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Contexto
Este aumento gradual de la velocidad de los cambios y del ritmo de vida de la
sociedad, ha llevado al ser humano a establecer diferentes enfoques respecto del
cambio:

1) Resistir el cambio:
• Este es el llamado modelo de oposición y está basado en el concepto de actuar
para que nada ocurra. (Actuar para que no se produzca el cambio)
• Ejemplo: La Iglesia Católica, hoy en día, es un ejemplo de esta situación. La
velocidad de reacción de la Iglesia es muy baja y le toma unos cuantos siglos.

Contexto
2) Adaptarse al cambio:
• Este es el llamado modelo de reacción y está basado en el
concepto de cambiar para que todo siga igual.
• Este enfoque nos dice que frente a los cambios del entorno hay
que adaptarse.
• Aún hoy en día este es el enfoque que está vigente en la mayoría
de nuestras organizaciones.

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Contexto
3) Generar el cambio:
• Llamado modelo proactivo y está basado en el concepto de cambiar para obligar
a los demás a cambiar.
• Este va a ser el enfoque del próximo siglo y propone que las organizaciones
exitosas son aquellas que cambian y obligan a los demás a cambiar.
• Adaptarse es un problema de supervivencia, pero generar el cambio es lo único
que nos permite ser competitivos.
• El modelo de Gestión Estratégica es el modelo que se basa en este enfoque
respecto del cambio.

Gestión Estratégica
• La expresión Gestión Estratégica, está formada por dos elementos
que según el Diccionario, significan:
• Gestión: “acción y efecto de administrar”.
• Estrategia: “arte de dirigir las operaciones, habilidad para dirigir un asunto”.
• Entonces, Gestión Estratégica podría definirse, inicialmente como:
• Acción y efecto de administrar hábilmente un negocio
• Esta definición, es un buen punto de inicio, pero es necesario
completarla con elementos de gestión empresarial

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Gestión Estratégica
• La podemos definir como:
• Arte y/o ciencia de anticipar y administrar el cambio, con el propósito
de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el
futuro del negocio.

Administración Estratégica
• La Administración Estratégica es un conjunto de decisiones y acciones
administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una
empresa o corporación.
• La administración estratégica incluye el análisis ambiental, la
formulación de la estrategia, implementación de la estrategia y la
evaluación y control

Análisis del
Ambiente

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Administración Estratégica
• La investigación a revelado que las organizaciones que realizan
Administración estratégica generalmente superan en rendimiento a
las que no lo hacen
• Una encuesta a 50 Grandes corporaciones de diversos países e
industrias, descubrió que los beneficios mejor calificados de la
administración estratégica fueron:
 Un sentido mas claro de la visión estratégica de la empresa
 Un enfoque mas definido de lo que es importante estratégicamente
 Una mejor comprensión de un ambiente rápidamente cambiante

La Organización – Gobiernos Corporativos

• Una corporación o empresa es un mecanismo que se establece para
permitir a las diferentes partes contribuir con capital, destrezas y
mano de obra en beneficio mutuo.

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La Organización – Gobiernos Corporativos

• El Inversionista u accionista aporta capital y participa de las utilidades
de la empresa sin tener responsabilidad sobre las operaciones. Tienen
el derecho de elegir directores, los cuales tienen la obligación de
representar a los accionistas y proteger sus intereses
• Los directores como representante de los accionistas, tienen la
autoridad y la responsabilidad de establecer las políticas corporativas
básicas y garantizar su seguimiento
• La Administración dirige la empresa sin ser responsable
personalmente por la provisión de fondos

La Organización – Gobiernos Corporativos

• La junta directiva tiene la obligación de aprobar
todas las decisiones que podrían afectar el
rendimiento a largo plazo de la corporación.
• Es la junta directiva quien gobierna la
corporación, ya que tiene la facultad y el deber
de supervisar a la Administración de Alto Nivel
(Gerencia o alta Gerencia).
• Entonces el termino “Gobiernos Corporativo” se
refiere a la relación entre estos 3 grupos para
determinar la dirección y el rendimiento de la
Corporación

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La Organización – Gobiernos Corporativos

El papel de la Junta Directiva/Directorio

1. Vigilar:
La junta directiva actúa a través de comités, donde se informan de los desarrollos o
eventos que ocurren dentro y fuera de la organización. Deben estar atentos para hacer que
la alta gerencia preste atención a cuestiones que hubiesen pasado por alto.
2. Evaluar e Influir:
la Junta directiva debe examinar las propuestas, decisiones y acciones de la alta
administración; las aprueba o desaprueba; aconseja, ofrece sugerencias y propone
alternativas.
3. Iniciar y determinar:
Una junta directiva debe definir la Misión de la corporación y determinar las opciones
estratégicas para su administración .

La Organización – Gobiernos Corporativos

El papel de la Administración de Alto nivel

1. Proporcionar Liderazgo Ejecutivo y visión estratégica

2. Dirigir el proceso de Planificación estratégica

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El papel de la Administración de Alto nivel

1. Proporcionar Liderazgo Ejecutivo y visión estratégica:

• El liderazgo ejecutivo implica la dirección de las actividades hacia el logro de

los objetivos corporativos.
• La visión estratégica , es una descripción de lo que la empresa es capaz de
llegar a ser. Se comunica con frecuencia en las declaraciones de misión y
visión de la empresa.
• Es la administración de alto nivel quien especifica y comunica la visión
estratégica a la fuerza laboral

El papel de la Administración de Alto nivel

2. Dirigir el proceso de Planificación estratégica:

• En la mayoría de las organizaciones la administración de alto nivel debe iniciar

y dirigir el proceso de planificación estratégica
• Algunas organizaciones llevan a cabo una planificación estratégica , en la que
todas las unidades de la organización diseñan planes para si mismas después
de recibir la Misión y los objetivos Generales de la Organización
• La junta directiva espera que la administración de alto nivel dirija el proceso
de planificación estratégica de tal manera que los planes de todas las
unidades y áreas funcionales concuerden con el plan corporativo general

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Análisis del Ambiente

• El análisis ambiental implica la vigilancia, evaluación y difusión de
información desde los ambientes externos e internos hasta el
personal clave de la organización.
• Su propósito es identificar los elementos externos e internos que
determinaran el futuro de la corporación
• La forma mas sencilla de realizar un monitoreo ambiental es a través
del análisis FODA

Análisis Ambiental
Ambiente Externo

• El ambiente externo esta integrado por variables (Oportunidades y

amenazas) que se encuentran fuera de la Organización y que no están
bajo el control de la administración de alto nivel.
• Estas variables forman el contexto en el que la corporación se
desenvuelve y existe.

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Análisis Ambiental - Externo

Dentro de las variables ambientales externas encontramos:

1. Variables del ambiente social:

Estas Variables no influyen directamente en las actividades de corto plazo de la
organización, pero que si pueden influir, y con frecuencia lo hacen, en sus
decisiones de largo plazo.
Estas son:
• Fuerzas económicas, que regulan el intercambio de materiales, dinero,
energía e información. Ejm: Tasa de interés, IPC, desempleo

Análisis Ambiental - Externo

Dentro de las variables del ambiente social encontramos:

• Fuerzas Tecnológicas, que generan inventos para solucionar problemas. Ejm.

Automatización, disponibilidad de internet
• Fuerzas políticas y legales, que asignan poder y emiten leyes y regulaciones
restrictivas y de protección ejm.: regulaciones antimonopolio, legislación
laboral, etc
• Fuerzas Socioculturales: Ej. Cambio en los estilos de Vida. Por ejem. Comida
Sana

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Gestión Estratégica

Análisis Ambiental - Externo

Dentro de las variables ambientales externas encontramos:
2. Variables de tarea o Variables de la industria:
Incluyen elementos o grupos que influyen directamente en la corporación y
que a su vez recibe la influencia de esta.
Estos factores son:
• Gobierno
• Comunidades locales,
• Proveedores
• competidores
• Clientes
• Empleados
• Sindicato
• Grupos de interés especial y asociaciones comerciales.

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Análisis Ambiental - Externo

Análisis del ambiente de tarea o de la industria:
• Una industria, es un grupo de empresas que elaboran un producto o
servicio similar
• Enfoque de Porter del análisis de la industria, plantea que la empresa
se interesa en la intensidad de la competencia de su industria.
• El nivel de intensidad depende de fuerzas competitivas básicas
• El poder en conjunto de estas fuerzas determina el máximo potencial
de beneficios de esa industria, donde el potencial de beneficios se
mide en relación con el rendimiento a largo plazo sobre el capital
invertido

Las 5 fuerzas de Porter

Las Cinco Fuerzas de
• Una forma de realizar análisis Industrial y Porter es un modelo
determinar lo atractivo de una industria es que nos permite
por medio del análisis de las 5 fuerzas de analizar el nivel de
Porter: competencia al
- La entrada de nuevos competidores interior de una
industria.
- La amenaza de Productos sustitutos
Este análisis fue
- El poder de negociación de los compradores creado por Michael
- El poder de negociación de los proveedores, y Porter en el año 1979
- La rivalidad entre los competidores existentes

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Las 5 fuerzas de Porter

Gestión Estratégica

1. Intensidad de la competencia
• Hace referencia a la actuación de los competidores existentes en la
industria, y es determinante para conocer si la rivalidad es alta o baja.
• Para ello se debe estudiar cada uno de los siguientes puntos en la
industria:

• Número de competidores: las industrias concentradas (pocas empresas y

mucha participación de mercado) tienen un menor nivel de competencia,
frente a las industrias fragmentadas (muchas empresas con una participación
de mercado homogénea), con un mayor nivel de competencia.

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1. Intensidad de la competencia
• Ritmo de crecimiento de la industria: existen cuatro fases por las que una
industria pasa a lo largo de su vida – emergente, en crecimiento, maduras o
en declive -, a medida que el ritmo de crecimiento aumenta, con ello también
la intensidad de la competencia.

1. Intensidad de la competencia actual

• Barreras de salida : son factores que impiden el abandono de una industria.
Activos Especializados
Restricciones Gubernamentales
• Diferenciación de productos:
a medida que en una industria se dé un mayor nivel de diferenciación de
productos (estrategia competitiva basada en crear una percepción del
producto por parte del consumidor que lo diferencie claramente de los de la
competencia), la intensidad de la competencia se reduce.
Si el producto es muy estandarizado el nivel de competencia aumenta
llegando incluso a una guerra de precios

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2. Competidores potenciales
• Se refiere a las empresas que quieren entrar a competir en una
industria.
• Cuanto más atractiva sea una industria, más competidores potenciales
habrá.
• La posibilidad de que nuevas empresas entren a competir, depende de
los siguientes factores:
Barreras de entrada: podemos definirlas como aquellos factores que dificultan
la entrada de nuevas empresas en la industria.
Diferenciación de producto: en este caso, las empresas ya establecidas pueden
tener patentes o una cartera de clientes que obliguen a los nuevos
competidores a realizar grandes inversiones para fidelizar a los nuevos clientes.

2. Competidores potenciales
Barreras de entrada:
Podemos definirlas como aquellos factores que dificultan la entrada de nuevas
empresas en la industria.
Capital: a mayor capital necesario menos competidores potenciales
Las economías de escala: implica la reducción de los costes unitarios a medida
que aumenta el volumen de negocio, frena la entrada de nuevos competidores.
Curva de Aprendizaje: que tan difícil es aprender el negocio
Tecnologías: Si debo tener una tecnología muy especial o si mi competencia ya
la tiene

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3. Productos Sustitutos
• Se definen como aquellos productos que satisfacen las mismas
necesidades de los clientes.
• A medida que en la industria aparecen más productos sustitutivos, el
grado de atractivo de la industria empieza a decrecer, ya que la
competencia es mas intensa
• La amenaza de la aparición de estos productos depende del grado en
que satisfagan las necesidades de los consumidores, de su precio o de
los costes de cambio a estos productos alternativos.

4.Poder de negociación de los proveedores

• El poder de negociación es la capacidad de imponer condiciones en las
transacciones que se realizan con las empresas de la industria.
• Por tanto, a medida que el poder de negociación de los proveedores sea
mayor, el atractivo de la industria disminuye.
• Elementos que debemos analizar:
Cantidad de proveedores: a menor cantidad de proveedores mas poder tendrán
estos
Productos sustitutos: Existen productos sustitutos para lo que estoy comprando
actualmente?
Importancia del Clientes: es mi empresa importante para este proveedor?
Productos diferenciados del proveedor: si su producto esta muy diferenciado y no
puedo reemplazarlo porque afecta la calidad de mi producto final

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5.Poder de Negociación de los clientes

• Que tanto poder tienen mis clientes para hacer que mi empresa baje
los precios?
• A medida que el poder de negociación de los clientes sea mayor, el
atractivo de la industria disminuye.
• Debemos considerar los siguientes factores:
Concentración Geográfica de los clientes: Si están muy cerca se pueden reunir
y organizar para presionar a la baja nuestros precios
Manejo de Información: que tan informados están nuestros clientes, sobre el
producto, sobre la competencia., etc., con internet ahora pueden comparar.
Productos Estandarizados: da mas poder al cliente ya que puede cambiarse
en cualquier momento o presionar por los precios

Análisis Interno: Análisis Organizacional

• El análisis interno, se refiere a la identificación de las fortalezas y
debilidades de la compañía.
• Se identifican los factores estratégicos internos, es decir, fortalezas y
debilidades decisivas que determinen si una empresa tendrá la capacidad
de aprovechar las oportunidades y al mismo tiempo evitar las amenazas.
• Este análisis interno, consiste en identificar y desarrollar los recursos y
competencias de una organización.
• Se concentra en revisar los recursos, las capacidades y las aptitudes de una
empresa
• ¿Por qué, en una industria o mercado en particular, se desempeñan mejor
unas compañías que otras? ¿Cuál es la base de su ventaja competitiva?

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Análisis Interno: Análisis Organizacional

• Una compañía tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su
rentabilidad es mayor que el promedio de las otras empresas que operan
en la industria.
• Tiene una ventaja competitiva sostenida cuando puede mantener una
rentabilidad superior a la promedio durante varios años

La ventaja competitiva:
• Son las competencias distintivas que tiene una empresa, son las fortalezas
específicas, que le permiten diferenciar sus productos y lograr costos
sustancialmente más bajos que sus rivales.
• Las competencias distintivas surgen de dos fuentes complementarias:
recursos y capacidades.

Análisis Interno: Análisis Organizacional

1. Enfoque basado en recursos
2. Modelos de Negocios
3. Análisis de la Cadena de Valor
4. Análisis de recursos y capacidades Funcionales

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Análisis Interno: Análisis Organizacional

1. Enfoque basado en recursos del análisis organizacional:

Este análisis interno, llamado a menudo auditoría organizacional,

consiste en identificar y desarrollar los recursos y competencias de
una organización.
Es fundamental diferenciar los recursos y las capacidades para
comprender lo que genera una competencia distintiva.

Análisis Interno: Análisis Organizacional

Los Recursos
• Los recursos son los activos de una compañía.
• Se pueden dividir en dos categorías: tangibles e intangibles.
• Los recursos tangibles son bienes físicos como terreno, edificios, planta,
equipo, inventario y capital.
• Los recursos intangibles son los bienes no físicos como las marcas,
reputación de la compañía, los conocimientos que los empleados han
adquirido a través de la experiencia y la propiedad intelectual de la
empresa, etc.
• Los recursos son valiosos cuando permiten a una compañía crear una
demanda intensa de sus productos, reducir sus costos o ambas cosas.

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Análisis Interno: Análisis Organizacional

Capacidades
• Las capacidades se refieren a las habilidades de una compañía para coordinar sus
recursos y aplicarlos para el uso productivo.
• Estas habilidades o capacidades se refieren a reglas, rutinas y procedimientos; es
decir, la forma en que la organización maneja sus procesos internos para alcanzar
los objetivos .
• Entonces, las capacidades de una compañía son el producto de su estructura
organizacional: procesos, sistemas de control y sistemas de contratación

Análisis Interno: Análisis Organizacional

Capacidades
• Una capacidad se basa en una función específica. Por lo tanto, existen capacidades
de marketing, capacidades de manufactura y capacidades de administración de
recursos humanos.
• Las capacidades son intangibles. No radican tanto en los individuos sino en la forma
en que interactúan, participan y toman decisiones en el contexto de una
organización.
• Igual que los recursos, las capacidades son valiosas si permite a una empresa crear
una demanda fuerte de sus productos y reducir sus costos.

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Análisis Interno: Análisis Organizacional

Competencias Centrales y Distintivas
• Una competencia es la integración interfuncional y la coordinación de capacidades.
• Una competencia central es un conjunto de capacidades que cruzan las fronteras de
las divisiones, está ampliamente diseminada en la corporación y es algo que ésta
puede hacer extremadamente bien. Por ejemplo, una competencia central de Avon
es su destreza en las ventas de puerta en puerta.
• Entonces una competencia central son las actividades que la empresa desarrolla bien
en relación con otras actividades internas
• Una competencia distintiva: es una actividad que la organización desempeña mejor
que sus competidores, por lo tanto ayuda a desarrollar la Ventaja competitiva

Análisis Interno: Análisis Organizacional

Recursos, capacidades y competencias
• Una compañía puede tener recursos valiosos y específicos propios, pero a menos
que tenga la capacidad para emplearlos con eficacia, no podrá crear una
competencia distintiva.
• También es importante reconocer que quizá una compañía no necesite recursos
valiosos ni específicos propios para establecer una competencia distintiva mientras
tenga capacidades que no posea ningún otro competidor.

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Análisis Interno: Análisis Organizacional

Recursos, capacidades y competencias
• En resumen, para que una empresa tenga una competencia distintiva, debe contar, por lo
menos, con:
1) un recurso valioso y específico propio y las capacidades (habilidades) necesarias para
aprovecharlo
ó
2) capacidad específica para manejar los recursos.

• La competencia distintiva de una compañía es más sólida cuando posee ambos

elementos: los recursos valiosos y específicos de la empresa y las capacidades específicas
de ésta para manejarlos

Análisis Interno: Análisis Organizacional

Modelo VRIO de análisis de las competencias de una empresa:
• propone cuatro preguntas para evaluar las competencias de una empresa:
1. Valor: ¿proporciona valor al cliente y una ventaja competitiva?
2. Rareza: ¿cuentan con ella otros competidores?
3. Inimitabilidad: ¿sería costoso para otros imitarla?
4. Organización: ¿está la empresa organizada para explotar el recurso?
• Si la respuesta a cada una de estas preguntas es positiva para una
competencia específica, se considera una fortaleza y, por lo tanto, una
competencia distintiva.

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Análisis Interno: Análisis Organizacional

1. Enfoque basado en recursos
2. Modelos de Negocios
3. Análisis de la Cadena de Valor
4. Análisis de recursos y capacidades Funcionales

Análisis Interno: Análisis Organizacional

2. Modelos de Negocios
• Un modelo de negocio es el método que utiliza una empresa para
ganar dinero.
• El modelo de negocio más sencillo implica proporcionar un bien o
servicio que se pueda vender de tal manera que los ingresos superen
a los costos.

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Análisis Interno: Análisis Organizacional

2. Modelos de Negocios
Modelo de soluciones para clientes: Éste es un modelo de consultoría. IBM
utiliza este modelo para hacer dinero no mediante la venta de productos
IBM, sino a través de la venta de su destreza para mejorar las operaciones
de sus clientes.
Sistema de pirámide de beneficios: General Motors ofrece una línea
completa de automóviles para cerrar cualquier nicho donde un competidor
pudiera encontrar una posición. La clave es lograr que los clientes compren
inicialmente en el punto de entrada de precio bajo y margen reducido
(sedanes básicos) para luego moverlos hacia productos de precio alto y
margen elevado (SUV y pickups), donde la empresa gana dinero.

Análisis Interno: Análisis Organizacional

2. Modelos de Negocios
Modelo de tiempo: la IyD de productos y la velocidad son la clave del
éxito del modelo de tiempo. Ser el primero en comercializar una
innovación permite a un pionero como Sony ganar un margen alto.
Una vez que la competencia entra al mercado con márgenes más
bajos, es tiempo de seguir adelante.
Modelo de eficiencia: en este modelo, una empresa espera hasta que
un producto se estandariza y después entra al mercado con un
producto de precio bajo y margen reducido que atrae al mercado
masivo. Wal-Mart y Dell usan este modelo.

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Análisis Interno: Análisis Organizacional

2. Modelos de Negocios
Sistema de multicomponentes/modelo de base instalada: Gillette inventó
este modelo clásico para vender rastrillos de afeitar a precios de equilibrio
para ganar dinero con hojas de afeitar de márgenes más altos.
Modelo publicitario: este modelo, similar al sistema de multicomponentes,
ofrece su producto básico gratis para hacer dinero a través de la
publicidad. Este modelo, que se originó en la industria de los periódicos, se
usa principalmente en la radio y la televisión comercial. Fue un modelo
clave del auge de las empresas .com, cuando los sitios web ofrecían
servicios gratuitos a los usuarios para exponerlos a la publicidad que
pagaba las cuentas.

Análisis Interno: Análisis Organizacional

3. Análisis de la Cadena de Valor
• Una cadena de valor es una serie de actividades relacionadas que
crean valor.

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Análisis Interno: Análisis Organizacional

3. Análisis de la Cadena de Valor
• El enfoque del análisis de la cadena de valor se concentra en
examinar la cadena general de actividades que crean valor, en la
corporación

Cadena de Valor típica de un producto manufacturado

Cadena de Valor
Análisis de la cadena de valor de Michael Porter
• Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan
para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus
productos.
• Todas esas actividades pueden ser representadas usando la cadena
de valor

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Cadena de Valor
Análisis de la cadena de valor de Michael Porter

Gestión Estratégica

Cadena de Valor
Análisis de la cadena de valor de Michael Porter
• La cadena de valor nos muestra el valor total de la empresa, y está
conformada por las actividades de valor y el margen.
• Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de
desempeñar las actividades de valor.
• Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una
empresa. Se dividen en dos tipos:
Actividades Primarias y de apoyo

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Análisis de la cadena de valor de Michael Porter

1. Actividades Primarias:
• Las actividades primarias en la cadena de valor son las actividades
involucradas directamente en la creación física del producto, su venta
y transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la
venta.
• Se dividen en cinco categorías genéricas:

Cadena de Valor de Porter

• Logística interna (de entrada): actividades relacionadas con la
recepción, almacenaje y distribución de los insumos necesarios para
fabricar el producto.
• Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los
insumos en el producto final.

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Cadena de Valor de Porter

• Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el
almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste
hacia el consumidor.
• Merketing y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a
conocer, promocionar y vender el producto.
• Servicios: actividades complementarios al producto tales como la
instalación, reparación y mantenimiento del mismo.

Gestión Estratégica

Cadena de Valor de Porter

Actividades de apoyo o de soporte
• Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no
están directamente relacionadas con la producción y comercialización
de éste, sino que más bien sirven de apoyo a las actividades
primarias:

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Cadena de Valor de Porter

Actividades de apoyo o de soporte
Infraestructura de la empresa: edificios, maquinarias, palnatas
productoras, terrenos, etc y actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, tales como la planeación, las finanzas y la contabilidad.
Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la
búsqueda, contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.

Cadena de Valor de Porter

Actividades de apoyo o de soporte
Desarrollo de la tecnología (I+D): actividades relacionadas con la
investigación y desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar a las
demás actividades.
Abastecimiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.

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Cadena de Valor
Análisis de la cadena de valor corporativa

• El examen o análisis sistemático de actividades de valor individuales permite

una mejor comprensión de las fortalezas y debilidades de una corporación.
• Según Porter, “la diferencias entre las cadenas de valor de competidores son
una fuente clave para lograr una ventaja competitiva”.

Análisis Interno: Análisis Organizacional

4. Análisis de recursos y capacidades funcionales
• Los recursos y las capacidades funcionales incluyen no sólo los activos
financieros, físicos y humanos de cada área, sino también la capacidad
del personal de cada área para formular e implementar los objetivos, las
estrategias y las políticas funcionales necesarias.
• Estos recursos y capacidades incluyen el conocimiento de conceptos
analíticos y procedimientos comunes para cada área, así como la
capacidad del personal de cada área para usarlos con eficacia.

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Análisis Interno: Análisis Organizacional

4. Análisis de recursos y capacidades funcionales
• Si se utilizan adecuadamente, estos recursos y capacidades sirven como
fortalezas para llevar a cabo actividades de valor agregado y apoyar las
decisiones estratégicas.
• Además de las funciones empresariales usuales de marketing, finanzas,
IyD, operaciones, recursos humanos y sistemas de información,
analizaremos la estructura y la cultura como partes clave de una
corporación o empresa.

Análisis Interno: Análisis Organizacional

Estructuras organizacionales básicas
• Aunque existe una variedad casi infinita de formas estructurales,
predominan ciertos tipos básicos en las complejas organizaciones
modernas.
• tres estructuras organizacionales básicas
• Estructura Simple
• Estructura Funcional
• Estructura Divisional

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Análisis Interno: Análisis Organizacional

Estructuras organizacionales básicas
• La estructura simple no tiene categorías funcionales y es adecuada para
una pequeña empresa dominada por emprendedores, con una o dos
líneas de productos que operan en un nicho de mercado
razonablemente pequeño y fácil de identificar. Los empleados tienden a
ser generalistas y saben hacer de todo.

Análisis Interno: Análisis Organizacional

Estructuras organizacionales básicas
• La estructura funcional es adecuada para una empresa mediana con
varias líneas de productos que opera en una industria. Los empleados
tienden a ser especialistas en las funciones empresariales que son
importantes para esa industria, como manufactura, marketing, finanzas y
recursos humanos.

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Análisis Interno: Análisis Organizacional

Estructuras organizacionales básicas
La estructura divisional
• es adecuada para una corporación grande con muchas líneas de
productos que opera en varias industrias relacionadas.
• Los empleados tienden a ser especialistas funcionales organizados de
acuerdo con las distinciones de producto y mercado.
• La administración trata de encontrar alguna sinergia entre las actividades
divisionales a través del uso de comités y eslabonamientos horizontales

Análisis Interno: Análisis Organizacional

Estructuras organizacionales básicas
La estructura divisional

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Cultura corporativa: la manera empresarial

• La cultura corporativa es un conjunto de creencias, expectativas, normas y
valores que los miembros de una corporación aprenden y comparten y que
se transmiten de una generación de empleados a otra.
• La cultura corporativa refleja generalmente los valores del fundador o
fundadores y la misión de la empresa.
• Además, le proporciona un sentido de identidad: “Esto es lo que somos.
Esto es lo que hacemos. Esto es lo que representamos”.
• Con frecuencia incluye varias reglas laborales informales (que integran la
“manera empresarial”) que los empleados siguen sin cuestionar.
• Con el paso del tiempo, estas prácticas laborales se convierten en parte de
la tradición indiscutida de una empresa. Por lo tanto, la cultura refleja los
valores de la corporación.

Cultura corporativa: la manera empresarial

• La cultura corporativa tiene dos características : intensidad e integración.
• La intensidad cultural es el grado en el que los miembros de una unidad
aceptan las normas, los valores u otro contenido cultural relacionado con la
unidad. Esta aceptación muestra la profundidad de la cultura.
• Las organizaciones con normas sólidas que fomentan un valor específico,
tienen culturas intensivas, en tanto que las nuevas empresas (o las que
están en transición) poseen culturas más débiles, menos intensivas.
• Los empleados de una cultura intensiva muestran un comportamiento
congruente, es decir, tienden a actuar de manera similar con el paso del
tiempo.

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Cultura corporativa: la manera empresarial

• La integración cultural es el grado en el que las unidades de una
organización comparten una cultura común, lo cual implica la
amplitud de la cultura.
• Las organizaciones con una cultura dominante y penetrante están
controladas jerárquicamente y orientadas hacia el poder, como una
unidad militar, y tienen culturas altamente integradas.
• Todos los empleados tienden a mantener los mismos valores y
normas culturales. En contraste, una empresa que está estructurada
en diversas unidades por funciones o divisiones muestra
generalmente algunas subculturas fuertes (por ejemplo, la IyD frente
a la manufactura) y una cultura corporativa menos integrada.

Cultura corporativa: la manera empresarial

• La cultura corporativa cumple varias funciones importantes en una
organización:
1. Transmite un sentido de identidad a los empleados.
2. Ayuda a generar compromiso en los empleados con algo mayor que
ellos mismos.
3. Aumenta la estabilidad de la organización como un sistema social.
4. Sirve como marco de referencia que los empleados usan para
entender las actividades organizacionales o como una guía para el
comportamiento adecuado.

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