Gestión de la
integración
1
Gestión de la integración
Ayuda
Objetivos
1. Introducción
1. Introducción
2. La gestión de la integración, diferentes enfoques
3. Desarrollo del acta de constitución del proyecto
3.1. Visión general
3.2. Entradas
3.3. Herramientas y técnicas
3.4. Salidas
4. Desarrollo del plan para la dirección del proyecto
4.2. Entradas
4.4. Salidas
5. Dirección y gestión del trabajo del proyecto
5.2. Entradas
5.4. Salidas
6. Monitorización y control del trabajo del proyecto
6.2. Entradas
6.4. Salidas
7. Realización del control integrado de cambios
7.2. Entradas
2
7.4. Salidas
8. Cierre de proyecto o fase
8.2. Entradas
8.4. Salidas
9. Circuitos de integración
9.1. Aceptación de los entregables
9.2. Informar sobre el desempeño de los trabajos
9.3. Gestión de las solicitudes de cambio
Fin de módulo
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3
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4
Objetivos
Generales
Comprender el papel de la integración dentro de la dirección del

proyecto, como área fundamental para lograr el éxito de un proyecto.
Conocer los procesos contemplados en el área de conocimiento de
integración y cómo se aplican.
Entender cómo los procesos de integración contemplados en la gestión
de proyectos interaccionan con el resto de procesos.
Comprender el papel de los diferentes procesos del área de integración
como elementos vertebrales de la dirección de proyectos.
Específicos
Comprender la importancia de crear una acta de constitución para

iniciar formalmente los proyectos.
Conocer el desarrollo del plan para la dirección del proyecto y su
contenido básico.
Conocer la dirección y gestión de los trabajos del proyecto y su relación
con el plan para la dirección del proyecto, así como los factores de
éxito, y las técnicas y herramientas para ayudar a su consecución.
Describir el proceso de monitorear y controlar el trabajo del proyecto y
su importancia para lograr un proyecto exitoso.
Entender como el control integrado de cambios es un proceso clave en
la integración de las demás actividades de la dirección de proyectos.
Explicar y comprender la importancia de realizlar un correcto cierre de
proyecto o fase.
5
1. Introducción
1. Introducción
La Gestión de la integración incluye

los procesos directivos necesarios
para coordinar los distintos procesos
de los demás grupos de procesos de
la dirección de proyectos. Es por
ello, por lo que se puede afirmar,
que los procesos del área de
Integración constituyen los
elementos que dan cohesión y
coherencia a un Proyecto, tanto en
su gestión como en la producción
del entregable.
De esta manera, como no podía ser de otra manera, los procesos de integración se
presentan en todo el ciclo de vida del proyecto y en todas sus fases, como
también están presentes en todos y cada uno de los grupos de procesos de la
dirección de proyectos (inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control y
cierre). Esta última característica es única para esta área de
conocimiento. Solamente el área de Integración tiene procesos en todos y cada
uno de los grupos de procesos.
6
La gestión de la Integración del proyecto implica tomar
decisiones en cuanto a la asignación de recursos,
equilibrar objetivos y alternativas contrapuestas y
manejar las interdependencias entre las áreas de
conocimiento de la dirección de proyectos. Los procesos
de la dirección de proyectos se presentan normalmente
como procesos diferenciados con interfaces definidas,
aunque en la práctica se superponen e interactúan entre
ellos de formas que no pueden detallarse en su totalidad
dentro de la guía del PMBOK®.
En definitiva, la integración, a través de sus seis procesos de acuerdo al

PMBoK® que servirá de referencia básica, es el cerebro de la dirección de
proyectos y clave para una eficaz gestión del proyecto y una entrega final del
producto o servicio acorde a los requisitos iniciales y modificaciones
posteriores que pudieran haber surgido, como resultado de cambios, nuevas
expectativas, aparición de nuevos riesgos, etc. Todos los procesos directivos
de cada grupo se realizan comenzando y acabando por el proceso de
integración correspondiente.
Es, por tanto, la principal responsabilidad del director de proyecto. Como lo es

de obtener el compromiso de la alta dirección para proporcionar recursos
adecuados, establecer cronogramas realistas, promover la formación de
equipo y gestionar a los interesados en sus expectativas.
En la gestión de la integración se elaboran, quizá, los documentos más importantes

para la gestión del proyecto por lo que representan y suponen, como se verá más
en detalle a lo largo del módulo. A saber:
7
Acta de constitución del proyecto: autoriza el inicio formal del proyecto y es
emitido por el patrocinador.
Plan de dirección del proyecto: responsabilidad del director de proyecto y

redactado junto con el equipo de proyecto, define cómo se elaborará el
proyecto.
Registros de proyecto: órdenes de trabajo, solicitudes de cambio, lecciones

aprendidas, acciones correctivas y/o preventivas, etc.
Los procesos de cada grupo de procesos son coordinados, como se ha dicho,

por el proceso de integración correspondiente al grupo en cuestión. Así:
Los dos procesos del grupo de procesos de Inicio están coordinados por
“4.1 desarrollar el acta de constitución del proyecto”.
Los veinticuatro procesos del grupo de procesos de Planificación están
coordinados por “4.2 Desarrollar el plan para la dirección del proyecto”.
Los ocho procesos del grupo de procesos de ejecución están
coordinados por “4.3 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto”.
Los diez procesos del grupo de procesos de Seguimiento y Control
están coordinados por los procesos “4.4 Monitorear y Controlar el
Trabajo del Proyecto” y por “4.5 Realizar el Control Integrado de
Cambios”.
Los dos procesos del grupo de procesos de procesos de Cierre están
coordinados por “4.6 Cerrar Proyecto o Fase”
FIGURA 006
8
El área de Integración consta de seis procesos, uno en cada uno de los grupos de
procesos salvo en el correspondiente al grupo de “Seguimiento y Control” en que
se localizan dos.
En relación al área de conocimiento estudio del presente módulo y de manera

resumida, los grupos de procesos contienen los siguientes procesos:
9
Grupo de procesos de inicio
Contiene el proceso “4.1 Desarrollar el Acta de
Constitución del Proyecto”. Este proceso coordina,
como ya se ha adelantado, al proceso “13.1 Identificar
a los Interesados” del área de Gestión de los
Interesados del Proyecto. Estos dos procesos se
consideran el arranque del proyecto en ausencia de
alguno de ellos, no se puede considerar tal
circunstancia. El acta de constitución es un documento
de gran relevancia para el Proyecto ya que supone el
inicio formal del mismo (que no el inicio de la
ejecución, marcado por el kick-off una vez estén
aprobados por la Junta correspondiente, las líneas
base y el Plan de Dirección del Proyecto del que se
hablará a continuación). Es así mismo, el documento
que expresa el firme compromiso de colaboración
entre la organización ejecutora donde se encuentra el
Director del Proyecto y la organización solicitante del
mismo. Por lo tanto, es el primer documento formal
que debe poseer un Proyecto para que éste se
constituya como real.
Grupo de procesos de planificación

Contiene el proceso “4.2 Desarrollar el Plan para la
Dirección del Proyecto”. No se puede pasar al Grupo
de Procesos de Planificación si antes no se han
completado los procesos del Grupo de Inicio. Los
veinticuatro procesos de Planificación gravitan
alrededor del proceso de Integración 4.2. Este proceso
es el responsable de definir, coordinar e integrar los
planes secundarios correspondientes a las demás
áreas de conocimiento e incorporarlos en un plan
integral para la dirección del proyecto, que será la
base informativa para determinar la gestión del
proyecto en cuanto a su planificación, ejecución,
supervisión y cierre. Si el Acta de Constitución del
Proyecto es un documento muy relevante y que
formaliza la existencia del Proyecto, el Plan para la
Dirección del Proyecto es el documento clave para la
correcta gestión del mismo. Así, el Plan de Dirección
del Proyecto estará constituido, en su forma más
extensa, por catorce planes secundarios y tres líneas
10
base que permitirán medir el rendimiento del
Proyecto, formando el plan número 15.
El Plan para la Dirección del Proyecto es un

documento único a lo largo del ciclo de Vida del
proyecto, aunque no estático ya que ha de incorporar
los cambios aprobados mediante los procesos
correspondientes. Será, por tanto, el documento de
referencia para la Ejecución. Además, durante la
Planificación, el Director del Proyecto y su Equipo
elaboran dos planes que también formarán parte del
Plan de Dirección del Proyecto y que tienen una
importancia radical para el correcto desarrollo del
Proyecto. Son el Plan de Gestión de Cambios y el Plan
de Gestión de la Configuración. El primero define
como se monitorean y controlan los cambios, y el
segundo, contiene el modo en el que se documenta la
realización de los cambios.
Grupo de procesos de ejecución

Presenta el proceso “4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo
del Proyecto”. Su objetivo es conseguir que todos los
trabajos del proyecto, tanto directivos como
productivos, sean ejecutados conforme al Plan de
Dirección del Proyecto y a los cambios debidamente
aprobados, es decir, de conformidad al Plan para la
Dirección vigente en cada momento del ciclo de vida
del Proyecto. Uno de los elementos más frecuentes
que se dan como salida de estos procesos son los
cambios, o mejor dicho cambios en las circunstancias,
requisitos, intereses, entorno, etc. que requieren de
atención, y por tanto, sugieren la solicitud de algún
cambio en la manera de ejecutar el Plan de Dirección
del Proyecto, que será aprobada o no de acuerdo a
uno de los procesos que se verá a continuación, “4.5
Realizar el Control Integrado de Cambios”.
Grupos de procesos de seguimiento y

control
11
En este Grupo de Procesos se incluyen dos procesos
del área de Integración. Por un lado el proceso “4.4
Monitorear y controlar el Trabajo del Proyecto” y por
otro, el proceso “4.5 Realizar el Control Integrado de
Cambios”.
Con el proceso 4.4 se hace la supervisión de todos los

trabajos, productivos y directivos, confrontando el
rendimiento y progreso reales frente a los valores
contemplados en el Plan para la Dirección del
Proyecto. De este modo, el proceso contempla
actividades de medición, valoración y propuesta de
mejoras, así como Informar de la evolución del
Proyecto. Su finalidad es determinar en qué grado se
cumplen los objetivos del Proyecto y permitir a los
interesados estar al día y comprender el estado del
mismo. Es, por tanto, una actividad que se realiza a lo
largo de todo el ciclo de vida. El control deriva en
determinar la necesidad de acciones preventivas o
correctivas, o en la necesidad de modificar los planes
de acción y hacer un seguimiento de los mismos a fin
de determinar si las acciones emprendidas permitieron
resolver el problema de rendimiento detectado.
Por su parte, mediante el proceso 4.5 se garantiza que

los cambios que se promuevan como necesarios, bien
derivados de nuevos requisitos, necesidades del
cliente, mejoras en el proyecto, riesgos no detectados,
etc. serán evaluados convenientemente por los
actores responsables para su aprobación (e
incorporación al Plan de Dirección y reflejo en las
Líneas Base para su posterior ejecución) o rechazados.
Los Proyectos raramente (por no decir nunca) se
desarrollan conforme al Plan de Dirección inicial, de
ahí la importancia del proceso 4.5.
Grupos de procesos de cierre

En este Grupo de Procesos se incluye el proceso “4.6
12
Cerrar Proyecto o Fase”. Consiste en finalizar todas
las actividades a través de todos los grupos de
procesos de gestión de proyectos para completar
formalmente el Proyecto o una Fase del mismo. Por
tanto, asegura la finalización técnica, administrativa,
contractual así como directiva de un Proyecto.
En definitiva, la integración, responsabilidad directa

del Director del Proyecto, debe tomar las
decisiones de elegir qué procesos implementar en la
gestión así como su grado de intensidad, vigilar la
existencia de cambios a los estrictamente
necesarios, coordinar las diferentes áreas
implicadas en la gestión y asegurar la coherencia (1)
global del Proyecto para garantizar unos productos,
servicios o resultados acordes a lo planificado y a
los objetivos que dieron, en origen, sentido al
Proyecto. Es el área de conocim ento que permite
al Director de Proyecto tener la visión general de
todos los procesos y poder de esta manera
coordinarlos a fin de alcanzar los objetivos.
PMBoK® (1)
En general, la Integración se desarrollará de acuerdo al contenido del

PMBoK®, ya que, dentro de los estándares más extendidos, es con mucho,
el que presenta mayores adeptos. No obstante, en el siguiente capítulo, se
hará un pequeño viaje por otro tipo de enfoques que permitirán al alumno
descubrir otras aproximaciones de gestión formas de entender la
integración al utilizar diferentes.
13
2. La gestión de la integración, diferentes

enfoques
Aunque en lo que sigue, el PMBoK® será la guía básica de referencia para la

explicación de la Integración, conviene saber, que existen otros estándares y
Enfoques para la gestión de Proyectos que son igualmente válidos. No existe
una metodología única y universal (por mucho que algunas, sino todas, lo
intenten), sino que unas u otras serán más apropiadas según el contexto, tipo
de proyecto o incluso resultado buscado.
14
I.
Por un lado, existen las denominadas metodologías predictivas. Éstas se

fundamentan en la planificación del trabajo, y en el posterior seguimiento y
control de la ejecución del mismo a través de procesos sistemáticos y
repetitivos, asumiendo que el Proyecto, que tiene carácter
predominantemente secuencial, se desarrolla en un entorno estático y
predecible, donde el éxito proviene del cumplimiento de lo planificado (la
triple restricción: alcance, tiempo, coste). En líneas generales, los requisitos y
requerimientos, así como los objetivos son variables bien definidas desde el
inicio.
Entre este tipo de enfoques predictivos, el PMBoK® es una de ellas. Existen

otras alternativas, como la propuesta del International Project Management
Association (IPMA) o la metodología PRINCE2 extendida en el ámbito
británico y la Common Wealth.
Las dos primeras surgieron como organizaciones profesionales para

desarrollar metodologías y procesos para la gestión de Proyectos y desde el
principio tuvieron como finalidad el desarrollo de un conocimiento válido para
cualquier tipo de Proyecto.
(2)
15
II.
Y por otro, existen las metodologías o enfoques adaptativos. Los enfoques

adaptativos contemplan escenarios de acción rápidos e inestables, donde el
cambio es el elemento más destacado, lo que requiere de una constante
adaptación a las cambiantes condiciones. De ahí su adjetivo, adaptativo. Es
decir, los enfoques adaptativos juegan con la no predictibilidad de los planes
iniciales y del cumplimiento de cronogramas y costes previstos y se centra,
sin embargo, en obtener en el menor tiempo posible el mayor valor para el
cliente, y mantener el producto o servicio en evolución continua para
incrementar dicho valor de cara al cliente. Las fases y por tanto la
secuenciación se diluyen, llegando en algunos casos a desaparecer, e
incorporándose el concepto de actividades, que se ejecutan en cualquier
momento del ciclo de vida del Proyecto.
Una de las metodologías más conocidas es la metodología Agile, u otras como

Lean, SCRUM, XP Programming o las más recientes, aplicadas a proyectos
emprendedores, Lean Startup.
En todos los enfoques ágiles, los conceptos relativos a acción correctiva,

acción preventiva, reparación de defectos, todos bajo la denominación en
PMBoK® del término “solicitud de cambio”, no tiene semejanza en los
procesos de metodologías ágiles, donde la flexibilidad y la adaptación son el
motor de avance del Proyecto. Pero, en cualquier caso, con las iteraciones
que estos métodos contemplan, se comprueba sistemáticamente si el
desarrollo de los requisitos cumple con las expectativas del cliente y se va
modificando el alcance y requisitos a medida que avanza el Proyecto, siempre
teniendo en mente, un enfoque hacia el valor. Pero no entendido como un
cambio, sino como una evolución ya que no existe patrón previo con el que
comparar.
(3)
Si la integración es la responsable de coordinar todas las demás actividades, el

cambio y su gestión es un elemento que formaría parte de sus cometidos. Sin
embargo, en las metodologías adaptativas el cambio no se concibe como una
corrupción de los requisitos, o una desviación, sino que es entendido como algo
natural a lo que hay que adaptarse y no confrontarse. En este sentido, las
16
metodologías predictivas, que aplican diferentes soluciones y mayor o menor
detalle descriptivo en sus guías y normas, contemplan el cambio como algo que
debe estar controlado, debe detectarse, analizarse, evaluar su impacto y
posteriormente, aprobar o rechazar y en llegado este último caso, adoptar
acciones correctivas, preventivas o de reparación de defectos.
Sin embargo, en los enfoques adaptativos, la integración forma parte del proceso
general, donde cada iteración supone un mejor acoplamiento del trabajo, y en
consecuencia del resultado esperado, a las necesidades y expectativas del cliente,
receptor o patrocinador que en algún caso llega a formar parte del equipo de
trabajo. La integración, así, se produce de una manera natural en su proceso, fruto
de esa naturaleza adaptativa que entiende el cambio como una salida del
elemento de retroalimentación del cliente y por tanto, que enriquece la solución.
Criterio Predictivo Adaptativo
Prioridad del proyecto Cumplimiento del plan Aportar máximo valor
Estabilidad de los requisitos Alta Baja
Rigidez producto resultado Alta Baja
Coste del prototipado Elevado Asumible
Tamaño del equipo Grande (>10) Pequeño (<10)
Orientada a procesos. Orientada a aprendizaje y

Cultura empresarial
Jerarquía personas. Autonomía
Menor grado de
Alto grado de
Nivel técnico del equipo especialización pero gran
especialización
amplitud de conocimientos
Además, el papel tradicional del Director de Proyecto, se ve modificado según el

tipo de enfoque, predictivo o adaptativo.
17
Enfoque predictivo
En la Gestión de la Integración, un elemento clave en las metodologías

predictivas es el Plan para la Dirección del Proyecto que es “propiedad” del
Director del Proyecto. Cuando se emplean metodologías adaptativas,
focalizadas en un proceso iterativo y más participativo en la toma de
decisiones, esta actividad se traduce en varios ejercicios de ideación y
planificación diferentes a lo largo de los procesos iterativos. En lugar de
definir todos los elementos de un PDP al inicio del proyecto y para toda su
duración prevista, la planificación se centra únicamente en el denominado
horizonte, que abarca un período mucho más corto, de 2-4 semanas. Así, los
Directores de Proyecto pasan de escribir un gran documento detallado que
define el plan para todo el Proyecto, a facilitar al equipo una breve
planificación a corto plazo que facilite sus esfuerzos iterativos que se
comparte de la manera más visible posible, ampliando el rango de pertenencia
a todo el equipo.
Título de la pestaña
Como se ha comentado, en relación a los cambios, el proceso de Control

Integrado de Cambios también cambia dramáticamente en metodologías
ágiles. En consonancia con la idea de realizar el proceso mínimo para lograr el
máximo valor, el proceso de control de cambios se hace más eficiente
gestiona e integrado en la rutina diaria de los equipos ágiles. El cambio del
producto se a través de la acumulación ordenada de características. Esta
“pila” de producto es administrada por el Product Owner experto en la
materia, que es responsable de mantener la lista de temas en los que se
trabaja, con las características que proporcionan más valor de negocio para el
cliente de acuerdo a una calificación previamente realizada. Durante la
iteración, se realizan reuniones diarias de “stand-up” de 15 minutos con el fin
de informar a todos los miembros del equipo de la situación, un elemento
clave de comunicación que mantiene al equipo en sincronía y en mejores
condiciones frente a los problemas imprevistos.
Al final de cada iteración, el trabajo que se ha desarrollado se muestra, y se

obtiene la retroalimentación de las partes interesadas que pueden afectar
decisiones futuras acerca de los elementos en la cartera de pedidos y el
ranking. En el proceso también se hacen cambios al final de las iteraciones,
permitiendo que el equipo modifique el rumbo no sólo en cuanto al producto,
sino también en cuanto a su forma de trabajar. Así los cambios se gestionan
casi sobre la marcha y sin el proceso de escalado propio de las metodologías
predictivas.
Por tanto, enfoques diferentes implican gestiones diferentes, muy
18
particularmente, en cuanto a la Gestión de la Integración. No obstante, existen
posibilidades de que las diferentes metodologías se acoplen, dado que en muchos
casos, como el del PMBoK®, en muchas ocasiones, las descripciones son
meramente de necesidad de existencia de tal o cual documento, pero no detalla su
contenido ni detalle por lo que, con ajustes, podría ser utilizado con enfoques
ágiles.
Precisamente hacia estos puntos de encuentro están evolucionado, sobre todo, las
metodologías predictivas.
(4)
PRINCE2 (2)
PRINCE2 fue desarrollado originariamente por la Central Computer and

Telecommunications Agency (CCTA) del Gobierno Británico, que
posteriormente se integró en la OGC (Office of Government Commerce). Se
concibió inicialmente para Proyectos específicos de Tecnologías de la
Información (TIC) pero una revisión posterior amplió en 1996 su ámbito de
validez para cualquier tipo de Proyecto, siendo la vigente.
19
(3)
Por tanto, en este sentido, el alumno ha de comprender que las

metodologías predictivas, tan comunes en la industria más tradicional
dominada por un pensamiento lineal y lógico, aunque en proceso de mejora
continua para adaptarse a unos entornos cada vez más dinámicos, no son
las únicas maneras de gestionar Proyectos. Existen otras alternativas
perfectamente válidas, y según el caso, más apropiadas a las características
de determinados Proyectos.
En concreto, en relación a la integración, tema que ocupa este módulo,

siendo la Principal responsabilidad de un Director de Proyecto (o figura
equivalente, según el enfoque), el emplear un tipo u otro de metodologías
supone un cambio radical en la manera de entenderla.
Resumen (4)
A modo de resumen, y con el objetivo de entender mejor las características

de un Proyecto que llevan a emplear uno u otro tipo de metodologías, se
recoge el siguiente cuadro en el que se confrontan elementos descriptivos
de un Proyecto y su entorno, frente a los dos grupos generales de
metodologías de gestión de proyectos. Resaltar que no existen decisiones
universales y que la combinación de condiciones puede suponer una mejor
adaptación de uno u otro tipo de metodologías, con independencia de que
alguno de los criterios esté claramente inclinado hacia una de ellas.
20
3. Desarrollo del acta de constitución del proyecto
3.1. Visión
general
Acta de constitución del proyecto

El Acta de Constitución del Proyecto (o Project Charter) es el documento que
Autoriza formalmente el inicio del Proyecto o una fase del mismo, toda vez
que ha sido aprobada. En este documento del Proyecto, se recogen los
requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los
interesados. Es recomendable que la designación del Director del Proyecto se
efectúe durante esta actividad, de manera que participe del proceso. Al igual,
que es muy recomendable que los propios interesados participen
activamente de su desarrollo.
Aunque el Acta es firmada y emitida por el Iniciador (PMO, un comité de

seguimiento del portafolio o un patrocinador, interno o externo a la
organización del proyecto), suele ser confeccionado (aunque es
responsabilidad de la organización patrocinadora) por el Director del
Proyecto, con la ayuda de expertos. Es por ello, que las buenas prácticas
recomiendan que el Director de Proyecto esté nombrado en el momento de
desarrollar el Acta de Constitución y en todo caso, la asignación debe
realizarse antes de comenzar la Planificación.
Desarrollo del acta de constitución
El acta de constitución otorga autoridad al director de

proyecto y supone el primer hito al comprometer
recursos por parte de la organización ejecutante y
permite la asignación de los mismos a las actividades
por parte del director de proyecto al conferirle
autoridad. Debe quedar claro que sin acta de
constitución no existe proyecto. No obstante, el acta
de Constitución no tiene carácter contractual, ya que
en el proceso no existe un intercambio monetario.
21
El acta de constitución es emitida por el iniciador del
proyecto (posee capacidad para financiación del
mismo) tratándose de un documento interno. Es un
documento sencillo, concreto y de alto nivel, de
manera que no abunda en detalles, sino que realiza
una justificación de la necesidad u oportunidad del
Proyecto de una manera general, recoge los requisitos
más relevantes (descripción del producto, pero no sus
criterios de aceptación), contempla los interesados
principales, las restricciones o condicionantes de todo
tipo más importantes, los riesgos de alto nivel así
como los principales hitos del Proyecto, partidas
presupuestarias y líneas de financiación.
Los proyectos son encargados como respuesta a

necesidades internas o externas, que surgen de
estímulos muy variados, como la detección de
oportunidades de negocio, problemas existentes o
requisitos de negocio (por ejemplo, nuevos productos
o servicios).
En el siguiente diagrama extraído del PMBoK®, se

puede observar todo el flujo de datos del proceso,
incluyendo las entradas y salidas, así como los
procesos (internos al área y externos) que se integran
a través del proceso “4.1 Desarrollar el Acta de
Constitución del Proyecto”. Cabe señalar, que al mejor
entender del que suscribe en este documento, el
proceso “13.1 Identificar los interesados” es también
un proceso que requiere ser ejecutado, al menos a un
alto nivel, previamente al Acta de Constitución,
suponiendo una entrada necesaria para el proceso
4.1. Esta circunstancia, se ha representado en el
mismo diagrama empleando elementos en color rojo
para resaltarlo y diferenciarlo del los elementos del
diagrama original contenido en el PMBoK®.
22
Diagrama de Flujo de Datos de Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto. Fuente
PMBoK® (pág. 67 5ª Edición en Español).
Las entradas, herramientas y técnicas y las salidas de este proceso, que se

detallarán a continuación, son:
1. Enunciado del trabajo del proyecto.

2. Caso de negocio.
3. Acuerdos.
4. Factores ambientales de la empresa.
5. Activos de los procesos de la organización.
23
1. Juicio de expertos.
2. Técnicas de facilitación.
1. Acta de constitución del proyecto.
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y

Salidas. Fuente PMBoK® (pág.66 5ª Edición en Español).
24
3.2.
Entradas
Como se puede observar en el diagrama anterior, las entradas al proceso 4.1 son:
Enunciado del Trabajo del Proyecto

(Project SOW – Project Statement of
Work)
Caso de Negocio (Business Case)
Acuerdos
Factores Ambientales de la Empresa (FAEs)
Activos de los Procesos de la Organización
(APOs)
A continuación repasaremos cada uno de ellos con mayor detalle.
3.2.1. Enunciado del trabajo del proyecto
Definición
El Enunciado del Trabajo del Proyecto (SOW) es una descripción narrativa de
los productos, servicios o resultados que debe entregar el proyecto. Esa
descripción narrativa debe hacer referencia al germen que ocasiona la
necesidad del Proyecto. Así, se diferencian los Proyectos que responden a
estímulos internos y los que responden a estímulos externos.
I.
En el primer caso, el SOW se elabora sobre la base de las necesidades de

negocio y los requisitos de producto. Alguien con capacidad suficiente para
ello en la organización patrocinadora o iniciadora (Alta Dirección o PMO, por
ejemplo) detectan una necesidad de negocio o una oportunidad de negocio
para la que requiere de un nuevo producto o servicio y como resultado de
ello, establece la exigencia de desarrollar un Proyecto para concretarlo. En
este caso, el SOW contendrá una descripción basada en esta necesidad
detectada o características funcionales del producto o servicio requerido para
lograr el objetivo marcado.
25
II.
En el caso de que el Proyecto sea patrocinado por un agente externo, el SOW

puede ser parte de la documentación de licitación, propuesta de oferta o
parte de un contrato.
En definitiva, el SOW hace referencia al menos

a alguno de estos aspectos:
Necesidades de negocio
Descripción del alcance del producto o
servicio
Plan estratégico (5)
Son muchos los métodos que las organizaciones emplean para evaluar los
Proyectos. Dado que los recursos son siempre limitados, una adecuada selección
de los Proyectos es imprescindible. En líneas generales, las empresas emplean
para la selección de Proyectos alguno de los siguientes métodos:
Métodos para la selección de proyectos
Focalización en las necesidades de la organización

desde un punto de vista amplio.
Existencia de tecnología que puede ser
desarrollable con resultados comerciales.
Elaborando análisis financieros como el cálculo del
VAN, TIR, ROI o tiempo para el break-even.
Empleo de matrices de evaluación numérica.
Además, para que todo Proyecto que sea potencialmente, más allá de otro tipo de
consideraciones, han de cumplirse las siguientes premisas:
26
Premisas de cumplimiento necesario
Existir una necesidad cierta para su desarrollo.

Existir fondos y recursos disponibles para su
desarrollo.
Existir una fuerte voluntad de lograr el éxito del
Proyecto.
3.2.2. Caso de Negocio
Definición
Es un documento donde se explicita el interés que un proyecto presenta en
términos de perspectiva comercial, analizando la viabilidad en términos de
inversión. Es por tanto, un documento que contiene un estudio de costes
frente a beneficios.
Pero además, el Caso de Negocio debe contemplar otros elementos de

análisis que justifiquen el Proyecto y su idoneidad con aspectos como el
encaje estratégico, una demanda de mercado, la necesidad de la organización,
la petición de un cliente, un avance tecnológico, un requisito legal, un impacto
ambiental o una necesidad social. Hay que recordar que los Proyectos nacen
como respuesta a un reto, necesidad o roblema. Únicamente una justificación
económica, no es suficiente. Esta vertiente económica debe constituir un
elemento que apoye una finalidad superior. Podría llegarse a ar el caso,
aunque no es frecuente, que el análisis económico no fuera rentable, en
términos monetarios, pero que el objetivo perseguido exigiera la realización
de un Proyecto a toda costa.
3.2.3. Acuerdos
27
Son documentos que recogen el entendimiento inicial entre varias partes en
relación a un objetivo particular a alcanzar mediante un Proyecto. Los
acuerdos pueden adoptar formas muy diversas, desde los denominados
Memorandum of Understanding (MOU), hasta los Acuerdos de Nivel de
Servicio (SLA – Service Level Agreements), pasando por otras formas menos
formales, como acuerdos verbales, declaración de intenciones o simples
correos electrónicos. La manera más formal, adopta la estructura de un
contrato y es la manera habitual cuando el cliente es externo, aunque no la
única.
3.2.4. Factores Ambientales de la Empresa (FAEs)
Los Factores Ambientales de la Empresa (FAEs) son una de las entradas más
frecuentes en los procesos de la Gestión de Proyectos del PMBoK®. Como
seguro que es sabido, hace referencia a la cultura y forma de actuar propia de
la empresa, que no está recogida de manera explícita en documentos o por
condicionantes, que si bien si están documentados, son externos (por
ejemplo, legislación aplicable, coyuntura de mercado, etc). Se incluyen
también como FAEs la infraestructura dedicada a la gestión de proyectos, que
pude imponer algún tipo de condicionante.
3.2.5. Activos de los Procesos de la Organización (APOs)
Los Activos de los Procesos de Organización, al igual que en el caso anterior,

son una entrada frecuente para los procesos de Gestión de Proyectos. Hace
referencia a las políticas y conocimientos recogidos por escrito y resultan de
la experiencia previa, de las lecciones aprendidas o de los usos y costumbres
propios de la empresa. Incluso Proyectos anteriores que sirven de base
documental o plantillas prediseñadas. Es conocimiento corporativo
susceptible de ser usado.
28
Son, por tanto, una fuente de información procedimental
importante ya que permite definir procesos de una
manera rápida y ya aceptada y validada por la
organización ejecutante y que podría afectar a la hora de
elaborar el Acta de Constitución.
Plan estratégico (5)
Es interesante destacar este último aspecto, el Plan Estratégico. En la

actualidad, la visión de un Director de Proyecto y del propio Proyecto ha
trascendido los límites habituales que circunscribían su papel como mero
ejecutante. El Director del Proyecto se convierte en una gente de cambio,
un concepto mucho más amplio que supone una mayor relevancia en el
seno de las organizaciones, al trasladar al mundo real, a través de los
Proyectos, la estrategia empresarial. Se convierte así, en un actor
estratégico con una herramienta estratégica que son los Proyectos.
En este sentido, los Proyectos deben comprenderse como la prolongación a

nivel operativo de la estrategia corporativa.
29
3.3. Herramientas y
técnicas
Como se puede observar en el diagrama inicial referido al proceso 4.1, las

herramientas y técnicas susceptibles de ser empleadas son:
Juicio de Expertos. Técnicas de Facilitación.
3.3.1. Juicio de Expertos

El Juicio de Expertos es una herramienta ampliamente utilizada en la Gestión de
Proyectos. Consiste fundamentalmente, en recurrir a personas con una amplia
experiencia o conocimientos sobre áreas concretas para que ayuden a la hora de
tomar decisiones o analizar casos concretos. En particular, en relación al desarrollo
del Acta de Constitución, los Expertos participarán en la identificación de las
entradas más adecuadas para la elaboración del Acta de Constitución.
Estos expertos adoptan muy variadas formas,

desde consultores externos, otras Unidades
de Negocio, compañeros y colegas de
profesión, reconocidos especialistas, la PMO,
interesados del Proyecto, grupos industriales,
asociaciones profesion les o técnicas, etc.
3.3.2. Técnicas de Facilitación
Bajo esta denominación caben una gran variedad de actividades. Toda aquella
técnica que ayude al desarrollo del Acta de Constitución, puede considerarse
como tal: tormenta de ideas, resolución de conflictos, etc.
30
3.4.
Salidas
3.4.1. Acta de Constitución del Proyecto
La única salida del proceso “4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del

Proyecto” es precisamente el Acta en cuestión.
En apartados anteriores se ha recogido el significado del Acta de Constitución

y de las implicaciones de la misma en el Proyecto. Por ello, no se ahondará
más en estos aspectos para continuar con el contenido de la misma.
El Acta de Constitución presenta un contenido que debe ser completado. A

modo de ejemplo, no limitativo, el Acta debería contemplar:
El propósito o la justificación del proyecto

Los objetivos medibles del proyecto y los criterios de éxito asociados
Los requisitos de alto nivel
Los supuestos y las restricciones a alto nivel
La descripción de alto nivel del proyecto y sus límites
Los riesgos de alto nivel
El resumen del cronograma de hitos
El resumen del presupuesto
La lista de interesados, influencia e intereses y requisitos principales
Los requisitos de aprobación del proyecto (es decir, en qué consiste el
éxito del proyecto, quién decide si el proyecto tiene éxito y quién firma
la aprobación del proyecto)
El director del proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de
autoridad
El nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes
autorizan constitución del proyecto
Recursos pre-asignados (si los hubiera)
Aceptación firmada
Estos elementos deberían estar recogidos en el Acta, bien de manera

explícita, bien por referencia a otros documentos que puedan ser
consultados.
31
Como será obvio para todo aquél habituado a trabajar
en el mundo de los proyectos, disponer de toda esta
información al inicio de un proyecto no es tarea
sencilla, ni mucho menos habitual. Es no es motivo
para eludir la obligación de desarrollar el Acta de
Constitución correspondiente, ya que no basta hacerlo
de palabra, al tratarse de un documento formal que
debe recogerse por escrito.
Aunque hay algunos Directores de Proyecto que

defienden que en casos de proyectos de escasa
complejidad o duración que es un documento
prescindible bajo esas premisas, la elaboración del
Acta de Constitución tiene toda una serie de ventajas
que, bajo la perspectiva del que suscribe y su
experiencia en gestión de proyectos, hacen que sea un
documento esencial y que evitará problemas
futuros. En casos como los descritos, quizá el detalle y
alcance del Acta de Constitución puede reducirse (es
el Director de Proyectos el que define qué procesos se
emplean y en qué intensidad en cada Proyecto), pero
en ningún caso es recomendable (ni lo recoge
explícitamente el PMBoK®) prescindir de él. Porque
en definitiva, un Acta de Constitución de Proyecto
define qué se va a hacer, qué resultado se espera y
qué necesidades se solventan con el
Proyecto. Además, será la manera, al final del
Proyecto o Fase de saber el grado de conformidad con
esos objetivos inicialmente marcados.
Por último destacar la importancia de recoger en el

Acta de Constitución un análisis previo de interesados.
Una gran parte de los problemas o contratiempos en
los Proyectos derivan de una mala gestión de los
interesados y de sus intereses, al no ser integrados en
los requisitos.
32
La identificación de los interesados, aunque es un proceso específico, está
controlado por este primer proceso del Área de Integración.
Aunque para mayor detalle se remite al alumno al Área correspondiente y al

proceso correspondiente 13.1, indicar que esta identificación inicial contempla
aspectos muy generales pero importantes para enfocar el Proyecto. Idealmente,
esta identificación puede resumirse en modo de tabla que debe contener:
Nombre del interesado y organización

a la que pertenece
Su papel en el Proyecto
Elementos o características claves del
interesado que permitan a quien lo lea,
conocer sus aspectos más relevantes, a
nivel profesional y conductual
Su nivel de influencia e interés
Sugerencia del modo en que se
gestionará su participación
33
4. Desarrollo del plan para la dirección del proyecto
4.1. Visión
general
El proceso “4.2 Desarrollar el plan para la dirección del proyecto” se ubica en el
grupo de procesos de planificación”, siendo el proceso responsable de definir,
preparar y coordinar todos los planes secundarios e incorporarlos en un Plan
integral para la dirección del proyecto. Es evidente, que el beneficio fundamental
del Plan para la dirección del proyecto (PDP) es que constituye la guía necesaria
para desarrollar ordenada y adecuadamente todos los trabajos contemplados en el
Proyecto. Por tanto, el PDP es el documento que recoge cómo se ejecuta,
supervisa y cierra el proyecto.
La elaboración del PDP se realiza en base a los Planes Secundarios o

Subsidiarios (catorce) de las distintas Áreas de Conocimiento y las Líneas
Base (tres):
Alcance: Plan de Gestión de Requisitos y Plan de Gestión de Alcance y

la Línea Base de Alcance (compuesta por: Enunciado de Alcance del
Proyecto, Estructura de la EDT y Diccionario de la EDT)
Tiempo: Plan de Gestión del Cronograma y la Línea Base del
Cronograma
Coste: Plan de Gestión de Costes y la Línea Base de Coste
Calidad: Plan de Gestión de Calidad y Plan de Gestión de Mejora del
Proceso
Recursos Humanos: Plan de Gestión de Personal y Plan de Gestión de
Recursos Humanos
Comunicaciones: Plan de Gestión de las Comunicaciones
Riesgos: Plan de Gestión de Riesgos
Adquisiciones: Plan de Gestión de Adquisiciones
Interesados: Plan de Gestión de Interesados
Integración: Plan de Gestión de la Configuración, Plan de Gestión de
Cambios y el Plan para la Dirección del Proyecto
El PDP es el documento empleado para la coordinación de todos los

documentos de planificación del Proyecto y constituye la guía para la
ejecución del mismo.
34
Diagrama de Flujo de Datos de Desarrollar el Plan para la Dirección
del Proyecto. Fuente PMBoK® (pág. 63 5ª Edición en Español).
En relación al diagrama anterior donde se representa el flujo de datos del proceso

4.2, aunque trata de representar de manera general el proceso completo y general,
debe señalarse que adolece, quizá por ello, de algunas imprecisiones, de acuerdo
al entender del docente.
35
I.
Todos los procesos de los Grupos de Ejecución y de Seguimiento y Control

deberían figurar como procesos que reciben las salidas del PDP. Pero no así,
los procesos del Grupo de Planificación, los cuales por otro lado, alimentan al
proceso 4.2 a través del ciclo de actualización que se arranca con las
solicitudes de cambio de los procesos de los Grupos de Procesos Ejecución y
Seguimiento y Control a través de sus salidas (Solicitudes de Cambios) y el
proceso “4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios”. Así, los procesos del
Grupo de Planificación deberían desaparecer de la columna final, e
incorporarse los correspondientes a los Grupos de Ejecución, Seguimiento y
Control y Cierre (con excepción de las del Área de Integración).
II.
La elaboración del PDP es gradual y progresiva, actualizándose a través del

proceso “4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios”. Es el documento que
compromete al Director del Proyecto con el resto de interesados. Requiere
para su realización de todos los demás Procesos de Planificación. En la
primera iteración, el PDP es una guía de cómo se realizará la planificación,
pasando, sucesivamente por las diferentes Áreas de Conocimiento. Durante
este tiempo, se generan borradores en cada una de las iteraciones. Este
proceso, se repite cuantas veces es necesario hasta completar el detalle
requerido o decidido, resultando como parte del PDP todas las salidas de
todos los Procesos de Planificación. No se pasa a la siguiente área hasta que
no se ha completado convenientemente en área previa.
III.
Por lo tanto, aunque en todo momento existe uno y solo un PDP en vigencia,
éste es dinámico por cuanto recibe las actualizaciones correspondientes que
se gestionan con los procesos de los Grupos de Ejecución y Control y
Seguimiento, toda vez que las solicitudes cambio han sido aprobadas por el
circuito de Integración (en los procesos de Seguimiento y Control). Cada uno
de estos cambios (o conjunto de ellos aprobados simultáneamente) generan
una nueva versión del PDP.
36
Diagrama de Flujo en el desarrollo del PDP: Borradores e Iteraciones y Cambios y
Versiones. Elaboración propia.
El contenido del PDP no es cerrado y debe adapt rse para cada caso concreto, en
función de la complejidad y área de aplicación del Proyecto. Por lo tanto es
dinámico y flexible, y como cada Proyecto, único.
Son elementos comunes a todo PDP:
Introducción y resumen del Proyecto.

Descripción de la manera en que está organizado el
Proyecto (incluido fases, ciclo de vida, procesos a
emplear e intensidad de implementación).
Trabajo a realizar, cronograma y presupuesto.
El PDP dado su carácter de guía básica y fundamental para el desarrollo del

Proyecto ha de estar consensuado con todos los interesados en el Proyecto. Entre
su contenido deben figurar de una manera explícita las metas del Proyecto, los
métodos para alcanzarlas y las métricas para saber en qué grado se alcanzan. El
PDP debe ser aprobado (junto con las Líneas Base) por la Junta de Proyecto antes
de la reunión de arranque o kick-off.
Las entradas, herramientas y las salidas de este proceso, que se detallarán a

continuación, son:
1. Acta de constitución del proyecto.

2. Salidas de otros procesos.
37
2. Técnicas de facilitación.
1. Plan para la dirección del proyecto.
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.
Fuente PMBoK® (pág. 72 5ª Edición en Español).
38
4.2.
Entradas
4.2.1. Acta de Constitución del Proyecto
Sobre este documento se ha comentado extensamente en apartados

anteriores. Como ya se ha dicho, es un documento imprescindible y aunque a
menudo es difícil disponer de toda la información que sería conveniente o
puede surgir la tentación de no elaborarlo en proyectos de menor
envergadura, debe considerarse prescriptivo su desarrollo, contemplando al
menos, los límites de alto nivel del Proyecto.
4.2.2. Resultados de otros procesos
I.
Todas las salidas de los Procesos del Grupo de Planificación suponen una
entrada al Proceso 4.2, ya que en su elaboración gradual requiere de dichas
salidas para poder finalmente integrarse todas en el PDP. Así, todo Plan
Subsidiario o Línea Base que sea una salida de un proceso de planificación,
constituirá una entrada a este proceso. Así mismo, ocurrirá con toda
actualización de estos documentos y líneas base.
II.
Toda revisión de un plan subsidiario genera una nueva versión del PDP, a
través del proceso “4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios”, como
consecuencia de las solicitudes cambio generadas en los procesos,
principalmente, de ejecución y seguimiento y control y aprobadas
posteriormente.
4.2.3. Factores ambientales de la empresa (FAEs)

Los Factores Ambientales de la Empresa (FAEs) son una de las entradas más
frecuentes en los procesos de la Gestión de Proyectos del PMBoK®. Como seguro
que es sabido, hace referencia a la cultura y forma de actuar propia de la empresa,
que no está recogida de manera explícita en documentos o por condicionantes,
que si bien si están documentados, son externos (por ejemplo, legislación
aplicable, coyuntura de mercado, etc). Se incluyen también como FAEs la
39
infraestructura dedicada a la Gestión de Proyectos, que puede imponer algún tipo
de condicionante.
Ejemplos de las FAEs que pueden influir sobre el

desarrollo del PDP son:
Estándares gubernamentales o industriales

Fundamentos para la dirección de proyectos de
carácter sectorial
Sistema de información para la dirección de
proyectos
Estructura y cultura de la organización, prácticas
de gestión y sostenibilidad
Infraestructura
Gestión de personal
4.2.4. Activos de los procesos de la organización (APOs)

Los Activos de los Procesos de Organización, al igual que en el caso anterior, son
una entrada frecuente para los procesos de Gestión de Proyectos. Hace referencia
a las políticas y conocimientos recogidos por escrito y resultan de la experiencia
previa, de las lecciones aprendidas o de los usos y costumbres propios de la
empresa. Incluso Proyectos anteriores que sirven de base documental o plantillas
prediseñadas. Es conocimiento corporativo susceptible de ser usado.
Son, por tanto, una fuente de información procedimental importante ya que

permite definir procesos de una manera rápida y ya aceptada y validada por la
organización ejecutante y que podría afectar a la hora de elaborar el PDP.
40
4.3. Herramientas y
técnicas
Como se puede observar en el diagrama inicial

referido al proceso 4.2, las herramientas y
técnicas susceptibles de ser empleadas son:
Juicio de Técnicas de
Expertos Facilitación
4.3.1. Juicio de expertos

El Juicio de Expertos es una herramienta ampliamente utilizada en la Gestión de
Proyectos. Consiste fundamentalmente, en recurrir a personas con una amplia
experiencia o conocimientos sobre áreas concretas para que ayuden a la hora de
tomas decisiones o analizar casos concretos.
En particular, en relación al desarrollo del PDP, prestarán sus conocimientos a la

hora de adaptar el proceso a las necesidades concretas del Proyecto, desarrollar
los detalles técnicos y de gestión necesarios para el desarrollo del PDP, desarrollar
los niveles de experiencia y conocimientos requeridos para llevar a cabo el trabajo,
el grado de exigencia de la gestión de la configuración, los documentos que
estarán sujetos al control formal de cambios y establecer las prioridades de los
recursos para satisfacer las necesidades del Proyecto.
Estos expertos adoptan muy

variadas formas, desde
consultores externos, otras
Unidades de Negocio,
compañeros y colegas de
profesión, reconocidos
especialistas, la PMO,
interesados del Proyecto,
grupos industriales,
asociaciones profesion les o
técnicas, etc.
41
4.3.2. Técnicas de facilitación
Bajo esta denominación caben una gran variedad de actividades. Toda aquella
técnica que ayude al desarrollo del PDP, puede considerarse como tal:
tormenta de ideas, resolución de conflictos, etc.
42
4.4.
Salidas
4.4.1. Plan para la dirección del proyecto
La única salida del proceso “4.2

Desarrollar el Plan para la Dirección
del Proyecto” es precisamente el Plan
para la Dirección del Proyecto. En
apartados anteriores se ha
comentado ampliamente sobre el
(6)
cometido y características del PDP.
Es responsabilidad del Director de Proyecto conseguir que el PDP sea un

documento tipo CARF (Consensuado-Aprobado-Realista-Formal):
Consensuado por los interesados

Para ello es imprescindible interactuar con ellos y
mantenerles informados de los avances
permanentemente.
Aprobado por un representante

autorizado de los interesados
En particular, en la primera versión del PDP, será
imprescindible la aprobación escrita por parte de la
Junta de Proyecto, órgano representativo de los
stakeholders en el Proyecto. Posteriormente, y dado
que el PDP ha sido ya aprobado por ellos, las
sucesivas revisiones se entienden aprobadas si las
actualizaciones tienen lugar siguiendo los procesos
estipulados en el PDP vigente.
Realista
Realista y por tanto, que se puedan cumplir los
43
compromisos que en forma de PDP se han adquirido.
Formal
Formal, en cuanto presenta procedimientos
suficientes y protocolizados para la gestión del
Proyecto.
Por último, y en relación al contenido, como se ha venido diciendo, el PDP consta,

en su versión más completa, de 14 Planes Subsidiarios y 3 Líneas Base. Pero
además, el PDP también puede contener otros documentos que ayuden a la
eficaz gestión:
Ejemplos de documentos
alternativos
El ciclo de vida seleccionado y

los procesos de cada de cada
fase
Procesos seleccionados y nivel
de implementación
Descripción de herramientas y
técnicas
Requisitos y técnicas de
comunicación con los
interesados
En el cuadro siguiente sacado del PMBoK®, se muestran otros documentos del

Proyecto, que sin formar parte del PDP, son empleados en la gestión del mismo:
Documentos del proyecto
Atributos de las actividades Asinaciones de personal al proyecto
Estimación de costos de las actividades Enunciado del trabajo del proyecto
Estimación de la duración de las actividades Listas de verificación de la calidad
44
Documentos del proyecto
Lista de actividades Mediciones de control de calidad
Recursos requeridos para las actividades Métricas de calidad
Acuerdos Documentación de requisitos
Base de las estimaciones Matriz de trazabilidad de requisitos
Registro de cambio Estructura de desglose de recursos
Solicitudes de cambio Calendarios de recursos
Pronósticos:
Pronósticos de costos
Pronóstico del cronograma Registro de riesgos
Registro de incidentes Datos del cronograma
Lista de hitos Propuestas de los vendedores
Documentos de las adquisiciones Criterios de selección de proveedores
Enunciado del trabajo relativo a

Registro de interesados
adquisiciones
Calendario del proyecto Evaluaciones del desempeño del equipo
Acta de constitución del proyecto
Datos de desempeño del trabajo

Requisitos de financiamiento del proyecto
Información de desempeño del trabajo

Cronograma del proyecto
Informes de desempeño del trabajo

Diagramas de red del cronograma del
proyecto
45
Fuente PMBoK® (pág. 78 5ª Edición en Español). Elaboración propia.
Actualizaciones del PDP (6)
Es importante insistir en que si bien el primer PDP (Planes Subsidiarios y

Líneas Base) debe ser consensuado por todos los interesados y aprobado
por la Junta de Proyecto, las posteriores actualizaciones solamente se darán
como resultado del proceso “4.5 Realizar e Control Integrado de
Cambios” con motivo de una solicitud de cambio convenientemente
aprobada.
46
5. Dirección y gestión del trabajo del proyecto
5.1. Visión
general
El proceso “4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto” consiste en ordenar y
realizar los trabajos definidos en el PDP (vigente y por tanto, el último
aprobado) para completar los productos entregables del Proyecto, recoger los
datos de desempeño del proyecto, generar la información correspondiente que
permita evaluar el cumplimiento de requisitos y objetivos y en base a ello,
determinar la necesidad de recomendar cambios y en su caso, implementar los
aprobados. Así mismo, se reconoce como parte de este proceso los trabajos
propios de la gestión de riesgos y de recursos humanos del Proyecto y de los
canales de comunicación. Dentro de los trabajos, también se incluye la selección,
evaluación y dirección de los proveedores y la implementación de posibles
acciones de mejora.
En definitiva, ejecutar el PDP aprobado y hacer

que se cumplan los objetivos definidos por las
Líneas Base. Es un proceso orientado a la
obtención de entregables de acuerdo a lo
estipulado en el PDP. La forma en la que se
autoriza y dirige es mediante un proceso formal
de órdenes.
Es decir, que el propósito final del proceso “4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del
Proyecto” tiene como propósito gestionar e implementar los trabajos
47
contemplados en el PDP para conseguir la aceptación por parte del cliente de los
productos entregables intermedios completados a medida que se van ejecutando
los trabajos planificados.
La ejecución del Proyecto suele ser la parte que más recursos y tiempo consume
dentro del ciclo de vida del proyecto.
Los trabajos comprendidos dentro de este proceso son realizados por el

director del proyecto y por el Equipo del mismo, y además de lo anterior,
supone también la implementación de:
Acciones correctivas aprobadas: con un enfoque hacia

lograr los rendimientos planificados, tras haber
detectado una desviación de los mismos, con objeto
de alinearlos con aquellos.
Acciones preventivas aprobadas: enfocado hacia la

reducción de riesgos, o mejor dicho, a la reducción de
la probabilidad asociada a las consecuencias de un
riesgo potencial del Proyecto y de las acciones
correctivas.
Corrección de defectos: enfocado hacia la calidad,

para lograr los niveles requeridos. Suelen ser resultado
de defectos detectados durante la inspección y/o
auditoría de calidad del producto.
Sintéticamente, en el proceso 4.3, ocurre lo siguiente:
48
Y de una manera más detallada, y manteniendo la estructura y modelos
empleados en el PMBoK®:
Diagrama de Flujo de Datos de Dirigir y Gestionar el Trabajo del

Proyecto. Fuente PMBoK® (pág. 80 5ª Edición en Español).

49
1. Plan par ala dirección del proyecto.
2. Solicitudes de cambio aprobadas.
2. Sistema de información para la dirección de proyectos.
3. Reuniones.
1. Entregables.
50
2. Datos de desempeño del trabajo.
3. Solicitudes de cambio.
4. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto.
5. Actualizaciones a los documentos del proyecto.
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y

Salidas. Fuente PMBoK® (pág. 79 5ª Edición en Español).
51
5.2.
Entradas
Se ha descrito con detalle en procesos anteriores,

a los cuales remitimos al alumno para su revisión.
Únicamente, resaltar que el PDP contiene los

Planes Secundarios relativos a todos los aspectos
del Proyecto y por tanto, es necesariamente una
entrada al proceso.
5.2.2. Solicitudes de cambio aprobadas
A lo largo del Proyecto son múltiples los cambios

sugeridos. No obstante, no todas las propuestas son
aprobadas por Comité de Control de Cambios (CCB).
Las Solicitudes de Cambio, como se denominan de
manera ortodoxa, que el CCB considera oportunas
pasan el filtro y adquieren la categoría o estado de
“aprobadas”. Esta característica adquirida implica que
el Director del Proyecto y su Equipo han de
implementar este cambio, a través de una
actualización de los documentos del Proyecto, y claro
está, del PDP.
Las solicitudes de cambio aprobadas, documentadas y

autorizadas, son instrucciones prescriptivas para
ampliar o reducir el alcance del Proyecto, modificar
políticas, planes de gestión del proyecto,
procedimientos, costes, presupuestos, o para revisar
cronogramas.
52
Las solicitudes de cambio aprobadas pueden hacer
necesaria la implementación de acciones preventivas
o correctivas o a la reparación de defectos, que a su
vez han sido aprobadas (documentadas y autorizadas).
Los FAEs ya han sido descritos en procesos

anteriores, a los cuales se remite al alumno para
su revisión.
Los APOs ya han sido descritos en procesos

su revisión.
53
5.3. Herramientas y
técnicas
Como se puede observar en el

diagrama inicial referido al proceso
4.3, las herramientas y técnicas
susceptibles de ser empleadas son:
Juicio de Expertos
Sistemas de Información para
la Dirección de Proyectos
Reuniones

Como se ha venido comentando, el Juicio de Expertos es una herramienta
ampliamente utilizada en la Gestión de Proyectos y también aplicada muy
frecuentemente en este proceso. Se remite al alumno a apartados previos para su
revisión.
5.3.2. Sistemas de información para la dirección de

proyectos
54
Definición
El Sistema de Información para la Dirección del Proyecto o Project

Management Information System (PMIS) forma parte de los FAEs, al tratarse
de una infraestructura de carácter corporativo.
Se trata de una herramienta implementada en las organizaciones, en mayor o

menor medida, y que facilita la gestión de los proyectos al integrar en un
único sistema técnicos, procesos, procedimientos, a menudo automáticos,
para el recoger, ordenar, recopilar, almacenar y diseminar los resultados del
Proyecto a lo largo de todo su ciclo de vida.
Automatización
El grado de automatización es muy variable, pudiendo estar automatizada

gran parte de los procesos o ser básicamente manuales apoyados con
software, reduciéndose el sistema a unas pocas funcionalidades. La
casuística es muy variada y aunque la tendencia es hacia el uso intensivo,
todavía existen numerosas organizaciones donde la automatización es
reducida.
(7)
En la actualidad, con el desarrollo del software han aparecido una gran cantidad
de soluciones, en los últimos tiempos en “la nube”, que dan una respuesta muy
flexible y ajustada en costes a esta cuestión. Incluso, empleando diferentes
soluciones para cada Área, se puede llegar a configurar un PMIS modular que
funcione adecuadamente. No siempre en la sofisticación de las soluciones se
encuentra la mejor solución.
55
Algunos ejemplos de software de apoyo para la Dirección de Proyectos son
Basecamp, Copper Project, Redmine, Project Pier, Zoho Projects, Share Point,
etc.
Entre las características que se deben considerar a la hora de seleccionar un

PMIS, están:
I.
Facilidad de implementación (en caso de que no exista previamente).
II.
Escalable, esto es, que a medida que requiere de más funcionalidades o

permisos al incrementarse el número de interesados o miembros del equipo,
permita, de manera sencilla, satisfacer las necesidades crecientes.
III.
Elaboración de informes de seguimiento y control (costes y recursos).
IV.
Funciones de colaboración robustas.
V.
Soporte técnico post-venta. En aquellos casos en los que el sistema no está

implementado y se recurre a su compra, este aspecto se vuelve crítico para
que el proceso de adaptación a las necesidades concretas sea lo menos
traumático para la organización y equipo.
5.3.3. Reuniones
Las reuniones son una de las herramientas más empleadas pero no por ello, de las
mejor utilizadas. Las reuniones permiten abordar y discutir cualquier tema
relacionado con el Proyecto entre los asistentes. Estos asistentes deben ser
expresamente elegidos por el Director del Proyecto y el Equipo de Dirección del
Proyecto, y son personas pertenecientes al mismo o interesados por el asunto a
tratar.
56
Las reuniones suelen ser de alguno de los
siguientes tipos:
De intercambio de información.
De ideación, evaluación de opciones y
alternativas.
De toma de decisiones o elección de
soluciones.
Las reuniones pueden resultar muy productivas, siendo la meta de todas ellas,
pero también, si no es preparada, facilitada y organizada convenientemente, uno
de los mayores ladrones de tiempo en la Dirección de Proyectos.
Antes de decidirse a convocar una reunión, el Director de Proyecto debe valorar

cuidadosamente la necesidad de la misma. A menudo, muchos de los asuntos que
se tratan en las reuniones podrían haberse resuelto empleando otro tipo de
comunicación, como una llamada telefónica, un correo electrónico o elaborando y
enviando un informe. Las reuniones consumen una gran cantidad de recursos y
por ello deben estar siempre justificadas.
Por tanto, es clave lograr que las reuniones sean efectivas. Para ello debe
establecerse una concienzuda preparación previa:
1. 2.
Evaluar la necesidad de la Definir el objetivo de la

reunión. reunión, de una manera, clara,
precisa y concreta.
3. 4.
Decidir los asistentes, en Establecer una agenda de la

función del interés o afección reunión, donde además de los
del tema a tratar. Nunca un temas a tratar, se establezca para
asistente debería acudir a una cada uno de ellos, el tiempo
reunión como mero “oyente”. destinado (justificado de arriba
Las personas convocadas hacia abajo o desde abajo hacia
deben poder aportar valor a la arriba), la razón de su inclusión y
reunión o en su defecto, el lo que se espera como resultado
Director del Proyecto plantear de la reunión en relación al
la necesidad de su presencia. mismo.
Una vez está definida la agenda, ésta ha de comunicarse con antelación
57
suficiente para que los asistentes bloqueen sus agendas, indicando el lugar y hora
de una manera nítida (cuidado, con los cambios de huso horario en reuniones con
asistentes de diferentes localizaciones no presencial). La agenda inicial es
susceptible de sufrir modificaciones por iniciativa de los asistentes, para lo que
debe indicarse el plazo para el que se aceptarán tales comentarios.
Durante la reunión, el Director del Proyecto ha de tomar notas de la reunión,

de los acuerdos y de las discrepancias para poder recogerlas formalmente en
un acta. Es imprescindible redactar esta acta de cada reunión ya que será el
documento que acredite en qué términos discurrió y que decisiones se
adoptaron sobre los asuntos tratados. Esta acta debe ser enviada para
comentarios, sugerencias y correcciones a todos los participantes, indicando el
período de tiempo en el que se considerarán comentarios a la misma. El acta,
finalmente, será aceptada y registrada como un documento del proyecto.
PMS (7)
Los PMIS suelen estar basados en la metodología propietaria de cada

organización para la dirección de proyectos, denominada Project
Management System (PMS), que forma parte de los APOs.
Aunque el PMIS es corporativo y en general tiene una estructura fija, cada

Director de Proyecto ha de poder diseñar con cierta flexibilidad el sistema
específico para cada Proyecto.
58
5.4.
Salidas
Como se puede observar en el diagrama

inicial referido al proceso 4.3, las salidas
del proceso son:
Productos entregables
Datos sobre el desempeño del trabajo
Solicitudes de cambio
Actualizaciones al Plan para la Dirección
del Proyecto
Actualizaciones a los Documentos del
Proyecto
5.4.1. Productos entregables

De acuerdo con el PMBoK®, un producto entregable es “cualquier producto,
resultado o capacidad de prestar un servicio, único y verificable, que debe producirse
para terminar un proceso, una fase o un proyecto. Los entregables son componentes
tangibles completados para alcanzar los objetivos del proyecto y pueden incluir
elementos del plan para la dirección del proyecto”.
Los productos entregables tienen las

características de ser:
Completos.
Acabados, como resultado de un trabajo del
Proyecto.
Únicos.
Validables y verificables, y por ello,
susceptibles de ser entregados al cliente
para su aceptación.
Útiles a un servicio, tangibles.
Ejemplos de entregables son una especificación, un

informe del estudio de viabilidad, un documento de
diseño detallado o un prototipo de trabajo.
Hay que señalar que la denominación de producto
59
entregable no hace solamente referencia al (8)
producto final del proyecto, sino también a los
múltiples entregables intermedios que cumpliendo
con las características anteriores, son necesarios
para completar el Proyecto.
5.4.2. Datos sobre el desempeño del trabajo
Es habitual decir, que lo que no se mide no se controla, y por tanto, no es

posible gestionarlo. A medida que el Proyecto avanza, el Director de
Proyectos necesitará saber la manera en que éste evoluciona para permitirle
determinar la idoneidad del trabajo, y comunicarla convenientemente a los
interesados. Solamente a través de la evidencia empírica que suponen los
datos sobre el desempeño, el Director de Proyecto dispondrá de la
información necesaria para tal fin.Escribe aquí tu texto.
Así, como parte de los trabajos de ejecución del Plan para la Dirección del
Proyecto se recopilan datos sobre el estado y rendimiento de las actividades,
tanto en curso como realizadas.
Son el elemento de medición más pequeño que es posible obtener de los

procesos. Son datos que son tratados posteriormente en las diferentes Áreas para
extraer información sobre el estado del Proyecto en sus diferentes aspectos a
través de los correspondientes procesos de seguimiento y control.
A modo de ejemplo, no exhaustivo, algunos de los

aspectos relacionados con el desempeño son:
Avance del cronograma que muestra información

sobre el estado de situación.
Porcentaje de finalización de los productos
entregables.
Actividades del cronograma iniciadas, finalizadas o
en curso.
Satisfacción en el cumplimiento de los estándares
de calidad.
Costes reales.
Porcentaje completado de las actividades en
progreso.
Grado de utilización de recursos.
Número de solicitudes de cambio, etc.
60
5.4.3. Solicitudes de cambio
Las solicitudes cambio responden a una realidad en los Proyectos: los supuestos
iniciales raramente se cumplen. Por este motivo, es necesario, a lo largo del ciclo
de vida del proyecto, mejorar, afinar o modificar algunos de los procedimientos
vigentes, supuestos iniciales relacionados con el alcance, tiempo o coste, calidad o
presupuesto indicados para el Proyecto, con objeto de ajustarse a los requisitos
exigidos por el cliente o nuevas necesidades. Esa respuesta, son las solicitudes de
cambio, propuestas formales “para modificar cualquier documento, entregable o
pedir un cambio a la línea base” (PMBoK®).
I.
Ante una solicitud de cambio, se inicia el ciclo de feedback en el proceso “4.5

Control Integrado de Cambios” con objeto de decidir la oportunidad y
necesidad de la solicitud pudiendo ser ésta rechazada o aprobada. En este
último caso, se procede a reemplazar el documento, el entregable o la
actualización de la línea base correspondientes a la solicitud de cambio,
resultando, según el caso, en una actualización de alguna de las partes del
PDP.
II.
Las solicitudes de cambio deben efectuarse de manera formal directamente al

Director del Proyecto o a través del Equipo de Proyecto. En todo caso, han de
ser documentadas convenientemente y mantener un archivo de las
mismas. Todo interesado, ya sea interno o externo, pueden emitir solicitudes
de cambio. En todo caso, hay que señalar que la emisión de una solicitud de
cambio en ningún caso conlleva de manera automática la cons deración de la
misma, pudiendo ser rechazada en el circuito del proceso de control integrado
por los responsables correspondientes. No obstante, pueden darse casos en
los que por cuestiones de carácter contractual, toda solicitud de cambio o las
que sean emitidas bajo determinadas circunstancias o determinados actores
deban ser aprobadas, autorizadas e implementadas.
61
Desde el punto de vista de su origen, se distinguen solicitudes de cambio
internas y solicitudes de cambio externas. Pero además, en función del tipo
de acción derivada de la aprobación de una determinada solicitud de cambio,
éstas pueden contener, como se ha comentado con anterioridad:
Acciones correctivas.
Acciones preventivas.
Reparación de defectos.
Actualizaciones (cambios en los elementos formalmente controlados
del proyecto, como documentos, planes, etc., para reflejar ideas o
contenidos que se han modificado o añadido).
5.4.4. Actualizaciones al plan para la dirección del

proyecto
Con motivo de las solicitudes de cambio, hay que mantener actualizados los
quince Planes de gestión (14+1) y las tres Líneas base:
62
Planes de gestión Líneas base
1. Plan de Gestión del Alcance 1. Línea Base de Alcance

2. Plan de Gestión de (Enunciado del Alcance,
Requisitos EDT y Diccionario de la
3. Plan de Gestión del Tiempo EDT)
4. Plan de Gestión del Coste 2. Línea Base de Cronograma
5. Plan de Gestión de la 3. Línea Base de Costes
Calidad
6. Plan de Mejoras del
Proceso
7. Plan de Gestión de
Recursos Humanos
Personal
9. Plan de Gestión de las
Comunicaciones
10. Plan de Gestión de Riesgos
Adquisiciones
12. Plan de Gestión de los
Interesados
13. Plan de Gestión de la
Configuración
Cambios
15. Plan para la Dirección del
Proyecto
5.4.5. Actualizaciones a los documentos del proyecto
Como en el caso anterior, conviene tener actualizados los documentos del

Proyecto, que si bien no forman parte del PDP, son elementos que se
emplean para la correcta gestión del mismo. Entre los documentos que deben
estar actualizados están los registros de riesgos, los registros de cambios, los
registros de puntos abiertos, la documentación de requisitos y el registro de
interesados.
63
Productos entregables (8)
Los productos entregables pueden ser empleados como elementos para la

valoración del avance del Proyecto, ya que son partes de un todo mayor,
otro producto entregable de mayor tamaño. Los productos entregables se
erigen así como la prueba que representa el éxito en el cumplimiento de un
hito.
64
6. Monitorización y control del trabajo del proyecto
6.1. Visión
general
Durante el ciclo de vida de un Proyecto son múltiples

los contratiempos que se producen. Aunque lo ideal es
haber detectado todos los riesgos desde el inicio de
los trabajos de Dirección, circunstancias
extraordinarias, deficiencias en los procesos de
planificación u otras causas hacen que el desempeño
real respecto del contemplado en el PDP difiera.
Dar seguimiento, revisar e informar el avance de todos

los trabajos del Proyecto, ya sean productivos o
directivos, con objeto de cumplir los objetivos de
rendimiento contemplados en el PDP es el propósito
del proceso 4.4. Este proceso además contempla la
propuesta de cambios que faciliten o permitan la
consecución de los objetivos fijados y de este modo,
es un proceso absolutamente imbricado e inseparable
del proceso 4.3. de ejecución.
El trabajo de supervisión tiene lugar a lo largo de todo

el ciclo de vida del Proyecto. Mediciones, tendencias,
indicadores, etc son elementos que forman parte de
este proceso y solamente a partir de su análisis,
evaluación y comparación permitirá la propuesta de
acciones correctivas o preventivas destinadas a la
mejora del rendimiento de los trabajos del Proyecto.
El proceso 4.4 funciona a modo de sensor y cuadro de

mando de la Dirección del Proyecto, ya que permite
tener monitorizados todos los trabajos, única manera
de poder hacer un adecuado seguimiento del
desempeño e identificar aquellas áreas que requieren
de una atención especial, además de facilitar la
detección de problemas de manera temprana
65
(acciones preventivas) mediante el análisis de
tendencias.
Pero también, permite decidir la toma de acciones

correctivas, toda vez que se han detectado
circunstancias o indicios que lo hacen pertinente.
La Monitorización y Control del Trabajo del Proyecto

permite al Director del mismo focalizar su atención en
aquellos trabajos que más lo requieren por las
desviaciones que presentan o acumulan y siempre
desde una perspectiva objetiva dada por los
indicadores.
Solamente a través de la correcta y estricta

implantación de procesos de monitorización y control
es posible determinar en qué grado cada una de las
acciones o decisiones que afectan al Proyecto inciden
en el rendimiento de los trabajos.
66
Diagrama de Flujo de Datos de Monitorear y Controlar el Trabajo del
Proyecto. Fuente PMBoK® (pág. 87 5ª Edición en Español).


2. Pronóstico del cronograma.
3. Pronóstico de costos.
67
4. Cambios validados.
5. Información de desempeño del trabajo.
1. .Juicio de expertos
2. Técnicas analíticas.
3. Sistema de información para la dirección de proyectos.
4. Reuniones.
2. Informes de desempeño del trabajo.
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.

Fuente PMBoK® (pág. 86 5ª Edición en Español).
68
6.2.
Entradas

a los cuales remitimos al alumno para su revisión.
Únicamente, resaltar que el PDP contiene los

Planes Secundarios relativos a todos los aspectos
del Proyecto y por tanto, es necesariamente una
entrada al proceso.
6.2.2. Pronóstico del cronograma
Definición
Esta técnica supone determinar cómo evolucionará el cronograma del

Proyecto en base a información disponible en el momento del pronóstico y en
datos pasados. Los pronósticos permiten determinar si las previsiones de
futuro en relación al cronograma se encuentran en las horquillas y rangos de
tolerancia permitidos o establecidos en el PDP o por el contrario las
desviaciones requieren de sugerencias de cambios para mejorar el desempeño
del cronograma.
Línea base del cronograma
El elemento que sirve como patrón de comparación es la

Línea base de cronograma, siendo lo habitual, evaluar las
desviaciones respecto de la misma, empleando la técnica
de Análisis por valor ganado, en términos de variación del
cronograma (SV) o del índice de desempeño del
cronograma (SPI). Así, el pronóstico de cronograma se
hace de acuerdo al tiempo calculado estimado hasta la
finalización (ETC).
69
En aquellos casos en los que se realiza seguimiento de Valor Ganado, lo
normal es realizar las comparaciones que determinan las variaciones respecto
de las fechas planificadas e inicialmente previstas de finalización de los
trabajos.
A modo de recordatorio, se incluye a continuación un

esquema para el cálculo del rendimiento del cronograma
mediante la técnica del valor ganado:
6.2.3. Pronóstico de costes
Definición
Esta técnica supone determinar cómo evolucionarán los costes del proyecto
en base a información disponible en el momento del pronóstico y en datos
pasados. Los pronósticos permiten determinar si las previsiones de futuro en
relación a los costes se encuentran en las horquillas y rangos de tolerancia
permitidos o establecidos en el PDP o por el contrario las desviaciones
requieren de sugerencias de cambios para mejorar el desempeño del
cronograma.
70
Línea base de costes
El elemento que sirve como patrón de comparación es la

línea base de costes, siendo lo habitual, evaluar las
desviaciones respecto de la misma, empleando la técnica
de Análisis por Valor Ganado, en términos de variación de
coste (CV) o del índice de Desempeño del Coste (CPI).
Así, el pronóstico de cronograma se hace de acuerdo a las
estimaciones de coste a la conclusión (BAC).
En aquellos casos en los que se realiza seguimiento de Valor Ganado, lo

normal es realizar las comparaciones que determinan las variaciones respecto
de los gastos planificados frente a los reales y a los costes finales previstos.
A modo de recordatorio, se incluye a continuación un

esquema para el cálculo del rendimiento del coste mediante
la técnica del Valor Ganado:
6.2.4. Cambios validados
Todo cambio aprobado en el proceso

“4.5 Realizar el control integrado de
cambios” exige ser adecuadamente
implementada a través de los
correspondientes procesos de
ejecución. Para efectivamente
corroborar que han sido realizados tal
y como se han aprobado, estos
cambios han de ser validados por el
71
proceso “8.3 Realizar el control de
calidad”, tras su inspección.
6.2.5. Informes de desempeño del trabajo

Esta entrada es el resultado del análisis realizado a los datos recopilados por parte
de los diferentes procesos de control, tras ser analizados en el contexto del
Proyecto y en relación a las Áreas de Conocimiento. Ahí está la clave, ya que los
datos por sí mismo no tienen significado propio ni aportan información, hasta que
son puestos en relación con otros datos y circunstancias del Proyecto. De ahí, la
importancia de definir adecuadamente la manera en que se tratan y analizan los
datos ya que será el resultado de esas actividades el que proporcionará
información para la toma de decisiones.
En este sentido es muy relevante saber medir, es decir,

tomar en cuenta qué datos son relevantes y para qué fin.
En caso contrario, la toma de datos será un proceso
automático de un número probablemente inmanejable y
absurdo de valores que no harán si no enturbiar el
posterior trabajo de análisis para convertir esos datos en
información accionable.

su revisión.
72

su revisión.
73
6.3. Herramientas y
técnicas
Como se puede observar en el diagrama inicial referido al

proceso 4.4, las herramientas y técnicas susceptibles de
ser empleadas son:
Juicio de Expertos
Técnicas Analíticas
Sistemas de Información para la Dirección de
Proyectos
Reuniones

revisión.
6.3.2. Técnicas analíticas
Son técnicas empleadas para determinar posibles resultados futuros en base

a determinadas suposiciones, hipótesis o variaciones de elementos del
entorno y del propio proyecto.
Algunas de las técnicas empleadas son:
74
1.
Análisis de regresión. Es un estadísticos mediante el cual se establecen

relaciones entre variables, una de ellas dependiente y otras independientes
entre sí. De este modo, se trata de determinar como la variable dependiente
se modifica y altera con los cambios de las variables independientes, pudiendo
llegar a pronosticar, al menos estadísticamente, la evolución de aquella,
generalmente compleja, en base al comportamiento de otras variables más
sencillas. La relación que liga a la variable dependiente con las independientes
es la denominada función de regresión. En este sentido, hay que tener
especial cuidado en no confundir las relaciones causa-efecto con las
relaciones de correlación. Una correlación no explica, en general, una
causalidad.
2.
Métodos de clasificación.
3.
Análisis causal. Una de las técnicas más empleadas es la denominada de los

“Cinco ¿Por qué?”. Esta técnica consiste en preguntarse, sucesivamente el
porqué de algo. La teoría dice, que al llegar a la quinta respuesta se encuentra
la causa o respuesta al problema detectado. Con ello, conociendo la causa se
puede vislumbrar el futuro, o al menos cómo tenerlo bajo control.
75
4.
Análisis de causa raíz. Una de las técnicas más conocidas es el diagrama de

Ishikawa o Espina de Pez. El enunciado del problema colocado en la cabeza de
la espina de pescado, se utiliza como punto de partida para trazar el origen del
problema hacia su causa raíz. Típicamente, el enunciado describe el problema
como una brecha que se debe cerrar o como un objetivo que se debe lograr. El
mecanismo para encontrar las causas consiste en considerar el problema y
preguntarse “por qué” hasta que se llegue a identificar la causa raíz o hasta
que se hayan agotado las opciones razonables en cada diagrama de espina de
pescado.
5.
Métodos de pronóstico (p.ej. series temporales, construcción de escenarios,

simulación, etc.). Los métodos de pronóstico presentan diferentes
posibilidades del futuro que se obtienen sobre la base de los datos pasados y
contexto. La representación de escenarios o series temporales permite dar
forma a un futuro potencial con objeto de evaluar como diferentes variables
moldean el mismo y como éste se comporta frente a distintos eventos.
6.
Análisis de modos de fallo y efectos (Failure Model Analysis and Effects -

FMEA). Es una herramienta de análisis para la identificación, evaluación y
prevención de los posibles fallos y efectos que pueden aparecer en un
producto/servicio o en un proceso. Con esta herramienta se pretende
identificar las formas en las que falla el proyecto, priorizar las acciones a llevar
a cabo para resolver los problemas, evaluar el plan vigente para prevenir que
ocurran fallas y estimar el riesgo de las causas específicas de esas fallas.
76
7.
Análisis de árbol de fallos (FTA). Es una herramienta, como la anterior,

procedente del análisis de riesgos. Con esta herramienta se describe la
secuencia de pasos que da lugar a un fallo, permitiendo su análisis tanto
cualitativo como cuantitativo.
8.
Análisis de reservas. Referido a las reservas conocidas y compartidas y que

forman parte de la Línea Base de Coste y Cronograma.
9.
Análisis de tendencias. Consiste en analizar el comportamiento de una serie de

indicadores con objeto de estimar su evolución futura. Para ello, es necesario
disponer de un histórico de datos de recopilados a lo largo del ciclo de vida del
Proyecto, en coordinación con otras herramientas que permitan evaluar
condiciones de contorno y contexto.
10.
Gestión del valor ganado. Se remite al alumno a los módulos correspondientes

del Máster donde se ha profundizado son esta herramienta (Módulo de
Gestión de Costes y/o Gestión del Tiempo).
11.
Análisis de variación. Se remite al alumno a los módulos correspondientes del

Máster donde se ha profundizado son esta herramienta (Módulo de Gestión
de Costes y/o Gestión del Tiempo).
6.3.3. Sistemas de información para la dirección de

proyectos
A este respecto, en apartados anteriores se ha

expuesto de manera detallada, la explicación de
esta herramienta, por lo que se remite al alumno
a dichos apartados de la documentación para su
revisión.
77
6.3.4. Reuniones
A este respecto, en un apartado anterior se ha

expuesto de manera detallada, la explicación de
esta herramienta y sus técnicas, por lo que se
remite al alumno a dicho punto de la
documentación para su revisión
78
6.4.
Salidas

proceso 4.4, las salidas del proceso son:
Solicitudes de cambio
Informes sobre el desempeño del trabajo
Actualizaciones al Plan para la Dirección del
Proyecto
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Definición
Las solicitudes cambio responden a una realidad en los Proyectos: los

supuestos iniciales raramente se cumplen. Por este motivo, es necesario, a lo
largo del ciclo de vida del proyecto, mejorar, afinar o modificar algunos de los
procedimientos vigentes, supuestos iniciales relacionados con el alcance,
tiempo o coste, calidad o presupuesto indicados para el proyecto, con objeto
de ajustarse a los requisitos exigidos por el cliente o nuevas necesidades. Esa
respuesta, son las solicitudes de cambio, propuestas formales “para modificar
cualquier documento, entregable o pedir un cambio a la línea base”
(PMBoK®).
Implementación
Las solicitudes de cambio resultantes de este proceso son

recomendaciones que deben pasar al circuito de
aprobación y autorización a través del proceso “4.5
Realizar el Control Integrado de Cambios”. Por tanto,
pueden llegar a no ser implementadas, de ahí que se
insista en su carácter de recomendación.
Para mayor detalle sobre las Solicitudes de Cambio, se remite al alumno a

apartados previos de la documentación.
79
6.4.2. Informes sobre el desempeño del trabajo
Esta salida es la representación

física o electrónica de información
recogida sobre el desempeño de los
trabajos. El objeto de los informes
no es su generación, sino su empleo
para la toma racional, justificada y
objetiva de decisiones, abordar
problemas u generar conocimiento
sobre el Proyecto con fines
informativos para los interesados.
Estos informes de desempeño Los informes de desempeño con

adoptan formas muy diversas, una salida de gran importancia ya
desde memorandos, informes de que contienen información clave
estado, recomendaciones, informes para la adecuada gestión del
de tendencias, etc. Pero la proyecto, en particular, para los
información, también puede interesados quienes pueden, a
comunicarse por vía verbal, aunque través de ellos, conocer el cuál es el
su registro, documentación y estado del proyecto en cada
almacenamiento se efectúa de momento y como sus intereses van
manera física o electrónica. siendo cubiertos a medida que se
desarrolla.

proyecto
80
Planes de gestión
1. Plan de Gestión del Alcance

2. Plan de Gestión de Requisitos
3. Plan de Gestión del Tiempo
4. Plan de Gestión del Coste
5. Plan de Gestión de la Calidad
6. Plan de Mejoras del Proceso
7. Plan de Gestión de Recursos
Humanos
8. Plan de Gestión de Personal
Comunicaciones
Adquisiciones
Interesados
Configuración
14. Plan de Gestión de Cambios
Proyecto
Líneas Base
1. Línea Base de Alcance

(Enunciado del Alcance, EDT
y Diccionario de la EDT)
2. Línea Base de Cronograma
3. Línea Base de Costes

estar actualizados están los registros de riesgos, los pronósticos de costes y
cronograma, los informes de desempeño, etc.
81
7. Realización del control integrado de cambios
7.1. Visión
general
Como se ha visto son múltiples las

circunstancias que pueden surgir a lo largo
del ciclo de vida de un Proyecto. También
se ha visto, que estas circunstancias
pueden requerir, la recomendación de
incluir cambios en los aspectos
previamente planificados. Sin embargo, ni
todos los posibles cambios son oportunos
ni todos necesarios, por lo que se hace
necesario discernir, de entre todos los que
surjan, cuáles han de recibir la atención y
cuáles no. Ésta es precisamente la misión
fundamental del proceso “4.5 Realizar el
Control Integrado de Cambios”.
Explicación del proceso
En términos del PMBoK®, este proceso consiste

en “analizar todas las solicitudes de cambios, aprobar
los mismos y gestionar los cambios a los entregables,
los activos de los procesos de la organización, los
documentos del proyecto y el plan para la dirección
del proyecto, así como comunicar las decisiones
correspondientes”. Como resultado de ese análisis,
resultan cambios aprobados y autorizados que se
implementarán posteriormente o cambios rechazados,
que se documentarán para su archivo y seguimiento,
llegado el caso, pero que no implicarán su puesta en
práctica.
82
Las decisiones de aceptación y autorización de
cambios están centralizadas y escaladas y debe ser un
proceso documentado recogido en el Plan de Control
de Cambios (incluido en el PDP), elaborado durante la
Planificación y actualizado, si así fuera necesario,
posteriormente. El órgano general encargado de la
aceptación o rechazo es el Comité de Control de Ca
bios. No debería ser el Director del Proyecto de
manera solitaria el que aceptara los cambios por una
cuestión de sesgos y conocimientos, ya que es posible,
que si bien para determinados aspectos sí disponga de
toda la información y experiencia, cabe no ser así para
todo tipo de solicitudes de cambio. De ahí, que sea
imprescindible, aunque no siempre en la práctica se
haga, la existencia de un Comité, bien compuesto por
diversas personas del equipo (internas), bien, formado
por personas externas o bien mixto. Solamente, para
cambios menores que no afecten al PDP o a las Líneas
Bases es posible que sea el Equipo de Dirección del
Proyecto (o incluso en extremo, el Director del
Proyecto si está habilitado para ello en el PDP) el que
acepte las solicitudes de cambio sin escalar la decisión
(caso bastante frecuente en las acciones correctivas –
evitar modificaciones en lo planificado- o preventivas
– para evitar las correctivas y por tanto, las
modificaciones-).
No obstante, no debe que la existencia de un Comité

de Cambios menoscaba el papel del Director del
Proyecto en este proceso. Al contrario, su papel es
esencial ya que debería ser el encargado de facilitar la
decisión sobre la necesidad del cambio, al disponer de
una gran cantidad de información sobre el Proyecto.
Será parte de su responsabilidad mantener
informados a los interesados del impacto que cada
cambio significa sobre el alcance, tiempo coste,
calidad y otros aspectos del Proyecto; revisar para su
aprobación todas las acciones correctivas o
preventivas recomendadas; rechazar directamente
algunos cambios sin necesidad de escalarlos cuando
corresponde a sus competencias asignadas en el Plan
de Control de Cambios y asegurarse de que los
cambios propuestos están alienados con los objetivos
del Proyecto. También puede y debe ser proactivo en
83
la solicitud de cambios, así como validar la reparación
de defectos y la correcta implementación de las
acciones aprobadas.
Con este proceso, se logra que exista una coherencia

global entre los cambios autoriz dos en la totalidad de
las áreas del Proyecto, así como con respecto a los
fines por los que el Proyecto fue inicialmente
autorizado por el Patrocinador o con los requisitos del
cliente u otros interesados.
Es en definitiva, el proceso garante de la integridad del

Proyecto en relación a los cambios, su
correspondiente implantación, documentación,
logrando de este modo la reducción general inherente
a todo Proyecto.
Las solicitudes de cambio pueden producirse desde el mismo instante posterior al

arranque del Proyecto y pueden ser realizadas por cualquier interesado. Así
mismo, el Director del Proyecto deberá atender a todos y cada una de las
solicitudes, pasando a ser tratadas de acuerdo a lo especificado al respecto en el
PDP.
Las solicitudes de cambio pueden ser de varios tipos, atendiendo a su naturaleza:
84
Atendiendo a su naturaleza:
Acción correctiva recomendada
Procedente de la medición de los resultados de los

trabajos del Proyecto y tras haber contrastado
desviaciones respecto de lo estipulado en el PDP o en
cualquiera de la Líneas Base. Por tanto, está
relacionada con el rendimiento o desempeño.
Acción preventiva recomendada
Resultado de la anticipación de posibles desviaciones

identificadas en durante el seguimiento y control o de
iniciativas encaminadas a la reducción del número de
acciones correctivas. Por tanto, relacionado con los
riesgos.
Reparación de defectos recomendada
Procedentes de defectos detectados en los proceso

“5.5 Verificar el alcance” o “8.3 Realizar el control de
calidad”. Por lo tanto, relacionada con la calidad y
alcance.
En relación a su estado:
Acciones recomendadas
Aquellas que pueden emanar de cualquiera de los

Procesos Directivos y que se han de recoger en el
Registro de Cambios.
Acciones aprobadas
Son resultantes del proceso “4.5 Realizar el Control

Integrado de Cambios”. Cualquier modificación que
suponga actualizaciones en el PDP o en las Líneas
Base, activa el proceso “4.2 Planificar el Plan para la
Dirección del Proyecto”, siendo posteriormente
implementadas activando el proceso “4.3 Dirigir y
Gestionar el Trabajo del Proyecto”.
85
Acciones rechazadas
Aquéllas que no han sido aprobadas por el Equipo de

Dirección del Proyecto (o el Propio Director del
Proyecto) o el Comité de Cambios, y que por tanto, se
asume el impacto que pretendían cubrir o se buscan
alternativas de En todo caso, son resultado del
proceso 4.5
Acción en implementación o en curso
Son aquellas acciones que habiendo sido aprobadas

por el proceso 4.5, no están finalizadas y por tanto
están siendo monitorizadas y controladas por los
proceso ”4.4 Monitorear y controlar el Trabajo del
Proyecto” y por “8.2 Realizar el Aseguramiento de la
Calidad”.
Acciones implementadas
Aquellas que han sido completadas por 4.3.
Acciones verificadas
Aquellas que tras haberse implementado se

comprueba se ha hecho de acuerdo a lo fijado. Es el
proceso “8.3 Controlar la Calidad” el que se activa
para esta validación de acciones verificadas.
86
El sistema de control de cambios conjuntamente con el sistema de gestión de la
configuración conforma una manera normalizada, efectiva y eficiente de dirigir los
Proyectos de una manera armónica y coherente. Mientras el primero se centra en
la detección, documentación y control de los cambios que suceden en el Proyecto
y en las Líneas Base, el segundo se focaliza en las especificaciones, en el cómo, de
los productos entregables y de los procesos para que sean robustos, ajustados y
trazables. De este modo se sistematiza el proceso de identificación y solicitud de
cambios, así como la determinación de su efectividad; se sistematiza la evaluación
de cada cambio sobre el Proyecto y se sistematiza la distribución de información a
los interesados.
87
Un sistema de control de cambios debe
contener la información que permita al director
del proyecto y su equipo documentar y
describir:
Cómo informar una solicitud de cambio.

Cómo controlar el estado de una
solicitud de cambio.
Cómo documentar el impacto de una
solicitud de cambio.
Cómo obtener la aprobación de una
solicitud al nivel de autoridad
correspondiente.
Actividades todas ellas encaminadas a lograr

los objetivos generales de este proceso:
Influenciar en las variables generadoras

de cambio y asegurarse de que los
cambios son beneficiosos.
Determinar que han ocurrido cambios.
Gestionar los cambios según suceden.
Limitar los cambios a los necesarios.
En Control Integrado de Cambios debe entenderse con una perspectiva amplia,

configurándose como un proceso continuo de comunicación y negociación. De
comunicación para informar de los cambios que pueden ser necesarios y de
negociación a la hora de aceptar o rechazar los posibles cambios, alcanzando un
equilibrio entre cambios y avance. En este sentido, la comunicación adquiere una
importancia radical en todo el proceso. El Director de Proyecto y el Equipo han de
tener la experiencia necesaria para determinar el impacto de todo cambio y de la
relevancia del mismo para no malgastar recursos en actividades que no generan
impactos positivos de alcance significativo. Es una labor crítica para el desarrollo
de los Proyectos.
88
Diagrama de Flujo de Datos de Realizar el Control Integrado de
Cambios. Fuente PMBoK® (pág. 95 5ª Edición en Español).

89
2. Informes de desempeño del trabajo.
2. Reuniones.
3. Herramientas de control de cambios.
90
1. Solicitudes de cambio aprobadas.
2. Registro de cambios.
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y

Salidas. Fuente PMBoK® (pág. 94 5ª Edición en Español).
91
7.2.
Entradas

a los cuales se remite al alumno para su remisión.
7.2.2. Informes de desempeño del trabajo

a los cuales se remite al alumno par su revisión.
Sobre ellas se ha comentado ampliamente en

apartados previos, a donde se remite al alumno.

su revisión.

su revisión.
92
7.3. Herramientas y
técnicas

ser empleadas son:
Juicio de Expertos
Reuniones
Herramientas de Control de Cambios

revisión.
7.3.2. Reuniones
El presente módulo ha tratado en apartados anteriores esta cuestión, por lo que se
remite al alumno a los mismos.
Únicamente destacar que las reuniones relacionadas con el Control Integrado de

Cambios se producen al más alto nivel y donde están representados los
interesados más relevantes, por lo que la fase de preparación toma una especial
relevancia. Además, a menudo suelen ser reuniones donde la tensión es
importante ya que este tipo de reuniones se producen cuando el Proyecto o
alguna de sus partes presenta desviaciones respecto de las planificaciones, surgen
contratiempos o problemas y en definitiva, cuando el progreso no es el
inicialmente esperado.
93
Todas las decisiones tomadas en el seno de una reunión
del comité de control de cambios se documentan y se
comunican posteriormente a los interesados para su
información y la implementación de acciones de
seguimiento, si fuera oportuno.
94
7.4.
Salidas

Solicitudes de cambio.
Registro de cambios.
Actualizaciones al plan para la dirección del
proyecto.
Actualizaciones a los documentos del proyecto.
Las solicitudes cambio responden a una realidad en los Proyectos: los

supuestos iniciales raramente se cumplen. Por este motivo, es necesario, a lo
largo del ciclo de vida del proyecto, mejorar, afinar o modificar algunos de los
procedimientos vigentes, supuestos iniciales relacionados con el alcance,
tiempo o coste, calidad o presupuesto indicados para el proyecto, con objeto
de ajustarse a los requisitos exigidos por el cliente o nuevas necesidades. Esa
respuesta, son las solicitudes de cambio, propuestas formales “para modificar
cualquier documento, entregable o pedir un cambio a la línea base”
(PMBoK®).
Para mayor detalle sobre las Solicitudes de Cambio, se remite al alumno a

apartados previos de la documentación.
7.4.2. Registro de cambios
El Registro de Cambios es un
documento del Proyecto donde se
recogen todos los cambios que se
solicitan a lo largo del ciclo de vida del
Proyecto. Así, en este registro han de
contemplarse tanto las solicitudes de
cambio aprobadas, como las
rechazadas, como las propuestas para
tener el histórico de las mismas.
Además, conviene recoger los
95
motivos que han llevado a su
aprobación o rechazo de manera que
constituya una fuente de información
para posteriores conflictos o
consultas.
(9)

proyecto
Planes de gestión
1. Plan de Gestión del Alcance

2. Plan de Gestión de Requisitos
3. Plan de Gestión del Tiempo
4. Plan de Gestión del Coste
5. Plan de Gestión de la Calidad
6. Plan de Mejoras del Proceso
7. Plan de Gestión de Recursos
Humanos
8. Plan de Gestión de Personal
Comunicaciones
Adquisiciones
Interesados
Configuración
14. Plan de Gestión de Cambios
Proyecto
96
Líneas Base
1. Línea Base de Alcance

(Enunciado del Alcance, EDT
y Diccionario de la EDT)
2. Línea Base de Cronograma
3. Línea Base de Costes

estar actualizados están los registros de riesgos, los pronósticos de costes y
cronograma, los informes de desempeño, etc.
Registro de cambios (9)
El registro, también debe incorporar los impactos asociados a cada solicitud

en términos de alcance, tiempo, coste, riesgos, calidad, etc. Un correcto y
escrupuloso registro de solicitudes y de su desenlace es un documento de
gran valor para el director de proyectos.
97
8. Cierre de proyecto o fase
8.1. Visión
general
Si se recuerda la definición de Proyecto que da el PMBoK®, todo proyecto tiene
un principio y un final, ya que ente otras características, se trata de un esfuerzo
temporal y por ello, limitado en el tiempo.
A menudo se entiende la finalización del Proyecto como ese momento en el

que se envía al cliente o patrocinador los productos entregables o resultado
del Proyecto y estos es aceptado. Sin embargo, incluso con la aceptación de
los entregables, siguen surgiendo llamadas, peticiones de cambio o mejoras. Y
eso, a pesar de haber sido aceptado, o en términos del PMBoK®, validado el
alcance, algo que corresponde al cliente.
Lo que está ocurriendo en estos casos es que se está malinterpretando el

concepto de finalización o cierre del Proyecto.
Cierre del proyecto
Si tomamos nuevamente la definición que del cierre

del proyecto ofrece el PMBoK® se ve que el cierre de
proyecto o fase “consiste en finalizar todas las
actividades a través de todos los grupos de procesos
de la dirección de proyectos para completar
formalmente el proyecto o una fase del mismo. El
beneficio clave de este proceso es que proporciona las
lecciones aprendidas, la finalización formal del trabajo
del proyecto, y la liberación de los recursos de la
organización para afrontar nuevos esfuerzos”.
En muchas ocasiones, el problema no reside en el

instante final de entrega del producto sino en los
pasos previos, donde probablemente, la integración ha
podido fallar. Los desacuerdos o dificultades surgen,
con frecuencia, porque los requisitos de aceptación o
del producto entregable no han sido claramente
98
definidos, surgiendo diferencias a la hora de su
aceptación. O quizá, porque el resultado se ha
desviado de los objetivos que habían sido estipulados
como germen del proyecto.
Pero no se debe olvidar que el cierre de un proyecto

debe llevar aparejado no solamente la conclusión de la
parte más técnica, sino también la administrativa. En
general, un aspecto al que se le da menos importancia
de la que requeriría. En este aspecto, el cerrar los
contratos con proveedores o archivar
convenientemente todos los documentos del
proyecto para su uso en otros, son elementos
importantes sin los cuales, el cierre de un proyecto no
se puede dar.
El cierre del Proyecto, por otro lado, da pie a la liberación completa de los
recursos asignados, los cuales pasan a dejar de formar parte del Equipo del
Proyecto. Es un detalle clave, ya que en caso de realizar adecuadamente el cierre,
cualquier resquicio puede llevar a reavivar actividades del Proyecto, cuando los
recursos están reasignados a otros proyectos. Este mismo problema, pero visto
desde la perspectiva opuesta también es frecuente: la dilatación de los Proyectos
por la inseguridad que supone las posibilidades reales de reasignación.
99
El papel del director del proyecto
Todas estas preocupaciones, muy humanas por otro lado, deben ser conocidas
por el director del proyecto para tomarse con total seriedad el cierre de un
proyecto para garantizar que los conocimientos adquiridos, lecciones
aprendidas e información sean recopiladas y documentadas para su futuro
aprovechamiento.
Los cierres de los proyectos han de realizarse de manera formal, mediante

comunicado por escrito al patrocinador, con objeto de que sea comunicado
conveniente y oportunamente. Es algo que no siempre se hace y que puede
dejar abierta posibilidades para reactivar proyectos que se creían acabados,
con las consecuencias que conlleva. Todo proyecto que no se cierra completa
y formalmente se convierte en un quebradero de cabeza para un director de
proyecto y para la organización ejecutante, porque requiere mantener en
reserva recursos que no se conoce si serán usados, limitando la capacidad del
mismo, además de suponer una fuente de costes por el mero hecho de tenerlo
abierto.
Con el proceso de cierre se pone punto y final al Proyecto, constituyéndose como

punto de control final, en el que se comprueba que los entregables cumplen con
los requisitos, se han cumplido con los objetivos y que el producto es aceptado
completamente por el Patrocinador. En consecuencia, el proceso de cierre del
Proyecto o Fase es la guinda final del trabajo, al constituir el la evidencia de haber
realizado el trabajo correcto.
100
No obstante, el cierre de un proyecto no Cancelación por falta
siempre se produce por alcanzarse de de recursos (humanos
manera adecuada unos productos que o económicos)
cumplen los requisitos, haber cumplido Cancelación por
con los PDP y haber satisfecho los pérdida de interés del
objetivos inicialmente planteados. El patrocinador
cierre del proyecto también puede Evolución del proyecto
producirse por alguno de los siguientes hacia operaciones
motivos, quizá no tan satisfactorios para Cancelación por
un director de proyecto: desviaciones
inasumibles
(10)
Desde un punto de vista más formal, se definen dos tipos de procedimientos que
permiten el cierre de un Proyecto o Fase:
I.
Procedimiento de cierre contractual: que recoge todas las actividades

necesarias para cerrar todo tipo de contrato, desde la verificación de los
entregables al necesario cierre legal. Todo de acuerdo con los requisitos y
especificaciones que se hubieran fijado.
101
II.
Procedimiento de cierre administrativo: que recoge las responsabilidades,

roles y actividades que cada persona ha de realizar para el cierre del proyecto.
Diagrama de Flujo de Datos de Realizar el Control Integrado de

Cambios. Fuente PMBoK® (pág. 101 5ª Edición en Español).

detallarán a continuación son:
1. Plan par ala dirección del proyecto.

2. Entregables aceptados.
102
2. Técnicas analíticas.
3. Reuniones.
1. Transferencia del producto, servicio o resultado final.

2. Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización.
Cerrar el Proyecto o Fase: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Fuente

PMBoK® (pág. 100 5ª Edición en Español).
Otros motivos para cerrar el proyecto (10)
Estos supuestos, en la medida de lo posible, deberían estar recogidos desde

el inicio del proyecto, contemplándose de una manera clara los elementos
de valoración para determinar la cancelación anticipada de un proyecto y la
manera en que se realizará. Ello evita numerosos conflictos en el momento
que ocurra.
103
8.2.
Entradas

a los cuales se remite al alumno para su revisión.
8.2.2. Entregables aceptados

Los entregables aceptados son salidas
del proceso “5.5 Verificar el Alcance”
que se produce de manera continua a
lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Conlleva la aceptación formal de
todos los productos entregables y su
confrontación, por parte del cliente,
con los requisitos y características
acordados. Solamente cuando todos
los entregables han sido aceptados
por el cliente se puede proceder a dar
el paso al cierre del proyecto, no
antes.Lorem ipsum dolor sit amet,
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su revisión. Es frecuente emplear plantillas
existentes, guías internas para la elaboración de
documentos de cierre contractual o de lecciones
aprendidas, procedimientos administrativos, etc.
104
8.3. Herramientas y
técnicas

ser empleadas son:
Juicio de expertos.
Técnicas analíticas.
Reuniones.
Como se ha venido comentando, el Juicio de

Expertos es una herramienta ampliamente
utilizada en la Gestión de Proyectos y también
aplicada muy frecuentemente en este proceso. Se
remite al alumno a apartados previos para su
revisión.
8.3.2. Técnicas analíticas

Son técnicas empleadas para Las técnicas más habituales son la de
determinar posibles resultados análisis de regresión y análisis de
futuros en base a determinadas tendencias, que permiten obtener
suposiciones, hipótesis o variaciones conclusiones y estudiar posibles
de elementos del entorno y del propio motivos por los que han sucedido
proyecto. determinadas situaciones durante el
proyecto.
8.3.3. Reuniones
A este respecto, en un apartado anterior se ha expuesto de manera detallada, la
explicación de esta herramienta y sus técnicas, por lo que se remite al alumno a
dicho punto de la documentación para su revisión.
105
Objetivo
El objetivo de estas reuniones es la puesta en común de

los problemas surgidos, soluciones tomadas y en
definitiva, poder recopilar para su documentación, todo
lo aprendo en el proyecto con la finalidad de no cometer
los mismos errores en el futuro o mejorar la dirección de
los próximos proyectos.
106
8.4.
Salidas

Transferencia del producto, servicio o resultado

final.
Actualización de los Activos de los procesos de la
organización.
8.4.1. Transferencia del producto, servicio o resultado

final
Consiste en la entrega formal del resultado del Proyecto, incluyendo la aceptación
formal del mismo y la explicitación del cumplimiento de los términos contractuales
en su totalidad.
8.4.2. Actualización de los activos de los procesos de la

organización
Como parte de los documentos, guías y procedimientos corporativos, los APOs

han de ser actualizados con la información que ha resultado del Proyecto a cerrar.
Además, contemplará la manera en la que toda la documentación generada por el
Proyecto va ser archivada, para facilitar, en caso de ser necesario, su rescate.
Este proceso de actualización incluye los siguientes documentos:
Archivos de Proyecto: l
Documentos de cierre de Proyecto o Fase: h
Información histórica: e
Archivos de proyectos
Los diferentes documentos del Proyecto así como sus Planes, tanto
secundarios como de Dirección.
107
Documentos de cierre de proyecto o fase
Hace referencia a toda la documentación formal que indica la aceptación

definitiva de los productos, servicios o resultados del Proyecto. Por ello, el
Director del Proyecto ha de revisa la documentación resultante del proceso
“5.5 Validar el Alcance” para confirmar que todos los requisitos y condiciones
han sido cubiertas antes de proceder al cierre. Si se diera el caso de una
cancelación anticipada, en estos documentos debe incluirse la justificación de
tal circunstancia para su archivo.
Información histórica
Es la correspondiente a los aprendizajes que durante el Proyecto han tenido

lugar, siendo necesario incorporarlas a los sistemas corporativos para su uso
futuro.
108
9. Circuitos de
integración
Los circuitos de integración son los “caminos” a través de los que en la práctica de
la dirección de proyectos se realiza la integración. Son por tanto, recurrentes y se
producen a lo largo de toda la vida del proyecto. Si se ha dicho que la Integración
supone el elemento central de la dirección de proyectos, conocer estos circuitos
es esencial para una correcta dirección. Se verá, que son circuitos que aunque se
explican de una manera secuencial y partiendo de un punto claro, en la práctica,
los límites no son tan evidentes y requieren del ejercicio de la profesión. Sin
embargo, para efectos didácticos, esta es la mejor manera de poder entender los
movimientos que la integración implica sobre la pista de baile que son el resto de
procesos representados de forma de tabla.
109
9.1. Aceptación de los
entregables
Definición
Como se ha explicado en el
apartado correspondiente al
proceso “4.3 Dirigir y Gestionar el
Trabajo del Proyecto” el propósito
del proceso es la aceptación por
parte del cliente de los entregables
intermedios completados a medida
que se van ejecutando los trabajos
del Proyecto. En todo este proceso,
el Área de Integración tiene un gran
protagonismo ya que, como se ha
venido diciendo, es el área que
coordina todos los procesos y da
coherencia al conjunto.
En este sentido, el proceso para la aceptación de un entregable se inicia en el

proceso 4.3 al ordenarse la ejecución, de acuerdo al PDP, de los trabajos
correspondientes. Durante el proceso de ejecución, el Director del Proyecto ha de
realizar el seguimiento y control de estos trabajos de acuerdo con el proceso “4.4
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto” y asegurando la calidad de los
mismos de acuerdo con el proceso “8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad”. En
todo este proceso, a medida que se van obteniendo entregables intermedios
completados, se verificará controlando su calidad mediante el proceso “8.3
Controlar la Calidad” previamente a ser entregado al cliente para su validación
final y aceptación en el proceso “5.5 Validar el Alcance” (solo cuando TODOS los
entregables intermedios completados han sido verificados en con 4.5). Si en
cualquier momento del ciclo, no se cumplieran los requisitos o se quisieran
mejorar, habría que emitir la correspondiente solicitud de cambio que sería tratada
en el proceso “4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios” que daría pie, en caso
de aprobación, a una actualización o revisión del PDP obligando a activar el
proceso “4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto” activando un
nuevo PDP que se ejecutaría a través del proceso 4.3, iniciándose de nuevo el
ciclo.
110
El ciclo aquí descrito funciona simultáneamente con el de gestión de informes y el
de gestión de cambios, del que procederán las solicitudes de cambio al detectarse
desviaciones o elementos de mejora. Estos circuitos, entendidos desde el punto
de vista de la integración, se explicarán en los apartados siguientes.
111
9.2. Informar sobre el desempeño de los
trabajos
El circuito de informar sobre el desempeño se inicia

tras la reunión de arranque o kick-off, esto es, una vez
finalizados por primera vez todos los procesos de
planificación.
Como primera consideración, resaltar que el fin del

proceso “4.4 Monitorear y controlar el trabajo del
proyecto” es lograr la verificación de todos los
productos entregables (“8.3 Controlar la calidad”) así
como la aceptación de los mismos por parte del cliente
(“5.5 Validar el alcance”).
En el proceso “4.3 Dirigir y gestionar el trabajo del

proyecto” se recogen todos los datos generados en los
procesos de seguimiento y control:
Los relativos al alcance, en cuanto a su

validación o aceptación por el cliente a
través del proceso 5.5 y al control de su
línea base a través del proceso 5.6.
Los relativos al cronograma, a través de
proceso de control de su línea base 6.7.
Los relativos al coste, a través del proceso
de control de su línea base 7.4.
Los relativos a la calidad, a través del
proceso de control 8.3.
Los relativos a las comunicaciones, a
través del proceso 10.3.
Los relativos a los riesgos, a través del
proceso de control 11.6.
Los relativos a las adquisiciones, a través
del proceso de control 12.3.
Los relativos a los interesados, a través
del proceso de control 13.4.
112
Una vez más, el proceso del área de integración del
grupo de procesos de Seguimiento y control, establece
su primacía sobre el resto de procesos del grupo, que
se ha venido comentado a lo largo del módulo.
Con todos los datos anteriores, se elaboran los

informes de desempeño, convirtiendo los datos en
información útil para la dirección del proyecto. Estos
informes permiten así tomar decisiones o accionar
actividades en los procesos “9.4 Dirigir el equipo de
proyecto”, “10.2 Gestionar las comunicaciones”, “4.5
Realizar el control integrado de cambios”, “11.6
Controlar los riesgos del proyecto” y “12.3 Controlar
las adquisiciones”, que a su vez suponen entradas para
actualizar el PDP y los documentos del proyecto. Todo
este circuito con sus entradas y salidas facilita el
control de los interesados (a través del proceso 13.4).
Como se viene diciendo, todos estos procesos, ya

inmersos en los procesos de seguimiento y Control, es
costumbre que resulten en solicitudes de cambio al
haberse detectado desviaciones, nuevos elementos y
circunstancias a considerar que exijan de la emisión de
una solicitud de cambio. Dado el caso, estas
solicitudes han de pasar por el circuito de control
integrado de cambios para su aprobación y
autorización, si procede, y posterior implementación a
través de primero la replanificación y generación de
una nueva versión de PDP (“4.2 Desarrollar el plana
para la dirección del proyecto”) y posteriormente, a
través de los procesos de ejecución, integrados bajo el
proceso 4.3.
Este circuito funciona junto con el anterior de “aceptación de entregables” y con el

que se explica a continuación, de gestión de cambios.
113
114
9.3. Gestión de las solicitudes de
cambio
Cualquier interesado del proyecto

puede emitir una petición de
solicitud de cambio, la cual será
dirigida, documentada y elevada por
el director del proyecto para
comenzar su viaje por los procesos
que finalizarán, en primera instancia
en su aprobación y autorización o
rechazo.
Durante la ejecución de los trabajos, se recogen datos del desempeño que

permiten posteriormente convertirlos en información con la que tomar decisiones
sobre la necesidad o no de adoptar modificaciones, cambios o reparaciones de
defectos. En caso de que así sea y de que éstas a su vez sean aceptadas por 4.5,
las decisiones adoptadas implican la actualización del PDP y las líneas base a
través de 4.2, procediendo a informar, como siempre hay que hacer, a los
interesados a través de 13.3. Además, la implementación correcta de los cambios
ha de ser verificada por el proceso “8.3 Realizar el control de calidad” y dirigir al
equipo del proyecto mediante 9.4.
115
Solicitud de cambio rechazada
Por su parte, el ciclo para una solicitud de cambio rechazada, es diferente. Las
solicitudes de cambio, pueden proceder como el caso anterior de la
recopilación de datos y posterior conversión en información a través de 4.4, o
bien de inexactitud o deficiencias detectadas en el procesos de aceptación de
los productos entregables por parte del cliente en “5.5 Validar el alcance” o
incluso de cualquiera de los procesos del grupo de seguimiento y control
donde se hubiera detectado alguna desviación o anomalía. Estas alteraciones,
serían transmitidas al director del proyecto quien procedería a gestionarlas de
acuerdo con el proceso estipulado en el PDP de acuerdo al proceso “4.5
Realizar el control integrado de cambios”. Este control resaltaría en la
denegación de la solicitud pasando a ser documentado en los documentos del
proyecto, informando así mismo del resultado de la solicitud a los interesados
y gestionando sus expectativas.
Se puede observar que en cualquiera de los casos, el ciclo que se establece para la
gestión de las solicitudes de cambio, responde al esquema Detectar – Analizar –
Actuar. Es decir, identificar los elementos que pudieran necesitar algún tipo de
cambio o modificación; evaluar el impacto de cada cambio en las diferentes áreas
del proyecto; crear opciones y alternativas de actuación; lograr la aceptación
interna o su rechazo y si fuera necesario dada la entidad del cambio, la
conformidad del cliente.
(11)
116
Plan de control de cambios (11)
Como se indicaba, la aceptación de los cambios está escalada, debiendo

recogerse tal situación en el plan de control de cambios, de manera que en
todo caso, será un representante del patrocinador, iniciador y/o del cliente
quien acepte cada cambio. Es frecuente, que cada uno de estos actores
estén representados por diferentes comités que ostentan la autoridad
jerárquica que corresponda. En caso de cambios relevantes en proyectos
autorizados y ejecutados bajo contrato, los cambios de entidad
(característica que debe estar reflejada en el plan de control de cambios)
deben ser aceptados y autorizados por el cliente de manera directa y
explícita. De igual manera, si un cambio afecta al acta de constitución del
proyecto, éste deberá ser aceptado por el patrocinador. Es decir, los
cambios relevantes han de ser aceptados por el rango jerárquico e
interesado con el que se modifica el “compromiso” adquirido.
117
Fin de módulo
¡Enhorabuena! Has finalizado este módulo.
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Gestión de la

2. La gestión de la integración, diferentes enfoques

2. La gestión de la integración, diferentes enfoques

3. Desarrollo del acta de constitución del proyecto

3.1. Visión general

3.3. Herramientas y técnicas

4. Desarrollo del plan para la dirección del proyecto

4.1. Visión general

4.3. Herramientas y técnicas

5. Dirección y gestión del trabajo del proyecto

5.1. Visión general

5.3. Herramientas y técnicas

6. Monitorización y control del trabajo del proyecto

6.1. Visión general

6.3. Herramientas y técnicas

7. Realización del control integrado de cambios

7.1. Visión general

8. Cierre de proyecto o fase

8.1. Visión general

8.3. Herramientas y técnicas

9.1. Aceptación de los entregables

9.2. Informar sobre el desempeño de los trabajos

9.3. Gestión de las solicitudes de cambio

¡Enhorabuena! Has finalizado este módulo.

1. Accede desde el menú

Recuerda revisar todo el contenido de cada e-book.

Comprender el papel de la integración dentro de la dirección del

Comprender la importancia de crear una acta de constitución para

La Gestión de la integración incluye

En definitiva, la integración, a través de sus seis procesos de acuerdo al

Es, por tanto, la principal responsabilidad del director de proyecto. Como lo es

En la gestión de la integración se elaboran, quizá, los documentos más importantes

Plan de dirección del proyecto: responsabilidad del director de proyecto y

Registros de proyecto: órdenes de trabajo, solicitudes de cambio, lecciones

Los procesos de cada grupo de procesos son coordinados, como se ha dicho,

En relación al área de conocimiento estudio del presente módulo y de manera

Grupo de procesos de planificación

El Plan para la Dirección del Proyecto es un

Grupo de procesos de ejecución

Grupos de procesos de seguimiento y

Con el proceso 4.4 se hace la supervisión de todos los

Por su parte, mediante el proceso 4.5 se garantiza que

Grupos de procesos de cierre

En definitiva, la integración, responsabilidad directa

En general, la Integración se desarrollará de acuerdo al contenido del

2. La gestión de la integración, diferentes

Aunque en lo que sigue, el PMBoK® será la guía básica de referencia para la

Por un lado, existen las denominadas metodologías predictivas. Éstas se

Entre este tipo de enfoques predictivos, el PMBoK® es una de ellas. Existen

Las dos primeras surgieron como organizaciones profesionales para

Y por otro, existen las metodologías o enfoques adaptativos. Los enfoques

Una de las metodologías más conocidas es la metodología Agile, u otras como

En todos los enfoques ágiles, los conceptos relativos a acción correctiva,

Si la integración es la responsable de coordinar todas las demás actividades, el

Criterio Predictivo Adaptativo

Prioridad del proyecto Cumplimiento del plan Aportar máximo valor

Estabilidad de los requisitos Alta Baja

Rigidez producto resultado Alta Baja

Coste del prototipado Elevado Asumible

Tamaño del equipo Grande (>10) Pequeño (<10)

Orientada a procesos. Orientada a aprendizaje y

Además, el papel tradicional del Director de Proyecto, se ve modificado según el

En la Gestión de la Integración, un elemento clave en las metodologías