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Modelo Analítico para la Formulación de Estrategias en la Etapa de Insumos

Autores

Juanita Rueda Rivas

Angélica Córdoba Urrieta

Henry Martínez Becerra

Fundación Universitaria del Área Andina

Especialización en Alta Gerencia

Gerencia Estratégica

Docente: Sandra Castro Becerra

Colombia

21 de agosto 2023
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Tabla de Contenido

Introducción.....................................................................................................................................3
Hotel Zuana.....................................................................................................................................4
Misión..........................................................................................................................................5
Figura 1.....................................................................................................................................5

Visión...........................................................................................................................................5
Figura 2. Visión 1....................................................................................................................5

Objetivos sociales........................................................................................................................6
Objetivos corporativos.................................................................................................................6
Figura 3.....................................................................................................................................8

Cadena de valor 1.....................................................................................................................8

Tabla 1. Matriz MEFE 1..........................................................................................................9

Tabla 2....................................................................................................................................11

Conclusión de la Matriz MEFI...............................................................................................12

Tabla 3....................................................................................................................................13

Tabla 4....................................................................................................................................15

Tabla 5....................................................................................................................................16

Tabla 6....................................................................................................................................18

Tabla 6....................................................................................................................................19

Tabla 7....................................................................................................................................21

Conclusión..............................................................................................................................24

Lista de Referencias.......................................................................................................................25
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Introducción

En el funcionamiento del hotel se ve afectado por una serie de factores internos y

externos, que pueden tener un impacto significativo en su rentabilidad. Las matrices, se

refieren a aquellos que son controlables por la administración del hotel, matriz de la

posición estratégica y evaluación (PEYEA), la matriz interna y externa (IE), y en la etapa

de la decisión aplicar la matriz cuantitativa de la planificación estratégica.

Los factores internos incluyen elementos como la ubicación del hotel, las

instalaciones y servicios ofrecidos, la calidad del personal, la gestión de operaciones, la

calidad del producto y la planificación estratégica.

Todos estos factores pueden desempeñar un papel clave en la forma en que un

hotel atrae y retiene a los clientes, y en última instancia, en su éxito.

Por otro lado, los factores externos son aquellos que están fuera del control

directo del hotel pero que pueden influir en su funcionamiento. Estos factores incluyen la

economía y las condiciones del mercado, la competencia en la industria hotelera, los

cambios en la demanda y las preferencias del consumidor, las tendencias de viaje y el

clima político y social. Todos estos factores pueden afectar el desempeño financiero y la

viabilidad del hotel.

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Hotel Zuana

Es una empresa que tiene como propósito brindar servicios de alta calidad en materia de

alojamiento, alimentación, eventos, convenciones, viajes y turismo; buscando por medio de su

actividad el crecimiento económico y la creación de valor para sus clientes, socios,

colaboradores, proveedores y comunidad en general. (Cabrales, 2020, pág. 4).

Para el cumplimiento de su propósito, se reconoce como parte de la ciudad de Santa Marta,

apoyando el desarrollo de su sociedad con el uso eficiente y responsable de los recursos.

Considera que el cumplimiento de sus responsabilidades en materia económica,

sociocultural, ambiental y laboral, parte del reconocimiento de las necesidades y expectativas de

sus grupos de interés y, en consecuencia, gestiona de manera responsable el impacto que su

operación genera al entono donde se encuentra cimentada, mediante acciones proactivas,

coordinadas e integrales en toda la organización. (Cabrales, 2020, pág. 4).

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Misión
En la familia Zuana la pasión por la hospitalidad, nos impulsa a generar experiencias

memorables a nuestros clientes y colaboradores. Estamos comprometidos con el ambiente, la

sociedad y el mejoramiento continuo de nuestros procesos. (Zuana, 2020, pág. 5).

Figura 1.
Misión 1

Visión
En el año 2023 seremos reconocidos en el sector hotelero como la primera alternativa de

descanso y diversión de las familias en el caribe colombiano y como una de las mejores opciones

para eventos en Santa Marta. (Zuana, 2020, pág. 5)

Figura 2.

Visión 1
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Objetivos sociales

La sociedad tiene por objeto las siguientes actividades:

1. El hospedaje hotelero.

2. Las complementarias del hospedaje hotelero, como la restauración abierta al

público en general, el alquiler de salas de conferencias y reuniones, la organización de comidas

de empresas banquetes y en general de eventos.

3. el alquiler de vehículos y los servicios de lavandería, peluquería y estética en

general. Quedan excluidas todas aquellas actividades para cuyo ejercicio la Ley exija requisitos

especiales que no queden cumplidos por esta Sociedad.

Las actividades integrantes del objeto social podrán ser desarrolladas total o parcialmente de

forma indirecta, mediante la participación en otras sociedades con objeto idéntico o análogo.

Objetivos corporativos

Hotel Zuana Beach Resort tiene como objetivos principales es abarcar los ámbitos económico,

financiero y sociales como:

1. Mantenimiento y aumento progresivo del binomio calidad de precio de los

servicios en relación con la competencia.

2. Adopción del precio de venta para cada servicio más conveniente en cada

temporada, de modo que se maximice el beneficio de la explotación a largo y muy largo plazo.

3. Conservar su posición de unos del hotel líder en la ciudad en su ocupación, tarifa,

promedio calidad de sus servicios de hospedaje.

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Portafolios de bienes y servicios.

El Hotel Zuana Beach Resort presta diferentes tipos de servicios a la comunidad

local, regional, nacional e internacional enfocados en el hotelería y el turismo, entre los

cuales están:

Servicio de alojamiento; el cual se presta dependiendo las condiciones contractuales

del hotel y la legislación vigente nacional. (Zuana, 2020, pág. 7).

Se ofrecen diferentes planes hoteleros en el que se incluyen alojamiento, alimentación,

seguro hotelero y disfrute de las instalaciones, existen planes que solo incluye alojamiento

y disfrute de las instalaciones, el seguro hotelero es opcional. El alojamiento se oferta en

diferentes tipos de habitaciones según los requerimientos de los clientes, ofrecemos

habitaciones para dos personas hasta 10 personas las habitaciones poseen todos los

requerimientos para que el huésped disfrute de su estadía. (Zuana, 2020, pág. 7).

• Servicio de Pasadías.

• Servicios de Alimentos y Bebidas.

• Servicios de convenciones y eventos

• Servicio de SPA

• Servicios Recreativos

• Servicios de paquetes turísticos

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Figura 3.

Cadena de valor 1

Nota: En las imágenes se muestra los diferentes servicios que cuenta el Hotel Zuana.
Cabrales, D. (2020). Hotel Zuana. Santa marta, colombia: https://www.zuana.com/quienes-somos.
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Tabla 1.

Matriz MEFE 1

ID FACTORES QUE PESO CALIFICACION PONDERADO

DETERMINANTES DEL
EXITO
OPORTUNIDADES
1. Existencias de una política 0.14 3.9 0.54
oficial tendiente a fortalecer
el turismo en la región.
2. Nuevos convenios 0.13 4 0.53
estratégicos.
3. Ofertas únicas en paquetes 0.1 3.8 0.38
turísticos.
4 Invierte en los estudios de 0.06 4.0 0.24
prevención de las erosión
costera a largo plazo.
5. Conocimiento del mercado 0.08 3.5 0.28
local, nacional e
internacional.
6. Ubicación estratégica con 0.04 4.0 0.16
acceso a las mejores playas
del Caribe Colombiano.
AMENAZAS
1. Demanda del turismo 0.15 1.0 0.15
2. Diversas competencia en el 0.15 2.0 0.3
sector turístico
3. Variación en el cambio 0.04 1.8 0.7
climático en la isla
4. Comportamiento de la 0.10 1.0 0.1
inflación
5. Crisis económica a raíz de 0.16 0.1 0.16
tercer o cuarto pico de
pandemia.
TOTAL 1 3.54
Nota: la tabla representa los factores externos del Hotel Zuana. Fuente propia.
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Conclusión de la Matriz MEFE

La evaluación de factores externos del hotel Zuana nos ayuda a e evaluar la posición

competitiva de la empresa identificando las áreas clave en las que necesita enfocarse para seguir

siendo competitiva y exitosa utilizando esta matriz puede ayudar a la empresa a tomar decisiones

estratégicas más informadas y a tener una ventaja competitiva en el mercado.

Bajo el total final del ponderado 3,54 desarrollamos una solución para contra restar las

amenazas del hotel, La estrategia calidad precio, se deriva de la satisfacción de los clientes y

reviese generados a través de los diferentes canales online. Donde se puede medir la temperatura

del cliente y esto les podrá ayudar a determinar un precio justo para lo que el cliente está

pagando. En el caso de los servicios adicionales, el hotel selecciona minuciosamente el

proveedor que se usa, la materia prima, talento humano y aceptación de parte del cliente para

poder generar un estándar de calidad en el producto que al momento de colocar el precio sea lo

correcto por lo que se pagó.

Como los factores externos están fuera del control directo del hotel pero que pueden

influir en su funcionamiento. Estos factores incluyen la economía y las condiciones del mercado,

la competencia en la industria hotelera, los cambios en la demanda y las preferencias del

consumidor, las tendencias de viaje y el clima político y social. Todos estos factores pueden
 11

Tabla 2
Matriz MEFI 2

ID FACTORES QUE PESO CALIFICACION PONDERADO

DETERMINANTES DEL
EXITO
FORTALEZAS
1. Personal humano capacitado, 0.16 4.0 0.64
amable, cortés y motivado al
logro.
2. Captación de nuevos clientes 0.2 3.8 0.76
gracias a la plataforma
Interval.
3. Apoyo de los superiores a los 0.13 4.0 0.52
empleados de manera
cooperativa colaborándose
unos a otros.
4. participan en actividades 0.1 4.0 0.4
externas que favorezcan la
gestión para la sostenibilidad
5. Amplio portafolio de 0.04 3.9 0.15
servicio.
6. Excelente equipo de 0.04 3.7 0.14
marketing y directivos
comerciales.
DEBILIDADES
1. Poca señal del internet dentro 0.1 1.2 0.12
del hotel.
2. Promoción excesiva dentro 0.03 1.0 0.03
del hotel.
3. Poca tecnología en las 0.2 1.5 0.3
habitaciones dada la
antigüedad del hotel.
4. Los dos parqueaderos del 0.18 1.0 0.18
hotel no son suficientemente
amplios y son siempre sujetos
a disponibilidad.
TOTAL 1 3.24
Nota: la tabla representa los factores internos del Hotel Zuana. Fuente propia.
 12

Conclusión de la Matriz MEFI

la matriz del hotel Zuana nos ha servido como una herramienta valiosa para evaluar y

mejorar los factores internos de una empresa. Tuvo una puntuación de 3,24 que la califica

como una empresa fuerte. Proporcionando una visión clara de las fortalezas y debilidades

internas, permitiendo a las organizaciones tomar decisiones informadas y formular

estrategias efectivas para optimizar su rendimiento, teniendo en cuenta lo anterior

pudimos desarrollar las siguientes estrategias para fortalecer las debilidades.

1.Realizar diferentes convenios con las empresas internet, para lograr una mejor conectividad wi-

fi en el hotel y mitigar esta debilidad.

2.Controlar la promoción excesiva para que nuestros clientes no se sientan suturados y disfruten

de nuestros servicios vacacionales, entre otras estrategias.

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Tabla 3
Matriz MPC 1

HOTEL ZUANA HOTEL IROTAMA HOTEL MARRIOT

FACTORES PESO CALIFICACION PONDERADO CALIFICACION PONDERADO CALIFICACION PONDERADO
CRITICOS
PARA EL EXITO
PRODUCTO 0.3 4.0 1.2 3.3 0.99 4.0 1.2
PRECIO 0.2 2.0 0.4 2.5 0.5 2.3 0.46
CANALES DE 0.1 3.0 0.1 3.0 0.01 2.8 0.28
VENTAS
PROMOCIÒNES 0.1 3.0 0.3 3.0 0.3 2.9 0.29
UBICACIÓN 0.10 4.0 0.4 3.4 0.34 3.0 0.3
FACTOR 0.1 2.0 0.2 3.5 0.35 2.0 0.2
INNOVADOR
MARKETIGN 0.1 3.0 0.4 2.0 0.2 2.6 0.26
TOTAL 1 3.0 2.69 2.99
Nota: la tabla representa la evaluación de sus competidores en el mercado. Fuente propia.
 14

Conclusión de la matriz MPC

Con base a la matriz MPC, se observa que la compañía 3 invierte mucho más en publicidad en

comparación con las otras compañías y aquí radica su fortaleza, mientras por el contrario

su debilidad radica en los factores externos; ya que, Zuana no cuenta con mucha

publicidad tecnológica. La compañía 2 es la más competitiva en cuanto a precios e

innovación, gracias a que, a diferencia de las otras, cuenta con más marcas.

Esta herramienta es utilizada en el análisis estratégico de una empresa para evaluar su posición

en el mercado y determinar oportunidades y amenazas Al aplicar la matriz MPC a los

hoteles, se evalúan los siguientes elementos:

1. Mercado: Se analiza el mercado en el que opera los hoteles, considerando factores como la

demanda turística, la estacionalidad, la competencia y las tendencias del sector. Esto

implica identificar las oportunidades y amenazas en el entorno que puedan afectar el

desempeño delos hoteles.

2. Producto: Se analiza el producto o servicios ofrecidos por los hoteles, considerando aspectos

como la calidad, la variedad, las características únicas y la satisfacción de los clientes.

Esto implica evaluar la propuesta de valor del hotel y cómo se diferencia de la

competencia

3. Competidores: Se analiza la competencia directa e indirecta de los hoteles, considerando

aspectos como el posicionamiento, la participación de mercado, la estrategia de precios,

la reputación y la oferta de valor.

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Tabla 4
Matriz INTERNA Y EXTERNA 4

Matriz EFE - EFI

3
2.875
Matriz EFI

1
1 2 3 4
Matriz EFE

Y X
EFI EFE BURBUJA
2,75 3 2,875

Nota: la tabla está diseñada para la toma de decisiones estratégicas. Fuente propia.

Conclusión de la matriz EFE Y EFI

Se puede decir que, como la matriz interna y externa quedo en el cuadrante III, esto significa

que se recomienda crecer y construir que refiere a estrategias intensivas que son: Penetración de

mercados, desarrollo de mercados y desarrollo de productos o estrategias de integración que son las de

integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal. Además, se puede decir que los puntajes de la

matriz EFI quedaron en un nivel sólido y los valores de la matriz EFE en un nivel medio.
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Tabla 5
Matriz PEYEA 5

POSICIÓN ESTRATEGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATEGICA EXTERNA

FUERZA FINANCIERA ( FF) (1 peor 6 ESTABILIDAD EN EL AMBIENTE (EA) (-1 mejor - 6
mayor) peor)
1 Apalancamiento 2 1 Inflación -6
2 Valor de la marca 4 2 Servicio de internet - Wifi -3
3 Rotación de inventario 2 3 Cambio climático -2
4 Estabilidad de costo 6 4 Presión competitiva -4
5 Inversión para el capital de trabajo 2 5 Impactó negativa bajo nuevas -2
pandemias
TOTAL 3,2 TOTAL -3,4
VENTAJA COMPETITIVA (VC) (-1 mejor - 6 FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) (1 peor 6 mayor)
peor)
1 Calidad de servicio -2 1 Crecimiento del sector hotelero 6
2 Inversión en infraestructura -2 2 Estabilidad financiera 4
3 Satisfacción del personal de trabajo -3 3 Comercio web 3
4 Excelente ubicación vista al mar -1 4 Acceso a nuevas tecnologías 3
5 Aliados estratégicos -3 5 Potencial de crecimiento 5
TOTAL -2,2 TOTAL 4,2
Nota: la tabla representa la posición estratégica y la evaluación de la en el mercado. Fuente propia.
 17

FF
5
4
3
2
1
V 0 FI
C -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 -0.2 3 4 5
-1
-2
Perfil competitivo
-3
-4
-5
EA

X VC + FI = 4,2 + ( -2,2 ) = 2
Y FF + EA = 3,2 + ( - 3,4 ) = -0,2
Nota: la figura representa en un plano cartesiano la posición del hotel en la matriz peyea. Fuente propia.

Conclusión de la matriz PEYEA

Análisis y síntesis de la Matriz PEYEA: Con base en la matriz PEYEA, se observa que el Hotel Zuana se encuentra ubicado

dentro del perfil competitivo, por lo cual es una empresa con una fortaleza financiera dominante en la industria; además de mostrase

como una empresa sólida que ha conseguido ventajas competitivas importantes en el turismo con alto crecimiento, siendo auto

sostenible; pero esta además sugiere que el Hotel Zuana se encuentra en una posición excelente para hacer uso de sus fortalezas

internas, aprovechar las oportunidades externas,

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superar las debilidades internas y evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la penetración, el desarrollo de mercado, el

desarrollo de productos, la integración hacia atrás, directa y horizontal, la diversificación de conglomerados, la diversificación

concéntrica, la diversificación horizontal, o una combinación de estas son estrategias viables, que puede emplear la empresa

dependiendo de las circunstancias específicas a las que se enfrente.

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Tabla 6
Matriz MEP 6

Conclusión de la matriz

La Matriz de la estrategia principal nos indica que el hotel cuenta con una posición

competitiva fuerte y se encuentra en un mercado de rápido crecimiento; que nos permite evaluar

alternativas de estrategias con objetividad, con base en los factores de éxito crítico tanto externos

como internos, identificados con anterioridad.

Por lo cual las estrategias que debe implementar son:

Desarrollo de mercados, penetración del mercado, desarrollo de servicio al cliente, posición

competitiva sólida, integración hacia tras, hacia adelante y horizontal, y diversificación

concéntrica.
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Tabla 6
Matriz DOFA 6

FORTALEZAS
1. Diferenciación entre las diferentes
empresas hoteleras.
2. Se resalta como un Hotel de alta
categoría.
3. Reconocimiento a nivel nacional e
internacional
4 Desarrollo ingresos adicionales
complementarios.
5. Aporta empleos a la ciudad.
6. Calidad y precios competitivos.
7. Ayuda a satisfacer al cliente que
solicita servicios hoteleros y
complementarios.
OPORTUNIDADES
1. Ubicación geográfica, rodeada de
mares, ríos y paisajes magistrales
que abren oportunidad al turismo.
2. Contribuir al posicionamiento de
Santa Marta como una marca de
turismo de calidad.
3. Según la ubicación del paisaje
donde el turista quiere estar se
encuentra un clima para todo
gusto desde el frio de la Sierra
Nevada hasta la calidez de una de
las playas más bellas de América.
4. Rico patrimonio turístico e
Histórico.
5. Incremento de turistas nacionales
y extranjeros.
6. Mejoramiento y ampliación del
sistema de transporte.
7. implementación de las nuevas
tecnologías.
8. Confianza mundial, con la firma
del tratado de paz.
Nota: En este cuadro podemos observar la matriz Dofa como del sector de la empresa.
DEBILIDADES
1. Falta de ideas innovadoras y comerciales que
generen bienestar y beneficios.
2. No obtener ingresos adicionales
complementarios a los de alojamientos.
3. Falta de identidad y peso propio de los servicios
complementarios.
4. Escasa presencia publicitaria de los hoteles en
las guías especializadas del sector.
AMENAZAS
1. Deficiencia en los medios de transportes
urbanos e interurbanos.
2. Servicio de transporte de taxis.
3. Falta de parqueo público.
4. Falta de organización turística.
5. Falta de capacitación al personal que tiene los
primeros contactos con los turistas (dominio de
Idiomas Extranjeros).
6. Carencia de sitios más organizados para los
turistas.
7. Escasa información de Patrimonio Turístico.
8. Deterioro de imagen de la Ciudad Turística en
cuanto a su infraestructura.
9. Falta de acuerdos internacional para el turismo
10. Reforma tributaria.
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ESTRATEGIA
1. Digitalizar el servicio de atención.
2. Reducción de costos mediante tecnologías.
3. Implementar campañas publicitarias digitales.

4. Transformar marketing y promociones.

6. Desarrollar programa de gestión y cambio.
7. Implementar beneficios al personal operativo.
8. Optimizar procesos de mejoramiento.
9. Eficacia en el uso de los paquetes turísticos.
10 Implementar el uso de canales digitales como
. medio principal el relacionamiento con clientes
en páginas web y redes sociales.
Nota: En el cuadro encontramos las estrategias elaborada para el plan de mejoramiento del Hotel.

Conclusión de la Matriz DOFA

Se realiza un análisis de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades del hotel

Zuana y se establece un Plan de medidas y acción para su mejora. Se ha contado con la

participación de las matrices estratégicas, que representan una muestra adecuada como está la

empresa en el sector turístico. La fórmula utilizada para realizar este análisis ha sido por este

medio investigativo. Su experiencia y apoyo son la mayor garantía para presentar este análisis,

así como las medidas y propuestas para conseguir la excelencia de los hoteles de Sevilla en un

futuro.
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Tabla 7
Matriz MCPE 7
PLANEACIÓN ESTRATEGICA CUANTITATIVA
ALTERNATIVAS
ESTRATEGICAS
FACTORES CLAVES O PONDERACION Estrategia 1 Estrategia 2
FACTORES CRITICOS PARA PREVIA CA CAT CA CAT
EL ÉXITO.
FACTORES a b C d=b*c e f=b*e
INTERNOS FORTALEZA
1.Personal humano capacitado, 0.16 4 0.64 3 0.48
amable, cortés y motivado al
logro.
2. Captación de nuevos clientes 0.2 3 0.6 4 0.6
gracias a la plataforma Interval.
3. Apoyo de los superiores a los 0.13 3 0.39 3 0.39
empleados de manera cooperativa
colaborándose unos a otros.
4. Participan en actividades 0.1 4 0.4 4 0.4
externas que favorezcan la gestión
para la sostenibilidad
5. Amplio portafolio de servicio. 0.04 3 0.12 3 0.12
6. Excelente equipo de marketing 0.04 1 0.04 4 0.16
y directivos comerciales.
DEBILIDADES
1. Poca señal del internet dentro 0.1 1 0.1 3 0.3
del hotel.
2. Promoción excesiva dentro del 0.03 2 0.06 2 0.06
hotel.
3. Poca tecnología en las 0.2 2 0.4 2 0.4
habitaciones dada la antigüedad
del hotel.
4. Los dos parqueaderos del hotel 0.18 3 0.54 1 0.18
no son suficientemente amplios y
son siempre sujetos a
disponibilidad.
TOTAL 1
FACTORES OPORTUNIDADES
EXTERNOS 1.Existencias de una política 0.14 3 0.42 4 0.56
oficial tendiente a fortalecer el
turismo en la región.
2. Existencias de una política 0.13 1 0.13 3 0.39
oficial tendiente a fortalecer el
turismo en la región.
3. Ofertas únicas en paquetes 0.1 2 0.2 4 0.4
turísticos
4. Invierte en los estudios de 0.06 2 0.12 2 0.12
prevención de las erosión costera
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a largo plazo.
5. Conocimiento del mercado 0.08 1 0.08 4 0.32
local, nacional e internacional.
6. Ubicación estratégica con 0.04 2 0.08 2 0.08
acceso a las mejores playas del
Caribe Colombiano.
AMENAZAS
1. Demanda del turismo 0.15 4 0.6 3 0.45
2. Diversas competencia en el 0.15 3 0.45 1 0.15
sector turístico
3. Variación en el cambio 0.04 4 0.16 2 0.08
climático en la isla
4. Comportamiento de la inflación 0.10 2 0.2 1 0.1
5. Crisis económica a raíz de 0.16 3 0.48 3 0.48
tercer o cuarto pico de pandemia.
TOTAL 1
TOTAL FINAL 2 6.21 6.22
Nota: En este cuadro analizamos un breve recuento de los anteriores Factores externos e internos de la empresa.

Conclusión de la Matriz MCPE

Los resultados de esta matriz proporcionan que: la estrategia de mayor 6.22 es la que

refiere a la ventaja competitiva y estrategias de marketing, esto para mejorar los resultados con

respecto a los otros hoteles, específicamente con su mayor competencia que es el Hotel Marriot.

Por ello, es importante que el Hotel Zuana invierta en tecnología de punta que vaya a la

vanguardia de los mejores hoteles a nivel mundial y con el fin de satisfacer y fidelizar, aún más,

a los clientes y huéspedes no solo a nivel nacional.

Es vital que el Hotel Zuana, aproveche su alto nivel de reconocimiento e invierta en los

aspectos de mayor favorabilidad y necesidad de acuerdo a los estándares de calidad y confort con

los que debe competir para seguir en el ranking de los mejores hoteles a nivel nacional e

internacional.

Conclusión
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El análisis estratégico de una empresa puede variar dependiendo de los hallazgos

específicos, pero generalmente se busca identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas realizando un análisis de las matrices MEFE, MEFI, MPC, IE, PEYEA,MEP,MCPE Y

DOFA, con base a la información recolectada podemos realizar un análisis general FODA, con

todo esto se pueden presentar recomendaciones para mejorar la posición competitiva de la

empresa, como ajustes en la estrategia, expansión a nuevos mercados mejora de procesos, etc.

Por otro lado, estos análisis permiten a la empresa tomar decisiones informadas y

desarrollar estrategias efectivas para alcanzar su objetivó.

Todo este proceso de construcción de diferentes matrices genera opciones de decisión en

el campo de la gerencia estratégica de manera integral y exitosa propendiendo por la capacidad

de dar opciones, soluciones, estrategias de dirección en escenarios cada día más complejos que

demandan niveles de actuación novedosos y creativos a la vez que efectivos.

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Lista de Referencias

(s.f.). González Molano, C., & Martinez Campo, J. L. (2014). Gerencia estratégica e innovación

empresarial: referentes conceptuales. Dimensión empresarial, 12(2), 107–116.

http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1692-85632014000200009.

(s.f.). Adolfo, C., & Rojas, L. (s/f). Gerencia estratégica. Core.ac.uk. Recuperado el 7 de agosto

de 2023, de https://core.ac.uk/download/pdf/326424249.pdf.

Cabrales, D. (2020). Hotel Zuana. Santa marta, colombia: https://www.zuana.com/quienes-

somos.

Elphick, D. (2022, septiembre 21). Análisis FODA de hoteles: introducción y ejemplo.

SiteMinder. https://www.siteminder.com/es/r/analisis-foda-hoteles/. (s.f.).