GESTIÓN DE LA

CALIDAD
Docente: Ivonne Andrade Chang
Médico General
Máster en seguridad y salud ocupacional.
Correo: i_andrade@tecnologicoargos.edu.ec
OBJETIVO

Organizar los procesos de una empresa

para que sus productos y/o servicios

cumplan con los estándares de calidad

esperados.
 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

 Definir la Gestión de la Calidad como constructo multidimensional,

comprendiendo los problemas asociados a una conceptualización parcial.

 Comprender cómo ha evolucionado el concepto y el contenido de la Gestión

de la Calidad a lo largo de las 10 generaciones distinguidas en la historia de la
calidad, y el cambio fundamental que supone pasar de controlar a gestionar
la calidad.

 Distinguir los principios, prácticas y técnicas inherentes a cada enfoque de

Gestión de la Calidad.
CALIDAD

Es el conjunto de propiedades y

características de un producto o

servicio que le confieren capacidad de

satisfacer necesidades, gustos y

preferencias, y de cumplir con

expectativas en el consumidor.
 SISTEMA

 Es un conjunto de partes o elementos

organizados y relacionados que

interactúan entre sí para lograr un

objetivo.

 Los sistemas reciben (entrada) datos,

energía o materia del ambiente y

proveen (salida) información, energía o

materia.
 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

 Comprende actividades mediante las

que la organización identifica sus

objetivos y determina los procesos y

recursos requeridos para lograr los

resultados deseados.
PERSONAS

 Son esenciales para la

organización.

 El desempeño de la

organización depende de cómo

se comporten las personas

dentro del sistema en el que

trabajan.
 PROCESOS

 Es un conjunto de actividades

planificadas que implican la

participación de un número de

personas y de recursos materiales

coordinados para conseguir un

objetivo previamente identificado.

SERVICIOS

 Conjunto de acciones las cuales son

realizadas para servir a alguien, algo o
alguna causa.

 Son funciones ejercidas por las personas

hacia otras personas con la finalidad de
que estas cumplan con la satisfacción de
recibirlos
PRODUCTOS

 Es una cosa o un objeto

producido o fabricado, algo

material que es producido de

manera natural o de manera

artificial, elaborado mediante un

trabajo para el consumo.

 GESTIÓN DE CALIDAD

 Esta definición, que no apunta al

aseguramiento de la buena calidad

por la definición más general sino

a garantizar que una organización

o un producto sea consistente.

 COMPONENTES

Planeamiento de la calidad

Control de la calidad

Aseguramiento de la calidad

Mejoras en la calidad
 CONTROL DE CALIDAD
 Realiza o participa en la caracterización de

los nuevos productos o servicios en sus

diferentes fases de desarrollo y en el

establecimiento de las especificaciones de

calidad de los mismos.

 PASOS PARA ELABORAR CONTROL DE
CALIDAD:
Desarrollar un
Elegir que controlar: objetivo para una Determinar una
el sujeto característica de unidad de medida
control

Medir la
Desarrollar un medio Evaluar las
característica durante
o sensor para mediar diferencias entre el
el proceso o
la característica de desarrollo real y el
prestación o al final
control esperado
de éste.

Tomar las acciones

necesarias
 CALIDAD TOTAL
 Busca un nivel elevado de Calidad, mediante

el cumplimiento de las características de

productos ampliados: especificaciones

técnicas, especificaciones físicas, tiempos de

respuesta, amabilidad en el servicio, empatía,

gestión, entre otras.

ATRIBUTOS QUE DEFINEN Y SE INCLUYEN EN
EL CONCEPTO ACTUAL DE CALIDAD
EMPRESARIAL:

Respaldada
Transversal por la Procesos
dirección

Continua en
Recursos
el tiempo
 LA CALIDAD COMO CONCEPTO
DINÁMICO

Enfoque trascendente

• Calidad como sinónimo de excelencia.

Enfoque hacia el producto

• calidad como algo preciso y

susceptible de ser medido.
Enfoque hacia el usuario

• Calidad como satisfacción de las preferencias de los

consumidores individuales.

Enfoque centrado en la fabricación

• Calidad como conformidad con especificaciones

definidas.

Enfoque centrado en el valor

• La calidad incorpora aspectos como los costes y los

precios.
 CALIDAD INTERNA

 Mejorar la conformidad de productos y

procesos, de las cuales está ausente el
análisis del entorno competitivo y de los
mercados.

 Hace hincapié en la mejora de la

eficiencia interna para lograr la
conformidad con las especificaciones en
los procesos y la reducción de los costes
de no calidad.
 CALIDAD EXTERNA

 En la medida en que la selección

del consumidor se guía por la
comparación entre productos
competidores, la conceptuación de
la calidad de servicio obliga de raíz
a pensar en la satisfacción que el
cliente obtiene, adoptando una
perspectiva externa.
CALIDAD COMO EXCELENCIA

Steenkamp (1989)
de una
perspectiva
metafísica que
Garvin (1988: 40; concibe la calidad
1984) habla de un como la innata
enfoque excelencia.
trascendente para
definir la calidad
como excelencia
 VENTAJAS

 Es una visión que puede ser más fácil de

comprender que otras como la creación de
valor, dando una señal clara de la ambición
de estándares a alcanzar, de modo que la
aceptación y el compromiso de los empleados
sean más accesibles.
 TALLER- ¿SON DE ALTA CALIDAD ROLLS-
ROYCE Y McDONALD’S?
1. Analice comparativamente los problemas que puede

ocasionar el enfoque de una empresa hacia la excelencia en

el producto, olvidando al cliente, las finanzas y la

competitividad.

2. ¿Cree incompatible la orientación hacia «la calidad a la vieja

usanza» con la satisfacción del cliente y la rentabilidad?

3. ¿Es comida de calidad la de McDonald’s como el Rolls es un

coche de calidad?
 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LA
CALIDAD
 Tema clave en el terreno de la gestión de las empresas.

 En el siglo XX las empresas han priorizado la «productividad», en el

siglo XXI actual prevalecerá, sin lugar a dudas, la gestión de

calidad» en las mismas.

 Es difícil enmarcar el inicio del concepto de «gestión de la calidad»,

pero sí es relevante el hecho de haber ido sufriendo modificaciones

a lo largo del tiempo, sobre todo a finales de los 80 y durante los

90.

 Dale (1994) clasifica dicha evolución en cuatro etapas.

 Aseguramiento
Inspección de la calidad
(1920) (1960)

Control de Gestión de
calidad (1940) calidad (1980)
 INSPECCIÓN

 Una o más características de un

producto o servicio deben ser

medidas o comprobadas para ver si

están conformes a las

especificaciones previas.
 CONTROL DE CALIDAD

 La premisa fundamental sigue

siendo la detección de errores o

defectos, pero utilizando

procedimientos como, por

ejemplo, el control estadístico,

con mayor tecnificación que en el

caso anterior.
 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

 Pasar de una cultura de control e

inspección, es decir, a posteriori, a otra

en donde la premisa fundamental es la

«prevención», y este cambio supone algo

más que un cambio de herramientas,

porque es un cambio de cultura

empresarial.
 GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

 Su premisa fundamental

es trasladar la cultura de

la calidad a todos los

estamentos de la

organización.
LAS 10 GENERACIONES DE LA GESTIÓN
DE CALIDAD
 EL DESARROLLO DE LA CALIDAD
ORIENTADA A LA PREVENCIÓN
 La presión para entrar en una nueva etapa de la
Gestión de la Calidad nace en las décadas de
1950 y 1960 y se sitúa otra vez en Estados
Unidos.
 La demanda fue empujada por las necesidades
de industrias tecnológicas (como la militar, la
aeronáutica o la espacial) de asegurar el
cumplimiento por sus productos de las
especificaciones de calidad, ante las graves
repercusiones de los fallos en estos casos.
 La primera transformación histórica es la
adopción de un enfoque de prevención, que
insiste en hacer bien las cosas desde el principio
para evitar la aparición de errores, frente al
énfasis en la detección y corrección de defectos
que había caracterizado al enfoque técnico
hasta el momento
La calidad programada o diseñada

• Es la que la empresa pretende obtener

(calidad prevista), y que se plasma en las
especificaciones de diseño del producto, con
el fin de responder a las necesidades del
cliente.

La calidad realizada

• Es la obtenida tras la producción, y tiene que

ver con el grado de cumplimiento de las
características de calidad del producto tal
como se plasmaron en las especificaciones de
diseño.

La calidad esperada, necesaria o

concertada
• Es la necesitada por el cliente según se
manifiesta en sus necesidades y
expectativas.
 Insatisfacción del cliente

• Son las circunstancias que propician la pérdida de

mercado y la pérdida de reputación.
• La calidad realizada no alcanza a cubrir las
necesidades del cliente, y lógicamente menos aún
colma sus expectativas.

Satisfacción del cliente

• La calidad realizada está a la altura de la calidad
esperada, respondiendo el producto a las
necesidades del cliente.

Entusiasmo del cliente

• La calidad realizada cubre no sólo las necesidades
sino también las expectativas del cliente.
• Es el mejor camino para lograr la lealtad del
cliente.
HISTORIA
Feigenbaum Crosby Deming

Llevó a cabo un
planteamiento de la
gestión de la calidad
enfocado hacia la Su obra más conocida
alta dirección Out of the Crisis
fundamentalmente. (1982), contienen sus
Pone en circulación Su metodología para famosos catorce
el término calidad
la mejora de la puntos para la
total.
gestión de la calidad mejora de la calidad
se compone de y de la
catorce pasos, siendo productividad.
su trabajo más
famoso La calidad no
cuesta (1987).
ACTIVIDAD

 Investigar los catorce

puntos para la mejora de

la calidad y de la

productividad.
 Juran Ishikawa
Gran
responsabilidad
en la
define las
implantación de
características
la gestión de la
del concepto de
calidad en las
control de la
empresas
calidad total
japonesas, y
para Japón.
más adelante en
las economías
occidentales.
ACTIVIDAD

 Según Juran, Manual de

control de calidad, que «uno

de los programas básicos en

la gestión de las empresas

debe ser la mejora de la

calidad», y para ello

establece diez pasos.

 ALGUNAS IDEAS FALSAS SOBRE LA
CALIDAD Y LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
 VENTAJAS DE LA GESTIÓN DE LA
CALIDAD
 Reducción de costos
 Gestión de riesgos sociales, medioambientales y
financieros
 Aumento de la satisfacción de los clientes
 Potenciación de la innovación
 Posibilidad de lograr mejoras continuamente
 Facilidad para acceder a nuevos mercados
 IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE LA
CALIDAD
 Utiliza al aseguramiento de la calidad y el control de los
procesos para obtener una calidad más consistente.

 Determinación de sus prioridades competitivas, las

cuales deben alinearse con su visión de futuro y que
representan sus cartas de sostenibilidad en el mercado.

 Garantiza el hecho o por lo menos en un alto

porcentaje de que las características del producto o del
servicio cumplan con los requisitos del cliente, o lo que
es lo mismo satisfaga sus necesidades y expectativas.
 MODELOS DE EVALUACIÓN DE LA
GESTIÓN DE LA CALIDAD

 Surgen, inicialmente, para

disponer de un elemento de

medida para la concesión de los

distintos premios a la calidad

que se fueron creando.


Japón, 1951 se crea el Premio
Deming a la Calidad
1988, «European Foundation
for Quality Management»,
más conocida por EFQM,
estableciendo el «Premio
Europeo a la Calidad»,
La versión actualizada de las
Normas ISO 9000 puede servir
de base para alcanzar la
calidad total (TQM)
Estados Unidos, 1987 el
Malcolm Baldrige National
Quality Award
Finales de los años 90,
Modelo Europeo EFQM de
Excelencia». En este nuevo
modelo se hace mayor énfasis
en la gestión del
conocimiento a través de la
innovación
«Mediante la calidad total y con la participación de todos los empleados, incluido

el presidente, cualquier compañía puede crear mejores productos o servicios a

menor coste, aumentar las ventas, mejorar beneficios, convirtiéndose así en una

organización mejor.»

Ishikawa
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)
ASPECTOS QUE CARACTERIZAN A LA
CALIDAD TOTAL
Orientación clara a la
Formación y educación
satisfacción de los Trabajo en grupo
sobre la calidad.
clientes

Participación e
Énfasis en la prevención
Gestión basada en la implicación de todos los
de los defectos y
mejora continua de la estamentos de la empresa
problemas mediante el
calidad. mediante un esfuerzo
análisis de las causas. integrado.

Aplicación de sistemas de
calidad que persiguen su
aseguramiento mediante Liderazgo activo y
una adecuada ejemplar de la dirección
planificación,
optimización y control
 BENEFICIOS

 Mayor productividad, menor coste y mayor prestigio social.

mayores beneficios económicos.
 Incremento de la motivación de los
 La satisfacción total de los clientes, recursos humanos.
logrando su fidelidad.
 Aumento de la ventaja competitiva.
 Mayor cuota de mercado.
 Preocupación y eficacia en el
 Incremento general de la calidad de cuidado del medio ambiente,
productos, servicios, procesos y en eliminando los efectos nocivos
general de toda la organización.
 Aumento de la imagen externa de
calidad y seriedad de la empresa, y
PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA
CALIDAD
 INFRAESTRUCTURA COMÚN PARA LA
CALIDAD Y LA SEGURIDAD INDUSTRIAL

Organismos
de
evaluación
Entidades de de la
acreditación conformidad

Organismos
de
normalización
INFRAESTRUCTURA PARA LA CALIDAD
INDUSTRIAL

Entidades
auditoras y
Entidades de de
certificación inspección

Laboratorios Laboratorios
de ensayo de
calibración
industrial
 NORMALIZACIÓN

 Documento de aplicación voluntaria que

contiene especificaciones técnicas
basadas en los resultados de la
experiencia y del desarrollo tecnológico
 Por tanto, son el fruto del consenso entre
todas las partes interesadas e
involucradas en la actividad objeto de la
misma. Además, para mayor garantía,
deben aprobarse por un Organismo de
Normalización reconocido.
 CARACTERÍSTICAS

Se trata de un Contiene
documento especificaciones
voluntario. técnicas.

Está
Es accesible al consensuada por
público. las partes de
interés.

Basada en Aprobada por

resultados organismo
experimentales. acreditado
 FINALIDADES DE LA NORMALIZACIÓN

Asegurar el cumplimiento
Permitir el consenso y de una serie de
Controlar, unificar y
entendimiento entre parámetros y procesos
simplificar procesos y
productores y adecuadamente
productos
consumidores. acordados y
homogeneizados

Facilitar el comercio
Constituir una referencia
Incentivar y promover la exterior en la medida en
para el establecimiento
racionalización de la que los servicios y
posterior de una doctrina
recursos y optimizar la productos se ajusten a
legal por parte de los
productividad normas aceptadas por
estados.
una globalidad.
 ORGANISMOS DE NORMALIZACIÓN
NACIONAL

El organismo de
normalización Colombia Venezuela
en España- ICONTEC FONDONORMA
Normas UNE

México IMNC Ecuador INEN

 ORGANISMOS DE NORMALIZACIÓN
INTERNACIONAL
International Organization for Standardization (ISO)

International Electrotechnical Commissión (IEC)

International Telecommunication Union (ITU)

Comisión Panamericana de Normas Técnicas (COPANT

 NORMALIZACIÓN EUROPEA

Comité Europeo de Normalización (CEN)

Comité Europeo de Normalización Electrotécnica (CENELEC)

European Telecommunications Standards Institute (ETSI)

ACREDITACIÓN VS CERTIFICACIÓN

Acreditación Certificación

En este caso, los

Proceso mediante
Proceso mediante organismos de
el cual se declara
el cual se reconoce evaluación que han
públicamente que
formalmente que sido acreditados
un producto, son los que tienen
un organismo es servicio, persona,
competente para la competencia
es conforme a unos
llevar a cabo una para certificar
requisitos legales o
tarea o actividad dichos productos,
voluntarios.
servicios, etc.
 ACREDITACIÓN
 Es el reconocimiento formal que hace
una tercera parte de que un
organismo cumple con los requisitos
especificados y es competente para
desarrollar tareas específicas de
evaluación de la conformidad.
 Las actividades de evaluación de la
conformidad incluyen auditorías,
certificaciones, ensayos,
calibraciones, inspecciones, etc.
ACTIVIDADES SOMETIDAS A
ACREDITACIÓN
Organismos de control

Los laboratorios
Las entidades de
certificación
Los verificadores.
 ORGANISMOS DE CONTROL

 Las Administraciones Públicas, en sus

políticas de prevención y seguridad,
establecen inspecciones y revisiones
reguladas reglamentariamente, que
deben ser ejecutadas para evidenciar
que las condiciones de seguridad existen
y se mantienen en el tiempo.
 CERTIFICACIÓN DE PRODUCTOS,
PROCESOS Y SERVICIOS

 La finalidad es dar confianza sobre su producto

o servicio, asegurando la calidad a través de una
tercera parte independiente que es la Entidad
de Certificación Acreditada, conforme a la
norma UNE-EN ISO/IEC 17065.

 Dichas certificaciones aportan al producto

distintivos concretos de calidad, pero obligan al
fabricante a someter al producto a numerosos
ensayos, controles, análisis y auditorías
 CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS DE
GESTIÓN
 Las empresas hoy en día se han
dado cuenta de la importancia de
implantar sistemas de gestión en sus
organizaciones (Calidad-ISO 9001-,
Medio ambiente – ISO 14001-,
Seguridad y Salud – OHSAS 18001-,
Seguridad Alimentaria – ISO 22000-,
etc.), debido a los beneficios que
les aporta a él y sus clientes.
 CERTIFICACIÓN DE PERSONAS

 Asegura que los conocimientos,

habilidades, experiencia y/o competencia
de dicho trabajador son los adecuados para
el desarrollo de dicha labor.

 Dichas evaluaciones de competencia y

emisión de certificados deben ser
realizados por entidades de certificación de
personas, acreditadas a través de la norma
UNE-EN ISO 17024.
Certificación de primera parte o evaluación interna
•La verificación del sistema se realiza por la propia empresa, previniendo que
los incumplimientos lleguen a evidenciarse durante las evaluaciones de
segundas o terceras partes.
•Las certificaciones de primera parte suelen llevarse a cabo por personal de la
empresa que ha sido formado en la especialización de auditorías de calidad.

Certificación de segunda parte

•La certificación la realiza otra organización (por ejemplo, un cliente) de

acuerdo con su propio estándar o con normas nacionales o internacionales

Certificación por tercera parte

•Una organización independiente, especializada y debidamente acreditada

certifica que el sistema de gestión de la empresa cumple los requisitos
predefinidos en una norma, mediante una auditoría de comprobación basada
en las normas de calidad predefinidas; u homologa un producto acreditando
que cumple las especificaciones técnicas establecidas mediante los ensayos
necesarios.
LA CERTIFICACIÓN DEBE SER:

Aceptada
por todas
Fiable las
partes

Objetiva
VERIFICADORES - VERIFICACIONES DEL
COMERCIO DE DERECHOS DE EMISIÓN

 Uno de los instrumentos básicos

dentro de la política europea

contra el cambio climático y con

el fin de reducir las emisiones de

gases de efecto invernadero (GEI)

es el Comercio de derechos de

emisión.
 VERIFICADORES AMBIENTALES

 Una tercera parte objetiva e

independiente, debe realizar la

evaluación de cumplimiento

respecto de los requisitos. Dicha

entidad debe ser un verificador

ambiental acreditado, conforme

al Reglamento 1221/2009.
 INSPECCIÓN

 La inspección entendida como una evaluación de

cumplimiento de los requisitos conforme a una
norma, legislación o especificación; es realizada en
distintos ámbitos, y puede ser de muy distinta
naturaleza.

 Muchas de estas actividades de inspección son

realizadas por la administración, pero muchas otras
son realizadas por entidades de inspección que deben
estar acreditadas a través de la norma ISO/IEC
17020, que evalúa la competencia técnica de las
entidades de inspección.
REFERENCIA
 Garvin, D. (1984). What does product quality really mean? Sloan Management Review, 26 (1),
25-43.

 Deming, W. E. (1982). Out of the crisis. Quality, productivity and competitive position.
Cambridge University Press.

 Crosby, P. (1979). Quality is free: the art of making quality certain. New York: New American
Library.

 Juran, J., Gryna, F. y Bingham, R. (1979). Quality control handbook. New York: MacGraw Hill.

 Tamimi, N. y Sebastianelli, R. (1996). How firms define and measure quality. Production and
Inventory Management Journal, 37 (3),.34-39.

 Dale, B. (1994). Managing Quality. Ediciones Prentice Hall International

 GESTIÓN DE LA
CALIDAD
Docente: Ivonne Andrade Chang
Médico General
Máster en seguridad y salud ocupacional.
Correo: i_andrade@tecnologicoargos.edu.ec
OBJETIVO

Organizar los procesos de una empresa

para que sus productos y/o servicios

cumplan con los estándares de calidad

esperados.
 LA GESTIÓN DE LA CALIDAD POR
PROCESO
 Abordar el estudio de una práctica
habitual entre las empresas de hoy
en día que luchan por ser
competitivas: la gestión por procesos.

 Ahora, se observa a la organización

como un conjunto de procesos que se
realizan simultáneamente y que
están interrelacionados.
 PROCESOS

Conjunto de actividades realizadas

por un individuo o grupo de
individuos cuyo objetivo es
transformar entradas en salidas
que serán útiles para un cliente.
Cada grupo de actividades o procesos
conforman una cadena de valor mediante la
que se pretende satisfacer al cliente a través
de la generación de valor añadido en cada
actividad
 CARACTERÍSTICAS DE UN PROCESO

Presentación de unos
Posibilidad de ser
límites, es decir, Posibilidad de ser
definido; Siempre tiene
claramente especificados representado
que tener una misión, es
su comienzo y su gráficamente.
decir, una razón de ser.
terminación.

Posibilidad de ser medido Existencia de un

y controlado, a través de responsable, encargado
indicadores que permitan de la eficiencia y la
hacer un seguimiento de eficacia del mismo entre
su desarrollo y resultados otras muchas tareas,
e incluso mejorar. como,
 ELEMENTOS
Input o entrada
Suministrado por un proveedor, ya sea externo o
interno, que cumple unas determinadas
características preestablecidas

Output o salida
Resultado del proceso e irá destinado a un cliente,
ya sea externo o interno, y además tendrá valor
intrínseco, medible o evaluable para éste
Muestra una «cadena de suministro», donde la
salida del proceso del suministrador es la
entrada para el proceso de la organización, y
la salida del proceso de la organización es la
entrada para el proceso del cliente.
LÍMITES, ELEMENTOS Y FACTORES DE
UN PROCESO
 TIPOS DE PROCESOS

Conti (1993)

Intrafuncionales Interfuncionales

Sentido horizontal
- Vertical
(PÉREZ, 2004): CLASIFICACIÓN DE LOS
PROCESOS SE PUEDE EFECTUAR
ATENDIENDO A SU MISIÓN.

Procesos operativos
Transforman los recursos para obtener el producto y/o
servicio conforme a los requisitos de los clientes, aportando
un alto valor añadido para éstos

Procesos de apoyo
Proporcionan los recursos físicos y humanos necesarios para
el resto de los procesos y conforme a los requisitos de sus
clientes internos
 Procesos de gestión
Aseguran el funcionamiento controlado del resto de los procesos, proporcionan
información para la toma de decisiones y elaborar planes de mejora mediante
actividades de evaluación, control, seguimiento y medición

Procesos de dirección
influyen en todos los procesos que se llevan a cabo en la empresa y tienen carácter
transversal.
CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS MÁS
HABITUAL EN LA PRÁCTICA
Los
Los procesos de
procesos apoyo o de
clave soporte

Los
procesos
estratégicos
 LOS PROCESOS CLAVE

 Denominados operativos y son propios

de la actividad de la empresa; por

ejemplo, el proceso de

aprovisionamiento, el proceso de

producción, el proceso de prestación

del servicio, el proceso de

comercialización, etc.
 LOS PROCESOS ESTRATÉGICOS

 Son aquellos mediante los cuales la

empresa desarrolla sus estrategias y

define los objetivos. Por ejemplo, el

proceso de planificación

presupuestaria, proceso de diseño de

producto y/o servicio, etc

 LOS PROCESOS DE APOYO

 Son de soporte son los que proporcionan

los medios (recursos) y el apoyo

necesario para que los procesos clave se

puedan llevar a cabo, tales como proceso

de formación, proceso informático,

proceso de logística, etc

 EL MODELO DE RELACIÓN CLIENTE-
PROVEEDOR INTERNO
 En todo proceso, el responsable del mismo
tiene como misión apoyar y coordinar a las
distintas funciones que intervienen en él
para conseguir la satisfacción del cliente.

 De modo que se puede afirmar que uno de

los objetivos de la gestión por procesos es
la orientación al cliente, entendiendo el
concepto de cliente en su sentido más
amplio: «todas las personas sobre quienes
repercuten los procesos o productos de la
empresa».
ACTIVIDAD
 Determine 1 ejemplo del

modelo de relacion cliente –

proveedor interno
 EJEMPLO DE RELACIÓN CLIENTE-
PROVEEDOR INTERNO
 Si el que prepara un albarán (documento mercantil)de entrega entiende que
el operario de almacén que prepara el envío es su cliente, procurará que la
información en el albarán sea completa; por ejemplo, no omitirá el código
postal en la dirección, la descripción de la mercancía será completa y
totalmente legible, incluirá los códigos de los productos, etc. y quizás hasta
la fecha de entrega prometida o cualquier otra información que,
contribuyendo a agilizar el trabajo del operario del almacén, colabore en la
posibilidad de obtener la satisfacción completa del cliente externo.
 En la gestión por procesos, evidentemente, el
trabajo de cada persona es visto como un proceso
que entrega un producto o servicio con valor
intrínseco a un cliente, ya sea interno o externo.

 En este caso, las personas que son conscientes de

trabajar dentro de una cadena de valor añadido,
aceptan obligaciones y asumen responsabilidades
para trabajar más eficazmente y conseguir
objetivos comunes
El modelo «cliente-proveedor interno» permite mejorar la
eficiencia y la eficacia de la organización, fomentar el
aprendizaje, hacer más fluida la información, incrementar la
cohesión interna, y a nivel personal, facilita una «visión del
conjunto» formado por su proveedor y su cliente
 REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LOS
PROCESOS
 La representación gráfica Qualigramme se basa en una estructura piramidal2 que

distingue tres niveles de modelización:

 DESCRIPCIÓN DE PROCESOS
Cartografía macroscópica

• Presenta el conjunto de procesos de la

empresa.

Cartografía relacional

• Identifica relaciones entre procesos.

Cartografía detallada

• Muestra los subprocesos y procedimientos que

integran un proceso, así como sus relaciones.
CARTOGRAFÍA MACROSCÓPICA
CARTOGRAFÍA RELACIONAL «VISIÓN
PROVEEDOR».
CARTOGRAFÍA DETALLADA
 SÍMBOLOS BÁSICOS PARA LA
DESCRIPCIÓN DE PROCESOS (NIVEL 1).
 INDICADOR DE RESULTADO

 Vinculado a procesos,

subprocesos, procedimientos

o instrucciones se coloca en

las formas rectangulares del

gráfico y mide la consecución

de un objetivo asignado.
 INDICADOR DE INTERFAZ

 Vinculado con las relaciones cliente-proveedor.

 Este símbolo que llamamos «contrato» se

coloca siempre sobre flechas de información e

indica que una parte del contrato se

compromete a poner a disposición de la otra

parte unas informaciones adecuadas, según

condiciones preestablecidas.
FICHA DE INDICADOR DE RESULTADO
DESCRIPCIÓN DE PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos permiten saber «QUIÉN HACE QUÉ» y

«QUÉ SE HACE» con respecto a un objetivo concreto.

 INDICACIONES
Determinar los papeles o roles implicados: rol externo; roles
internos; unidades.

Identificación del elemento desencadenante: información

procedente de un rol externo o de una actividad anterior.

Identificar todas las instrucciones que integran el

procedimiento.

Para cada instrucción, implementar un cuestionario con once

cuestiones a responder
CUESTIONARIO PARA CADA
INSTRUCCIÓN
Asignación de los medios (materiales y documentos) para
la realización de las instrucciones.

Comentario de las formas gráficas que lo requieran

Definir las instrucciones a desarrollar.

Identificar el elemento que finaliza el procedimiento.

Identificar responsabilidades
SÍMBOLOS BÁSICOS PARA UN
PROCEDIMIENTO (NIVEL 2).
DESCRIPCIÓN DE UNA INSTRUCCIÓN

Destacar las
Enumerar las
herramientas
diferentes
(materiales y
operaciones
Identificar el documentos)
que se
rol implicado necesarias
desarrollan
para realizar
de forma
las
cronológica
operaciones
SÍMBOLOS BÁSICOS PARA UNA
INSTRUCCIÓN (NIVEL 3).
 LA GESTIÓN DE LOS PROCESOS

 La norma ISO 9000:2000 define gestión

como las «actividades coordinadas para
dirigir y controlar una organización».

 Es una práctica que consiste en gestionar

integralmente cada uno de los procesos
que tienen lugar en la empresa, y no
únicamente los procesos productivos o
relativos al área de ventas, como
tradicionalmente se ha venido haciendo.
ETAPAS EN LA GESTIÓN
DE UN PROCESO.
 CARACTERÍSTICAS DE UN PROCESO
BIEN GESTIONADO

Disponer de objetivos
Tener bien identificados a cuantitativos y
Tener una misión
los clientes y a los cualitativos, así como
claramente definida.
proveedores del proceso. indicadores que midan el
grado de cumplimiento.

Tener una persona

responsable del proceso, Disponer de recursos y de
por tanto, que lo la tecnología de la Incorporar un sistema de
controle. • Tener límites información necesaria medidas de control.
concretos de principio y para poder realizarse.
fin.
 Estar «bajo control
Mínimos puntos de
estadístico», es decir, Estar normalizado y
control, revisión y
sin variabilidad debida documentado.
espera.
a causas especiales.

Contribuir al
Mostrar las
desarrollo de ventajas Ser lo más sencillo y
interrelaciones con
competitivas propias, fácil de realizar
otros procesos
sostenibles y posible
internos y del cliente.
duraderas.
 EL SISTEMA DE CONTROL DE LA
GESTIÓN POR PROCESOS
El sistema de control puede

determinar qué procesos necesitan ser

mejorados o rediseñados,

estableciendo prioridades y generando

el contexto adecuado para planificar y

emprender acciones de mejora.

PRINCIPALES RAZONES PARA MEDIR LOS
DIFERENTES PROCESOS

Recoger
Mantenerlos bajo información para
control. gestionarlos
correctamente.
ENTONCES: ¿QUÉ DEBE
SER MEDIDO?
CARACTERÍSTICAS OBJETIVAS DEL
PRODUCTO DEL PROCESO
 FUNCIONAMIENTO DEL PROCESO

 Se debe medir a través de

indicadores de seguimiento y
medidas de resultados.

 Para conseguir esto, es

imprescindible que los
indicadores, así como cualquier
acción de control y medición, sean
aceptados por los responsables del
proceso.
 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE (MEDIDA
SUBJETIVA)

 Consiste en recoger de manera

sistemática información de las

percepciones de los clientes sobre los

atributos o dimensiones de calidad

previamente identificados más

importantes para ellos.

Es una herramienta para la

medición y seguimiento de

los procesos.
LA AUDITORÍA INTERNA

Auditoría verificativa

• Consecución de los objetivos previstos del proceso

auditado a partir de la información que maneja.

Auditoría de procedimientos

• Comprobar el cumplimiento de los procedimientos, Ces

decir, que solamente se ejecuta lo establecido y por
quien corresponde, esto es, por personas autorizadas

Auditoría operativa o de gestión

• Adecuación y corrección de las prácticas o actividades

llevadas a cabo y la adecuada utilización de los recursos.
 FASES PARA LLEVAR A CABO EL
PROCESO DE AUDITORÍA INTERNA

Planificación
y
Ejecución de
preparación Redacción
la auditoría
de la del informe
interna
auditoría
interna
 TEMAS DE REFLEXIÓN Y DEBATE

 La introducción de la

figura del cliente interno

en una organización

¿mejora la eficiencia o la

eficacia?
 MÉTODOS PARA LA MEJORA Y EL
DESARROLLO DE PROCESOS

Mejoras estructurales
Cuando el proceso tiene un funcionamiento muy
Necesarias cuando el proceso tiene un nivel de
desestructurado, no se siguen procedimientos
funcionamiento muy deficiente en muchos aspectos y no
homogéneos entre las diferentes personas que lo llevan a
alcanza sus objetivos
cabo y no está en situación estabilizada y de control.

Mejoras funcionales
Son necesarias cuando el proceso tiene un funcionamiento deficiente y no alcanza alguno de sus objetivos de eficacia
o eficiencia.
 CÍRCULOS DE CALIDAD

 Son equipos permanentes, de participación

voluntaria y con capacidad de decisión
limitada, ya que tan sólo plantean
sugerencias.

 La implantación de estos equipos no altera

la estructura organizativa existente, ya que
están integrados por empleados de la misma
área funcional y nivel jerárquico. Su papel
fundamental en el sistema de calidad se
orienta hacia la mejora incremental y
continua de los procesos.
RESULTADOS QUE CONSIGUEN LOS
CÍRCULOS DE CALIDAD
Mejora de la calidad de procesos y sistemas

Aumento de la productividad

Disminución de costes

Implicación y motivación de las personas

ACTIVIDAD

 EN GRUPO, INVESTIGARAS

SOBRE LOS CIRCULOS DE

CALIDAD: DEMING E

ISHIKAWA Y LOS

EXPONDRAS ANTE LA CLASE

LA MEJORA CONTINUA DE PROCESOS.
EL CICLO PDCA
Planificar Hacer
Establecer los
objetivos del sistema,
sus procesos, los
recursos necesarios
para generar y
proporcionar Implementar lo
resultados de acuerdo planificado.
con los requisitos del
cliente y las políticas
de la organización, sin
olvidar los riesgos y
las oportunidades.
Verificar Actuar
Realizar el
seguimiento y la
medición de los
procesos, productos y
servicios con respecto
Realizar acciones de
a lo planificado, es
mejora del
decir, con respecto a
desempeño, si es
las políticas, los
necesario
requisitos y las
actividades
planificadas, e
informar sobre los
resultados.
 DEBATE

 Discuta la siguiente

afirmación: «El ciclo de

mejora continua de

procesos incrementará la

eficiencia productiva pero

no mejorará la eficacia».
 EJEMPLO DE IMPLANTACIÓN DEL CICLO
PDCA.

 Una fábrica que produce piezas de aluminio.

Suponemos que en la empresa se introduce la

sistemática de la mejora continua, y para ello

se basan en el Ciclo PDCA.

RESPUESTA:

1. Se analizan posibles mejoras, ya sea porque se han detectado problemas, porque los trabajadores han

propuesto formas distintas de realizar alguna tarea, porque en el mercado han salido máquinas más eficientes

que permiten ahorrar costes, etc.

2. Se estudian las posibles mejoras y su impacto. Se eligen las que mejor van a funcionar y se decide

implantarlas en una prueba piloto a pequeña escala.

3. Una realizada la prueba piloto, se verifica que los cambios funcionan correctamente y dan el resultado

deseado. Si los cambios realizados no satisfacen las expectativas se modifican para que funcionen conforme a

lo esperado.

4. Por último, si los resultados son satisfactorios se implantan a gran escala en la línea de producción de la

fábrica. Una vez finalizadas e implantadas las mejoras, las actividades en la fábrica de piezas de aluminio

funcionarán más eficientemente. No obstante, periódicamente habrá que volver a buscar posibles nuevas

mejoras y volver a aplicar el círculo de Demming de nuevo.

ACTIVIDAD

 IMPLEMENTE EL CICLO

PDCA 1 A NIVEL PERSONAL

Y 2 EN HABITO

EMPRESARIAL Y SUSTENTE

SU INFORMACION.
 DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO

 Analiza de una forma organizada y

sistemática los problemas, causas, y las

causas de estas causas cuyo resultado en lo

que afecta a la calidad se denominará

efecto.

 Existen dos aspectos básicos que definen

esta técnica: ordena y profundiza.

FASES PARA SU REALIZACIÓN
Definir y determinar
Identificar los
de forma clara el
factores más
problema que
relevantes
queremos resolver.

Determinar y analizar
realizar una reflexión
de una forma
para evaluar si se han
ordenada y
identificado todas las
estructurada las
causas
causas

Toma de datos acerca

de las diversas causas
del problema
ACTIVIDAD

 Realiza el diagrama causa -

efecto (Ishikawua) segun el

siguiente texto del PDF.

 ETAPAS PRINCIPALES PARA LA
IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN
DE LA CALIDAD SEGÚN LA NORMA ISO
9001:2015

Análisis y diagnóstico de la
situación previa existente

Planificación del SGC.

Implantación del SGC.

Auditorías y revisión del

SGC
 ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA
SITUACIÓN PREVIA EXISTENTE
 Como punto de partida será necesario conocer la
situación previa de la organización y su contexto y,
en consecuencia, se analizará la gestión de la
calidad y de los diferentes procesos ya existentes,
identificando, para ello, los procesos que
intervienen en dicha gestión, determinando los
aspectos fundamentales a modificar o mejorar, y
que deberán ser considerados, por tanto, en el
diseño posterior del sistema.
4 FASES DE ACCIONES A REALIZAR
Análisis del contexto de la organización

Enfoque y preparación iniciales

Recopilación de la información necesaria

para el diagnóstico

Evaluación y planificación inicial de

actividades
 ANÁLISIS DEL CONTEXTO DE LA
ORGANIZACIÓN
 La organización tiene que determinar

todos aquellos factores internos y

externos que de alguna manera pueden

afectar a la implantación y a los

resultados del sistema de gestión.

Factores internos Factores externos

Los aspectos jurídicos y legales, políticos,

Los factores humanos, los tecnológicos, económicos, demográficos, tecnológicos, sociales
comerciales, financieros y de gestión.
y culturales
 ENFOQUE Y PREPARACIÓN INICIALES

 Se realizará un análisis conjunto del

enfoque inicial y de la finalidad de las
actividades a desarrollar posteriormente.

 Para ello se constituirá un equipo eficiente

de trabajo, se designará al responsable del
mismo, y se llevarán a cabo reuniones con
la Dirección de la organización.
RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN
NECESARIA PARA EL DIAGNÓSTICO
Identificar los procesos existentes en
la organización, y estudiar su
desarrollo (mapa de procesos).

Analizar la política de calidad de la

empresa.

Verificar el seguimiento y las medidas

de control de la calidad puestas en
práctica con anterioridad.

Investigar sobre la posible información

documentada existente de gestión de
la calidad.
EVALUACIÓN Y PLANIFICACIÓN INICIAL
DE ACTIVIDADES

 En base a toda la documentación

disponible, se analizará la

organización, en especial sus puntos

débiles, las actividades de control, y

su grado de implantación y

cumplimiento.
PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE
GESTIÓN DE LA CALIDAD

Política y
responsabilidades

Identificar los riesgos y

oportunidades

Establecer los
objetivos de la calidad

Planificar los cambios

 POLÍTICA DE CALIDAD

Incluye un compromiso
Proporciona un marco
Es adecuada al de cumplir con los
de referencia para
propósito de la requisitos y de mejorar
establecer y revisar los
organización continuamente la
objetivos de la calidad
eficacia del SGC

Es comunicada y
Es revisada para su
entendida dentro de la
continua adecuación
organización.
 PENSAMIENTO BASADO EN RIESGOS
 Toda organización que quiera guardar
conformidad con la Norma ISO
9001:2015 debe planificar e
implementar acciones para abordar
los riesgos y las oportunidades.

 Hace referencia a las oportunidades

que pueden surgir a raíz de una
situación favorable para lograr un
resultado previsto.
 ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE LA
CALIDAD
Las acciones que se deben
realizar para conseguirlo.
 Se deben mantener como Los recursos que se
información documentada destinarán para ello.
y en forma de programa
donde se indicará por cada El responsable.
objetivo.
El plazo de consecución.
Un indicador para
evaluarlos
 PLANIFICAR LOS CAMBIOS

 Deberá identificar los cambios a

realizar y prever las posibles
consecuencias de la aplicación de los
mismos.

 Salvaguardando la integridad del

sistema de gestión, asegurando la
disponibilidad de recursos para poder
aplicar los cambios y asignando las
responsabilidades pertinentes.
 IMPLANTACIÓN DEL SGC

Proporcionar los recursos Disponer de la

Contar con el personal
suficientes para el infraestructura necesaria
necesario para poder
establecimiento, para realizar sus procesos y
implantar de manera eficaz
implantación y lograr así la conformidad de
su sistema de gestión.
mantenimiento del SGC productos y servicios.

Tener los conocimientos

Proporcionar un ambiente
de trabajo óptimo para el
desarrollo de sus procesos y
operaciones.
necesarios para lograr la
consecución de sus procesos
y lograr productos y
servicios conformes a los
requisitos establecidos
AUDITORÍAS INTERNAS Y REVISIÓN DEL
SGC
Seguimiento, medición, análisis
y evaluación

Auditorías internas

Revisión del sistema por la

Dirección
 SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y
EVALUACIÓN

 La organización debe realizar

el seguimiento de la

satisfacción del cliente y para

ello debe determinar los

métodos apropiados para

realizarlo.
 AUDITORÍAS INTERNAS

 Deberán ser realizadas por

personal cualificado de las

organizaciones y externo a

las áreas o departamentos a

auditar .
Planificación de la auditoría y
comunicación de la misma

Realización específica de la
auditoría

Elaboración del informe de

auditoría y conclusiones

Determinación de acciones
correctivas y acciones preventivas.
 REVISIÓN DEL SISTEMA POR LA
DIRECCIÓN

 Según la Norma ISO 9001, la Dirección de la

organización deberá revisar, periódicamente,

el SGC para garantizar su conveniencia,

adecuación y eficacia para el cumplimiento

de los objetivos de calidad establecidos

previamente (en coherencia con la política

de calidad de la organización).
 Beneficios de la implantación y
certificación de un sistema de gestión de la
calidad fundamentado en la Norma ISO
INTERNA: 9001:2015
Definir responsabilidades Mayor integración y
y obligaciones del participación del
Mayor satisfacción y
personal para alcanzar personal en equipos de
motivación del personal
los objetivos trabajo, orientados
en el trabajo
establecidos y fijar siempre a la mejora
reglas concretas. continua

Abordar riesgos y
oportunidades asociadas Mejora del sistema de Mejor utilización y
con el contexto y información relativo a la aprovechamiento de los
objetivos de la gestión de los procesos. recursos.
organización
 BENEFICIOS EXTERNOS
Aumento de la
competitividad, al cumplir
Aumento de las
con los requisitos exigidos
oportunidades de entrada
por los clientes y por los
en nuevos mercados.
organismos públicos, si es
el caso.

Mejora del nivel de

Aumento de la fidelidad
satisfacción de los
de los clientes.
clientes.

Mejora de la imagen en el
mercado.
 REINGENIERÍA DE PROCESOS

 «Revisión fundamental y diseño

radical de procesos para alcanzar

mejoras espectaculares en medidas

críticas y contemporáneas de

rendimiento, tales como costes,

calidad, servicio y rapidez»

CARACTERÍSTICAS DE LA REINGENIERÍA
Unificar el rol Las fases en los
Combinar varios
decisor y el rol procesos en su
puestos en uno
ejecutor orden natural

Reducción de El trabajo se Los procesos

controles y hace donde con varias
comprobaciones tiene lógica versiones

Organizaciones
La conciliación Directivo de
«Front-End /
se minimiza contacto
Back-End»
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA
REINGENIERÍA
Liderazgo de la dirección

La estrategia de la empresa debe guiar

y conducir los programas

Crear valor para el cliente.

Observación continua de las

necesidades de los clientes y su grado
de satisfacción.
Necesidad de equipos de trabajo
responsables y con las mejores
capacidades y habilidades.
Flexibilidad en la implantación del
programa.
Establecer correctos sistemas de
medición del grado de cumplimiento de
los objetivos.
Proceso continuo en el que se plantean
siempre nuevos retos, y no como un
proceso único
Comunicación es un elemento esencial
para el correcto desarrollo y éxito del
programa
IMPLANTACIÓN DE LA REINGENIERÍA DE
PROCESOS
 Identificación de los procesos.

 Selección de los procesos a reingeniar.

 Entender los procesos.

 Aplicar los principios de reingeniería

 Buscar y destruir supuestos existentes.

 Aplicar de modo creativo las nuevas tecnologías al alcance de la organización.

 Prueba del proceso rediseñado.

 Revisión del nuevo proceso.

MAPA DE PROCESOS

 Representación gráfica de los

procesos que están presentes en una

organización, mostrando la relación

entre ellos y sus relaciones con el

exterior.
 BENEFICIOS DE DEFINIR Y MAPEAR
PROCESOS

Poder tener
Definir requisitos
Comprensión más analizados los
más fáciles a fin de
clara de los procesos procesos de la
simplificar la gestión
actuales organización a fin de
del sistema
buscar su mejora.

Lograr la Introducir el cambio

Reducir el tiempo de normalización en los de un pensamiento
realización de los procesos y la mejora basado en
procesos. de la calidad de departamentos a uno
éstos. basado en procesos.
REFERENCIA

 Camisón, C., Cruz, S., & González, T. (2006). GESTIÓN

DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y

SISTEMAS. Madrid.

 Cuatrecasas, L. (2005). Gestión Integral de la Calidad:

Implantación, Control y Certificación. Barcelona.

 Apoyo

En el capítulo 7 de la Norma ISO 9001:2015 se establecen los requisitos en relación con los
procesos soporte o de apoyo.

Recursos

Los recursos constituyen un elemento básico y fundamental para el desarrollo de las actividades
de la organización y, por tanto, deben gestionarse adecuadamente.

Según lo anterior y en lo relativo al sistema de gestión de la calidad, la organización debe

identificar y, evidentemente, proporcionar los recursos necesarios para lograr los objetivos
estratégicos en la organización tanto a corto como a largo plazo y, en concreto, los objetivos de
la calidad planteados en ella.

Es importante destacar que el concepto de «recurso» debe interpretarse en sentido amplio, es

decir, además de incluir todos los recursos humanos, materiales (incluyendo equipos,
instalaciones y terrenos), económicos y financieros que resulten necesarios, deben considerarse
los aspectos relacionados con la información y comunicación, proveedores, alianzas estratégicas
de negocio, desarrollo tecnológico e innovación.

Generalidades: La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para el

establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del SGC.

La organización debe considerar:

• Las capacidades y limitaciones de los recursos internos existentes.

• Qué se necesita obtener de los proveedores externos

En este apartado de los recursos la Norma indica que la organización tiene que considerar tanto
sus propios recursos internos como los externos, representados por los proveedores, es decir,
se incorpora el concepto de «servicios contratados».

• A nivel interno conviene saber las capacidades o limitaciones de la organización. Puede

ser de utilidad si a la hora de establecer los procesos la organización tiene en cuenta los
recursos que se necesitan en cada proceso y de esta manera establecer posibles
carencias.
• A nivel externo es importante identificar todos los proveedores de la organización y
establecer una evaluación de los mismos. Es importante comunicar los resultados de la
evaluación y establecer unos adecuados canales de comunicación.

En general, la organización debe comprobar y garantizar que los recursos fundamentales para
la implantación de las estrategias y políticas establecidas en la organización, así como para la
consecución de los objetivos correspondientes, se determinan y están disponibles.

Respecto a la provisión de recursos y a la mejora en el desarrollo de las actividades de la

organización, se deben considerar, o incluir según el caso, los siguientes aspectos:

• Disposición eficaz y eficiente de recursos relativos a las oportunidades de mejora,

evaluando y asumiendo, igualmente, las posibles limitaciones o restricciones existentes
en el mercado en función del tipo de actividad.
 • Recursos tangibles (por ejemplo: mejores instalaciones de producción y de apoyo).
• Recursos intangibles (por ejemplo: propiedad intelectual)
• Recursos y otros medios para impulsar la mejora continua en desarrollo tecnológico e
innovación.
• Potenciar el uso de recursos naturales, evaluando obligatoriamente el impacto
ambiental de los mismos.
• Definición de una estructura organizativa adecuada, incluyendo la gestión de proyectos
que resulte necesaria.
• Gestión adecuada de la información, comunicación y tecnología.
• Aumento de la competencia del personal mediante la formación y aprendizaje
programados.
• Impulsar el desarrollo de aptitudes capacidades de liderazgo y de otros perfiles
concretos de los futuros responsables de la organización.
• Análisis detallado de las necesidades de recursos para las actividades futuras,
evaluando los riesgos que implicaría su posible escasez

La organización debe realizar un seguimiento permanente del uso de los recursos, investigando
las posibilidades de mejora para conseguir su optimización y las oportunidades de nuevos
recursos a emplear.

Personas: E3n este apartado la Norma requiere que la organización cuente con el personal
necesario para realizar un funcionamiento eficiente del sistema de gestión de la calidad y el
proceso con el fin de cumplir de forma constante con todos los requisitos legales, los del cliente
y las partes interesadas pertinentes.

La organización debe determinar y proporcionar las personas necesarias para la

implementación eficaz de su SGC y para la operación y control de sus procesos.

En este escenario, el personal es el recurso más valioso de la organización al poder actuar como
elemento diferenciador en el desarrollo de sus actividades específicas. Sin embargo, también
resulta ser el más crítico, porque de la participación y apoyo del personal depende el correcto
funcionamiento del sistema de gestión de la calidad y la mejora continua de su eficacia y
eficiencia (y de la propia organización).

En base a ello, la organización debe promover la participación efectiva del personal, impulsando
su motivación, compromiso e implicación mediante las siguientes acciones (entre otras):

• Definir adecuadamente los requisitos de cualificación necesarios para las funciones del
personal que afectan a la calidad.
• Concretar sus responsabilidades y niveles de autoridad, identificando además las
restricciones y limitaciones de su desempeño.
• Proporcionar formación continua, adaptándola a las necesidades existentes en cada
momento, para asegurar un trabajo eficaz en equipo.
• Fomentar la participación activa del personal en la definición de objetivos estratégicos
y la toma de decisiones.
 • Definir objetivos de trabajo individuales y de equipo a partir de los objetivos estratégicos
generales y de procesos, estableciendo planes para su consecución y evaluando los
resultados obtenidos.
• Reconocer los logros alcanzados, y establecer recompensas adecuadas.
• Revisar y atender, de forma continua, las necesidades y expectativas del personal.
• Evaluar el nivel de satisfacción del personal, actuando en consecuencia con la valoración
resultante. o Facilitar la comunicación de información, clara y abierta, en ambos
sentidos.
• Comunicar, abiertamente y sin restricciones, las sugerencias y opiniones del personal.
• Apoyar el desarrollo tecnológico y la innovación, creando las condiciones adecuadas
para ello.
• Considerar tanto los aspectos internos de la organización (normas, estructura, etc.)
como los aspectos externos del entorno (mercado laboral del trabajo, disposiciones
legales, etc.) que influyen en el comportamiento e interés del personal

Infraestructura: En el apartado 7.1.3 la Norma ISO 9001:2015 establece los requisitos para
proporcionar y mantener una infraestructura óptima donde la organización pueda desarrollar
sus procesos.

Es decir, la organización debe definir, proporcionar y gestionar, con eficacia y eficiencia, la

infraestructura necesaria para alcanzar los objetivos planteados, de forma que el producto
suministrado y/o servicio prestado cumpla con las necesidades y expectativas de los clientes y,
en general, de todas las partes interesadas. La organización debe determinar, proporcionar y
mantener la infraestructura necesaria para la operación de sus procesos y lograr la conformidad
de los productos y servicios.

La infraestructura puede incluir:

• Edificios y servicios asociados.

• Equipos incluyendo el hardware y el software.
• Recursos de transporte. o Tecnologías de la información y de la comunicación.

La organización debe determinar y analizar los riesgos asociados a su infraestructura (por

ejemplo: debidos a fenómenos naturales). A partir de esta evaluación, debe identificar en la
planificación correspondiente (y adoptar) las medidas y estrategias adecuadas para atenuarlos.

Respecto al mantenimiento de la infraestructura, se pueden distinguir tres tipos, básicamente,

según la operativa de su ejecución:

• Mantenimiento correctivo: se realiza después de haberse producido el fallo o avería

para restablecer, lo antes posible, el funcionamiento normal del equipo, sistema o
instalación. Este modo de mantenimiento no permite diagnosticar de forma fiable la
causa de la incidencia. Realmente, en este caso se puede considerar que
«mantenimiento» es sinónimo de «reparación».
• Mantenimiento preventivo: se efectúa, periódicamente, mediante actividades
planificadas, aplicando criterios previamente establecidos, con el objetivo de reducir la
probabilidad de averías, y garantizar un funcionamiento óptimo y fiable de los diferentes
elementos durante su ciclo de vida útil.
 • Mantenimiento predictivo: se basa en un conjunto de técnicas y herramientas que
permiten identificar el estado de funcionamiento de un elemento determinado, de
manera que, sin necesidad de interrumpir su servicio o la actividad general, se puedan
planificar acciones correctivas adecuadas antes de que los fallos se produzcan

Ambiente para la operación de los procesos: La Norma ISO 9001:2015 en su punto 7.1.4
especifica unos requisitos para favorecer la operación de los procesos con el fin de garantizar la
conformidad de los productos y servicios.

La organización debe determinar, proporcionar y mantener el ambiente necesario para la

operación de sus procesos y para lograr la conformidad con los productos y servicios.

Nota: un ambiente adecuado puede ser una combinación de factores humanos y físicos como:

• Sociales (por ejemplo: no discriminatorio, ambiente tranquilo, libre de conflictos).

• Psicológicos (por ejemplo: reducción del estrés, prevención del síndrome del
agotamiento, cuidado de las emociones).
• Físicos (por ejemplo: temperatura, calor, humedad, iluminación, circulación del aire,
higiene, ruido).

La organización debe comprobar y garantizar que el ambiente de trabajo influye positivamente

en la motivación, satisfacción y desempeño de las funciones del personal y, por tanto, que
resulta adecuado para favorecer la consecución de los objetivos de la calidad fijados,
contemplando la combinación de factores humanos y físicos.

En relación con este asunto, la Norma ISO 9001 especifica que la organización debe determinar
y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del
producto y/o servicio.

Recursos de seguimiento y medición: En este punto, la Norma indica la necesidad de tener a

punto los equipos de seguimiento y medición para obtener resultados fiables y que los
productos y servicios guarden conformidad con los requisitos establecidos. Para cumplir con
estos requisitos la organización debe tener un plan de calibración, verificación o validación
según la actividad que desarrolle.

El seguimiento implica observación o supervisión de determinadas actividades durante un

periodo de tiempo y para ello utilizaremos equipos de seguimiento. Los resultados de este
seguimiento pueden no ser cuantitativos, como por ejemplo si estamos haciendo una encuesta.

Trazabilidad de las mediciones: Con la finalidad de asegurar la validez de los resultados

obtenidos, los procesos referidos deben incluir los procedimientos pertinentes para confirmar
que los equipos o dispositivos son aptos para su uso, y además su precisión es conforme con las
normas de obligado cumplimiento o habitualmente aceptadas.

La Norma ISO 9000:2015 define la trazabilidad como «la capacidad para seguir el histórico, la
aplicación o la localización de un objeto». En referencia a productos y servicios, la trazabilidad
va a estar relacionada con el origen de los materiales, con el histórico del proceso y con la
distribución y localización del producto o servicio después de la entrega.

Conocimientos de la organización
Es una de las novedades de la versión del 2015 de la Norma. En él la Norma hace hincapié en la
necesidad de tener un conocimiento sobre el producto o servicio para que esos productos
satisfagan los requisitos de clientes y de partes interesadas pertinentes. Como ya se ha visto en
apartados anteriores, la organización y su contexto van a sufrir cambios y se tienen que tener
en cuenta los cambios en las necesidades y en las expectativas de clientes y partes interesadas
pertinentes.

• La organización debe determinar los conocimientos necesarios para la operación de sus

procesos y para lograr la conformidad de los productos o servicios.
• Estos conocimientos deben mantenerse y ponerse a disposición en la medida en que
sea necesario.
• Cuando se abordan las necesidades y tendencias cambiantes, la organización debe
considerar sus conocimientos actuales y determinar cómo adquirir o acceder a los
conocimientos adicionales necesarios y a las actualizaciones requeridas.

Los conocimientos a los que se refiere la Norma son conocimientos específicos de la propia
organización que los adquiere con la experiencia y que sirven para lograr los objetivos de la
organización. Estos conocimientos pueden provenir de:

• Fuentes internas, por ejemplo, la propiedad intelectual, conocimientos adquiridos

con la experiencia, resultados de las mejoras en procesos, productos y servicios,
autoformación, etc.
• Fuentes externas como normas, academias, conferencias, conocimientos de los
clientes o partes interesadas, etc

Competencia

La Norma ISO 9001:2015 en su apartado 7.2 establece los requisitos necesarios para que todas
las personas de la organización sean competentes en sus funciones, sobre todo en aquellas cuyo
trabajo afecte al desempeño, a la eficacia del SGC y a la conformidad de los productos y servicios.

En concreto la Norma establece que la organización debe:

• Determinar la competencia necesaria de las personas que realizan, bajo su control, un

trabajo que afecta al desempeño y eficacia del SGC.
• Asegurarse de que estas personas sean competentes, basándose en la educación,
formación o experiencia apropiadas.
• Cuando sea aplicable, tomar acciones para adquirir la competencia necesaria y evaluar
la eficacia de las acciones tomadas.
• Conservar la información documentada apropiada como evidencia de la competencia.

Una vez identificadas las «competencias requeridas», tanto a corto como a largo plazo, la
organización debe determinar, igualmente, las «competencias disponibles o adquiridas»,
realizando la evaluación de las mismas. Para ello, se debe apoyar, por un lado, en datos
individuales derivados de entrevistas, cuestionarios o documentos acreditativos (titulaciones,
certificaciones, etc.) y, por otro, en reuniones de grupo o en criterios e informes de expertos en
la materia, según el caso.
Una vez definidas y especificadas las necesidades de formación, la organización debe establecer
un «plan de formación» documentado para eliminar las carencias de competencias existentes,
aunque estrictamente este documento no se exige como tal en la Norma ISO 9001. El objetivo
de la planificación de las necesidades de educación y formación es aportar al personal de la
organización los conocimientos y habilidades que, junto con la experiencia, mejoren su
competencia para el desempeño del puesto de trabajo.

Según la Norma ISO 9001, es necesario constatar el resultado de la formación impartida al

personal, evaluando la eficacia (y eficiencia) de la misma en relación con las actividades
específicas de la organización. En definitiva, se trata de confirmar si se han cumplido, o no, los
requisitos y objetivos de formación planteados inicialmente. Si de la comprobación realizada se
deducen «no conformidades», se deberán aplicar las acciones correctivas necesarias.

Una vez finalizado y evaluado adecuadamente el proceso de formación, debe documentarse en

los «Registros de formación» ya referidos.

Toma de conciencia

La Norma ISO 9001 destaca la trascendencia de la toma de conciencia del personal respecto a la
significativa importancia de sus actividades específicas y a su influencia o contribución en el
logro de los objetivos de la calidad. La organización debe potenciar la plena participación del
personal, impulsando, por un lado, su motivación para que comprenda la relevancia de su
responsabilidad en el desempeño de sus funciones y, por otro, su compromiso e implicación en
la consecución de los objetivos definidos en ella.

La organización debe asegurarse de que las personas que realizan el trabajo bajo su control
tomen conciencia de:

• La política de calidad.
• Los objetivos de la calidad pertinentes.
• Su contribución a la eficacia del SGC, incluidos los beneficios de una mejora del
desempeño.
• Las implicaciones del incumplimiento de los requisitos del SGC

Comunicación

La norma ISO 9001:2015 en su punto 7.4 quiere incrementar la precisión en aspectos de

comunicación externa e interna para que sea mucho más eficiente. Se deben establecer canales
de comunicación en los que se tenga claro qué se va a comunicar, cuándo se va a comunicar, a
quién vemos realizar la comunicación y quién será el encargado de comunicarlo.

La organización debe determinar las comunicaciones internas y externas pertinentes al SGC, que
incluyan:

• Qué comunicar.
• Cuándo comunicar.
• A quién comunicar.
• Cómo comunicar.
• Quién comunica.
A la hora de realizar la comunicación, ya sea interna o externa, la organización debe tener en
cuenta que:

• La información debe ser comprensible por todas las partes interesadas y debe estar
explicada, por tanto, de forma adecuada para su entendimiento.
• La información debe ser trazable, poder averiguar en todo momento la fuente de esa
información.
• La organización debe mostrar una imagen precisa y concreta de su desempeño, que no
dé lugar a ambigüedades, ni a diferentes interpretaciones

Información documentada

En el punto 7.5 se establece la información documentada que debe tener el SGC, así como sus
elementos de control.

La documentación tiene que ser descriptiva y clara en su estructura y contenido. Para que sea
de utilidad a la organización debe indicar:

• Quién hace qué, es decir, indicar las responsabilidades.

• Dónde, es decir, a qué actividad o a qué proceso se va a aplicar.
• Cuándo, la frecuencia de la actividad desarrollada.
• Cómo, es decir, el desarrollo de esa actividad.

Referencia bibliográfica

Carmona, M. A., Buiza, G., Vázquez, V. L. y Rivas, M. A. (2008). Guía para la integración de
Sistemas de Gestión sobre la base de los procesos. Sevilla: IAT (Instituto Andaluz de Tecnología).
 GESTIÓN DE LA
CALIDAD
Docente: Ivonne Andrade Chang
Médico General
Máster en seguridad y salud ocupacional.
Correo: i_andrade@tecnologicoargos.edu.ec
OBJETIVO

Organizar los procesos de una empresa

para que sus productos y/o servicios

cumplan con los estándares de calidad

esperados.
 GENERALIDADES

 La adopción de un sistema de gestión de

la calidad es una decisión estratégica

para una organización que le puede

ayudar a mejorar su desempeño global y

proporcionar una base sólida para las

iniciativas de desarrollo sostenible.

HISTORIA Y EVOLUCIÓN ISO 9001
 ISO 9001:1987 (PRIMERA EDICIÓN)
En 1987 se publicaron tres
normas bajo el concepto de
aseguramiento de la calidad:

ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003

• Modelo para el • Modelo para el • Modelo para el

aseguramiento aseguramiento aseguramiento
de la calidad de la calidad de la calidad
en el en la en
desarrollo, producción, inspecciones y
diseño, servicio e pruebas.
servicio, instalación.
producción e
instalación.
 ISO 9001:1994 (primera revisión
menor)

 En el año 1994 se revisaron y

actualizaron lastres normas
originales, publicándose la
segunda edición de ellas.

 Esta revisión no incluyo cambios

significativos en el aseguramiento
de la calidad.
 ISO 9001:2000 (PRIMERA REVISIÓN
MAYOR)
 En el año 2000 apareció una norma ISO
9001 que reemplazaba a los tres
modelos que había hasta entonces.

 Incorporó cambios en la efectividad

del Sistema de Gestión de la Calidad
(SGC) y un mejor desempeño de las
organizaciones.
 ISO 9001:2008 (SEGUNDA REVISIÓN
MENOR)
 La cuarta edición de ISO
9001 se publicó en el año
2008, se puntualizan
algunos requisitos incluidos
en la versión anterior.

 Se buscaba hacer más

sencilla su implantación,
pero no trae cambios
significativos.
 ISO 9001:2015 (segunda revisión
mayor)
 La edición ISO 9001:2015 pretende
mantener la aplicabilidad de la
norma en todo tipo de
organización e incentivar la
alineación con otras normas de
sistemas de gestión elaboradas por
ISO.

 Esta revisión se puso en marcha

para adaptar la norma a la
realidad actual de las
organizaciones.
 ESTRUCTURA
Objeto y campo

Capítulo 1
de aplicación: El
alcance es
específico para Referencias
cada disciplina,

Capítulo 2
normativas:
con algún texto Cada disciplina
idéntico. Define contendrá la
los resultados normativa Términos y

Capítulo 3
esperados de la definiciones:
específica
norma del aplicable. Incluye los
sistema de términos y
gestión. definiciones
comunes básicas
más las propias
de cada
disciplina. Estos
conceptos
constituyen una
parte integral
del texto común
para las normas
de sistemas de
gestión.
Contexto de la

Capítulo 4
organización: La
organización
determinará las Aparece como
cuestiones que

Capítulo 5
una reiteración
desea resolver, de las políticas,
partiendo de las funciones,
preguntas ¿en responsabilidades Planificación:
dónde estamos? y

Capítulo 6
y autoridades de Este punto
¿para dónde la organización, incluye el
vamos?, y sobre todo carácter
planteará cuáles enfatiza el preventivo de los
son los impactos liderazgo no solo sistemas de
que genera y gestión, trata los
la gestión.
obtendrá los riesgos y
resultados Este punto oportunidades
esperados aporta que enfrenta la
protagonismo a organización.
la alta dirección
que a partir de
ahora deberá
tener mayor
nivel de
participación en
el sistema de
gestión.
Apoyo: Habla de

Capítulo 7
aspectos como
recursos,
competencia, Operación: Es el
conciencia,

Capítulo 8
punto en el que
comunicación o la organización
información planifica y
documentada, controla sus Evaluación del

Capítulo 9
que constituyen procesos desempeño:
el soporte internos y Habla de
necesario para externos, los seguimiento, Mejora: Aborda
cumplir las medición,

Capítulo 10
cambios que se las no
metas de la produzcan y las análisis y conformidades,
organización. consecuencias evaluación, acciones
no deseadas de auditoría correctivas y
los mismos. interna y mejora
revisión por la continua.
dirección.
Relación Estructura Norma con Ciclo
PHVA
CAMBIOS CLAVE
 Estructura de 10 capítulos y texto común
para todas las normas de sistema de
gestión:

 La “Estructura de Alto Nivel”

favorece la integración de los

sistemas de gestión, el compartir una

misma configuración del texto

normativo ahorra recursos y tiempo

al momento de llevarla a cabo.

 Más compatible con sector servicios y
no fabricación
 Para que la norma resulte ser

aplicable a cualquier organización

perteneciente a diversos sectores

debe tener un lenguaje simple y un

tipo de escritura que facilite la

comprensión e interpretación

coherente de los requisitos.

 Se refuerza el enfoque basado en
procesos:
 Aparece en el capítulo 4.4 “Sistema de
Gestión de la Calidad y sus procesos”.

 En este se incluyen diez requisitos

fundamentales relacionados
directamente con este enfoque.

 El enfoque basado en procesos fomenta

el paso de una gestión vertical a una
gestión horizontal dentro de las
organizaciones
 Análisis del contexto de la
organización
 Corresponde al capítulo 4 (y sus cuatro subapartados) de
la norma.

 Promueve que se considere y analice el contexto socio-

económico de la organización, su misión, visión y su
relación con las partes interesadas.

 Se debe determinar las cuestiones externas (tendencias

sociales, políticas, económicas, de mercado, cambios
tecnológicos, aspectos legales, etc.) y las cuestiones
internas (valores, conocimientos, desempeño, cultura
organizacional, etc.).
 Pensamiento basado en el riesgo

 El riesgo es el efecto de la
incertidumbre y constituye una
desviación de un resultado
esperado, esta incertidumbre
puede traer efectos positivos o
negativos.

 Este pensamiento es fundamental

para alcanzar un sistema de
gestión de la calidad eficaz.
Desaparece el concepto de acción
preventiva

 El concepto de acción preventiva

en la nueva versión de la norma
ya no aparece junto a las
acciones correctivas y no
conformidades.

 No se considera ningún apartado

específico para la acción
preventiva.
 CONCEPTO DE PARTES INTERESADAS
 El concepto de partes interesadas se
extiende más allá del enfoque únicamente al
cliente, este incluye a clientes, accionistas,
empleados, proveedores, autoridades, otros.

 La norma ISO 9001:2015 establece los

requisitos para dar respuesta a las
necesidades y expectativas de estas partes
interesadas

 Las partes interesadas pertinentes son

aquellas que generan riesgo significativo
para la sostenibilidad de la organización si
sus necesidades y expectativas no se
cumplen.
 Término “información documentada”
sustituye a términos “documento” y
“registro”
 La información

documentada es toda la

información que una

organización tiene que

controlar y mantener, y el

medio que la contiene.

 No es exigible el Representante de la
Dirección
 No hay un requisito para un único
representante de la dirección, no
obstante, se asignan responsabilidades y
autoridades similares.

 Es la alta dirección en su conjunto la

responsable de llevar el liderazgo
(capítulo 5 de la norma) y tener un
compromiso e implicancia con el sistema
de gestión de la calidad y con el cliente.
 CONOCIMIENTOS DE LA ORGANIZACIÓN

 La organización debe determinar los

conocimientos necesarios para la
operación de sus procesos y para lograr la
conformidad de los productos y servicios.

 Estos conocimientos deben mantenerse y

estar disponibles si son necesarios.

 La gestión del conocimiento, apartado

nuevo en la norma, corresponde al
capítulo 7.1.6 "Conocimientos de la
organización".
 Mayor énfasis en los procesos
externalizados:
 Este aspecto se trata en el capítulo 8.4 de
la norma "Control de los procesos,
productos y servicios suministrados
externamente".

 Aquí se hace referencia a las

organizaciones ajenas a la empresa que
pueden realizar productos o prestar
servicios en nombre de la empresa y a la
subcontratación de procesos.
 Validar la competencia del personal

 La norma ISO 9001:2015 trata este aspecto en el

capítulo 7.2 "competencia". Y la define como la
capacidad para aplicar conocimiento y
habilidades con el fin de lograr los resultados
previstos.

 El personal debe poder demostrar la capacidad

de saber aplicar las competencias, para lo
anterior resulta necesario definir los puestos de
trabajo críticos y tener los criterios de
validación que aseguren esa competencia.
ACTIVIDAD

 Identifique y enumere los

cambios entre la ISO 9001

2008 y 2015
 En esta Norma Internacional, se
utilizan las siguientes formas verbales:

“debe” indica un
requisito

“debería” indica una

recomendación

“puede” indica un
permiso, una posibilidad
o una capacidad.
ACTIVIDAD

 Identifique debe, debería y

puede de la Norma ISO 9001,

2015
 Beneficios potenciales para una
organización de implementar un sistema de
gestión de la calidad

Capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que

satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables

Facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente

Abordar los riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y

objetivos

Capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del sistema de

gestión de la calidad especificados.
 INFORMACIÓN DOCUMENTADA

 La Norma ISO 9001:2015 indica

unos documentos mínimos que
toda organización debe tener: la
que indica la Norma de forma
específica y la que la propia
organización determine como
necesaria.
El tamaño de la organización y su sector de actividad,
procesos, productos y servicios, ya que se debe decidir los
documentos que son necesarios para el SGC.

La complejidad de sus procesos y sus interacciones, a

mayor complejidad se requerirán más explicaciones. o La
competencia de las personas.

La formación puede reducir la necesidad de una

documentación detallada y extensa, siempre que todo el
mundo tenga la información que necesita para realizar su
trabajo.
EL SGC DE LA ORGANIZACIÓN DEBE
INCLUIR

La información documentada requerida por

esta Norma internacional

La información documentada que la

organización determina como necesaria para la
eficacia del sistema de gestión de la calidad
Para que sea de utilidad a la
organización debe indicar

Quién hace qué, Dónde, es decir, a

es decir, indicar qué actividad o a
las qué proceso se va
responsabilidades a aplicar

Cuándo, la
Cómo, es decir, el
frecuencia de la
desarrollo de esa
actividad
actividad.
desarrollada
 CREACIÓN Y ACTUALIZACIÓN

 Es necesario asegurarse de que el

documento se ha actualizado e
identificado correctamente.

 Para ello se pueden utilizar unos

elementos que identifiquen
inequívocamente el documento y su
actualización, por ejemplo:
utilizando un título, fecha, autor,
referencia, edición, etc
La organización debe asegurarse de
que lo siguiente sea apropiado:

La identificación
y descripción

El formato

La revisión y
aprobación
 Control de la información
documentada
 El control de la documentación se
realiza para asegurarse de que el
documento que está en uso es el
correcto, es vigente y que además
está aprobado.

 En ese sentido un documento

nunca debe ser distribuido sin estar
aprobado previamente.
Requisitos que establece la norma son
los siguientes:

Esté protegida
adecuadamente

Esté disponible
y sea idónea
para su uso,
donde y cuando
se necesite
Abordar las siguientes actividades
según corresponda:

Distribución, acceso,
recuperación y uso.

Almacenamiento y
preservación, incluida la
preservación de la legibilidad.

Control de cambios

Conservación y disposición
Factores que se deben tener en cuenta para
establecer y asegurar que la información
documentada está siendo controlada
La distribución de los documentos

• Asegurando que ningún documento se distribuye

sin estar revisado y aprobado.

El acceso, recuperación y uso

• De los documentos, solo por el personal

autorizado para ello.

La conservación

• Incluyendo la preservación de la legibilidad

El control de cambios

• Para garantizar que se está utilizando la que está en vigor y no

una anterior obsoleta.

La retención

• En el caso de los documentos que aportan evidencia de

actividades desempeñadas, se debe indicar el tiempo de
permanencia en vigor, a veces estará marcado por la legislación
y otras veces será definido por la propia organización.

La disposición final

• Se termina el periodo de vigencia, se debe establecer cuál va a

ser el destino final de ese documento
El contenido del manual de la calidad
debe incluir
El alcance del sistema de
gestión de la calidad,
Todos los procedimientos
estableciendo las actividades
documentados establecidos para
que lo conforman, así como los
el sistema de gestión de la
detalles y la justificación
calidad, o una referencia a
correspondiente de cualquier
ellos.
exclusión de los requisitos
permitida por la Norma

La descripción detallada de las

interacciones entre los procesos
definidos en el sistema de
gestión de la calidad
 Los procedimientos

 Son los documentos en los que

se establecen las directrices
que seguir para la gestión
eficaz del sistema.

 En ellos se establece
claramente el objeto y
alcance del proceso y explican
de una manera detallada
como llevarlo a cabo.
 Los formatos

 Son formularios o tablas que se originan de

la aplicación de un procedimiento y están
asociados a él.

 Se irán complementando a medida que se

vaya desarrollando el procedimiento.
 Los registros

 Son documentos que proporcionan

información sobre los resultados alcanzados o
evidencias de las actividades desempeñadas.

 Los registros se generan por cumplimentación

de los formatos, es decir, como consecuencia
de la aplicación de los procedimientos e
instrucciones de trabajo.
 PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA
CALIDAD
Enfoque al cliente

Liderazgo

Compromiso de las personas

Enfoque a procesos

Mejora

Toma de decisiones basada en la evidencia

Gestión de las relaciones

 Análisis del contexto de la
organización
 Combinación de cuestiones internas y
externas que pueden tener un efecto en
el enfoque de la organización para el
desarrollo y logro de sus objetivos.

 Una herramienta muy útil a la hora de

afrontar el conocimiento del contexto
de la organización es el análisis DAFO
 AMENAZAS
 Situaciones en el entorno de la
organización que afectan negativamente
a la consecución de sus objetivos.

 Trasladando esta definición al ámbito de

los sistemas de gestión se puede
entender una amenaza como la fuerza
del entorno que puede impedir la
implantación de una estrategia o al
menos dificultarla.
 FORTALEZAS

 Son las características propias de la

organización que favorecen el logro
de los objetivos propuestos, en este
caso la implantación y
mantenimiento del SGC.

 Es decir, son los puntos fuertes de la

organización que le dan ventajas
competitivas y pueden servir para
explotar oportunidades
 OPORTUNIDADES

 Son situaciones que se

encuentran en el entorno de la
empresa y que podrían
favorecer el logro de sus
objetivos.

 Es decir, representan una

ventaja competitiva para la
organización
 Factores Factores
internos externos
Los aspectos
Los factores jurídicos y
humanos, los legales, políticos,
tecnológicos, económicos,
comerciales, demográficos,
financieros y de tecnológicos,
gestión. sociales y
culturales.
 Aspectos que deben considerarse para
elaborar los listados de la matriz FODA.
 ACTIVIDAD

Implemente FODA:

 1 en ámbito personal ( Estudiante )

 GRUPAL: 1 en ámbito laboral (

Suponiendo que tiene una empresa

encargada de brindar servicios de

seguridad y salud ocupacional)

 Benchmarking

 Se puede definir como «marca

utilizada como referencia». Es decir,
se fija un estándar sobre el cual
realizar la comparación. De esta
forma el benchmarking constituye la
comparación y aprendizaje respecto a
las empresas líderes.
 Filosofía del Benchmarking

Tzu en el libro El arte de la guerra (500

a.C.) decía: «Si conoces a tu enemigo y
te conoces a ti mismo, no debe
preocuparte el resultado de cien
batallas.» Esta frase, junto con el
término japonés Danotsu, que significa
«ser el mejor entre los mejores»,
reflejan la filosofía que persigue el
benchmarking.
ASPECTOS CLAVE

Conocerse a sí mismo

Conocer a la
competencia

Aplicar lo aprendido

Alcanzar la excelencia
y liderazgo
 CONOCERSE A SÍ MISMO

 Cada empresa debe analizar su forma

de operar y estudiar a fondo todos sus

procesos y métodos.

 El objetivo será descubrir los puntos

fuertes y, sobre todo, los puntos

débiles.
 CONOCER A LA COMPETENCIA
 Evaluar y conocer perfectamente a la
competencia en lo referente a
resultados, formas de operar,
prácticas, puntos fuertes, etc.

 Es necesario seleccionar a las empresas

líderes en el sector considerado o en
determinados aspectos o funciones en
las que destaquen por su excelencia,
pasando a considerarlas como
referencia en el aprendizaje.
 APLICAR LO APRENDIDO

 Como resultado del aprendizaje

obtenido de las empresas líderes de
la competencia se habrá alcanzado
unos niveles de conocimiento que se
aplicarán e incorporarán a procesos,
prácticas y métodos, o a cualquier
otro aspecto susceptible de ser
mejora.
 ALCANZAR LA EXCELENCIA Y
LIDERAZGO
 La idea no es llegar a ser tan bueno
como la competencia. No es
suficiente, las empresas no deben
conformarse con eso.

 Deben aspirar a lo máximo; es

decir, a obtener la superioridad
sobre las demás empresas que, en
principio, ocupan los primeros
puestos del sector.
Tipos de benchmarking

Benchmarking Benchmarking
Interno Competitivo

Su objetivo es el de
Tiene como principal
conocer a la
objetivo conocer los
competencia, a la
puntos fuertes, en los
que se analiza y se
que la empresa
compara con nuestra
destaca y que tratará
empresa y tratará de
de extender, en la
averiguar cómo se
medida de lo posible,
pueden subsanar los
al resto de la
puntos débiles
compañía y, por otra
mediante la
parte, los puntos
observación de la
débiles que la
forma en que lo
empresa tratará de
consiguen los líderes
fortalecer o mejorar.
del mercado.
Benchmarking Benchmarking
Funcional Genérico

El conjunto de objetivos
La comparación se realiza
que abarca es más amplio,
entre funciones y no entre
no sólo serán funciones las
empresas.
que se comparan.

No se buscan líderes de
empresas similares, sino
Se centrará más en los
líderes de una función
procesos de forma global,
específica. Nuestra
tratando de investigar todo
empresa tratará de
tipo de prácticas
analizar y solucionar las
deficiencias
Etapas básicas del proceso de
Benchmarking

Planificación

Análisis

Integración

Acción
 Planificación

Identificar cuál será Seleccionar las

el objetivo a compañías mejores
estudiar por el o los líderes
Benchmarking. funcionales

Establecer y llevar a
cabo la recopilación
según el método
óptimo de recogida
de datos
 ANÁLISIS

Determinar y evaluar Establecer las fases

las diferencias que de evolución del
existen con el líder modelo de nuestra
de la competencia empresa respecto a
seleccionado la competencia.
 INTEGRACIÓN

Información a la
Establecer los planes de
dirección de la empresa
acción y objetivos
de los datos y resultados
funcionales que se van a
del análisis anterior con
llevar a cabo y de qué
el objeto de que ésta
forma.
decida su aceptación.
 ACCIÓN

Desarrollar e implantar los

Evaluar y controlar el grado
planes de acción previstos.
de cumplimiento de las
Se llevarán a cabo todas las
acciones que se han
acciones y estrategias
implantado.
planificadas.

El esfuerzo es continuo y se
han de renovar de forma
constante tanto los datos
sobre nuestra empresa como
sobre todas las empresas de
la competencia.
 LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE
FACTORES EXTERNOS (MEFE)
 Se puede aplicar en las
organizaciones para conocer el
contexto externo de la
organización.

 Analiza factores de tipo

económico, sociales, culturales,
demográficos, tecnológicos,
jurídicos.
 CINCO PASOS:
Realiza una lista
de los factores
más importantes
Define la Determina el
que pueden calificación valor
impactar en el ponderada ponderado
éxito de la marca
dentro del
entorno externo

Es hora de
Asigna un
asignar la
peso relativo
calificación a
a cada factor
cada factor
PEST VS PESTEL
 PESTEL
 Es una herramienta que permite a las organizaciones descubrir y evaluar
los factores que pueden afectar el negocio en el presente y en el futuro.

 Es un acrónimo de Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico y

Legal.

 Este análisis se utiliza para evaluar estos seis factores externos en

relación con la situación comercial.
 FACTORES POLÍTICOS
 Permiten determinar y evaluar cómo la
intervención del Gobierno puede afectar el
funcionamiento y desempeño de la empresa.
Esto se da por medio de las leyes y las
políticas que aplica el ente gubernamental.

 En general podrían ser aspectos como las

políticas fiscales y monetarias del Gobierno,
subsidios, tratados comerciales y las políticas
internacionales. Es decir, se refiere a toda ley
y política que afecte a la empresa ya sea a
nivel nacional, regional e internacional.
 FACTORES ECONÓMICOS

 Toman en cuenta todas las variables

macroeconómicas, estas variables se
consideran tanto a nivel nacional como
internacional, dado que podrían favorecer
o entorpecer el desempeño de la
organización.

 Las variables económicas más importantes

son el comportamiento del producto
interior bruto (PIB), la tasa de desempleo,
el nivel de precio y la balanza comercial.
 FACTORES SOCIALES

 Estos factores incluyen elementos como la

religión, las creencias, la cultura, los
hábitos, los intereses y las preferencias de
las personas.

 Todos estos elementos afectan de manera

favorable o desfavorable los resultados
que una empresa espera alcanzar. Dado
que los aspectos sociales van cambiando y
van presentando nuevas tendencias.
 FACTORES TECNOLÓGICOS
 Son vitales para una empresa, por los
niveles de innovación que se están
dando en los mercados actuales.

 Los cambios tecnológicos pueden traer

grandes beneficios para las empresas
que saben aprovecharlos. Pero por el
contrario puede ocasionar mucho daño a
las empresas que se quedan obsoletas y
que no cambian su infraestructura.
 FACTORES ECOLÓGICOS O
AMBIENTALES
 Cualquier cambio en la
regulación gubernamental o
tendencias sociales para la
protección del medioambiente
afectan a la empresa.
 Así mismo, se pueden
mencionar leyes sobre el uso
de la energía, la conservación
del ambiente, la gestión de
residuos y la emisión de gases,
entre otras.
 FACTORES LEGALES

 Los aspectos legales incluyen todas las

leyes que la empresa se ve obligada a
cumplir.

 La normativa legal puede perjudicar o

beneficiar el desempeño de la empresa.

 Las leyes pueden incidir sobre el proceso

de producción y de comercialización de los
productos que ofrece una empresa. Del
mismo modo puede afectar a nivel
nacional e internacional.
Matriz de Análisis PESTEL
 ACTIVIDAD

 Investigue en fuentes de información

documental el valor de cada uno de los
indicadores correspondientes a los seis
factores políticos, económicos, socio-
culturales, tecnológicos y legales de
una empresa, explique cada factor
encontrado y de sus conclusiones
personales
 PORTER - CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS
 Define la estructura de una industria y
moldea la naturaleza de la interacción
competitiva dentro de ella.
 Los negocios de una empresa se introducen en
la arena competitiva mediante estrategias
específicas en función de los propósitos que
persiguen, de las características del sector
industrial a que pertenezcan, y de los
recursos y capacidades con que cuente.
 En general se considera que la estrategia de
negocio es el cómo introducirse, mantenerse
y crecer en el mercado, mediante una
ventaja competitiva frente a los
competidores.
Tomar conciencia de estas cinco fuerzas puede ayudar a

una empresa a comprender la estructura del sector en el

cual compite y elaborar una posición que sea más rentable

y menos vulnerable a los ataques.

LAS CINCO FUERZAS QUE MOLDEAN LA
COMPETENCIA EN UN SECTOR
 AMENAZA DE ENTRADA

 La amenaza de entrada marca un límite al

potencial de beneficios de una industria.

 Cuando la amenaza es real, los miembros deben

reducir los precios o incrementar la inversión para
detener a los nuevos competidores.

 La amenaza de entrada en una industria depende

de lo elevadas que sean las barreras de acceso y de
la reacción que pueden esperar los aspirantes por
parte de los miembros establecidos.
 BARRERAS DE ENTRADA
Economías de escala Beneficios de escala
Costes por el cambio
por parte de la por parte de la
de clientes
oferta demanda

Las barreras de entrada

son ventajas de las que
gozan los miembros
Beneficios para los
establecidos en Acceso desigual a los
Requisitos del miembros
comparación con los canales de
capital. independientemente
distribución
nuevos aspirantes. del tamaño.

Política restrictiva
del gobierno
DEBATE

¿Los recién llegados

pueden esperar

represalias?
 LA INFLUENCIA DE LOS PROVEEDORES

 Los proveedores influyentes acaparan

más valor para sí mismos al cobrar un

precio elevado, limitar la calidad o los

servicios o al traspasar sus costes a los

participantes de la industria.
UN GRUPO DE PROVEEDORES ES
INFLUYENTE SI:

El grupo de proveedores
Está más concentrado
no depende demasiado
que la industria a la que
de la industria para
vende
obtener beneficios.

Los participantes de una

industria se enfrentan a Los proveedores ofrecen
fluctuaciones en los productos que están
costes y a proveedores diferenciados entre sí
inestables.
 LA INFLUENCIA DE LOS COMPRADORES

 Pueden acaparar más valor al forzar los precios a la

baja, exigiendo mejor calidad o más prestaciones
(lo cual hace subir los costes) y enfrentando en
general a los distintos participantes en una
industria.

 Los compradores son poderosos si cuentan con

influencia negociadora sobre los participantes en
una industria, especialmente si son sensibles a los
precios, porque emplean ese peso para ejercer
presión en la reducción de precios
Un grupo de clientes ejerce influencia
negociadora si:
 Existen pocos compradores, o si cada uno compra en volúmenes grandes en
comparación al tamaño de un solo vendedor.

 Los productos de la industria están estandarizados o no se diferencian entre

sí.

 Los compradores se enfrentan a pocas variaciones en los costes al cambiar de

vendedor.

 Los compradores pueden amenazar con retirarse y producir ese mismo

producto si los vendedores son demasiado rentables.
DEBATE

 ¿Cuándo un grupo de

compradores es sensible a

los precios?
RESPUESTA:
El producto que compra El grupo de compradores
de la industria representa obtiene escasos
un porcentaje importante beneficios, carece de
de su estructura de costes liquidez o está bajo
o su presupuesto para presión para recortar sus
abastecimiento. costes de compra.

La calidad de los
El producto de la industria
productos o servicios de
surte poco efecto en el
los compradores se ve
resto de costes del
poco afectada por el
comprador
producto de la industria.
 LA AMENAZA DE LOS SUSTITUTIVOS

 Cuando la amenaza de
sustitutivos es elevada, la
rentabilidad de la industria se
resiente por ello. Los productos
o servicios sustitutivos limitan el
potencial de rendimiento de una
industria al colocar un techo en
los precios.
La amenaza de un sustitutivo es
elevada si:

Ofrece una atractiva equiparación

entre precio y prestaciones al
producto de la industria.

Para el comprador, el coste de

pasarse a un producto sustitutivo es
muy bajo
 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
EXISTENTES
 Una rivalidad elevada limita el
rendimiento de una industria. El
grado por el cual la rivalidad hace
descender el potencial de
beneficio de una industria
depende, en primer lugar, de la
intensidad con la que las empresas
compiten y, segundo, de la base
sobre la que están compitiendo.
La intensidad de la rivalidad es mayor
si:
 Los competidores son numerosos o muy parecidos en tamaño e influencia

 El crecimiento de la industria es lento.

 Las barreras de salida son elevadas.

 Los rivales están altamente comprometidos con el negocio y tienen

aspiraciones de liderazgo, en especial si cuentan con objetivos que van más
allá de la rentabilidad económica en una industria determinada.

 Las empresas no pueden interpretar adecuadamente las señales de los demás

por falta de familiaridad.
DEBATE

¿Cuándo la competencia en

los precios suele producirse?

RESPUESTA
Los productos o los
servicios de los rivales
Los costes fijos son
son casi idénticos y
elevados y los costes
apenas hay fluctuación
marginales son bajos.
de costes para los
compradores.

Se debe ampliar la
capacidad de forma El producto es
significativa con el fin perecedero.
de lograr la eficiencia.
 El rol del liderazgo y el enfoque al
cliente

 En toda organización es importante que

cada grupo tenga una estructura
establecida, en donde siempre existirán
quienes asuman un mayor grado de
responsabilidad, evalúen, tomen decisiones
y tengan su enfoque basado en los objetivos
organizacionales. Por ello, es muy natural
que en cualquier grupo de trabajo
sobresalga un líder, el cual contribuye con el
desarrollo y logro de los objetivos
establecidos.
 LIDERAZGO

 Según los requisitos especificados en la

Norma ISO 9001:2015, la alta dirección
debe estar comprometida con la
implantación del sistema de gestión de la
calidad y con la mejora continua de su
eficacia, evidenciando además dicho
compromiso ante el resto de la organización
y, en general, ante todas las partes
interesadas y demostrando su liderazgo
 El compromiso que requiere la Norma

ISO 9001, implica que la Dirección debe

asumir un claro papel de «líder» para

llevar a efecto la gestión de la calidad

dentro de la organización.
Asociación Española para la Calidad (AEC)
analiza las «fortalezas» del concepto de
«liderazgo», siendo destacables las
siguientes consideraciones:
 ENFOQUE AL CLIENTE

 Es uno de los principios básicos

para desarrollar la gestión de
la calidad en las
organizaciones y, por tanto,
deben orientarse hacia la
consecución de la satisfacción
de los clientes, cubriendo sus
necesidades y expectativas.
 La alta dirección debe demostrar su
liderazgo y compromiso con el enfoque al
cliente y en base a ello debe:
Garantizar que se
determinan, se Asegurar que se
comprenden y se determinan y
cumplen, todos los consideran los riesgos y
requisitos de los oportunidades
clientes

Asegurar que se
mantiene el enfoque en
aumentar la
satisfacción del cliente
Principales pautas de funcionamiento,
que debe seguir la organización, son:
 PLANIFICACIÓN Y APOYO

 En el punto 6, la Norma ISO 9001:2015 habla de la

planificación del SGC, deberán realizar una
planificación de las acciones a llevar a cabo frente a
los riesgos y a las oportunidades detectadas.

 Se introduce en este punto de una manera clara la

gestión del riesgo, o enfoque al pensamiento basado
en riesgos, que sustituye a las conocidas acciones
preventivas, puesto que al tener en cuenta la
planificación del riesgo, todo el SGC tiene un
carácter preventivo en sí mismo.
 Planificación - Acciones para abordar
riesgos y oportunidades
 La Norma ISO 9001:2015 en su punto 6.1
indica a las organizaciones que quieran
guardar conformidad con la misma, que
deben contemplar los riesgos y
oportunidades que se pueden
desprender de la información obtenida
del estudio de su contexto (punto 4.1 de
la Norma) y de las necesidades de sus
partes interesadas (punto 4.2)
Determinar los riesgos y oportunidades
que es necesario abordar con el fin de

Asegurar que el SGC puede lograr sus

resultados previstos

Aumentar los efectos deseables

Prevenir o reducir efectos no deseados »

Lograr la mejor
La organización debe planificar:

Las acciones para abordar estos riesgos

y oportunidades.

La manera de integrar e implementar

las acciones en sus procesos del SGC y
evaluar la eficacia de las mismas
 Objetivos de calidad y planificación
para lograrlos
 Los objetivos de la calidad representan las
aspiraciones concretas de la organización en
materia de calidad. Por ello, deben ser
coherentes con las directrices e intenciones
que formalizan la política de la calidad
definida y con el compromiso de mejora
continua.

 El establecimiento de los objetivos de la

calidad en una organización tiene una gran
relevancia en el proceso de implantación y
evolución posterior del sistema de gestión
de la calidad.
Al fijar los objetivos de la calidad se deben
tener en cuenta, principalmente, los
siguientes aspectos:
Requisitos que nos indica la norma ISO
9001:2015
 SMART (specific, measurable,
achievable, realistic, time bound).
«S» (Specific): específicos

• Los objetivos deben ser definidos con precisión y con el

detalle suficiente para evitar interpretaciones erróneas,
pero, a la vez, deben ser claros, concretos y fáciles de
entender por todo el personal.

«M» (Measurable): medibles.

• Los objetivos deben ser cuantificables, de forma que se

pueda determinar el alcance de los resultados obtenidos,
y comparar éstos con los resultados esperados.
«A» (Achievable): realizables

• Los objetivos deben ser alcanzables y, para ello, en primer

lugar, se debe analizar tanto la configuración interna de la
organización como la perspectiva externa a ella.

«R» (Realistic): realistas

• Los objetivos, además de posibles y alcanzables, deben ser

reales, es decir, basados en datos y parámetros objetivos

«T» (Time Bound) limitados en el tiempo

• Los objetivos deben tener un plazo de cumplimiento

delimitado, es decir, se debe fijar el periodo de tiempo
durante el cual se han de alcanzar los objetivos,
determinando con precisión el inicio y final.
Ejemplo de programa de
objetivos de calidad de
una empresa genérica.
 PLANIFICACIÓN DE LOS CAMBIOS

 En el punto 6.3 de la Norma ISO

9001:2015 se especifican los requisitos
para realizar una adecuada gestión del
cambio: Cuando la organización
determine la necesidad de cambios en
el SGC, estos cambios se deben llevar a
cabo de manera planificada.
La organización debe considerar

El propósito de los cambios y sus consecuencias

La integridad del SGC

La disponibilidad de recursos

La asignación o reasignación de responsabilidades y

autoridades
 En dicha evaluación se deben
considerar una serie de aspectos
REFERENCIA

 Camisón, C., Cruz, S., & González, T. (2006). GESTIÓN

DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y

SISTEMAS. Madrid.

 Cuatrecasas, L. (2005). Gestión Integral de la Calidad:

Implantación, Control y Certificación. Barcelona.

 GESTIÓN DE LA
CALIDAD
Docente: Ivonne Andrade Chang
Médico General
Máster en seguridad y salud ocupacional.
Correo: i_andrade@tecnologicoargos.edu.ec
OBJETIVO

Organizar los procesos de una empresa

para que sus productos y/o servicios

cumplan con los estándares de calidad

esperados.
Capítulo 9

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

 Hacer un seguimiento de las

acciones tomadas en todo el
sistema y de evaluar su
efectividad a través de mediciones
sobre la satisfacción del cliente,
desarrollando una auditoría
interna, y estableciendo revisiones
por la dirección.
 Qué necesita seguimiento y medición
Los métodos de seguimiento y medición
La organización Cuándo se deben llevar a cabo el
debe seguimiento y la medición.
determinar Cuándo se deben analizar y evaluar los
resultados del seguimiento y la
medición

La organización
debe evaluar el
desempeño y la
eficacia del
SGC.

La organización
debe conservar
la información
documentada
apropiada como
evidencia de los
resultados.
Cuando la evaluación del desempeño

no alcance los resultados previstos, se

deberán establecer acciones

correctivas que restauren la

efectividad del SGC.

 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
 Es un factor clave para el éxito
sostenido de la organización, y
constituye un elemento
fundamental en el desarrollo del
sistema de gestión de la calidad.

 La orientación o «enfoque al
cliente» es uno de los principios
básicos de la gestión de la
calidad.
ANÁLISIS

¿Qué preferiría comprar usted, la mejor cámara fotográfica digital que cuesta

2.000 idónea para un profesional de la fotografía, una cámara fotográfica

compacta con un precio de 200 y que es perfectamente adecuada para su uso

previsto (fotos familiares normalmente), o una cámara desechable de 10 que

sólo produce fotos borrosas?

 La Norma ISO 9001:2015 indica:
 La organización debe realizar el
seguimiento de las percepciones de los
clientes del grado en que se cumplen
sus necesidades y expectativas.

 Planificar y establecer los procesos

adecuados para recopilar, analizar y
utilizar dicha información con la
finalidad de mejorar el desempeño de
la organización.
Cómo podemos medir la
satisfacción del cliente?
 FUENTES DE INFORMACIÓN
Datos e informes de los
Encuestas de satisfacción clientes en relación con
Encuestas de opinión a los
a los clientes y a las los resultados obtenidos
usuarios finales, si es el
restantes partes («retroalimentación»),
caso.
interesadas. incluyendo quejas y
reclamaciones

Reiteración de acuerdos
Los reconocimientos y Garantías utilizadas por
comerciales (fidelidad de
felicitaciones. los clientes.
los clientes).

Análisis de la pérdida de Estudios comparativos con

negocio, si procede. » Estudios de las los competidores de
Informes de los agentes necesidades del mercado. mayor relevancia por sus
comerciales. mejores prácticas
La inexistencia de quejas o reclamos de los

clientes asegura o no una elevada

satisfacción de los mismos.

 INVESTIGA

 Cuál es la norma que proporciona

orientación y asesoramiento para

el seguimiento y medición de la

satisfacción de los cliente?

 ANÁLISIS Y EVALUACIÓN

 Es fundamental para mejorar la

gestión y para la toma de acciones

de mejora. Es decir, los datos junto

con una evaluación de la información

suministrada se convierten en la

base esencial en la toma de

decisiones.
Este apartado de la Norma está

contenido en uno de los siete

principios de la calidad, «toma de

decisiones basada en la

evidencia».
LOS DATOS QUE SE DEBEN RECOGER SE
PUEDEN UTILIZAR PARA:
Demostrar la conformidad de los productos y servicios.

Evaluar la satisfacción del cliente con el objetivo de mejorarla.

Asegurar la eficacia del SGC

Demostrar que el SGC se ha implantado según lo planificado.

Evaluar el desempeño de los procesos.

Evaluar a los proveedores

Determinar si es necesario implantar acciones de mejora.

Los resultados de este análisis van a ser
datos muy importantes que se van a
utilizar:
elementos

Acciones
Evidencia de
correctivas y
conformidad
de mejora

Elemento
Base
importante
Cuáles son los parámetros sujetos

a seguimiento y medición en una

organización?
RESPUESTA

El tiempo de El tiempo del

La capacidad.
reacción. ciclo.

Los aspectos La eficacia y la

medibles de la eficiencia del
El rendimiento.
seguridad del personal de la
funcionamiento. organización.

La reducción de
La utilización de
desperdicios o
tecnologías.
deshechos.
 AUDITORÍA INTERNA

Proceso sistemático, independiente

y documentado para obtener

evidencias objetivas, y evaluarlas de

manera objetiva con el fin de

determinar el grado en que se

cumplen los criterios de auditoría.

EL PROCESO DE AUDITORÍA INTERNA
IMPLICA
Planificación de la auditoría y comunicación de la misma.

Realización específica de la auditoría.

Elaboración del informe de auditoría y conclusiones.

Determinación de acciones correctivas y acciones

preventivas

Cierre de la auditoría
Si de la auditoría realizada se deducen «no
conformidades», es decir, el incumplimiento de
algún requisito, la dirección responsable del
área que esté siendo auditada debe asegurarse
de que se determinan y se llevan a cabo, sin
demora injustificada, tanto las obligadas
correcciones derivadas de las no conformidades
detectadas como las acciones correctivas
necesarias para eliminar sus causas.
INVESTIGA

 Cuál norma proporciona

orientaciones sobre los principios

de auditoría, la gestión de

programas de auditoría y la

realización de auditorías?
Capítulo 10

MEJORA

 La organización
muestra su
compromiso con la
mejora continua,
realizando una serie
de acciones.
La organización deberá implantar estas
oportunidades de mejora a:

Sus procesos con el fin de prevenir no

conformidades.

Los productos y servicios para que

sean conformes con los requisitos
establecidos.

Los resultados del SGC para que se

cumpla su eficacia.
Corrección

• Acción para eliminar una

no conformidad
detectada.

Acción correctiva

• Acción para eliminar la

causa de una no
conformidad y evitar que
vuelva a ocurrir
 FUENTES DE INFORMACIÓN
Quejas y
Incidencias con los Informes de no
reclamaciones de
proveedores. conformidad.
los clientes.

Resultados
Informes de las Resultados de la
obtenidos a partir
auditorías internas revisión efectuada
del análisis de
realizadas. por la Dirección.
datos.

Resultados Registros
obtenidos en las apropiados del Personal de la
mediciones de sistema de gestión organización.
satisfacción. de la calidad.
 REQUISITOS FORMALES

Cuando ocurra una no conformidad

Las acciones correctivas deben ser

apropiadas

La organización debe conservar

información documentada como evidencia
 CUANDO OCURRA UNA NO
CONFORMIDAD
Reaccionar ante la no conformidad y cuando sea aplicable

Evaluar la necesidad de acciones

Implementar cualquier acción necesaria

Revisar la eficacia de cualquier acción correctiva tomada.

Actualizar los riesgos y oportunidades determinados durante la

planificación.

Hacer cambios al SGC.

 MEJORA CONTINUA

 Es una mejora recurrente del

SGC, de tal manera que cuando
se detecten esas oportunidades
de mejora la organización las
debe implantar y hacerles un
seguimiento para valorar su
eficacia.
 Mejorar continuamente la eficacia y
eficiencia del sistema de gestión de la
calidad mediante

Los resultados
La política de la Los objetivos de
de las
calidad. la calidad.
auditorías.

Las acciones
El análisis de correctivas y La revisión por
datos. preventivas, si la Dirección.
es el caso.
Los requisitos que establece la Norma
en este punto son:

La organización debe mejorar

continuamente la conveniencia, adecuación
y eficacia del SGC.

La organización debe considerar los

resultados de los análisis y la evaluación, y
las salidas de la revisión por la dirección,
para determinar si hay necesidades u
oportunidades que deben considerarse como
parte de la mejora continua
PASOS A REALIZAR
REFERENCIA

 Camisón, C., Cruz, S., & González, T. (2006). GESTIÓN

DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y

SISTEMAS. Madrid.

 Cuatrecasas, L. (2005). Gestión Integral de la Calidad:

Implantación, Control y Certificación. Barcelona.