¿Cómo por qué inicia un proyecto?

En los últimos años el mundo se ha desarrollado en un ambiente volátil, incierto, complejo y

ambiguo. VUCA por sus siglas en inglés. Lo que conocemos hoy no necesariamente prevalecerá
mañana. Nuestras prioridades hoy, no serán las mismas de mañana y las nuevas generaciones
definen su propio conjunto de valores que impactan nuestra visión y comprensión del mundo.

Su empresa, como muchas enfrentan hoy en día retos como la globalización, los avances
tecnológicos, los abismos generacionales y los constantes cambios en las necesidades de los
clientes. Para poder afrontarlos, requiere desarrollar habilidades de adaptación, respuesta rápida y
uso eficiente de sus recursos. La manera de lograr el desarrollo apropiado para la organización
consiste en establecer objetivos estratégicos que la encaminen hacia la definición y el
mantenimiento de su ventaja competitiva o simplemente, de su supervivencia.

Un objetivo estratégico es para una organización, como el faro al navío que intenta llegar a puerto
en una noche oscura. Las empresas definen sus objetivos estratégicos a desarrollar, en plazos de 3
a 10 años, dependiendo de su giro y sus dimensiones. Esto implica para el equipo directivo, la
necesidad de investigar las condiciones del mercado, las preferencias de los clientes y las
capacidades de la organización, entre otros elementos que proveen información, con la que
pueden definir objetivos orientados al cumplimiento de su misión. Imaginemos que nuestro
objetivo es impulsar un cohete al espacio. Sabemos que es necesario aplicar la velocidad y la
dirección correctas en la trayectoria del cohete, para que logre traspasar las diversas capas de la
atmósfera hasta llegar al espacio exterior.

Para ello, los cohetes se construyen con varios secciones que aplican la propulsión necesaria para
luchar contra la gravedad y llevar al cohete cada vez más alto. El cohete es nuestra empresa.
Llevarla al espacio es nuestro objetivo estratégico y los proyectos son como esas secciones, que
van inyectando potencia para encaminarla al logro del objetivo. Sin embargo, si un proyecto no
cumple su propósito, la empresa perderá recursos y se alejará de su objetivo.

Comprendamos entonces que para alcanzar sus objetivos, la empresa desarrolla proyectos, por
ejemplo mejorar un proceso productivo, lanzar un nuevo producto, abrir una nueva sucursal,
implementar tecnología de información para automatizar sus operaciones, instalar infraestructura
para comercio electrónico. Todos ellos son proyectos que muestran la temporalidad de la acción y
la claridad en la definición del resultado esperado. Por lo tanto, un proyecto es un esfuerzo
temporal realizado para crear un producto, servicio o resultado único. Su naturaleza temporal se
refiere al inicio y fin definidos y que el fin se alcanza cuando, A. Logramos el producto o resultado
esperado. B. Descubrimos que you no lo podemos alcanzar. C. Nos damos cuenta de que el
producto you no es útil para nadie o D. Cuando el objetivo estratégico para el que se desarrollaba
el proyecto you no existe. En contraste, tenemos las operaciones o el trabajo operativo en la
empresa, que se refiere a las actividades que se realizan cotidianamente, como parte de su razón
de ser. Como ejemplo de trabajo operativo en las organizaciones podemos enlistar, operar la línea
de producción en una empresa manufacturera, impartir clases cada ciclo escolar en una escuela,
atender las llamadas en un call center, generar las facturas para los clientes, pagar la nómina a los
empleados, entre otros. you hemos entendido que los proyectos son distintos al trabajo operativo
y que se realizan con el alcanzar los objetivos de la organización, aunque debemos aclarar que
existen otro tipo de proyectos en las empresas, por ejemplo, en las desarrolladores de software o
en las constructoras, realizan proyectos que son los productos que venden o los proyectos que
desarrollamos en casa para su mantenimiento o las fiestas y viajes con los amigos. No importa el
tipo de proyectos en los que participemos, en todos ellos vamos a esperar obtener los mejores
resultados. En resumen, la necesidad que tienen las organizaciones para mantenerse competitivas
en un ambiente incierto, las orienta el desarrollo de proyectos, encaminado al cumplimiento de
sus objetivos y por lo tanto, a lograr la eficacia en los resultados de dichos proyectos.

Los invitamos a que repasen los contenidos que hemos preparado para ustedes en este tema,
donde conocerán los elementos que influencian el desarrollo de los proyectos, el arte y la ciencia
detrás de la gestión de proyectos y el rol del líder de proyecto. De esta forma comenzaremos a
aplicar un lenguaje común, propio de los profesionales en la gestión de proyectos. Espero que este
video haya sido de su agrado.

Conceptos fundamentales para la

gestión de proyectos
Conceptos fundamentales para la gestión de proyectos

Ya hemos hablado sobre los proyectos y su importancia para el logro de los objetivos
estratégicos de la organización.

En esta sección, conocerán tres conceptos fundamentales para la gestión de proyectos:

1. Los elementos que influencian el desarrollo de un proyecto.

2. La administración de proyectos.
3. Las características del líder de proyectos.
1. Los elementos que influencian el desarrollo de un proyecto
También es necesario conocer y entender el ambiente interno como su estructura, su cultura y
valores, sus fortalezas y su infraestructura tecnológica.

Todos estos elementos influencian las decisiones en el desarrollo de un proyecto y se

clasifican como factores ambientales y de capital intelectual, como se muestra en la Figura 1.

Los factores ambientales son condiciones que influencian, restringen o dirigen el proyecto y
están fuera del alcance del equipo de trabajo del proyecto, pueden ser externos o internos y
deben considerarse a lo largo del proyecto, particularmente en su planeación pues pueden
influir en forma positiva o negativa en el resultado del proyecto

Como ejemplos de factores ambientales externos tenemos:

Como ejemplos de factores ambientales internos tenemos:

 Cultura, estructura y gobierno organizacional.

 Distribución geográfica de recursos e instalaciones.
 Infraestructura.
 Tecnologías de Información.
 Disponibilidad de recursos.
 Capacidades de los empleados.
 Consideraciones financieras como el tipo de cambio.
El capital intelectual incluye planes, procesos, políticas, procedimientos y bases de
conocimiento aplicados en las operaciones de la organización.

Se agrupan en dos categorías:

 Procesos, políticas y procedimientos

 Base de conocimiento organizacional
Estos elementos deben considerarse durante la gestión de los proyectos para evitar contrariar
las políticas o ignorar referentes importantes que puedan afectar su desarrollo.

2. La administración de proyectos

De acuerdo con el estándar del PMI, la administración de proyectos es la aplicación de

conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas en las actividades de un proyecto para
cumplir con su objetivo que implica:
Estos elementos representan los factores críticos de éxito de un proyecto pues cualquier
cambio en alguno de ellos, impactará en los otros en forma directa, también se les refiere
como el triángulo de hierro.

Recientemente, se ha incluido dentro de los factores de éxito el desarrollo sustentable que

consiste en verificar el impacto ambiental del producto resultante o de los materiales que se
utilicen durante su fabricación o construcción.

3. Las características del líder de proyectos

Algunos profesionales de la disciplina consideran la gestión de proyectos como una ciencia y

un arte, pues como cada proyecto es único e irrepetible las cualidades administrativas y de
liderazgo del director del proyecto se convierten en un factor de éxito para el mismo.

Se espera que el administrador de proyecto conozca:

El responsable de un proyecto es un líder, un facilitador y un administrador.

El decálogo del administrador de proyectos [López & Lankenau, 2017]

 Cuido que se cumplan los requisitos del cliente.

 Atiendo a todos los involucrados en el proyecto.
 Digo “no” cuando es necesario.
 Integro y comunico.
 Organizo al equipo.
 Decido considerando los factores de éxito de un proyecto.
 Reviso de manera constante y consistente el avance y los entregables.
 Analizo riesgos, oportunidades y escenarios.
 Exijo disciplina a mí y a los demás para documentar y extraer lecciones aprendidas.
  Reconozco a los que cumplen y conmino a mejorar a los incumplidos.
Reconocerán entonces la trascendencia del rol del director en el éxito del proyecto que
desarrollaremos con profundidad en el tercer curso de este programa.

Los altos directivos en las organizaciones están reconociendo la importancia de profesionalizar

la tarea de gestión de proyectos para poder alcanzar sus objetivos estratégicos, para
desarrollar la capacidad de reaccionar con efectividad a las cambiantes demandas del
mercado y para poder competir eficazmente.

Los beneficios que recibe la organización con la gestión efectiva de proyectos son, entre otros:

En resumen, las organizaciones requieren profesionales en la dirección de sus proyectos para

obtener mejores resultados y ser más competitivos en el mundo complejo y volátil de nuestros
días.

Estructuras organizacionales

Existen factores que influencian el desarrollo de los proyectos. Uno de los más relevantes es
la estructura organizacional bajo la que opera la empresa.

Algunas estructuras favorecen al administrador de proyectos mientras que otras, no le dan ni

el poder ni la autoridad necesarias para garantizar su éxito.

En la siguiente tabla presentaremos los diferentes estilos y la manera como impacta tanto al
líder como al equipo del proyecto.
Es importante que comprendas esta información y reconozcas las características de la
estructura en la organización donde colaboras, pues te ayudará a definir la estrategia con la
que deberás administrar y liderar tus proyectos.
En esta infografía podrás conocer los conceptos básicos que intervienen en la gestión de
proyectos.

Para aprender más acerca del tema, te invitamos a ver los siguientes recursos:

1) 3 Famous Project Managers Who Got It Done!

Dr. T. Tesfamichael

https://www.linkedin.com/pulse/20141112230222-16177894-3-famous-project-managers-who-
got-it-done
En este artículo se muestran tres ejemplos históricos de líderes de proyectos que marcaron un
referente para la disciplina de gestión de proyectos al cuidar sus prioridades en cuanto la
administración y manejo de la planeación, los involucrados, la comunicación, los riesgos, el
presupuesto y … los conflictos.

2) ¿Qué es el entorno VUCA y cómo afecta a la supervivencia de las empresas?

https://www.apd.es/que-es-el-entorno-vuca-y-como-afecta-a-la-supervivencia-de-las-empresas/

La Asociación para el Progreso de la Dirección (APD) presenta algunas ideas para que las
organizaciones definan su estrategia de supervivencia ante un entorno cuya volatilidad y
complejidad representa una amenaza difícil de afrontar.

3) Forging a Future-Focused Cultur

https://www.pmi.org/learning/library/forging-future-focused-culture-11908

El PMI presenta resultados de sus investigaciones anuales sobre las habilidades esperadas en las
personas para adaptarse a la nueva normalidad. Las más relevantes son: las habilidades técnicas,
de liderazgo, de negocio y digitales. Además, se vuelve evidente la necesidad de cambiar la cultura
organización para dar valor al cliente por sobre cualquier otro aspecto. Es tiempo de cambio y esto
implica que aprendamos a adaptarnos rápidamente.

¿Cómo nace un proyecto?

Les ha pasado que tienen un proyecto en puerta y no saben por donde empezar o bien descubren
que hay un problema que se debe atender o una oportunidad que se debe aprovechar y no saben
como justificar la necesidad de desarrollar un proyecto para ello. En esta sección les mostraremos
los primeros pasos que deben seguir para evitar perder tiempo en averiguaciones y justificar con
claridad el desarrollo de un proyecto.

Por lo general un proyecto nace para atender una necesidad. En las organizaciones, las
necesidades pueden ser por ejemplo, eliminar la merma, incrementar las ventas, reducir los
costos, aumentar la participación de mercado o cualquiera otra oportunidad, problema, exceso o
falta que se llegara a identificar en la organización.

Las necesidades de cambio en las empresas, las provocan 4 elementos, el mercado, las tecnologías,
las regulaciones y los problemas internos. Cuando se trata de mercados, se verán situaciones como
cuando los clientes presentan nuevos requerimientos, los proveedores demandan procedimientos
distintos o cuando los competidores amenazan con nuevos productos o servicios, que les den una
ventaja competitiva, de manera que presionan a la organización, para responder a dichos cambios
en el mercado y mantenerse competitivos. Un ejemplo de esto se presentó en las ensambladoras
de Toyota, cuando implementaron el método just in time. Todos sus proveedores, debieron
alinearse a las exigencias de su cliente, para mantenerse en el negocio. Cuando se trata de los
avances tecnológicos se evidencia la manera como empujan a las organizaciones, de tal forma que
pueden llegar a sacarlas del mercado o cuando se resisten a adoptarlos, abundan ejemplos para
estos casos. Aunque los más famosos son los de Kodak y Blockbuster, empresas que dejaron de
existir, por ignorar los cambios tecnológicos en la industria.

Por otro lado las regulaciones de la industria o del gobierno, obligan a la empresa a realizar los
cambios pertinentes, para cumplir cabalmente con los lineamientos impuestos por los organismos
rectores, como la facturación electrónica, las políticas arancelarias, las certificaciones de calidad y
las de salubridad, por mencionar algunos.

Por último, las necesidades también pueden tener su origen, en situaciones propias de la
organización, problemas por solucionar, como por ejemplo, mejorar sus procesos o bien
oportunidades por aprovechar, como su velocidad de crecimiento, por mencionar algunos. Al
identificar la necesidad, la persona más involucrada o comprometida, comienza por compartir sus
ideas y preocupaciones con sus colegas. Cuando esta necesidad encuentra eco en los compañeros
y en las autoridades, surge un patrocinador, ¿quién será? Quién se comprometerá a apoyar y a
desarrollar todo lo posible para conseguir el presupuesto y así que se desarrolle el proyecto.

Los patrocinadores usualmente ocupan posiciones directivas en las organizaciones, pues se

necesita la autoridad y el poder para que se puedan iniciar. El patrocinador enseguida buscará la
persona apropiada para dirigir el proyecto. Alguien con los conocimientos y habilidades necesarios
para alcanzar los resultados esperados, será el administrador del proyecto. Otra figura relevante
que se debe identificar durante los primeros pasos, es el cliente o usuario. Se trata de la o las
personas, que se verán beneficiadas con el resultado del proyecto. Cuando sea posible se debe
mantener una interacción directa con el cliente.

Este primer equipo de trabajo, patrocinador, administrador de proyecto y cliente, deberá trabajar
en la definición y configuración del proyecto, donde se incluirá el objetivo los entregables, los
beneficios, las restricciones de tiempo y presupuesto, los riegos y los involucrables, por lo tanto,
establecer la especificación del proyecto, también conocida como acta constitutiva o project
charter, será la primera responsabilidad del administrador del proyecto. Esto es con el fin de
conocer y entender las espectativas del patrocinador y del cliente, que más tarde se comunicarán
con el equipo de trabajo.

Podrían imaginar lo que sucedería, cuando un proyecto no tiene un documento formal con sus
especificaciones. Cada quien tendría su propia idea, sobre el propósito del proyecto, los beneficios
podrían estar mal entendido por algunas de las partes. Los resultados que se esperan desarrollar,
estarían ambiguos o confusos. Se pueden perder de vista requerimientos críticos, se desconoce el
presupuestos disponible para su ejecución y sería común tener que re trabajar las tareas, por no
haber cumplido con la calidad esperada.
Habría mayor desperdicio de recursos materiales y del tiempo del equipo de trabajo.

Otro aspecto relevante durante los primeros momentos en la vida de un proyecto, es la

identificación de las personas que estarán involucradas. Además del patrocinador, el administrador
del proyecto y el cliente, quienes son el equipo de arranque de cualquier proyecto, se deben
considerar directivos, gerentes funcionales, especialistas que se invitarán a participar, proveedores,
usuarios o beneficiarios del proyecto. El equipo de trabajo o cualquier otra persona u organización
que se verá afectada directa o indirectamente por el desarrollo y los resultados del proyecto.

Conocer las expectativas de estas personas, es una pieza clave para la gestión de proyecto, pues
dependiendo de su poder e influencia, impactará en su ejecución. Esto es habrá personas que
podrán apoyar para eliminar los obstáculos que se presenten en el camino, pero también habrá
otra, que los generen e impidan a los equipos de trabajo, avanzar en el proyecto y esta influencia
pudiera llegar a tal grado, de provocar la cancelación del mismo. Ven porque es importante
considerarlos.

En resumen, el administrador del proyecto, el patrocinador y el cliente, deberán definir la

especificación del proyecto e identificar a los involucrados, como primer paso en su elaboración. Si
no es así, las probabilidades de fallar en cuanto al tiempo estimado al presupuesto asignado y a la
calidad del producto esperado, aumentarán considerablemete. Les invitamos a navegar los
contenidos que hemos desarrollados para ustedes, con el fin de que profundicen conceptos
relevantes para la construcción de la especificación del proyecto, como parte de la fase de inicio en
todos ellos. Hasta la próxima.

En esta infografía podrás revisar los principales pasos para el desarrollo de un proyecto.

Situación contextualizada
A continuación, se describe una situación para que apliques lo que has aprendido acerca de la
importancia de los aspectos claves que deben considerarse en la realización de un proyecto.
Water Holiday Company
La empresa Water Holiday Company es una nueva entidad comercial formada por la fusión de
dos empresas. Una de ellas, Canal Dreams, se había especializado en alquilar pequeñas
embarcaciones para turistas en el Reino Unido. La otra, Minotours, había alquilado yates en
los mares Egeo y Mediterráneo como parte de los servicios de organización de viajes.

Un objetivo a largo plazo es centralizar todas las operaciones de Canal Dreams y

Minotours(además de los astilleros y marinas) en un nuevo sitio único de “campo verde” para
los desarrolladores (Greenfield site). Los objetivos de estos cambios son los siguientes:

(i) Reducir el personal mediante la eliminación de funciones comerciales duplicadas en las dos
empresas anteriormente separadas.

(ii) Aprovechar las oportunidades para entrar en nuevos mercados relacionados con el alquiler
de embarcaciones, como los cruceros fluviales en Europa continental.
Invitación para continuar
Hemos llegado al final del primer tema en este curso. Ahora ya comprendes las lo que es un
proyecto y las razones por las que es importante desarrollarlos cuidadosamente en las
organizaciones.

Hasta este momento, debes ser capaz de definir el alcance, el objetivo, los entregables y los
recursos del proyecto en términos generales. En el siguiente tema comprenderás la importancia
de desarrollar un plan para su proyecto y experimentarás el proceso para desarrollarlo.

Te invitamos a continuar con nosotros en este reto que te ayudará a obtener mejores
resultados en tus proyectos.
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SEM 2
Introducción
Bienvenido al segundo tema: ¿Por qué es importante planear?

La planeación te ayudará a preparar, prever, organizar, programar y estimar todo lo necesario

para obtener el resultado esperado exitosamente. Con algunas guías básicas, podrás elaborar
los planes para tus proyectos que te encaminen a mejorar tus resultados.

En esta sección, conocerás los elementos y las herramientas básicas para la planeación de tus
proyectos que podrás aplicar inmediatamente. Al terminar este segundo tema, podrás:

 Identificar las etapas del ciclo de vida de un proyecto.

 Establecer el alcance de un proyecto.
 Conocer las herramientas básicas para planear un proyecto.
¡Bienvenido a nuestro segundo tema del curso!
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¿QUÉ ES PLANEAR?

Que gusto que continúen con nosotros en este recorrido sobre la gestión de proyectos. Ya han
aprendido cómo iniciar un proyecto y tienen en su poder el documento con su especificación.
Es decir, con la descripción general de lo que se espera obtener del proyecto, que debe incluir
al menos el objetivo, los entregables, los beneficios, las restricciones, los riesgos y los
involucrados. En este tema comprenderán qué es planear y el impacto que tienen los
proyectos que desarrollan para estructurar un estilo propio que puedan poner en práctica en
seguida. Planear es prever. Esto es, imaginar todos aquellos elementos que deben considerar
en su proyecto. Aunque no lo crean, siempre estamos planeando nuestras acciones, pues
cualquier cosa que vayamos a hacer, primero las visualizamos en nuestra mente y luego la
concretamos en la realidad, ¿cierto? Por ejemplo, vamos a suponer que son parte de un
proyecto y se les ha asignado la actividad de preparar el reporte de gastos de la semana. Tan
pronto les dictan la tarea, ya están imaginando en su mente la forma que tendrá el reporte y
se preguntarán: ¿de dónde obtendré la información? ¿Hay algo que me pueda servir como
ejemplo? ¿Qué herramienta puedo usar? Tal vez ustedes mismos respondan a todas ellas,
pero si no es así, buscarán las respuestas que necesitan antes de llevar a cabo la tarea. ¿Les
ha pasado? ¿Les parece lógico? Claro, estaban planeando, en forma intuitiva e informal, pero
era una planeación al fin. Ahora bien, ¿podrían estar seguros de haber hecho todas las
preguntas necesarias para desarrollar la tarea? Reflexionemos un momento. ¿Les ha pasado
que ya han estado en pleno desarrollo del proyecto y de pronto se topan con aspectos que no
habían considerado? ¿Preguntas que no se habían hecho? Es justo ahí cuando caemos en
cuenta que faltó considerar algo que provocó que volviéramos a hacer el trabajo. ¿Les suena
familiar? Aunque todos planeamos estructurada o intuitivamente, formal o informalmente,
¿cómo creen que deberíamos planear para obtener los mejores resultados? Claro, en forma
estructurada y formal. Y lo crean o no, planear no es aburrido ni tedioso y mucho menos inútil,
solo debemos saber cómo hacerlo. Primero que nada, debemos elaborar una pequeña lista de
las cosas que se deben considerar. Esta lista inicial contiene: Alcance. En este punto deberán
conocer qué es lo que se incluirá y lo que se excluirá en su proyecto. Para ello deberán
recolectar los requerimientos de los resultados esperados, las características del producto, los
criterios de aceptación y cualquier otro detalle que les ayude a establecer los límites en su
proyecto. Con esto, podrán enlistar y organizar las actividades que deberán complementar
para entregar esos resultados esperados. Cronograma. Se refiere a estimar el tiempo que les
tomará completar las actividades del proyecto que han definido en el alcance. No esperen que
sea exacta, solo les permitirá organizar las actividades y calcular la fecha cuando estarán
entregando los resultados. Costo. Como en el punto anterior, como ya tienen la información
sobre lo que se tiene que hacer, podrán estimar los gastos que se deberán realizar y así
calcular en términos generales el costo del proyecto. Calidad. Este punto implica conocer la
manera como se evaluará el resultado final, especifica los requerimientos de calidad y
estándares con los que los resultados se deben alinear. Generalmente es la industria, el
mercado o la competencia los que establecen estos requerimientos esperados de calidad.
Recursos. Al conocer las actividades por realizar deben incluir todo lo que se necesita para
llevarla a cabo, las personas, los materiales, las herramientas, el equipo o maquinaria de
apoyo y cualquier otro recurso material y humano necesarios para completarlos. Si van a
necesitar los servicios de un especialista para una determinada tarea, aquí es donde debe de
aclararse. Riesgos. Aunque los riesgos ya los habíamos identificados durante la especificación
del proyecto, ahora es el tiempo para analizar su probabilidad de ocurrencia y el impacto que
pudieran tener sobre el proyecto. Con ello podrán definir las acciones a tomar si se llegasen a
presentar. Es decir, deben definir el plan "B". Recuerden que los riesgos, como las
oportunidades, son situaciones ajenas al equipo del proyecto, que pueden afectar el resultado,
por lo que deben estar atentos por si ocurre y puedan activar el plan "B" oportunamente. Esos
son los primeros elementos que deben prever durante la organización de sus proyectos. Otros
elementos incluyen las comunicaciones, los abastecimientos y los involucrados que
revisaremos más adelante. Ahora bien, no en todos los proyectos van a requerir todos los
elementos, pueden quitar aquellos puntos que no se vayan a necesitar y así adaptar las
herramientas según las necesidades propias de cada proyecto. ¿Pueden identificar los puntos
que deben estar presentes en todos los proyectos, sin excepción? Claro, el alcance, el tiempo
y el costo. En esto nos enfocaremos en el siguiente tema. Ahora bien, cada proyecto, según
sus características, puede desarrollarse siguiendo cualquiera de los enfoques para su ciclo de
vida que les presentamos a continuación. Predictivo. Es el enfoque más tradicional, en donde
la mayor parte de la planeación ocurre desde su inicio, para seguir con la realización de las
tareas o ejecución del proyecto. Es un proceso secuencial que también se conoce como
"cascada". Iterativo. Este es un enfoque que permite retroalimentar el trabajo, aún antes de
haberlo completado con el fin de corregirlo y mejorarlo oportunamente. Incremental. Es un
enfoque que provee pequeños entregables completos al cliente que pudieran ser usados
inmediatamente. Divide el resultado en partes funcionales completas. Adaptativo o ágil. Es un
enfoque donde se incluyen las características de los modelos iterativo e incremental para
refinar los elementos de trabajo y realizar entregas frecuentes. La selección del enfoque
apropiado para el ciclo de vida del proyecto les permitirá organizar las actividades
asertivamente y estará en función del nivel de incertidumbre que existe en el entorno del
proyecto, tanto en los requerimientos del producto o resultado del proyecto, como en los
requerimientos técnicos o tecnológicos necesarios. Tómense el tiempo para anticipar las
actividades y las situaciones que se realizarán durante la ejecución del proyecto. Prever les
permitirá estar preparados para las eventualidades y actuar con prontitud. La falta de
planeación y de previsión les colocará en una situación vulnerable y con altas probabilidades
de fracaso. Esto es, que fallen en el tiempo, en el costo, en las expectativas del cliente o en la
sostenibilidad del resultado del proyecto. Espero que con lo que hemos comentado, aprecien
el valor de la planeación en cualquier proyecto y su efecto en el cumplimiento del objetivo,
para que de ahora en adelante le den el tiempo necesario para elaborar el plan. Estamos
seguros de que con un poco de práctica comenzarán a observar sus efectos en los resultados
obtenidos y no volverán a desarrollar un proyecto sin un plan. Les invito a estudiar los
materiales que hemos preparado para ustedes en este tema y los incorporen en sus proyectos
tan pronto como les sea posible. Hasta la próxima.
(Requerida)
es

Etapas de desarrollo de un proyecto

Etapas de desarrollo de un proyecto

El ciclo de vida de un proyecto

Comencemos por identificar las 4 etapas del ciclo de vida para el desarrollo de un proyecto:

Primera etapa: iniciación

Son los primeros momentos en la vida de un proyecto donde se comienzan a perfilar sus
características y a formar su equipo de trabajo. Una vez que se ha comprendido lo que se
espera del proyecto y, tanto el cliente como el patrocinador han decidido continuar con su
desarrollo, el equipo estará listo para continuar con la siguiente etapa.

Segunda etapa: Organización y planeación

Durante esta segunda etapa, el equipo visualiza el detalle de los requerimientos, las
actividades y sus tiempos, los recursos y sus costos, los riesgos y otros elementos que deberán
preverse para garantizar el éxito del proyecto.
En este sentido, la relación tiempo – esfuerzo se comienza a incrementar. La etapa de
organización y planeación implica mayor esfuerzo que el que se tuvo durante la etapa de
iniciación, pues se involucran más personas en el desarrollo del proyecto.

Tercera etapa: Hacer el trabajo

La etapa que continua tras la organización y planeación se conoce como Hacer el trabajo.
Durante esta etapa, el equipo de proyecto se concentra en producir el resultado esperado
tratando de cuidar los recursos, el tiempo y el costo manteniendo la calidad en el producto final.

Cuarta y última etapa: Cierre

La etapa de cierre consiste en organizar y archivar la documentación del proyecto, cerrar las
cuentas del proyecto, liquidar al equipo de trabajo y asegurar que todos los contratos queden
finiquitados. Tan importante es esta etapa del proyecto como cualquier otra, pues es la que se
asegura de no dejar cabos sueltos que pudieran generar problemas en el futuro.

En esta etapa, también es importante reconocer el trabajo del equipo festejando el resultado del
proyecto con una reunión que marque el fin del proyecto formalmente.

Entregables de cada etapa

Cada etapa del proyecto tiene un documento asociado que permite al equipo mantener el
enfoque y control del proyecto:

Para la etapa de iniciación, donde se describen las características generales del proyecto, se
genera el documento de especificación del proyecto o Project Charter.
Si bien es cierto que durante la etapa de organización y planeación se producen muchos
documentos, hay uno que sobresale de entre todos: el plan integrado del proyecto, pues es el
documento que contiene todos los planes administrativos particulares como el del tiempo, el
del costo y el de la calidad.

La siguiente etapa, la de hacer el trabajo propio del proyecto, es la que implica la mayor
cantidad de tiempo y esfuerzo de ejecución. En estos momentos, el equipo se concentra en
desarrollar el producto esperado del proyecto vigilando periódicamente el avance
contrastándolo con lo planeado. Esta etapa concluye una vez que el cliente ha aceptado a
entera satisfacción los entregables acordados; por lo tanto, la carta de satisfacción del cliente es
el documento que identifica la terminación de esta etapa.

Mapa de procesos

La gestión de un proyecto consiste en un conjunto de acciones que se organizan en pequeños

procesos. Un proceso es la transformación de una entrada en una salida mediante la
aplicación de técnicas y herramientas específicas.

Entrada -> Proceso (aplica técnicas y herramientas) -> Salida

El PMI como organismo integrador del conocimiento - teórico y práctico - recolectado a nivel
internacional, ha definido un estándar para la gestión de proyecto: la guía para el cuerpo de
conocimiento de la gestión de proyectos [PMBOK Guide] que, en el 2017, publicó su sexta
edición.
Para organizar estos procesos, el estándar sugiere cinco grupos de procesos y diez áreas de
conocimiento que presentaremos, en síntesis, a continuación:

Áreas de conocimiento

Las áreas de conocimiento organizan las acciones del proyecto de acuerdo con su temática. En
el estándar del PMI, se definen 10 áreas de conocimiento:

1. Gestión de la Integración.

En esta área de conocimiento se concentran los procesos relacionados con la integración de

planes, documentos y decisiones, son las responsabilidades del líder de proyecto. En esta
clasificación se encuentran los siguientes procesos:

 Desarrollar el Charter del proyecto.

 Desarrollar el plan administrativo del proyecto.
 Dirigir y administrar el trabajo del proyecto.
 Administrar el conocimiento del proyecto.
 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto.
 Realizar el control integrado de cambios.
 Cerrar el proyecto o fase.
2. Gestión del Alcance

En esta área se incluyen todos los procesos que describirán y vigilarán el cumplimiento de lo
que se espera realizar en el proyecto. Los procesos en esta área son los siguientes:

 Planear la administración del alcance.

 Recolectar los requerimientos.
 Definir el alcance.
 Crear la EDT.
 Validar el alcance.
 Controlar el alcance.
3. Gestión del Cronograma

En esta área se organizan las acciones relativas a la gestión de las actividades, su secuencia y
sus tiempos. Los procesos que corresponden a esta área son los siguientes:
4. Gestión de los Costos

En el área de conocimiento para la gestión de los costos, se concentran los procesos que
atenderán la estimación, la administración y control de los costos del proyecto. Los procesos
que corresponden a esta área son los siguientes:

 Planear la administración de los costos.

 Estimar los costos.
 Determinar el presupuesto.
 Controlar los costos.
5. Gestión de la Calidad

En esta área se concentra las acciones relativas a la definición y vigilancia de la calidad de los
resultados del proyecto. Los procesos que corresponden a esta área son los siguientes:

 Planear la administración de la calidad.

 Administrar la calidad.
 Controlar la calidad.
6. Gestión de los Recursos

Esta es el área donde se concentran las acciones relativas a la estimación, administración y

control de los recursos materiales y del equipo de trabajo – personas - que se requieren para
completar las actividades del proyecto. Los procesos que corresponden a esta área son los
siguientes:

7. Gestión de las Comunicaciones

En el área de la gestión de las comunicaciones se realizan los procesos para planear,
administrar y monitorear las comunicaciones entre todos los involucrados del proyecto, aquí se
debe entender qué información se debe compartir a quién y por qué medios. Los procesos que
corresponden a esta área son los siguientes:

 Planear la administración de las comunicaciones.

 Administrar las comunicaciones.
 Monitorear las comunicaciones.
8. Gestión de los Riesgos

En el área para la gestión de riesgos se realizan los procesos que permiten al equipo de
trabajo identificar, cuantificar y responder a los riesgos que todo proyecto debe afrontar. Los
procesos que corresponden a esta área son los siguientes:

 Planear la administración de riesgos.

 Identificar riesgos.
 Desarrollar el análisis cualitativo de riesgos.
 Desarrollar el análisis cuantitativo de riesgos.
 Planear la respuesta a los riesgos.
 Implementar la respuesta a los riesgos.
 Monitorear los riesgos.
9. Gestión de los Abastecimientos

Esta es el área que concentra las acciones relativas a la administración y control de las
compras y los proveedores del proyecto. Los procesos que corresponden a esta área son los
siguientes:

 Planear la administración de los abastecimientos.

 Conducir los abastecimientos.
 Controlar los abastecimientos.
10. Gestión de los Involucrados

Esta es el área que concentra las acciones relativas a la vigilancia del compromiso de los
involucrados, evaluando su nivel de poder e influencia para asegurar el cumplimiento de sus
expectativas. Los procesos que corresponden a esta área son los siguientes:

Grupos de Procesos
Todos los procesos que se enlistan en cada una de las áreas de conocimiento corresponden
también con un determinado grupo de procesos. Los grupos de procesos se identifican como:

Procesos de inicio

En este grupo de procesos se incluyen las actividades propias de la primera etapa del
proyecto, donde se define un nuevo proyecto y se busca comprender las expectativas de los
involucrados para generar el entendimiento común del resultado esperado del proyecto.

En este grupo se identifican dos procesos:

 Definición del Project Charter o Especificación del proyecto

– que corresponde al área de gestión de la integración.

 Identificación de los involucrados

– que corresponde al área de gestión de los involucrados.

Procesos de planeación

En este grupo de procesos se desarrollan todas las actividades necesarias para prever lo
necesario para el desarrollo del proyecto, desde la comprensión del alcance hasta las
negociaciones con los proveedores. En este grupo, se identifican 24 procesos distribuidos entre
las 10 áreas de conocimiento. En cada una de las áreas, se desarrolla un plan administrativo
propio que formará parte del plan integrado del proyecto.

Procesos de ejecución

En el grupo de procesos de ejecución se incluyen 10 procesos relativos al desarrollo del

proyecto de acuerdo con lo planeado, administrando el cumplimiento de la calidad, los
recursos, abastecimientos, comunicaciones, riesgos e involucrados.

Procesos de monitoreo y control

El grupo de procesos de monitoreo y control son acciones que se ejecutan en diferentes

momentos durante la vida del proyecto, se incluyen 12 procesos en todas las áreas de
conocimiento lo que sugiere la necesidad de verificar todos los detalles del proyecto.

Procesos de cierre
Los invitamos a consultar la infografía: Mapa de procesos donde podrán visualizar la
organización precisa de cada proceso con respecto a su grupo y a su área.

Enfoques para el ciclo de vida del desarrollo de un proyecto

Tipos de enfoques del ciclo de vida para el desarrollo de un proyecto

Otro aspecto que se debe conocer sobre la gestión del proyecto es el enfoque con el que se
deberá abordar su ciclo de vida, lo que dependerá de algunos factores como son los
siguientes:

 ¿Qué frecuencia de entrega de resultados espera el cliente?

 ¿Qué nivel de incertidumbre existe en el mercado y en el medio ambiente que pudiera
llegar a impactar el desarrollo del proyecto?
 ¿Cuál es el nivel de cambios en los requerimientos del producto esperado?
 ¿Cuáles son los objetivos del proyecto?
Los tipos de enfoque con los que se puede tratar un proyecto son los siguientes:

 Predictivo. Es el enfoque más tradicional en donde la mayor parte de la planeación

ocurre desde su inicio para seguir con la realización de las tareas o ejecución del
proyecto. Es un proceso secuencial, que también se conoce como “cascada”.
 Iterativo. Este es un enfoque que permite retroalimentar el trabajo aún antes de
haberlo completado con el fin de corregirlo y mejorarlo oportunamente.
 Incremental. Es un enfoque que provee “pequeños” entregables completos al cliente
que pudieran ser usados inmediatamente. Divide el resultado en partes funcionales
completas.
  Adaptativo o ágil. Es un enfoque donde se incluyen las características de los modelos
iterativo e incremental para refinar los elementos del trabajo y realizar entregas
frecuentemente.
En la siguiente tabla se presenta la combinación de factores para la selección de un
determinado enfoque:

Selección del enfoque

Para seleccionar el enfoque apropiado en un determinado proyecto, debemos responder las

preguntas sobre los requerimientos, la incertidumbre, las metas y las entregas - que definirán
las condiciones con las que operará el proyecto.

Incluso, se puede considerar una combinación de enfoques, lo que se conoce como enfoque
híbrido donde algunas de las etapas del ciclo de vida se desarrollan bajo un tipo de enfoque y
otras con otro.

Por ejemplo, imaginemos un proyecto de construcción. Típicamente estos proyectos se

desarrollan bajo un enfoque predictivo, pues hay una sola entrega al final: la casa terminada.

 Sin embargo, el proceso de construcción incluye diversas etapas: diseño – cimentación

– muros - losas y acabados.
 El diseñador del proyecto pudiera optar por aplicar un enfoque iterativo o ágil para
definir el diseño, de modo que busque ofrecer valor al cliente mediante la
retroalimentación constante.
 El resto de las etapas las desarrollará de manera tradicional bajo un enfoque predictivo.
Esto nos explica que pueden aplicarse diversos enfoques en cada etapa del ciclo de
vida de un proyecto.
Con este lenguaje común, procederemos a desarrollar las primeras acciones para la
planeación de un proyecto que revisaremos en el siguiente tema.

Infografía. Relación tiempo-esfuerzo en las

etapas del proyecto
En esta infografía podrás conocer la relación que se presenta en la relación tiempo-esfuerzo
en las etapas del proyecto.
Para saber más
Para aprender más acerca del segundo tema, te invitamos a ver los siguientes recursos: 1)
Baldwing Water works https://www.pmi.org/business-solutions/case-studies/baldwin-water-
works-system

En este caso de estudio se presenta un ejemplo donde las herramientas y técnicas de la

gestión de proyectos logran resultados exitosos.

2) Project Libre https://www.projectlibre.com/

Es una herramienta para la gestión de proyecto de código abierto. Esta es una herramienta
para la construcción del programa de actividades del proyecto y la asignación de los recursos.

3) Coordinate / (Proyectos en Equipo) https://www.coordinate.si/

Herramienta para la coordinación de proyectos en equipo. Esta es una aplicación para

desarrollar la documentación del proyecto y facilitar la coordinación de las actividades.

Definición del alcance, tiempos y

costos de un proyecto
Hola, ¿cómo están? Espero que hayan tenido oportunidad de repasar los materiales y estén
descubriendo las aplicaciones en su trabajo cotidiano. En esta sección profundizaremos sobre
los elementos críticos para la planeación de cualquier proyecto: el alcance, el tiempo y el
costo. Como recordarán, el alcance indica lo que el proyecto entregará como resultado de su
ejecución. Puede ser un producto tangible o un servicio intangible. En cualquiera de los casos,
se aclara al cliente identificando sus límites, es decir, lo que incluye y lo que excluye para
evitar falsas expectativas entre los involucrados. El alcance debe explicar el trabajo necesario
y solo el necesario para obtener el resultado esperado. Esta afirmación resalta el hecho de
evitar realizar tareas que nadie ha pedido y que, por lo tanto, nadie pagará. Cuando enlistas
las tareas a realizar, no debemos olvidar incluir todas aquellas orientadas a la administración
del proyecto, pues, si no se incluyen, tampoco se pagan. ¿Comprendes? En pocas palabras,
ni tareas de más ni tareas de menos, simplemente las que se requieren. Vamos a suponer
que les han asignado el proyecto "evento de fin de año" en su organización. Ya tienen la
especificación del proyecto en el material de apoyo, donde encontrarás su objetivo: organizar
una fiesta de fin de año para los colaboradores de nuestra organización, que incluirá cena,
baile, regalos y rifa. Enseguida, debes completar dos documentos para describir el alcance de
su proyecto. El estatuto de alcance y la estructura de la división de trabajo o EDT. El estatuto
del alcance es un texto con uno o dos párrafos donde describes lo que el proyecto obtendrá
como resultado y los criterios que servirán para evaluarlo y, por lo tanto, aceptarlo o
rechazarlo si no se cumplen con estos lineamientos que se conocen como "criterios de
aceptación". Tienen el ejemplo de descripción de alcance en el material de apoyo para que lo
consulten con detalle y observen cada uno de los elementos que se incluyen para completar el
propósito del proyecto. Cuando vean el material, observen cómo la descripción cubre los
detalles sobre lo que se espera que el evento incluya. También aclara lo que no se incluye y
sus criterios de aceptación. Esto evita que haya falsas expectativas entre los involucrados que
demerite su satisfacción. Como el doctor Adán López en su libro sobre "Administración de
proyectos" afirma: "Alcances claros, amistades largas". El siguiente paso consiste en construir
el documento de estructura de la división del trabajo, también conocido como EDT, donde se
organizan las actividades que se desarrollarán durante la ejecución del proyecto, que estarán
orientadas a obtener los entregables o resultados esperados descritos en el alcance. Para
construir la EDT, primero deben enlistar todas las tareas que se deberán llevar a cabo para
desarrollar el producto que generará su proyecto. Recuerda incluir el trabajo necesario y solo
el necesario para cumplir el objetivo. Luego, deberán organizar estas actividades en grupos a
los que nombrarán de acuerdo con la función principal de las actividades que lo componen. La
EDT se puede representar en forma gráfica o como lista estructurada de tareas. Esta puede
ser la EDT con las actividades a realizar para nuestro evento, representada como una lista
estructurada. Así se verá la EDT en forma gráfica. ¿Consideran que incluye todo lo que se
escribió en el alcance? ¿Qué agregarían, qué quitarían? Este ejercicio lo debe elaborar el
equipo de trabajo para asegurar que estén incluyendo todo lo necesario para completar los
entregables del proyecto y, así, cumplir con las expectativas de los involucrados,
satisfactoriamente. Observa que las actividades de más bajo nivel son donde sucede la
acción. En nuestro ejemplo están enmarcadas en rojo y se les llama "paquetes de trabajo".
Las actividades que las agrupan, marcadas en azul, se les conoce como "actividades
sumativas". Podemos tener tantos niveles necesitemos para organizar las actividades de
nuestro proyecto. Solo recuerden, que los paquetes de trabajo marcados en rojo son los de
más bajo nivel. Cuando ya tienen identificados los paquetes de trabajo, es el momento para
estimar el tiempo que tomará completarlos y la secuencia cómo deberán ser ejecutados. Esto
es construir el cronograma del proyecto. Para ello, lo primero que debes definir es la unidad
de tiempo que usarás en tu proyecto. Esto será en función de su duración. Para proyectos
cortos, pueden definir la base de tiempo en horas o días. Para proyectos más largos, en
semanas o meses. La mejor herramienta para representar el cronograma de un proyecto es la
gráfica de Gantt o diagrama de Gantt. En el material del curso encontrarán el desarrollo del
cronograma para nuestro ejemplo. Una vez que conocen la secuencia de ejecución, podrán
identificar los recursos que necesitarán para desarrollarlo y, por lo tanto, el costo que implicará
obtenerlos. Los recursos que se deben considerar son: el tiempo de las personas que
realizarán cada actividad, los materiales y el equipo. Les invito a consultar los materiales del
curso, donde encontrarán más información sobre la estimación de los costos del proyecto. En
resumen, tener un proyecto entre manos es un compromiso que no deben tomar a la ligera.
Hoy más que nunca es importante evitar el desperdicio de nuestros recursos. Recuerden que
el tiempo es un recurso no renovable y costoso, por lo que siempre deben cuidar que las
tareas que realicen ustedes y su equipo de trabajo sean las necesarias para obtener el
resultado esperado y concluir con éxito su proyecto. Por esto, planear, prever y organizar el
alcance, el cronograma y el costo deberán ser su prioridad en todo proyecto; aunque no
deben olvidar que, para proyectos más complejos, también deberán atender cuidadosamente
la planeación de la calidad, los recursos, los riesgos, las comunicaciones, los abastecimientos
y los involucrados, si esperan obtener los mejores resultados. Espero que hayamos sembrado
en cada uno de ustedes la semilla de la curiosidad por aprender y profundizar en el
conocimiento de los procesos, herramientas y técnicas que el estándar de la administración de
proyectos nos ofrece. Les invito a que continúen con nosotros en este fascinante recorrido por
la disciplina que les dará las herramientas para obtener mejores resultados en su proyecto.
Hasta la próxima.
(Requerida)
es

Infografía. Actividades y herramientas

para la planeación de un proyecto
En esta infografía se presenta una breve guía para realizar las tareas fundamentales de la
planeación de un proyecto. El administrador de proyectos deberá seleccionar aquéllas que
sean relevantes para su proyecto, así como las herramientas y técnicas propias para su
realización.
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Práctica individual evaluada por pares

Título del proyecto:

Construcción de la primera escuela sustentable de LATAM.

Objetivo

El objetivo de la actividad es poner en práctica la construcción de la especificación de un

proyecto y su estructura de la división de trabajo a partir de su descripción general.

Modalidad

Documento entregable

Medio y forma de entrega

1. Formato del entregable: Entregar un documento en Word o PDF a manera de un reporte;

que deberá incluir una portada, índice y conclusiones

2. Características:

El documento deberá presentar el desarrollo de los siguientes puntos:

a) Enfoque de ciclo de vida. De acuerdo con el tipo de proyecto, explicar qué tipo de enfoque es
conveniente aplicar (predictivo, incremental, iterativo, ágil, híbrido)

b) Especificación del proyecto. En una página organizar una plantilla con la información
necesaria para describir el proyecto.

c) Alcance del proyecto. Describir los entregables explicando claramente lo que incluirá y lo que
excluirá el proyecto.

d) Estructura de la división del trabajo. Con base en la especificación del proyecto y la

definición del alcance, se deberá construir la estructura de la división del trabajo (EDT).

Notas importantes:

 Verificar que la redacción de cada uno de los elementos sea precisa y clara.
Requisitos de acreditación

Los requisitos para acreditar el proyecto son los siguientes:

 Justificar el enfoque de ciclo de vida seleccionado, explicando porqué es mejor que los
demás para el desarrollo de este proyecto.
  Incluir todos los elementos necesarios para la especificación del proyecto (nombre,
justificación, objetivos, beneficios, etc.)
 Describir el alcance de acuerdo con los requerimientos presentados.
 Construir la EDT consistentemente con lo descrito en el alcance, incluyendo las
actividades propias para la gestión del proyecto.
 Presentar las conclusiones sobre la experiencia de aplicación de los conceptos de la
gestión del proyecto.
Instrucciones

Consulta la información sobre los requerimientos para la construcción de la primera escuela

sustentable de Latinoamérica.

https://blog.socialab.com/la-primera-escuela-sustentable-de-latam/

Si fueras el administrador/a de este proyecto de desarrollo:

 ¿Qué enfoque de ciclo de vida sugieres para el desarrollo de este proyecto? ¿por qué
sería mejor que cualquiera de los otros enfoques?
 ¿Cuál sería la especificación del proyecto?
 ¿Cómo se describiría el alcance?
 ¿Cómo sería la estructura de la división del trabajo?
Reflexiona sobre la experiencia de haber aplicado los primeros pasos para la gestión de
proyectos y escribe tus conclusiones.

Nota importante:

En la siguiente tabla, se presenta una lista de cotejo, misma que te servirá para evaluar el
trabajo de tus compañeros al finalizar el tema 3. Revisa cada una de las rúbricas para que tu
evaluación sea lo más objetiva posible.
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Evaluación del tema 2. ¿Por qué es
importante planear?
Te invitamos a que realices esta evaluación sobre el contenido del tema.

Instrucciones:

1. Lee cuidadosamente cada una de las preguntas o premisas que se te presentan.

2. Selecciona la opción que consideras correcta.

3. Una vez que hayas contestado todas las preguntas, da clic en el botón REVISAR, para
verificar tus resultados.

Importante: Esta evaluación tiene un valor o calificación para la acreditación del curso. Tienes
3 oportunidades para contestar.
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