DE STAFF: LA TECNOESTRUCTURA.

Está formada por un conjunto de analistas que sirven a la organización operando sobre el trabajo
de los demás miembros de la misma. No intervienen directamente en el flujo de operaciones,
aunque lo diseñan, lo planifican, lo cambian y preparan a las personas que lo realizan.

Éstos pueden ocupar un puesto individual o conformar unidades específicas y especializadas

compuestas. Su función en la organización es de apoyo no de línea. Se puede distinguir entre:

- Analistas que estudian la adaptación, el cambio de la organización en función de la evolución del

entorno.

- Analistas que estudian el control, la estabilización y la normalización de las pautas de actividad en

la organización, centrando sus esfuerzos en el diseño y el funcionamiento de la estructura. Se
pueden distinguir tres tipos:

a) Analistas de estudios de trabajo: se ocupan de la normalización del trabajo en el núcleo de

operaciones.

b) Analistas de planificación y control: normalizan los outputs. Suelen trabajar en colaboración con el
ápice estratégico en el diseño de sistemas de planificación estratégica y en el desarrollo de
sistemas financieros para controlar los objetivos de las unidades o departamentos.

c) Analistas de personal: normalizan las habilidades y los valores. Esto lo hacen orientándose a
normalizar el trabajo intelectual de la organización (habilidades) y encargándose de velar por el
desarrollo, propagación, difusión y control de los valores y creencias.

Éstos suelen ser profesionales altamente cualificados y se coordinan entre sí o con los individuos
de la organización mediante la adaptación mutua.

2.7. UNIDADES DE STAFF: EL STAFF DE APOYO.

Está formado por unidades especializadas que tienen como función proporcionar asistencia a la
organización fuera del flujo de trabajo de operaciones corrientes.

La mayoría de las veces se subcontratan exteriormente a organizaciones que están especializadas

en ello. Esto es así ya que también resulta más económico que formar a personal para realizar
estos trabajos.

Hay otras ocasiones en las que las organizaciones prefieren crear sus propias unidades de apoyo
para reducir la incertidumbre y controlar directamente estas actividades.

Estas unidades pueden estar compuestas por personal no directivo bajo el mando de directivos
especialistas que no pueden considerarse como directivos de la línea media.

2.8. LA IDEOLOGÍA O CULTURA.

Constituye la parte inmaterial de la organización. Las organizaciones, al igual que las personas,
desarrollan una cierta personalidad identificativa al ser compartida por el conjunto de personas
que son miembros de la organización, siendo ésta la ideología o cultura organizacional. La
interaccion entre las personas y el contexto que les rodea genera unas experiencias compartidas
que moldean en gran medida el comportamiento de las personas y provoca que éstas interioricen
esquemas psicológicos similares acerca de lo que es correcto, lo que es justo, etc. Éste conjunto de
juicios de valor definen una cultura propia en cada organización.

Además, la cultura está altamente condicionada por la personalidad de sus fundadores,

administradores, trabajadores, etc., por lo que tiene un componente genético, y por la experiencia,
el contexto y otros factores externos, por lo que tiene un componente medioambiental.

La cultura se puede definir como un sistema de creencias y valores compartidos que desencadenan
normas, conductas y actitudes comunes entre los miembros de la organización. De aquí se derivan
dos premisas básicas:

- Es compartida, por lo que la mayoría de los miembros tienen puntos de vista parecidos, pero puede
haber alguno de ellos que piensen diferente.

- Afecta al comportamiento, lo que hace que los valores o creencias de la organización condicionen a
los miembros.

Según Schein (1996) dentro de la cultura organizacional se pueden identificar tres componentes:

- Artefactos: componente visible y explícito de la cultura. Por ellos sabemos como se muestra la
cultura, pero no conocemos su esencia. Influye al comportamiento de los miembros en menor
medida. Ejemplos de ellos pueden ser el tratamiento a los clientes, la vestimenta, los símbolos…
Además aparecen como artefactos los rituales, héroes, tabúes…

- Valores: principios duraderos que sirven como guía para actuar cuando hay situaciones de
inseguridad o conflicto. Son explícitos y pueden discutirse, defenderse… Están más arraigados y
consolidados que los anteriores y son más difíciles de cambiar.

- Creencias: son invisibles e implícitas y están más arraigadas que los anteriores. Se considera que
inconscientemente influyen en la forma de pensar, actuar, etc., no siendo cuestionadas por los
individuos normalmente. Son la base del resto de los elementos de la cultura organizacional.

2.9. CONSIDERACIONES RELEVANTES SOBRE LAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN.

- Puede haber organizaciones que no tengan las 6 partes citadas, no pudiendo faltarle nunca el
núcleo de operaciones.

- Las unidades, departamentos, gabinetes, oficinas o personas pertenecerán a una u otra parte de la
organización en base a la función que realizan para la misma y no en base al nombre que reciba el
departamento concreto o el cargo que se ostente.
- El cuerpo de directivos medios de una organización se reparte entre la línea media, la
tecnoestructura y el staff de apoyo. Solo los directivos de la línea media están unidos a los operarios
del núcleo de operaciones a través de la cadena escalar de mando.

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