CAPITULO I

CIENCIA DE LA ADMINISTRACION.
I. ETIMOLOGIA.
La palabra administrar viene de las voces latinas ad: a, ministrare: servir. Algunos piensan, que proviene de la
expresión ad manus thahere, que significa tener a mano, tener listo, etc.
2. CONCEPTO.
Muchas definiciones se han dado del verbo administrar. Así por ejemplo se dice que administrar es gobernar,
regir, dirigir, cuidar, manejar los negocios públicos o privados. Fayol decía que administrar es prever, organizar,
mandar, coordinar y controlar.
Otra definición dice que "la administración consiste en lograr que se hagan las cosas mediante la gente". Sabemos
bien que si las personas hiciesen lo que se espera de ellas, en el momento debido y con voluntad y entusiasmo,
no sería necesaria la administración; habría solamente un grupo de estrategas o planificadores a la cabeza y ello
bastaría. Pero la gente no procede así. No siempre hace las cosas con voluntad, entusiasmo y capacidad sin una
conducción, sin entrenamiento, sin instrucción, sin supervisión y estímulo. De aquí la necesidad de una
administración.
La "American Management Association" (AMA) ha dado esta definición: "La administración consiste en llevar
recursos humanos y físicos hacia unidades de organización dinámica, para que logren sus objetivos, para la
satisfacción de aquellos a quienes sirve y con un alto grado de moral y sentido de logro de parte de aquellos que
ofrecen el servicio".
Según esta definición, la administración, en primer lugar, equilibra la atención que se da a los seres humanos y
a las cosas materiales. Se trata, por otra parte, de organizaciones dinámicas, que están cambiando
constantemente, pues no pueden permanecer estáticas: la gente cambia, los mer¬cados cambian, cambia la
política, la economía y el mundo, en fin. Implica también esta definición que hay que fijarse objetivos inmediatos
y a largo plazo para satisfacer a quienes servimos. El consumidor debe quedar satisfecho, no importa el tipo de
servicio que se le ofrezca o el producto que se le venda. Se añade que debe haber una moral elevada y un.
sentido de realización por parte de la gente que produce o distribuye el servicio. Hay que darle un sentido al
trabajo; su valor debe ser comprendido.
Las anteriores definiciones aclaran perfectamente el concepto de administración, desvaneciendo las confusiones
en que soba incurrirse cuando se empleaba el vocablo. Algu¬nos identificaban la administración con una clase
económi¬ca; otros la restringían al mundo de los negocios y de la actividad industrial. Sin embargo, vemos que
la administra¬ción no es un privilegio exclusivo ni una carga personal del jefe o de los dirigentes de la empresa o
institución, sino una función que se reparte, como las otras funciones esenciales, entre la cabeza y los miembros
del cuerpo social.
3. CIENCIA DE LA ADMINISTRACION.
Así entendida la administración, se ve que no es un trabajo para aficionados. No cualquier persona puede ser un
administrador. Se requiere de un profesional formado en los principios científicos de esta rama y adiestrado en el
traba¬jo de administrar. La Ciencia de la Administración es, pues, el conjunto de principios, métodos y técnicas
emplea¬dos para administrar; o, en olías palabras, es el estudio de la acción y del objeto de la Administración.
¿Por qué es una ciencia? Una ciencia es un cuerpo organizado de conocimientos por medio de fos cuales es
posible establecer una relación de causa a efecto. Por ejemplo, de¬cimos que dos parles de hidrógeno y una de
oxígeno ha- cen, combinadas, lo que conocemos comúnmente como agua.
La ciencia de la Administración establece claramente esta relación de causa a efecto. Una mala administración o
una administración deshonesta, redundará, seguramente en per¬juicio de los miembros del cuerpo social
afectado; y a la inversa.
4. IMPORTANCIA Y CAMPO DE ACCION
"Quizás no haya otro campo de la actividad humana más importante que la administración —dicen Koontz y
O'Donnell—, pues la tarea del administrador consiste en crear y conservar un ambiente adecuado para que
grupos de personas puedan trabajar eficiente y eficazmente en el logro de objetivos comunes".
La administración desempeña en el gobierno de todos los negocios, grandes o pequeños, públicos o privados,
in¬dustriales, comerciales, políticos, religiosos o de cualquier otra naturaleza, un papel muy importante.
De la administración depende el éxito o el fracaso de cualquier actividad. Donde quiera que hay conductores y
conducidos hay administración.
El administrador, que se ocupa del cuerpo social, tiene las mismas preocupaciones que el médico, que se ocupa
del cuerpo humano. Uno y otro tratan de "constituir organismos sanos, conservar la salud y curar las
enfermedades. No es, pues, extraño que el método que conviene al médico cuan¬do se ocupa de los individuos,
convenga también al administrador cuando se ocupa de los cuerpos sociales". (Fayol).
Por esta misma razón los métodos y principios de la Administración Científica son de aplicación universal, pues
trascienden todas las fronteras, pueblos y razas del mundo. El lenguaje-de la Ciencia Administrativa es el mismo
en to¬das partes, aunque haya diferencias semánticas o de idio- sincracia, que no afectan al fondo de la Ciencia.
Los textos sobre Administración tienen ahora circulación internacional y existen muchos estudios sobre
Administración Comparada.
"La universalidad de la administración elimina las fron¬teras —dice Jiménez Castro— para la utilización de los
principíos administrativos. Se ha convertido la administración hoy día en lo que con toda propiedad Charles A.
Beard ha denominado "la ciencia clave de la civilización contemporánea", criterio que trata de destacar la labor
conjunta de los seres humanos sin distingos de credos o ideologías políticas, religiones, razas o regiones
geográficas.
5. ANTECEDENTES HISTORICOS
Aunque la Ciencia de la Administración es una disciplina moderna, la administración es quizás la más antigua de
las profesiones, porque tan pronto como el hombre primitivo empezó a trabajar conjuntamente con sus
semejantes, tuvo que organizar, asignar tareas y coordinar.
La Ciencia del Trabajo, de la que arranca la Ciencia de la Administración, es tan antigua que Hammurabi, rey de
Babilonia (1728- 1686 Á.C.), dictó leyes y organizó admi¬nistrativamente su imperio, dividiéndolo en provincias
que eran gobernadas por sátrapas, cuya misión principal era cobrar impuestos.
Un mil trescientos, años antes de Jesucristo se planeaba la economía en Egipto y había allí una burocracia
adminis¬trativa. "La idea que prevaleció en el antiguo Estado egip¬cio —dice Jiménez Castro— fue que debía
existir una severa coordinación de los esfuerzos económicos de toda la población".
El filósofo chino Confucio estableció, hace veinticinco si¬glos, seis normas básicas que deben observar los
empleados públicos en el desempeño de sus cargos. Dichas normas, de carácter general, conservan una
asombrosa actualidad y son aplicables en nuestros días tanto a la administración públi¬ca como a la privada:
a) Conocér bien el país y eliminar las fuentes de dificultades.
b) Adoptar fallos y decisiones objetivos e imparciales
c) Servir al interés público y evitar el favoritismo y la parcialidad.
d) Promover el bienestar económico del pueblo.
e) Dedicar todo su esfuerzo a los negocios del Estado; y
f) Ser honestos, desinteresados y capaces.
Sócrates, Platón y Aristóteles se refirieron a la Administración Pública, aunque como una parte de la filosofía
política, de la educación y de la ética. Platón adiestraba administradores en su Academia y Pericles decía que
"nuestros ciudadanos se interesan tanto en los asuntos privados como en los públicos; sus labores particulares
no los mantienen alejados del servicio a la comunidad".
Durante la Edad Media, buscando la expansión de sus dominios y de sus haciendas estimularon los reyes la
elaboración de técnicas y prácticas administrativas conocidas después con el nombre de Cameralística. Los
cameralistas alemanés y austríacos (siglos XVI a XVIII), como los mer- cantilistas ingleses y los fisiócratas
franceses, propugnaban el incremento de la riqueza material para desarrollar el po¬derío nacional; pero a
diferencia de aquéllos, pusieron énfasis en la administración como instrumento de sus propó¬sitos, por lo que se
los considera como precursores directos de la Ciencia de la Administración. La cameralistica fue en¬señada en
las universidades prusianas a mediados del siglo XVIII, por iniciativa de Johann Von Justi, quién afirmaba que
esta materia era útil no sólo al soberano, sino al público también.
A través de la cameralística la administración fue des¬gajándose del enloque estrictamente jurídico y político que
le envolvía, y en 1866 Lorenz Von Stein establece las bases para la enseñanza de la Ciencia de la Administración
como una disciplina autónoma.
En 1812 el francés Bonnin ("Principes de 1'Administration Publique"), piensa que la administración es una ciencia
fundada por elementos y principios naturales que le dan un carácter, universal. En Francia también, Laferriére
(1860) fue el primero en separar la Ciencia Administrativa del Dere¬cho Administrativo, atribuyendo a la primera
las normas y técnicas de la Administración y al segundo1 solamente las re¬laciones jurídicas que interesan
directamente a la Adminis¬tración Pública.
En 1898 se inauguró la cátedra de Ciencia de la Admi¬nistración en la Universidad de Bolonia, Italia, país este
donde los tratadistas se han esforzado desde el siglo XIX por dar a nuestra materia su verdadera autonomía. El
Primer Congreso de las Ciencias de la Administración tuvo lugar en Bruselas en 1910, y el segundo en la misma
capital en 1923. Allí mismo fue creado en 1915 el Instituto Interna¬cional de Ciencias Administrativas, que en sus
comienzos dio preponderancia al Derecho Administrativo y al Derecho Público en general.
En los Estados Unidos, el interés por los estudios admi¬nistrativos nace con la Unión misma, cuando Hamilton
propugna en 1788 una administración centralizada, activa y
organizada, como medio de poner en marcha el sistema de-1- moer ático republicano de gobierno. Woodrow
Wilson 'publi¬ca en 1887 su célebre ensayo "The Study of Administration", en el cual sostiene que el administrador
no nace, sino que se hace; que hay que buscar principios sólidos en la materia para acabar con el empirismo;
que la política y la administración son dos expresiones distintas de la política y que tanto la administración pública
como la privada reconocen métodos y procedimientos comunes, en cuanto a su eficacia, para lograr sus objetivos.
En 1900 Frank J. Goodnow publica "Politics and Administrertion", obra en la cual se hace por primera vez un
estudio comparado de la Ciencia de la Administración y del. Derecho Administrativo, y se sostiene qué "los
grandes pro¬blemas del Derecho Público moderno son esencialmente pro¬blemas de la administración". La
diferencia visible entre las escuelas europea y norteamericana de Administración está en que en el Viejo Mundo
los estudiosos fueron principalmente juristas y profesores universitarios, mientras que en Norte américa el impulso
provino también de técnicos y administradores que han dado a la administración estadounidense un carácter
pragmático y ejecutivo.
Hasta la Segunda Guerra mundial, el estudio de la ádministración en Europa daba preponderancia a su aspecto
jurídico;' confundiéndose en gran parte con el Derecho Admi¬nistrativo, como consecuencia de la estructura
liberal del Estado de Derecho que había emergido de la Revolución Francesa. Después de la Segunda Guerra,
el Estado liberal sé vúelve Estado Providencia, cuya administración no debe solámente regular su actividad; sino
transformar el orden social; distribuir prestaciones, etc.; por lo que el estudio de la parte jurídica resulta insuficiente
y aparece entonces la necesidad de una ciencia autónoma que se relaciona con el aparato político y con el medio
social.
En los Estados Unidos de América, dado el intenso desarrollo industrial que experimentó el país desde el siglo
pasado, el estudio de la administración englobó a técnicos y administradores tanto como a profesores.
6. DERECHO ADMINISTRATIVO Y CIENCIA ADMINISTRATIVA
A través del desarrollo conceptual y de la síntesis his¬tórica precedente, está claro que la Ciencia Administrativa
abarca los principios, técnicas y conocimientos relativos a la administración pública y privada; mientras que el
Derecho Administrativo se refiere a las normas jurídicas aplicables dentro de la Administración Pública solamente.
Hace tiempo que se ha despejado ya ía confusión que tendía a involucrar la Ciencia Administrativa dentro del De-
recho Administrativo, o que la convertía en un apéndice de éste. Se ha liberado asimismo del carácter jurídico
con que se la envolvía, y aparece ahora en toda su plenitud como una disciplina de carácter general e
independiente.
Como hemos visto, F. Laferriére fue quizás el primero en señalar claramente los límites entre estas dos materias,
al decir en su "Cours de droit public et administratif" que "no debemos confundir la Ciencia Administrativa con el
Derecho Administrativo. La primera comprende a la vez la parte re¬glamentaria y técnica de la administración y
el mismo de¬recho administrativo, así como los conocimientos accesorios que forman al verdadero administrador;
el segundo, mucho más limitado en su objeto, comprende los derechos respectivos y las obligaciones mutuas de
la administración y de los administrados".
El argentino Rafael Bielsa fue, el primero en hacer esta distinción en América Latina, pues reconoce que "la
separacion del derecho administrativo respecto de la ciencia administrativa es un supuesto necesario del estudio
de ambas disciplinas". BIELSA, Rafael. — CIENCIA DE LA ADMINISTRACION. 2da. Ed., Roque Depalma,
Bueno» Aire», 1935
Y que "definido el derecho administra¬tivo, queda virtualmente limitado el dominio de su aplicación, lo aue es de
la mayor importancia para considerar toda la fenomenología administrativa. Y esto importa particularmen¬te con
respecto a la Ciencia de la Administración". BIELSA, Rafael. — DERECHO ADMINISTRATIVO, 6* Ed.. Tomo I.
LA LEY, Bueno» Aire», 1964.
7. SUS RELACIONES CON OTRAS CIENCIAS Y RAMAS DEL DERECHO
La Ciencia Administrativa es tan amplia que Lorenz Von Stein la concibió como una encrucijada de todas las
disciplinas que pueden servir al conocimiento, y sobre todo, al tratamiento del hecho administrativo. En este
sentido, la Ciencia Administrativa es ínter - disciplinaria porque ali¬mentan su caudal cuatro grandes fuentes del
conocimiento que son:
a) Ciencias Jurídicas.— Es natural que toda administra¬ción, pública o privada, encuadre su acción en el
marco de las normas jurídicas vigentes, pues de otro modo sería antijurídica y, por ello mismo, dañina al cuerpo
social. El derecho es la fuente de la autoridad, de la competencia y de la jurisdicción del administrador.
Así por ejemplo, la Constitución crea los órganos de go¬bierno que pone en movimiento el Derecho
Administrativo. El Derecho Financiero estudia las finanzas públicas, princi¬pal instrumento de la administración
estatal. El Derecho del Trabajo regula las relaciones de empleadores y trabajadores, etc.
b) Ciencias políticas, porque la Ciencia Administrativa explica cómo realiza el Estado sus fines políticos y
sociales. Dado que la política es la acción de gobernar, y puesto que se gobierna mediante la administración
pública, salta a la vista la relación directa de nuestra materia con este grupo de ciencias.
c) Ciencias sociales.— Las organizaciones de todo tipo, públicas y privadas, industriales, comerciales,
religiosas, cul¬turales, deportivas, etc., requieren de una administración para marchar, por lo que esta materia
guarda relación, con la Sociología, la Psicología y otras ciencias sociales.
d) Ciencias económicas.— Como la economía es el mo¬tor del desarrollo social y el principal instrumento
para la realización de los fines de la administración pública y pri¬vada, la Ciencia Administrativa está ligada a la
Economía Política, Matemáticas, Estadística, Econometría, etc.
CAPITULO II
"SISTEMAS Y TIPOS DE ADMINISTRACION.
Para comprender mejor el fenómeno administrativo, es útil conocer las diferentes clasificaciones que se ha hecho
de la administración, según la evolución que ha seguido y Jos diversos enfoques teóricos y prácticos que ha
recibido.
1. TRES POSICIONES EN LA ADMINISTRACION.
Según el nivel en que actúa Id Administración, ésta se suele distinguir en:
a) La posición administrativa.— Corresponde a los eje¬cutivos o empleados de alto nivel que por lo general
tienen a su cargo funciones similares y objetivos comunes. Los fun¬cionarios en la posición administrativa
emplean la mayor parte de su tiempo planeando y organizando las actividades de la institución o compañía o de
los departamentos princi-pales. Es decir, que la posición administrativa mira hacia el futuro, buscando objetivos
de largo aicance que son los que justifican la vida misma de una institución.
En esta posición se encuentran el presidente, vicepresi¬dente, y otros miembros de un Directorio; el Gerente
gene¬ral y los jefes de las divisiones principales (ventas, finan¬zas, producción, etc.); el Presidente de la
República y los mi¬nistros de Estado; los presidentes y gerentes de empresas o instituciones públicas y mixtas,
etc.
b) La posición operativa.— Esta posición se ocupa de realizar trabajos y alcanzar objetivos específicos, por
ejem¬plo, el manejo de un taller, el mantenimiento de maquina¬ria, el control de calidad.
El administrador en la posición operativa se encuentra' en los niveles inferiores de supervisión: jefes de departa-
mento, encargados y supervisores en la administración pú¬blica; maestros, encargados, capataces, supervisores
de producción y de ventas; quienes emplean la mayor parte de su, tiempo en situaciones de ejecución y control
que se presen¬tan cada día, a cada momento. Nada o muy poco tienen que ver con el futuro, exceptuando, por
supuesto, el futuro inmediato (los próximos días, la semana entrante).
c) La' posición intermedia.— Las posiciones administra¬tiva y operativa son fáciles de distinguir en cualquier
actividad. Sin embargo, suele haber una tercera categoría de administradores que están encima de los maestros
y capataces y debajo de los presidentes y gerentes. Estos son los administradores intermedios, que fungen ora
en la posición, administrativa, ora en la operativa, dependiendo esto del grado de descentralización de la firma o
institución para que se ocupen más en uno u otro sentido (por ejemplo un jefe de producción y algunos jefes de
otros departamentos).
2. TRES ESTILOS ADMINISTRATIVOS.
Los administradores se enfrentan por lo general a dos alternativas básicas en el desempeño de sus labores.
Antes que hada han de decidir cuánta* autoridad ejercitarán al to¬mar y ejecutar decisiones, y, por otra parte,
cuánta participación permitirán a la gente que trabaja con ellos.
a) La Administración Autoritaria.— Hay quienes sostie¬nen. que el ser humano en general no siente
atracción por el trabajo, sino que lo resiste y trata de evitarlo, por cuya razón —dicen—, la mayoría de la gente
debe ser dirigida, controlada, obligada y hasta amenazada para que trabaje. La resistencia al trabajo es tan fuerte
que ni las recompen¬sas pueden vencerla; se requiere la amenaza del castigo.
Los hombres prefieren ser dirigidos, no asumen respon¬sabilidades y tienen escasa ambición. Este pensamiento
coin¬cide con la observación hecha por Taylor, el padre de la administración científica, a fines del siglo pasado,
en el sen-tido de que el hombre es perezoso por naturaleza y simula que trabaja, cuando en realidad no lo hace,
o trabaja lentamente y a desgano.
Los partidarios de la administración autoritaria sostie¬nen que el administrador debe tener la recompensa en una
mano y el castigo en la otra, y debe estarlisto a dar una y propinar otro según las circunstancias, parque de otro
modo el sistema no marchará.
b) La administración partid pativa.— Esta escuela, con¬traria a la anterior, se basa en las relaciones
humanas, la psicología y las ciencias dé la conducta, que durante el últi¬mo medio siglo han hecho progresos
notables. Parte del con-vencimiento de que al hombre no le disgusta, básicamente, - el trabajo, sino que el mismo
puede serle una fuente de sa-tisfacciones íntimas o de desagrado, según se presenten las condiciones materiales
y morales, que son controlables por parte de la administración. El hombre comente aprende —dicen— bajo
condiciones apropiadas, a aceptar y buscar responsabilidades; pero ocurre que frecuentemente sólo se uti¬liza
una parte de las capacidades potenciales del hombre.
Los límites de la colaboración en el trabajo no obedecen a obstáculos en la naturaleza humana, sino, en la
mayoría dé los casos, a la incapacidad de la administración para descubrir y realizar ese potencial. Si los
trabajadores son. flojos, indolentes, faltos de responsabilidad y de iniciativa, ello debe imputarse a deficiente
enfoque y organización administrativos. En consecuencia, hay que estimular la participación de los trabajadores
mediante una política de acercamiento que despierte su confianza y entusiasmo.
Parece evidente que cada día menos personas desean hacer las cosas sólo porque se les ordena; lo que desean
es sentirse necesitadas*e importantes.
Una persona participa en su trabajo en la medida en que se siente "parte" de un grupó. Hay varias formas y
grados de participación. En general, la participación se traduce en interés y entusiasmo, que son resultados de
motivacio-nes. La participación sirve para eliminar las contra motivaciones que oponen resistencia a los cambios
potencial¬mente favorables. Por esta razón la administración solicita: que los sindicatos y sus dirigentes participen
en los planes, de la dirección.
En otras palabras, esta escuela preconiza que se dé a la gente la necesaria libertad para estimular la inic iativa,
desa-rrollar la inteligencia y las capacidades individuales, al máximo.
b) i .Ventajas de la administración participativa.— La ex¬periencia enseña que la administración participativa
permite un funcionamiento, más equilibrado de la organización, co¬mo resultado de la disminución de los pimíos
de conflicto que afloran en una administración autoritaria. En efecto, al dar participación al personal se reduce las
quejas, reclama¬ciones, cambios, retrasos y ausentismo de los trabajadores; hay en éstos una mejor disposición
para aceptar los cam¬bios; la tranquilidad en la atmósfera laboral acrecienta el esfuerzo y la atención de la
mayoría, en beneficio de un mayor rendimiento y de una mejor calidad en el producto del-trabajo. Las decisiones
administrativas son lamb’éi me-jores porque no son fruto de la presión endémica ni del con¬flicto permanente.
Estudios sociológicos de laboratorio realizados en la Uni¬versidad de Iowa, Estados Unidos de América, cd final
de los años 30, pusieron en competencia tres estilos de lide¬razgo: el autoritario, el democrático y el de "dejar
hacer". Se reveló que el estilo democrático promueve la amistad, el espíritu de cuerpo, la iniciativa y la motivación;
mientras que el autocráti'co provoca hostilidad, agresividad y descontento, originando mayor dependencia y
menos iniciativa.
b) ii. La Administración por objetivos.— Una aplicación práctica del concepto de administración participativa
es la llamada Administración por Objetivos, o como Me Gregor la llamó, Administración por Integración y Auto-
Control, que consiste en conducir al trabajador" a alcanzar sus propias metas, mientras persigue los objetivos de
la organización. Esta estrategia comprende cuatro etapas:
Determinación, de las responsabilidades del puesto del trabajo.— Se pide al agente que a. la luz de su experiencia
haga una lista de los principales deberes que envuelve su trabajo (una descripción general de su puesto). Hecho
ésto, el supervisor discute la lista con el agente, en un tono de consultante, más que de jefe, de suerte que el
trabajador no se sienta obligado a hacer lo que, según él, puede pensar el supervisor quiere que haga, sino lo
que el propio traba¬jador considera adecuado para su puesto. Así, éste se sien¬te integrado desde el comienzo
a su labor, que la considera como suya y no impuesta desde arriba.
Establecimiento de objetivos especíiicos para un período de tiempo limitado.— Se pide al agente que piense
sobre metas que él puede señalar para su departamento y para él mismo, realizables dentro del próximo año o
de los seis meses venideros. Hecho esto, el supervisor y el agente dis¬cuten los objetivos propuestos por éste,
en el mismo tono que en la etapa anterior, de manera que al establecer sus propios objetivos, con la ayuda del
supervisor, el agente se sienta moralmente-comprometido a alcanzarlos. Este com¬promiso raramente se da
cuando los objetivos, son impues¬tos desde arriba, pues en tal caso lo mejor que puede ocu¬rrir es una
aceptación pasiva, cuando no aflora la indife¬rencia o resistencia a las instrucciones.
Seguimiento del proceso.-— Una vez definidos los reque¬rimientos. del puesto y los objetivos para un período
dado, se abre un lapso de seguimiento del proceso durante el cual el subordinado pone en marcha su
departamento para alcanzar las metas propuestas. En este período se da al subor-dinado la suficiente libertad
para trabajar de acuerdo a los requerimientos establecidos en la primera elapar bajo la su-pervisión atenta, pero
no estrecha, del superior. Es propósi¬to de esta fase estimular el desarrollo y responsabilidad del agente para
que integre efectivamente sus propios intereses con los de la organización. En consecuencia, no debe esperarse
demasiado del experimento.
Es natural que el subordinado cometa errores; pero el supervisor no debe intervenir directamente, sino en el caso
en que sea necesario evitar per¬juicios mayores.
Auto - Evaluación.— Al final del período, el subordinado presenta a su supervisor un informe escrito señalando
los aciertos y yerros cometidos por él durante la tercera etapa. El informe es revisado y discutido con el supervisor,
de manera que la experiencia de este período sirva para progra¬mar otros objetivos para el período siguiente.
Todo este proceso de administración por objetivos o por integración y auto - control consume bastante más tiempo
que el proceso corriente de entregar al subordinado la des¬cripción de su trabajo y señalarle objetivos,
controlando después los resultados. Sin embargo, el tiempo gastado vale la pena, cuando se considera que por
esta vía hay una efec-tiva participación de los empleados en sus respectivas labo¬res, lo que Ies hace trabajar
con entusiasmo, al mismo tiempo que van adquiriendo una rica experiencia en las tareas propias de la
administración.
b) iii. Administración por consenso o Teoría Z.— El mi¬lagro económico japonés ha asombrado al mundo
después de la Segunda Guerra Mundial, con una industria cuya pro¬ductividad ha superado netamente la de los
Estados Unidos (siete veces más en la producción de automóviles), y cuya paz laboral no tiene rival en el mundo.
Es cierto qué los japoneses son, desde antiguo, un pue¬blo laborioso y disciplinado, debido a que la tierra exigua
en que viven 120 millones de habitantes es avara en recur¬ses naturales. Es también cierto que invierten en
investiga¬ción y desarrollo el 6% del total de sus ventas, contra 1% en los Estados Unidos, lo que explica la
distancia tecnológica que separa a esos dos países. Sin embargo, esto sería insuficiente si no practicasen una
política de consenso en la administración, consenso que no es un invento de su desa¬rrollo industrial
contemporáneo. Los japoneses se consideran todos parte de una familia, compañía, comunidad y nación, y se
sienten ligados por propósitos comunes. Tienen este sentimiento porque, en la práctica, cada uno de ellos
participa en la marcha de la sociedad u organización a la que pertenece.
En Japón nada se hace sin el consentimiento de las partes involucradas, y esta política se aplica en la administra-
ción con el resultado que todo el mundo conoce. En un libro publicado en 1981 por el professor 'William Ouchi
(1), se explica el fenómeno por la estructura de la sociedad japonesa, que estimula la confianza recíproca y la
cooperación. Las compañías japonesas —dice Ouchi— están basadas en la lealtad de empresarios y
trabajadores, que se consigue a través de contratos de trabajos vitalicios, decisiones colec¬tivas, evaluaciones y
promociones imparciales.
Los críticos de este sistema aducen, que hace perder mucho tiempo en la búsqueda del consenso, y lo presentan
más bien como muestra de la inhabilidad para tomar decisiones. Sin embargo de que el proceso es lento —
replican los japoneses— una vez alcanzado el acuerdo todos lo apo¬yan sin reservas.
c) Administración sistemática. — Consiste en. hacer lo mismo que otros hacen o en hacerlo precisamente
porque otros lo han hecho así. Se llama también método histórico o imitativo.
Como es de suponer, la imitación no siempre es reco¬mendable, porque las circunstancias y otros íactores
cam¬bian continuamente, de suerte que no se puede hacer lo mis¬mo bajo diversas condiciones.
d) Administración Cienlííica.— Una ciencia es un con¬junto de principios y técnicas fundamentales, que
explican ienómenos básicos y conduce al descubrimiento de verda¬des y leyes generales.
El sistema de la Administración Científica busca la apli¬cación de métodos científicos. No prueba en la búsqueda
de soluciones, ni adopta la solución que otros hayan encontra¬do; sino que busca siempre, a través de la
aplicación de principios y métodos científicos, la mejor solución.
3. CUATRO ETAPAS EN EL DESARROLLO DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACION.
Desde los comienzos de este siglo, la Ciencia de la Administración ha pasado por cuatro etapas cronológicas
clarramente definidas.
a) La Administradán Científica.— Comenzó a desarro¬llarse a fines del siglo pasado con los trabajos de
Frederick Taylor. La teoría básica de esta etapa fue elaborada entre- 1900 y 1925. Sus propugnadores buscaron
medios para desa-rrollar el trabajo en la forma más eficiente. Muchos de esos conceptos tienen validez general
y están en uso actualmente. (Ver el tema No. 5).
b) La Escuela Administrativa.— Basada en la escuela anterior, se distingue en que dio énfasis a la posición
admi-nistrativa que, como hemos visto, mira la organización des¬de la cima de la pirámide, o sea desde los
cargos más elevados.
Esta etapa se inició con. los escritos de Henry Fayol publicados on la segunda década del presente siglo, y
adquirió su pleno desarrollo entre 1930 y 1950 (ver cap. No. 6).
c) Las Relaciones Industriales.— Esta etapa se desarro¬lló paralelamente a la administrativa, ocupándose
principal¬mente del problema del hombre, o sea el trabajador cpmo elemento básico del trabajo.
La etapa inicióse un poco antes de 1920 con lo que se conoce en Estados Unidos como el "Welfare Capitalism"
(Capitalismo del bienestar), y siguió, a su vez, las siguien¬tes etapas:
La Administración de Personal, en la década de los años 20;
Las Relaciones Humanas en los años 30; y
Las Relaciones Laborales, en los años 40.
d) Ciencias de la Conducta.— En esta etapa intervienen ya otras disciplinas como las Ciencias Políticas, la
Sociolo-gía, la Psicología, la Psiquiatría, la Matemática, la Econo¬mía Política, la Moral, la Antropología Social y
Cultural, etc. Básicamente se trata de analizar y explicar el comportamiento humano en relación al trabajo,
observando los estímulos y reacciones que producen los distintos factores en juego.
Cada una de estas etapas será explicada en detalle más adelante, en los capítulos correspondientes.
CAPITULO III
TENDENCIAS ACTUALES EN LA ADMINISTRACION
1. GENERALIDADES.— En los tres capítulos anteriores Remos pasado revista a los antecedentes históricos
y a la evo¬lución experimentada por la Ciencia-de la Administración a los diferentes tipos y sistemas de
Administración; así como a las escuelas que se han desarrollado en el curso del presente siglo. Nos proponemos
ahora echar un rápido vistazo a las nuevas tendencias de esta Ciencia, valiéndonos de los fenó¬menos sociales
y económicos que distinguen a nuestra época.
Si bien es cierto que no puede predecirse con certeza lo que acontecerá en el futuro en el terreno de las ciencias,
po¬demos sin embargo prever las líneas maestras de su evo¬lución para ajustar nuestro ‘pensamiento y nuestra
acción a esa realidad.
Los caracteres básicos de la naturaleza humana no han cambiado a través de las épocas; pero sí han cambiado
—y en gran medida— la tecnología y la organización sociaL Estos cambios imponen la revisión constante de los
principios de administración, y como es seguro que tales cambios han de seguir operándose, podemos
anticiparnos a escudriñar el. futuro de la Ciencia que nos ocupa.
2. LA CRISIS DEL INDIVIDUALISMO. — Sabido es que el Estado demoliberal, que dio forma a los principios
proclamados por la Revolución Francesa, puso énfasis en los derechos individuales y en la libertad del hombre,
como una reacción contra él orden jurídico de la monarquía que no reconocía derechos ni dignidad a la persona
humana.
Es cierto que la doctrina demoliberal cumplió un pa¬pel histórico en el desarrollo de las instituciones, poniendo
fin a una larga época en que la persona carecía de valor y de atributos. Sin embargo, después de más de un siglo
de auge del liberalismo, se vio claro que la aplicación irrestricta de esta doctrina conduce a excesos que, exaltando
al individuo, deprimen al cuerpo social. La comunidad resulta entonces sometida a los designios de unos cuantos
indivi¬duos o grupos cuyo poder económico se ejerce sin control. La reacción contra estos excesos no tardó en
llegar, presentándose principalmente después de la Primera Guerra Mundial, acontecimiento terrible que sacudió
las estructuras del mundo.
La reacción contra el liberalismo se expresa "en los principios del constitucionalismo social, que involucra los
conceptos de justicia social y de economía pública, tan en boga actualmente en las constituciones de la mayoría
de los países. Este nuevo enfoque supone una crisis del individualis¬mo, pues no se exalta ahora la persona
humana, sino al cuerpo social.
Los resultados de esta tendencia se expresan en lo que se llama "capitalismo de Estado", en virtud del cual el
gobierno asume cada vez mayores responsabilidades en el planeamiento, dirección y control de la economía,
que antes estaba totalmente librada a la iniciativa individual.
La crisis del individualismo impone y seguirá exigiendo, en consecuencia, una revisión de los criterios aplicables
en la Ciencia de la Administración. En primer lugar, el campo de acción de la actividad privada se reduce más y
más. Luego, ya no es. el individuo el centro de la atención: pasó la época de las proezas individuales. Ahora todo
se hace —o casi todo— en equipo, con espíritu de cuerpo y de colaboración. Las instituciones, las sociedades y
los sindicatos tienen mucho peso en la vida pública y privada. (1) El contrato co¬lectivo —-ya no el individual—
domina las relaciones laborales. Se estudia el comportamiento de los trabajadores en conjunto, más que sus
reacciones individuales. Y, naturalmente, las Ciencias Sociales y del comportamiento de la conducta tienen gran
aplicación en toda administración.
3. OTEOS OBJETIVOS.— De lo expuesto en el punto 2 . se desprende que la búsqueda del lucro por el
lucro no debe ser el principal objetivo de las empresas en el campo de los negocios. Hay otros objetivos, llamados
de servicio pri¬mario a la colectividad, que anteponen el interés de ésta al de la administración, en el sentido de
que el deber primor- * dial de toda administración consiste en prestar servicios y/o proveer bienes en las
condiciones más favorables a la so¬ciedad.
Por otra parte, los ejecutivos y hombres de empresa asu¬men una participación cada vez mayor en asuntos que
interesan a la comunidad. Por ejemplo, se promueve la educa¬ción popular mediante la construcción y
mantenimiento de escuelas o la donación de fondos para el efecto. Sé participa y apoya a instituciones cívicas,
de desarrollo, culturales, artísticas, deportivas, etc. Esta participación en pro de los asuntos de la comunidad tiene
un triple sentido:
a) cumplir un deber de solidaridad social, inexcusable en toda organi¬zación;
b) labrar una imagen favorable para la administra¬ción en el consenso público (esto es lo que se llama publici¬dad
institucional y también relaciones públicas); y.
c) beneficiarse con las ventajas que indirectamente y, a plazo más o menos largo, ofrece una comunidad
progresista al mundo de los negocios.
4. REFORMAS EN LA ORGANIZACION.— Nuevas es¬tructuras emergen y seguirán afectando a la
organización administrativa, a medida que se producen cambios como por ejemplo la automatización de los
procesos productivos y en oficina.
Un estudio de la Universidad de Princelon, Estados Unidos, publicado hace varios años por el "Wall Street
Journal" de Nueva York, señalaba que entre 1947 y 1955 aumentó el número de gerentes y personal directivo en
la actividad pri¬vada de ese país, más rápidamente que el número de sim¬ples trabajadores. Otro dato
interesante del estudio es que en las empresas donde el número de empleados había aumentado más
rápidamente que el número de obreros, se registró mayores incrementos en la productividad, lo que hizo suponer
que este hecho derivaba de una combinación, de automatización en las labores y de mejoras en la conducción
administrativa.
El estudio de Princeton agregaba, significativamente, que estos cambios no habían provocado mayor desempleo
en las filas de los trabajadores no adiestrados y semi-adiestrados; por el contrario, mediante un entrenamiento
adecuado fue posible transferir estos trabajadores a niveles superiores.
5. EL CRECIMIENTO DE LOS NEGOCIOS.— El creci¬miento constante de la actividad económica es un
hecho na¬tural que responde, entre otros, a los siguientes estímulos:
a) aumento de la población y de las necesidades sociales;
b) explotación intensiva y extensiva de los recursos naturales;
c) mejoramiento y transferencia de la tecnología;
d) ampliación de los mercados en cantidad y calidad.
Como una consecuencia también natural, este crecimiento de la actividad económica conduce a la formación de
ne¬gocios e instituciones mayores. Por otra parte, la tendencia de las empresas a fusionarse y la absorción de
las menores por las mayores; determina también el crecimiento de los negocios. Las empresas transnacionales
dominan las finanzas y el comercio internacional, controlando el 90% de la in¬versión directa total en el mundo.
Se dice que una sola em¬presa, la General Motors, vende cada año más de 50.000 millones de dólares, cifra
superior al P.N.B. de más de 120 países donde tiene filiales. (Primer Simposio sobre Arbitraje x. Mercantil Privado,
México D.F., Marzo 1974).
Es obvio que la existencia de organizaciones mayores y más complejas haga necesaria la revisión de algunos
prin¬cipios de administración.la competencia y el mercado asu¬men otras proporciones. • La planificación cubre
un campo mayor en el tiempo y en el espacio, etc.
6. REDUCCION DE LA AUTORIDAD.— Aparte de las limitaciones jurídicas e institucionales que constriñen
la auto¬ridad eii general, es un Hecho que la complejidad de los ne¬gocies y de la vida social reducen lá autoridad
administra¬tiva, que debe compartir su. poder con otros Centras de influencia ajenos a la organización. Así por
ejemplo, en el ámbito privado, las políticas administrativas son fijadas o in¬fluidas en diverso grado por el
gobierno, por las asociacio¬nes patronales y laborales, por los consumidores o clientes, pordos proveedores de
materias primas y de servicios, por los medios de difusión y la opinión pública, etc.; a lo que hay que agregar en
el dominio público lá acción de los poderes legislativo y judicial, de los partidos políticos, de los comités cívicos y
de las relaciones internacionales.
Por otra parte, la creciente profesionalización hace in¬dispensable el concurso de técnicos y especialistas, de
cuyas opiniones y consejos dependen los administradores. La des¬centralización administrativa es una técnica
que distribuye la autoridad en distintos niveles, evitando su concentración, y otro tanto ocurre con las relaciones
humanas, que propug¬nan un trato menos autoritario y más compartido.
La autoridad administrativa no puede, por sí sola, deci¬dir sobre muchos aspectos de su interés, sino que está
so¬metida a las influencias, expectativas y presiones de los fac¬tores exiernos anotados. La habilidad de la
administración consistirá en balancear las diferentes fuerzas en juego para alcanzar los objetivos sin desmedro
de los principios de la organización.
7. MEJORA EN LA EDUCACION POPULAR.— Una ten¬dencia general en todos los países, y no solamente
en los más avanzados, es la elevación del nivel educativo del pueblo y, por ende, de la fuerza laboral.
A medida que los obreros son mejor educados, es obvio que los supervisores deben mejorar también su standard
en supervisión, mediante el entrenamiento y la educación. Una vez que ésto ocurre, es necesario también que
los adminis¬tradores en la cúspide mejoren su educación, lo que ha ge¬neralizado en los penses industrializados
los ‘programas de entrenamiento de ejecutivos.
El progreso constante de la educación popular ha condu¬cido a la superación de la educación técnica y
especializada, particularmente en los países industrializados, donde los tra¬bajadores de "cuello blanco"
aumentan más, proporcional¬mente, que los obreros; En los Esleídos Unidos y Europa la competencia por el
trabajo se desarrolla entre los mejor edu- cados, profesionalmente hablando. Ya no es suficiente sa¬ber leer y
escribir, ni siquiera tener título profesional; sino* que se exige'grados post - universitarios (maestría y docto-rado),
para tener acceso a las mejores situaciones. "La socie¬dad norteamericana se ha convertido en una sociedad
edu¬cada, y la economía norteamericana ha pasadora ser una economía de profesionales. Es el único ejemplo
en la histo¬ria de una economía que transfirió la estrategia del aumento de la productividad, del músculo al
cerebro”.
8. LA EXPLOSION DEMOGRAFICA.— Desde los tiempos de Malthus se ha escrito mucho respecto ai'
crecimiento de la población del mundo, desmesurado en relación a la pro¬ducción de alimentos, cuya primera
gran crisis parece ha¬berse iniciado ya.
Sabido es que la explosión demográfica está asumien¬do proporciones catastróficas. De un mil millones de
personas en 1800, la población del mundo subió en esle siglo a dos mil millones, luego a tres mil millones y a
cuatro'mil. Se calcula qué hasta fines de siglo habrá cerca de siete mil millones de seres sobre nuestro planeta.
Esto, naturalmente afectará en gran medida a la administración, tanto pública como privada, pues será cada vez
más Hifíril copar las necesidades de grandes masas de la población —ya lo es actualmente— lo que exigirá,
aparte de mayores recursos, métodos más eficientes de administración: aparecerán nue¬vos mercados, a la
escala mundial, para cubrir los cuales serán necesarios nuevos métodos de producción y distribu¬ción, etc. (1).
Asumiendo una población estable, por ejemplo, se nece¬sita un crecimiento constante del P.B.L. de 2.3% al año
para doblar la renta anual per-cápita en 30 años. Pero si la po¬blación crece al 3% al año, como ocurre en muchos
países atrasados, el crecimiento del P.B.I. tiene que ser de 5.3% en vez del 2.3% al año, para obtener el mismo
resultado en los 30 años.
9. LA ERA DE LAS COMPUTADORAS. — La Universi¬dad de Pennsylvania, EE.UU., perfeccionó en 1945
la calcu¬ladora electrónica, que podía efectuar hasta 5.000 sumas en un segundo.
Una computadora es una máquina que mediante las informaciones o instrucciones que le son suministradas
puede efectuar una serie ilimitada de operaciones diversas a una velocidad vertiginosa. Se las llama también
ordenadoras, cerebros electrónicos, máquinas de pensamiento cfirtífícial. Hasta 1945, la capacidad de cálculo
del hombre se había mantenido durante miles de años a la velocidad del ábaco. Da la noche a la' mañana aumentó
cinco veces. De 1945 a 1954 se incrementó cien veces, y desde entonces ahora, más de mil veces. Nuestra
medida actual de la velocidad de los cálculos es el imlirnicrosegundo, una mil millonésima de segundo. Esta
unidad se relaciona con un segundo, como éste con un período de 30 años.
La influencia que estas máquinas han de ejercer sobre el iuturo de la humanidad es incalculable. En tal forma
han de revolucionar las computadoras el mundo de los negocios y la vida en general, que un autor, Richard B.
Rusch, en su libro "La computadora: Máquina Maravillosa" (Editores Asociados, México), predice que hasta fines
de este siglo no se usalá dinero, sino que habrá una red enorme de créditos contro¬lados por computación
instantánea, que se extenderá a to¬das las actividades; que habrá computadoras personales del tamaño de un
reloj pulsera; sistema de tráfico urbano y por -carretera en automóviles sin conductor, manejados por la
computadora del vehículo; fábricas, talleres y almacenes di¬rigidos y operados automáticamente por
computación; se¬manas de tres días de trabajo, gracias a la automatización; y, más adelante, eliminación casi
total del trabajo, que sería suplantado por un sistema social con un ingreso garantizado para todos. ,
Hasta el año 2000 la electrónica transformará sustancialmente la administración. La oficina del futuro no estará
inun¬dada de papeles y documentos que consumen tiempo y espació, a veces en forma estéril, pues todos los
archivos serán almacenados electrónicamente. El administrador dispondrá de un terminal que le permitirá
proyectar en su pantalla t cualquier información en el momento deseado. No necesita¬rá, por otra parte,
abandonar su oficina para conferenciar o tratar de negocios, pues hablará. cara a cara con sus interlocutores a
través de un canal doble de televisión.
Dentro de cien años el ordenador tendrá una memoria capaz de almacenar información equivalente a la que
contie¬nen 16.000 cerebros; responderá a la voz humana y hará di¬seños. Todas las técnicas de la información
y de la comuni¬cación serán tranformadas: máquinas de escribir, televisión, cine, teléfono, radio, grabadoras,
bandas magnéticas, que serán Ínter conectadas e intercambiables.
Es natural que una administración para fábricas auto¬máticas y para semanas de tres días no será la misma que
la actual. Sin embargo, hay una proeza que la computadora no podrá lograr: sustituir el cerebro humanó. "El ser
humano —dice Rusch— con todos sus defectos siempre será una: criatura mucho más perfecta que cualquier
máquina que. pueda inventarse, porque alberga el don maravilloso de con¬cebir y crear, de sentir pasiones y
emociones, de reir y llorar, de amar y odiar y de mil cosas más que nunca podrán hacer las computadoras por
mucho que nos esforcemos en perfeccionarlas".
10. LA AUTOMATIZACION. — Se ha dicho que la revo¬lución industrial, que liberó al hombre del trabajo
propia¬mente manual y le dio acceso a niveles de vida insospecha¬dos durante milenios, acabó por esclavizarlo
en otro sentido mediante la desocupación que es fruto de la automatización.
En efeclo, a partir de la revolución industrial, el trabajo no ha cesado de mecanizarse y, con el incremento de la
produc¬tividad, la necesidad de brazos ha'sido inversamente menor.
La automatización es una tendencia incontenible de la técnica y del progreso que no se detendrá jamás,
cuales¬quiera sean sus consecuencias. En la era de las computado- las, a la máquina ha sucedido el "robot",
que no sólo reem¬plaza brazos, sino hombres.
Hace algunos años que la industria japonesa y de otros países avanzados se vale de "robots" para realizar
determi¬nadas operaciones. La Universidad Técnica de Berlín Oeste está diseñando el prototipo de la fábrica del
futuro, que será totalmente automatizada: "pequeñas unidades de máquinas herramientas controladas
numéricamente, alimentadas por robots, estarán controladas a su vez por minicomputadoras, conectadas a una
gran computadora central que controlará el flujo de trabajo y de materiales. El control de la calidad y operaciones
rutinarias de mantenimiento (como la renova¬ción de taladros desgastados, etc.) serán efectuados
auto¬máticamente por los robots y las "máquinas herramientas". Ver la re vi ata “International Managment",
agosto de 1979.
Según los expertos que trabajan en esta materia, pese a su completa automatización, la fábrica del futuro contará
con algún personal; pero desaparecerá la distinción entre obre¬ro y empleado.
11. EL PROFESIONALISMO EN LA ADMINISTRACION.-- Todos estos cambios imponen que el
administrador amplíe sus conocimientos y destrezas en la materia para hacer frente a los requerimientos del
futuro y, en muchos casos, del presente.
Después de la Segunda Guena Mundial, como ya he¬mos apuntado, se ha introducido en la carrera
administrati¬va el estudio de ciencias como la Economía, la Matemática, la Estadística, la Psicología, la
Sociología, la Antropo¬logía, etc., para hacer frente a los cambios tecnológicos, so¬ciales y laborales que se
presentan.
El administrador debe ser un profesional especialista, equipado con los conocimientos y prácticas de su profesión,
y esta necesidad debe ser reconocida no solamente en la actividad administrativa, sino por la opinión pública en
ge¬neral.
Hasta ahora sé acostumbra encargar a los políticos o a los técnicos que se ocupen de la administración pública
o privada. Conocida es la "versatilidad" de los primeros para adaptarse a todas las situaciones, aún sin el menor
conoci¬miento. En cuanto a los técnicos, si algunos pueden resul¬tar buenos administradores, no quiere esto
decir que un técnico sea automáticamente un buen -administrador El admi¬nistrador debe ser cuidadosamente
elegido por su aptitud y habilidad demostradas precisamente en la' administración, y no .en otra especialidad.
Esto requiere, naturalmente, que el administrador reciba una adecuada formación a través de los estudios
necesarios. En el campo de la Administración de Empresas, por ejemplo, se estima que el postulante debe
estudiar cuatro disciplinas básicas:
a) Economía (incluyendo macro y micro - economía):
b) métodos cuantitativos (incluyendo Contabilidad, Estadísticas y- Matemáticas);
c) Derecho (especialmente las materias relacionadas); y
d) Ciencias de la Conducta (incluyendo Psicología, Sociología y Antropología).
Además, debe agregarse el estudio de la materia a que se refiere el objeto de su trabajo.
En el futuro próximo, el requerimiento de administradores profesionales será tan corriente como lo es ahora el
servicio de los médicos, ingenieros y abogados. La complejidad, creciente de los negocios públicos y privados
exige que su administración esté confiada a profesionales en la mate¬ria, y no meramente a políticos y
aficionados.
CAPITULO IV
TAYLOR O LA ADMINISTRACION CIENTIFICA.
1. EL ESTADO DE LA ADMINISTRACION ANTES DE TAYLOR.— Como hemos visto en la rápida ojeada
histórica del Capítulo I, hasta el siglo XIX imperaba una administra¬ción empírica o convencional, basada en la
adición, en la experiencia, en la prueba y el error, y en la imitación.
a) Iniciativa e Incentivo. — En la administración común, corriente en esos tiempos, el espíritu de inventiva de
cada generación había desarrollado en los oficios métodos mejo¬res y más rápidos. Podía decirse que los
métodos que se usa-ban eran el resultado de la evolución, de las mejores ideas. No obstante, esta verdad era
aparente: lo que menos había era uniformidad en los métodos. Diariamente se usaba cincuenta o cien maneras
diferentes de trabajar en un mismo oficio. Y en todas las épocas había ocurrido lo mismo, pues los métodos se
transmitían verbalmente de hombre a hom¬bre o eran aprendidos a través de la observación personal. En ningún
caso habían sido codificados, analizados ni descritos.
Es cierto que, obedeciendo a la ley natural de la evolu¬ción, cada generación transmitía a la siguiente métodos
me-jores. Pero el empirismo y la tradición constituían el princi¬pal recurso de cada administrador. Los
administradores más experimentados dejaban en manos de sus obreros el proble¬ma de hacer el trabajo en la
forma mejor y más económica. El problema que se planteaba a la administración era obte¬ner la mejor iniciativa
de cada trabajador.
De aquí nacía la necesidad de establecer incentivos: ascensos, aumento de salarios, bonos, reducción de
joma¬da, mejor ambiente y condiciones de trabajo, etc.; incentivos que debían estar acompañados de una
consideración especial y de un trato cordial.
El tipo de administración en boga en el siglo XIX era, - pues, el de la iniciativa e incentivo: los obreros se
esforzaban a cambio de un estímulo especial. Bajo este sistema, todo el problema quedaba confiado totalmente
al trabajador. La diferencia de este sistema con la administración científi¬ca, preconizada por Taylor, es que en
ésta la mitad del pro¬blema corresponde totalmente a las administración. El tra¬bajo de cada obrero es preparado
por la administración con un día de anticipación por lo menos, y cada obrero recibe instrucciones concretas.
b) La simulación en el trabajo.— "La pereza natural de los hombres es grave —decía Taylor—; pero el mal
mayor que sufren los obreros y los patronos es la simulación siste¬mática del trabajo". Esta simulación consiste
en trabajar al ritmo más lento posible, aparentando que se trabaja rápidamente.
Esta tendencia común —que puede observarse aún en nuestros días— a hacer las cosas con comodidad,
aumenta en sumo grado al reunirse un número de hombres para efec¬tuar el mismo trabajo con una tarifa
corriente de salarios por día (jornal).
Paralelamente a esta tendencia, la filosofía de todos los sistemas antiguos de administración hacía que a cada
trabajador se le dejara la responsabilidad de hacer su trabajo según su criterio, con poca o ninguna ayuda de la
dirección.
Taylor observó que este estado de cosas era provocado por tres causas generales:
1) El sofisma de que un aumento material en la produc¬ción traería como resultado la desocupación;
2) Los sistemas deficientes de administración daban Jugar a que el obrero simulara trabajar, o trabajara
lentamente, para "proteger" sus intereses;
3) Los métodos empíricos ocasionaban el derroche de gran parle del esfuerzo del obrero.
El gran mérito de Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915) ‘fue formular un conjunto de normas y principios
conocidos como la Administración Científica, que transformaron esta materia dando a la revolución industrial, que
se había operado un siglo antes en el terreno de la maquinaria, el complemento que necesitaba en cuanto a
métodos de administración se refiere.
Taylor empezó su carrera como obrero de un taller metalúrgico y ascendió a ingeniero jefe en una fabrica. Inicio
sus trabajos a fines del siglo XIX, cuando aumentaba la in¬dustrialización en los EE.UU.; en un mundo con mano
de obra escasa, y por lo tanto, cara, en el que no había un en¬foque profesional de la administración.
2. EL PENSAMIENTO Y LA OBRA DE TAYLOR.— La ideas de Taylor giran alrededor de un objetivo central:
al: canzar un mayor rendimiento mediante la aplicación del mejor método para realizar el trabajo de los obreros.
La observación, el análisis y la experimentación fueron la base de sus investigaciones. El empirismo y la rutina
fueron abandonados.
"La. mejor administración —dijo— es una verdadera ciencia que descansa sobre la base de leyes, reglas y prin-
cipios claramente definidos. Los principios fundamentales de administración científica son aplicables a todas las
activida¬des humanas".
a) Los cuatro principios fundamentales.— Taylor cons¬truyó su sistema en base a cuatro principios
fundamentales :
1) Desarrollar para cada elemento del trabajo del obrero
una ciencia que reemplace los antiguos métodos empí¬ricos;
2) Especializar, formar e instruir al obrero, en lugar de de¬jar que elija su oficio y lo aprenda como pueda;
3) Cooperar cordialmente con los obreros, para que el tra¬bajo sea ejecutado de acuerdo con los principios
cientí¬ficos establecidos;
4) Distribuir equitativamente las responsabilidades y las ta¬reas entre la dirección y los obreros.
Estos principios pueden resumirse en los siguientes antinomias.
— Ciencia, en lugar de empirismo;
— Armonía, y no discordia;
— Cooperación, y no individualismo;
— Rendimiento máximo en vez dé producción reducida.
b) Orservación de tareas.— Taylor comenzó sus obser¬vaciones con los trabajos más elementales, como el
trans-porte de lingotes de hierro y la albañilería. Dividió la tarea específica del obrero en sus diversas fases y
estudió minu-ciosamente los movimientos que ejecutaba, para determinar cuáles eran innecesarios y cuáles
necesarios. Observó que, por lo general, la gente tendía a dar más pasos, hacer más movimientos y usar mayor
energía de la necesaria desde los depósitos de la fábrica hasta la bodega del ferrocarril. Aplicando
cuidadosamente los principios formulados, des¬pués de realizar sus observaciones, logró que los obreros
transportaran 47 1/2 toneladas en vez de 12 1/2 por día.
Un amigo de Taylor, Frank B. Gilbreth, estaba impre¬sionado por las formas diversas en que los albañiles
coloca¬ban los ladrillos, cuando Gilbreth era un aprendiz de alba¬ñil. Puesto que la albañilería es uno de los
oficios más anti¬guos, desde los tiempos de la Biblia, era razonable esperar que la experiencia hubiese enseñado
a los albañiles el me¬jor método. Sin embargo, éste no era el caso. Gilbreth estu- x dió la operación
científicamente y encontró la posición ade¬cuada para el albañil, el muro, el balde con la mezcla y los ladrillos.
Diseñó un andamio para sostener al obrero y a los materiales a la altura necesaria. Añadió la especialización
mediante la colocación correcta de los ladrillos y estandari¬zó la calidad de los baldes de mezcla. El resultado
fue la reducción de 18 a 5 movimientos para colocar un ladrillo y el incremento de la productividad de 120 a 350
ladrillos por ho¬ra. Quedó demostrado, en consecuencia, ¿jue los albañiles no habían aprendido de la
experiencia, en el curso de dos mil años, tanto como aprendieron.de la administración cien¬tífica en unas pocas
semanas.
c) Estudio de tiempos y movimientos.— A través de es¬tas observaciones se realiza lo que se llama el
estudio de tiempos y movimientos sobre cada parte del trabajo; estudio hecho por un hombre provisto de un
cronómetro (cronome¬traje) y de un cuaderno de apuntes.
Este experimento se lleva a cabo en las siguientes etapas:
1) encontrar diez o quince obreros expertos en el trabajo que ha de analizarse;
2) estudiar la serie de movimientos que cada hombre hace al efectuar el trabajo, así como las herramientas
de cada obrero;
3) cronometrar el tiempo requerido para hacer cada movi¬miento, y seleccionar luego la manera más lápida;
4) eliminar los movimientos falsos, lentos e inútiles;
5) reunir en una serie los movimientos más rápidos y las mejores herramientas.
"El rendimiento diario adecuado será en el futuro una cuestión de la investigación científica y no el objeto de un
comerciar y un regatear". Con estas palabras fundamentó Taylor la necesidad de un estudio científico de los
tiempos y movimientos en el trabajo, para simplificar las operaciones y alcanzar mayor productividad.
Mediante esta técnica se mide un lapso determinado y se infiere de lo pequeño a lo grande. Para’que esta
inferen¬cia sea válida, ciertas condiciones de aplicabilidad deben darse.
Por ejemplo, el tiempo y el trpbajo medidos han de ser representativos de todo el trabajo a realizarse en cuanto
a materiales, calidad, procedimientos^ condiciones de traba¬jo, equipo técnico, rendimiento del personal, etc.
A partir de la iniciativa de Taylor se ha construido y -aplicado varios sistemas de tiempos] y movimientos, como
por ejemplo el MTM (Methods - Time Measurement), elabo¬rado en 1939, que distingue quince movimientos
fundamen¬tales. Cada uno de éstos se pone en relación con las condi¬ciones en que se realiza, determinándose
las influencias que actúan sobre los movimientos mediante observaciones exac¬tas, y estableciéndose valores
— tiempo en forma de tablas.
Otro método es el llamado de "vvork - factor" {factor-tra¬bajo) elaborado en 1938, según el cual toda labor humana
puede dividirse en elementos básicos y en movimientos. Se ha estudiado durante muchos años el tiempo
necesario para realizar estos movimientos, estableciéndose promedios para cada uno denominados "tiempo
selecto", que es el que gas¬ta un operario medio, trabajando con habilidad y buen es- Juerzo, en condiciones
normales. El "tiempo selecto" no in¬cluye suplementos por fatiga, necesidades personales, de¬moras inevitables
e incentivos. Los suplementos de tiempo por estos conceptos se agregan como un porcentaje del "tiem¬po
selecto" con el fin de obtener el "tiempo standard de pro¬ducción por unidad". El "rendimiento standard" es el
nume¬ro de unidades que un operario debe producir en un tiempo dado, en base a los conceptos anteriores, y
que puede ser
superado por operarios cuya habilidad está por encima de lo normal.
El método "Work-Factor" utiliza valores de tiempo pre¬determinados para todos los movimientos de cada
operación, según la "tabla de tiempos y movimientos" que permite es¬tablecer el tiempo requerido para realizar
cualquier tipo de trabajo normal o con uso de maquinaria. La división de las operaciones es tan minuciosa que la
rotación de la muñeca y el enfoque de los ojos se toman como sendos movimien¬tos. Cada movimiento se
expresa en unidades de diez milé¬simas de minuto.
Para el "Work-Factor" hay 8-elementos standard en cualquier tipo de operación :
1. — Transportar —alcanzar o mover—.
2. — Asir —coger o tomar—.
3. — Proporcionar.
4. — Ensamblar.
5. — Tiempo de máquina o de. Usar.
6. —- Desensamblar.
7. — Proceso Mental -^inspección y reaccionar—.
8. — Soltar.
Cuatro variables principales afectan el tiempo del mo¬vimiento :
a) Miembro del cuerpo utilizado.
b) Distancia recorrida.
c) Peso o resistencia encontrada.
d) Control muscular requerido, bajo las siguientes con¬diciones :
s) Control direccional o conducción,
p) Precaución o cuidado,
v) Cambio de dirección,
d) Detención definida.
Un otro sistema es el llamado OPTIMO (MOST Systems, en inglés), desarrollado en Suecia y aplicado por primera
vez en la compañía SAAB - Scania en 1967. Este método fue introducido en Estados Unidos en 1974, y se basa
en dos premisas: en el trabajo manual, ciertas secuencias de movi¬mientos se repiten consistentemente, y la
mayoría de las -tareas requieren el movimiento de un objeto.
Se anota que OPTIMO es de aplicación más rápida que los otros métodos (de 5 a 15 veces más rápido que el
MTM-2, o sea el método "simplificado", y 40 a 50 veces más rápido que el MTM-1, desarrollado en la década de
les años 40); y que se puede utilizar en todos los puestos de trabajo, desde la operación de maquinaria pesada
a embarques y lim¬pieza, etc. Se agrega que es correcto, simple y fácil de com¬prender para técnicos y obreros.
d) Incentivos.— Para inducir al obrero a trabajar más rápidamente, es innegable que hay que ofrecerle un
incen¬tivo. Este no puede ser otro que un salario más alto en la forma de una tarifa o prima.
En el caso del obrero que transportaba lingotes de hie¬rro, por ejemplo, recibió un aumento del 60% en su salario,
"Parece injusto que el hábil cargador —dice Taylor— que ha sido adiestrado para apilar 3.6 veces más hierro que
an¬des, reciba'solamente un 60%. A primera vista vemos sola¬mente dos partes interesadas, los obreros y los
patrones
—continúa—. Olvidamos la terceia gran parte: el pueblo en¬tero, los consumidores, que pagan tanto los salarios
de los obreros como las ganancias de los patronos. Esta tercera parte debe tener su participación en cualquier
ganancia. En definitiva, la mayor parte de la ganancia ha beneficiado a" -todo el pueblo. La introducción dé la
maquinaria, que reem-plazó al trabajo manual, ha beneficiado principalmente 6^ los consumidores".
Un resultado semejante —concluye Taylor— acompa¬ñará a la administración científica así como ocurrió con el
advenimiento del maqumismo. La administración científica tiene como única mira lograr justicia para las tres
partes.
3. REACCIONES Y RESULTADOS.— Como toda nueva teoría, el taylorismo originó ardientes controversias
en su tiempo. Se dijo que conduciría a los obreros al cansancio y' a la fatiga; que sería otro instrumento de
explotación de Ios- trabajadores, etc. Pero no se apreciaba que el mayor rendi¬miento no requiere un mayor
despliegue de energía. Si de^ treinta movimientos, diez son innecesarios, se elimina estos- últimos permitiendo
un mayor rendimiento sin mayor esfuer¬zo. Contra los que aseguraban que se produciría la desocu¬pación, la
realidad es que una mayor productividad ha per¬mitido un mayor consumo, abriendo mercados cada vez más
amplios (las economías de escala) y dando ocupación a ma¬yor número de personas. Esto permitió rebajar el
costo de» los artículos manufacturados entre un cien y un doscientos., por ciento de lo que costaban antes. Los
que hasta ese mo¬mento habían sido artículos de - lujo, al alcance solamente de los ricos, como automóviles y
aparatos de uso doméstico, resultaron disponibles para el consumidor común. La administración científica hizo
posibles fuertes aumentos de salaríos a tiempo de reducir los precios de los artículos. En su¬ma, la
administración, científica ofrecía las siguientes venta¬jas, confirmadas por la experiencia:
1) mayor rendimiento en el trabajo con la aplicación de nuevos métodos,'lo que es bueno para la sociedad en
general;
2) menor fatiga para el obrero, que usa su fuerza racionalmente;
3). mejores sala¬rios para el trabajador, cómo, resultado del mayor rendimien¬to de su trabajo.
Toda innovación despierta resistencias en el ser huma¬no que es, por naturaleza, rutinario y conservador. El
estu¬dio de tiempos y movimientos despierta todavía recejo en los países atrasados.
Pero la verdad es que nadie discute ahora la bondad de los principios de la administración científica. Gracias a
tila se han operado resultados sorprendentes en todos los campos de actividad. Para mencionar uno solo,
recordemos que el fabricante de automóviles Henry Ford (1863 - 1947) in¬tegró por primera vez el trabajo en
cadena, reduciendo los costos, aumentando los salarios y la producción, que .de 18.664 automóviles, a Sus.
950.— cada uno, producidos en 1909- 10, subió a 1.250.000, producidos a Sus. 355.— en 1920- 21. La elocuencia
de las cifras no deja margen al comentario.
CAPITULO V
FAYOL O LA ADMINISTRACION GENERAL
I. ANTECEDENTES.— Hemy Fayol (1841 - 1925) nacido en. Francia, fue a la vez un profesional competente
(ingenie¬ro de minas) y un gran hombre de ciencia. Su extraordina¬rio éxito profesional se debió a que todos sus
actos estaban basados en los principios científicos que estudió y aplicó du¬rante toda su vida.
Comenzó su carrera como ingeniero en unas minas de hulla donde llegó a ser Director gerente a los 25 años de
edad.
Sus primeras observaciones de carácter administrativo se re¬montan a los comienzos de su carrera profesional.
A un ca-ballo que trabajaba en la mina se le rompió una pata y no pudo reemplazarlo porque el caballerizo dijo
que no tenía autorización para proporcionar otro, debido a que el Director de la mina estaba ausente.
A raíz de este incidente es-cribió en su libreta de apuntes a los 19 años: "Me parece que la autoridad debería
estar siempre representada".
Y lue¬go: "Debería haber siempre un suplente designado con ante¬rioridad para reemplazar al director ausente
o imposibilita¬do". Estas observaciones, que ahora podrían parecer triviales, marcan una época inicial tn la
construcción de la doc¬trina administrativa o Ciencia de la Administración, En 1916, después de'medio siglo de
observaciones y experiencias, pu¬blicó su libro ADMINISTRACION. INDUSTRIAL Y GENERAL que sentó los
cimientos de la ciencia que nos ocupa.
2. QUE ES LA ADMINISTRACION. — Fayol dice que administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y
con¬trolar. El conjunto de operaciones que realizan las empresas puede dividirse en :
a) Operaciones técnicas (producción, fabricación, transfor¬mación);
b) Operaciones comerciales (compras, ventas, permutas);
c) Operaciones financieras (búsqueda y administración de capitales);
d) Operaciones de seguridad (protección de bienes y de
personas);
e) Operaciones de contabilidad (inventario, balance, cos¬to, estadística);
í) Operaciones administrativas (previsión, organización, mando, coordinación y control).
3. NECESIDAD DE UNA ENSEÑANZA ADMINISTRATlVA. — La obra directiva o ejecutiva —dice Fayol—
com¬prende el ejercicio de las clases de funciones antes enume¬radas; si una de aquéllas no se cumple o se
cumple defectuosamente, la empresa se. debilita o perece. Es necesario, pues, que haya personal capaz de
cumplir esas seis clases de funciones.
Como ya hemos visto, el Taylorismo precedió en el es¬tudio dél trabajo a la doctrina de Fayol. Taylor, es sabido,
dio énfasis al trabajo del obrero y a las funciones técnicas que le son inherentes, de manera que esta orientación
estaba en boga cuando Fayol construyó su teoría. De ahí que éste
-comenzara diciendo que una educación exclusivamente téc¬nica no respondía a las necesidades generales.
Mientras todo se dirige a ampliar los conocimientos técnicos —decía—, nada se h'ace para preparar, a los futuros
jefes. Fayol hizo notar’ que la Administración no figuraba en los programas de enseñanza de las Universidades e
instituciones de educación media o superior en su país. Esta laguna —decía— se debe a la ausencia de una
doctrina administrativa, que no ha sido formulada áún. Es necesario construir esta doctrina y enseñarla, concluía.
4. PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACION.— '.La función administrativa tiene por órgano e
instrumento, al cuerpo social. Mientras que las otras funciones se relacio¬nan directamente con materias primas,
materiales, mercaderías, dinero, etc., la función administrativa es la única que opera directamente sobre el
personal.
No existe nada rígido ni absoluto en materia de administración—decía Fayol—.
Todo es cuestión de medida. Los principios administrativos son flexibles y susceptibles de 4 adaptarse a todas
las necesidades.' "La mesura, hecha de dado y de experiencia, es una de las prindpales cualidades del
administrador".
Entre los principios generales de administración Fayol enumera en su libro loa. siguientes :
a) La división del trabajo, que permite producir más y; mejor con el mismo esfuerzo. Fayol considera que
este prin¬cipio es de orden natural, pues se observa en el mundo ani¬mal, "donde a medida que el ser es más
perfecto posee mási variedad de óiganos encargados de funciones distintas". ‘
b) La Autoridad, que es "el derecho de mandar y el po¬der de hacerse obedecer". Fayol distingue entre la
autoridad legal inherente a la función, de la autoridad persona], forma¬da de inteligencia, de saber, de
experiencia, valor moral, aptitud de mando y otras cualidades personales. Decía que no puede haber autoridad
sin responsabilidad, concepto és¬te que, como es sabido, fue introducido en el Derecho Públi¬co y Constitucional
por el Estado de derecho burgués N que impuso la Revolución Francesa.
c) La disciplina, que "consiste esencialmente en la obe¬diencia, la asiduidad, la actividad, la presencia..etc.
d) La unidad de mando, que el autor expresa diciendo- que para la ejecución de un acto cualquiera un agente
sólo debe recibir órdenes de un jefe, porque "desde el momento que dos jefes ejercen su autoridad sobre el
mismo hombre o sobre el mismo servido, se deja sentir un malestar".
e) La unidad de direcdón, sintetizada en: "un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones
que tienden al mismo fin". Esto se entiende referido a cada nivel de la jerarquía administrativa.
f) La subordinación del interés particular al interés ge¬neral.
g) La remuneración del personal, que debe ser justa y equitativa. Fayol mendona los diferentes modos de
remune¬ración (jornal, tarea; por pieza, primas, participadón en los benefidos, subsidios, etc.).
h) La centralización, qué es también de orden natural porque "en todo organismo, animal o social, las
sensacio-nes convergen hacia el cerebro o la dirección, y de ésta o aquél parten las órdenes que ponen en
movimiento todas las partes del organismo". Anota que la centralización es una cuestión de medida.
i) La Jerarquía está formada por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes inferiores;
y la vía jerárquica es el camino que siguen, pasando por todos los grados de la jerarquía, las comunicaciones
que parten de la autoridad superior o las que le son dirigidas. Pero este ca¬mino no es siempre el más rápido.
Sin embargo, existen muchas operaciones cuyo éxito depende de una rápida ejecu¬ción. Fayol recurrió a lo que
él llamó la pasarela adminis¬trativa, representada en el siguiente gráfico:
Los de una organización, en cuyo vértice aparece el jefe principal de la misma. Cada letra representa a un agente
en los niveles jerárquicos respectivos, de suerte que E y O es¬tán en el mismo nivel, en dos departamentos
diferentes. S; E quiere comunicarse con O para coordinar la acción de los dos departamentos en sus funciones
competentes, no tiene que subir a través de D, C y B para llegar a A-y bajar .luego por L, M y N hasta O. Este
camino seria muy largo, moroso e inútil. Para comunicarse directamente con O, pide autorización a su inmediato
superior que es de D quien le auto¬riza a hacerlo, y en igual forma procede O con su jefe N, y -lodos los demás
agentes en la escala jerárquica.
j) El orden, que cristaliza en la fórmula: "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar". La fórmula del
orden social, agrega, es: "Un lugar para cada persona, y cada persona en su lugar".
k) La equidad es la combinación de la benevolencia ccn la justicia, dice, y "no excluye ni la energía ni el
rigor".
l) La estabilidad del personal, porque se requiere tiem¬po "para iniciarse en una función nueva y llegar a
desempeñarla bien". Este principio es, sin embargo, como todos los demás, una cuestión de medida.
m) La iniciativa, que es la posibilidad de concebir y • ejecutar, y a propósito de la cual dice Fayol que es de
los estimulantes más poderosos de la actividad humana.
n) La unión del personal, en base a la armonía y la colaboración. Dividir las fuerzas enemigas para
debilitarlas, es una habilidad: pero dividir las propias es una qrave fal¬ta, dice Fayol.
5. ELEMENTOS DE ADMINISTRACION. — Los elemen¬tos de la administración están contenidos en la
definición, que da Fayol, que son loe siguientes:
a) Previsión.— La máxima "gobernar es prever" da una idea de la importancia que tiene este elemento, que
es el resultado que se busca, la línea de conducta a seguir, las etapas a franquear, los medios a emplearse, etc.
La prepa¬ración de un programa de acción —dice Fayol— es una de las operaciones más importantes y más
difíciles de toda em¬presa. Sus características generales son la unidad, conti¬nuidad, flexibilidad y precisión.
Un programa de acción se confecciona, según el autor, a través de las previsiones anuales, decenales,
mensuales, semanales, diarias, etc. Estas previsiones no son otra cosa que los actuales presupuestos, a los
cuales nos referiremos en otra parte.
b) Organización.— "Organizar una empresa es dotarla de todos los medios necesarios para ponerla en
funciona-miento", dice Fayol. Distingue dos clases de organización: La material, compuesta de recursos,
maquinaria, capitales, etc., y la social, compuesta por el personal, a la que dedica su atención, refiriéndose a sus
órganos, a las cualidades de los jefes, a la formación de los administradores a través de la escuela, de la
universidad, del taller y la familia.
c) Mando.—- Una vez constituido el cuerpo social -—dice— hay que hacerlo marchar. Esta es la función que
debe cumplir el mando, función que se reparte entre los distintos jefes de la empresa, cada uno de los cuales
tiene la carga y responsabilidad de su propia repartición.
El arte de mandar —observa— reposa sobre ciertas cua¬lidades personales y sobre el conocimiento de los
principios generales de'administración.
Seguidamente menciona algunos preceptos'que conlle¬va el mando, como son el conocimiento profundo del
personal, la eliminación de los incapaces, el buen ejemplo, las inspecciones periódicas al cuerpo social, las
conferencias semanales, etc.
d) Coordinación.— Coordinar es _ establecer la armonía entre todas las funciones de una administración,
para facili¬tar su desenvolvimiento y alcanzar los objetivas. "Es dar a las cosas y a los actos —dice— las
proporciones convenien¬tes; adaptar los medios al fin".
e) Control.— Consiste en verificar si todo se realiza con¬forme al programa trazado, a los principios admitidos
y a las órdenes impartidas. Tiene por objeto señalar faltas y errores para corregirlos y evitar su repetición.
Para que el control sea eficaz —dice— debe ser realiza¬do en tiempo oportuno y seguido de sanciones. Cuando
las conclusiones son tardías, el control resulta inútil. El buen ve¬rificador —añade— debe ser competente e
imparcial.
Los conceptos de Fayol sobre los cinco elementos de la: Administración; así como sus Principios Generales sobre
la materia (punto 4), son la base de la Ciencia Administrativa contemporánea, que, como veremos en la parte
segunda de este curso, se asienta en la doctrina elaborada por Fayol yr enriquecida por los tratados y la
experiencia posteriores.
6. LA ADMINISTRACION PUBLICA Y PRIVADA.— Fa¬yol afirma que la Ciencia Administrativa es una sola,
cuyos principios tienen validez tanto para los asuntos públicos co¬mo para los privados. Aún más, tomando como
base la" administración privada, Fayol dice que debiera propenderse a la "industrialización del Estado", esto es,
a introducer en el mecanismo estatal los procedimientos que favorecen el éxito de las empresas industriales.
El primer paso, agre¬ga, es establecer una buena administración de los negocios públicos, comenzando por la
reforma administrativa del gobierno, para lo que aconsejaba las siguientes medidas :
a) Ministerios estables.— El sistema parlamentario de gobierno vigente en Francia daba lugar, entonces
como aho-ra, a frecuentes cambios de ministros por las censuras polí¬ticas originadas en las cámaras
parlamentarias. Esta ines-tabilidad perjudica a la administración pública, y por ello remarcaba Fayol la necesidad
de "ministerios estables", pa¬ra asegurar la continuidad de las funciones administrativas.
b) Unidad de conducción; coordinación de esfuerzos, en concordancia con el principio de la unidad de
dirección y de mando, explicado anteriormente.
c) Fiscalización estricta.— La falta de controles adecua¬dos en la administración pública estimula la
corrupción que tanto daño hace a los intereses sociales, cuyos activos son desviados o malversados en beneficio
personal.
d) Mayor responsabilidad de los agentes en todos los niveles.— En la medida en que se ejercite una
adecuada fiscalización, la responsabilidad de los agentes será mayor.
e) Mayor rapidez en la ejecución del trabajo, con eco¬nomía de tiempo y de dinero.
La forma más conveniente para las grandes empresas industriales —afirma— es la sociedad anónima; y para las
grandes naciones civilizadas, la Constitución democrático- parlamentaria. En las sociedades anónimas hay
accionistas, directorio, gerencia general y gerencias; lo que corresponde a los electores, al parlamento, al
gobierno y a funcionarios del Estado.
7. TAYLORISMO Y FAYOLISMO.— Como hemos visto, Henry Fayol elaboró su doctrina empleando el
mismo méto¬do que poco antes había servido a Taylor para construir la suya; el método experimental. .Fayol
apoyó su teoría en la experiencia de toda su vida.
Las obras de Taylor se introdujeron én Francia antes de que apareciera el libro de Fayol (1916). Mientras Fayol
em-pieza la operación desde la cabeza (los jefes administrati¬vos), Taylor comienza por el fundamento de la
pirámide in-dustrial; el obrero. Partiendo, así, de dos puntos opuestos, sus caminos se acercaron hasta que
llegaron a cruzarse. Am-bos tiene en común el horror al despilfarro en la vida de las empresas. Ambos persiguen
un solo fin: la mejora en la dirección de las empresas, que es el objetivo de la Ciencia de la Administración. Tcrylor
y Fayol son, por ello mismo, los precursores de una disciplina de carácter universal y científico cuyos principios
se aplican en todas las ramas de la actividad del hombre.
CAPITULO VI
FILOSOFIA DE LA ADMINISTRACION.
1.. CONCEPTO.— Toda administración tiene el objetivo- primario de proveer bienes y/o servicios que el público
de-sea y necesita. Estos bienes y servicios son valores que de¬ben proveerse sin descuidar los objetivos
secundarios de los propietarios, de los trabajadores y del público. A su vez, estos objetivos secundarios se basan
en consideraciones eco-nómicas, políticas y sociales (1).
Al proveer estos valores a la comunidad, la administra¬ción debe guiarse por una filosofía, que es un sistema de
pensamiento que establece una relación lógica entre los obje¬tivos y los principios, funciones y otros factores que
condu-cen. a la realización de esos objetivos.
La filosofía de la administración es el propósito que guía a una organización a satisfacer las necesidades básicas
de la sociedad, asegurando el -éxito de la administración en largo plazo y el estímulo dé los participantes.
Una filosofía tiene por finalidades, entre otras:
a) establecer la prioridad de las metas que hayan si elegidas;
b) encontrar soluciones a los problemas de la admir tración;
c) racionalizar el pensamiento administrativo;
d) contribuir a la eficiencia de la administración.
2. PRINCIPIOS DE UNA FILOSOFIA DE LA ADMINI TRACION.— Algunos principios, expuestos en forma
enu ciativa, nos ayudarán a comprender el verdadero concepto de una filosofía de la administración:
a) El objetivo primario.— Debemos partir del convencimiento de que el objetivo primario de toda administració
pública o privada, es satisfacer las necesidades soci les*en la forma más conveniente a la sociedad.
b) Primacía de los intereses generales,— Del objetivo pr maño, así expuesto, se desprende que los intereses
pe sonales de los gobernantes, ' funcionarios, propietaria ejecutivos y trabajadores en general, deben subordina
se al objetivo primario de la organización.
c) Progreso social.— Los gobernantes, empresarios y admnistradores tienen la obligación de promover el
progreso social, el avance tecnológico y la expansión econc mica que, en última instancia, beneficia siempre a
colectividad.
d) Otras consideraciones.— La administración debe guiarse por un método científico' en la solución de sus
proble¬mas; debe promover el estudio continuo de esos proble¬mas como base de su acción; y, por supuesto,
ha de normar su conducta en principios de moral sólidamente establecidos y respetados.
3. FACTORES BASICOS EN UNA FILOSOFIA DE LA ADMINISTRACION.— Además de los valores y
principios jue conforman una filosofía de la administración, hay fac- ores que afectan su desenvolvimiento, como
son.:
a) El interés público.— Este factor consiste en que ningu¬na administración debe perjudicar al interés
colectivo; pues, de lo .contrario, la sociedad se dará modos para ^ eliminar esa organización.
Toda autoridad, publica o privada, comporta la consi¬guiente responsabilidad. Si se abusa de la autoridad, la
sociedad encontrará los medios de corregir ese abuso, a través de las vías constitucionales y legales a su
alcan¬ce. Los administradores deben reconocer la obligación que tienen de usar de sus poderes dentro de la
moral y de las leyes. El administrador profesional debe cumplir su misión en conformidad a las normas de una
sociedad organizada.
b) El liderazgo.— En el Capítulo I dijimos que la adminis¬tración consiste en lograr que las cosas se hagan
me¬diante la gente. Esto implica que todo administrador es ^ un dirigente, un líder, en su campo de acción, pues
de otro modo no logrará que la gente haga lo que él pro¬pone. El liderazgo consiste, en consecuencia, en saber
conducir a la gente hacia una dirección determinada.
El liderazgo supone la posesión de determinadas facultades físicas y mentales que no todos poseen. Básicamente
es la capacidad de influir sobre otros, lo que no se obtiene simplemente por ser "autoridad", esto es, por ocupar
una posición en la estructura formal. Como se ha dicho, liderazgo es dar y recibir lealtad y cooperación entre
subordina¬dos, asociados y supervisores.
Un grupo de estudio de la Universidad del Estado de Ghio, Estados Unidos de América, señaló tres funciones bá-
sicas en el papel del liderazgo:
1) Mantenimiento del grupo, lo que supone un contacto estrecho y permanente, la frecuen-cia de sus ínter -
acciones y la aceptación del líder por el grupo;
2) Consecución de los objetivos. El líder tiene la res-ponsabilidad de ver que los patrones de trabajo sean
esta¬bles y comprensibles para que el grupo alcance sus objeti¬vos;
3) Facilitar la Ínter-acción en el grupo a través de'co¬municaciones oportunas, y eficientes.
Tres son los ingredientes de la personalidad de un líder, según Mortimer Adler:
1) ethos/ que es la convicción moral que constituye la base de una filosofía política;
2) el pathos, o sea la capacidad de despertar entusiasmo o sugestionar al grupo, o a la multitud;
3) el logos, que es la capacidad de jazonar, exponer y persuadir.
Se ha escrito mucho sobre los caracteres del líder. Unos dicen que el líder nace, no se hace (teoría hereditaria).
Otros, por el contrario, afirman que el líder puede formarse (teoría del entrenamiento). Según Peter F. Drucker,
"el liderazgo no puede crearse ni promoverse, no puede enseñarse ni apren¬derse. La administración no puede
crear líderes, puede sola-
mente crear las condiciones bajo las cuales afloran las cua¬lidades del-liderazgo potencial". DRUCKER, Peter F.
"The Pracuce of Managemem", Herper J. Bros. Publíiher», New York, 1969.
Hay quienes ven en el líder determinados caracteres fí¬sicos. (En Estados Unidos, por ejemplo, se dice que una
mi-' noria de gordos llegan a posiciones directivas). Si bien es cierto que hay personas con cualidades natas,
como el atrac¬tivo personal,, la simpatía, el conocimiento psicológico, el sentido selectivo, etc., lo evidente es que
la personalidad del dirigente se forma, así como se desarrolla la eficiencia, a través del estudio, de la lectura, del
entrenamiento en cur¬sos y conferencias, etc. A propósito de eficiencia, no es posi¬ble señalar un tipo de hombre
eficiente. Los hay extroverti¬dos y reservados; algunos sumamente tímidos, excéntricos o conformistas; gordos
y flacos, tranquilos o exuberantes, etc.
En la actividad administrativa, cualquier persona con salud y una inteligencia razonable puede alcanzar éxito,
siempre que esté dispuesta a sacrificarse, particularmente en el área de la auto - disciplina: dedicar su tiempo
libre al estudio, controlar su personalidad, refrenar sus instintos, do¬minar sus emociones y practicar la
moderación en todos sus actos. ,
El líder debe saber motivar, vale decir mover a su gen¬te en el sentido deseado. Una persona es motivada én la
medida en que una acción, promete aumentar la satisfacción de sus necesidades básicas, o promete evitar una
merma en esa. satisfacción. Por esto es que los trabajadores cooperan más fácilmente a alguien que se interesa
en sus problemas que juzga correctamente, que es_consistente en süs acciones,, .que es comunicativo y actúa
como un buen consejero.
Para motivar a la gente, el administrador debe partir del reconocimiento de que'los seres humemos tienen una
es-cala de necesidades cuya satisfacción en el trabajo debe establecerse prioritariamente. Investigaciones'y
encuestas en esta materia han determinado el siguiente orden en que di¬chas necesidades se presentan (A. H.
Maslow "Motivation and personality". — New York Harper, 1954):
1 Necesidades fisiológicas.— Como el hambre, la sed, el sexo, el sueño, el aire que se respira y la temperatura.
2 La seguridad en el trabajo como un medio de subsisten¬
cia; contra peligros externos, contra la muerte y las en¬fermedades, contra el dolor, en la vejez, etc.
3 Necesidad de afecto, como la amistad, la comprensión, la colaboración, la aceptación por los otros
trabajado¬res, la vida social, etc.
4 Sentido de realización y logro.— La oportunidad de de¬mostrar que se es útil a la comunidad y de que se
re¬conoce la importancia de su trabajo.
5 Buenas condiciones y un ambiente agradable en el tra¬bajo, que permita al trabajador desplegar sus mejores:
aptitudes.
Es probable que este orden de prioridades varíe para al¬gunas personas; pero, para la mayoría, esta escala tiene
validez.
Algunos rasgos principales del líder podemos resumir¬los así;
A) El líder es sin duda más inteligente que el promedio de sus seguidores. Mientras que algunos de éstos pueden,
ser más inteligentes que aquél, el líder ejecutivo tiene la /capacidad de ver su organización en. conjunto.
b) ‘El líder .es capaz .de adaptarse a diferentes situaciones. Puede despertar un interés común entre
personas de di¬versos antecedentes y condiciones. ;
c) El líder tiene una facilidad de palabra no común. Puede expresar sus ideas con claridad, explicar su
posición, "vender" sus planes y ganar el apoyo de sus subordi¬nados.
d) Mental y emocionalmente el líder es una. persona ma¬dura, estable, discreta, responsable, que se
acomoda bien en el trabajo con su gente.
e) Tiene un impulso vigoroso que lo lleva a realizar algo. Es ambicioso, a veces hasta la obsesión, y dedica
largas horas de trabajo a cumplir sus ambiciones.
f) El líder reconoce la importancia de la cooperación, y por consiguiente entiende y practica, buenas
relaciones hu¬manas.
c) Moral.— La moral puede definirse como el conjunto de opiniones, creencias, sentimientos y pautas de
comporta-miento que adopta una sociedad para convivir en paz y pro¬curar su progreso social. Es un concepto
positivo, ético, cu¬ya negación se considera como un factor de perturbación, íetraso o disociación.
La moral es un ingrediente básico de la personalidad humana. La Ciencia Administrativa, que se aplica en todas
las actividades del hombre, busca el basamento de una alta; moral en los cuadros directivos y en el personal.
El concepto de moral en la industria, por ejemplo, co¬menzó a desarrollarse en los. Estados Unidos después de
la Segunda Guerra Mundial. Los estudios realizados en las fuer¬zas armadas en campaña con referencia a la
moral nacio-nal, convencieron a la administración industrial que la mo¬ral del personal debe preocupar tanto a
los dirigentes, como la moral nacional debe preocupar a los gobiernos.
Un gobierno tiene el deber primordial de construir una moral nacional sólida a través del ejemplo del espíritu de
trabajo, la austeridad, la responsabilidad y una sana admi¬nistración. Una nación con moral elevada es capaz de
las mayores realizaciones. Similarmente, la administración pri¬vada debe preocuparse por edificar una sana
moral entre los administradores y trabajadores.
La moral administrativa es el grado de voluntad con que el personal contribuye a alcanzar los objetivos
propuestos. Tiene, pues, una directa relación con. las actitudes y senti¬mientos de los individuos y de los grupos
hacia el trabajo que desempeñan, y regula en mayor o menor medida la productividad. .Las siguientes
expresiones describen lo que debe entenderse por alta moral en el trabajo: espíritu de cuer¬po, calidad estable
y entusiasmo.
El espíritu de cuerpo significa que las personas piensan y actúan en función de "nosotros", antes que de "yo"; que
los miembros se ayudan entre sí y que el éxito de uno bene ficia a todos.
Calidad estable significa que el grupo no se desmorali¬za ante la adversidad. Significa constancia, aunque no
tosudez; confianza y solidaridad, sin descender a la dependen¬cia que paraliza.
El entusiasmo implica el interés y la actitud estimulante hacía el trabajo, de suerte que las personas se incitan
recí-procamente’ a un mayor esfuerzo.
Se estima que la moral individual en. la Administración depende, básicamente, de 3 factores:
1) la persona debe te-ner convicciones y valores firmes que hagan su vida digna de vivirse, permitiéndole encarar
el futuro con confianza;
2) el trabajo que realiza ha de servirle para defender y am¬pliar sus valores y convicciones;
3) esos valores han de coin¬cidir con los de su grupo.
La base para construir una sana moral en el trabajo ra¬dica en integrar (balancear) los intereses de los
trabajadores. Hay que proveer en cantidades adecuadas los valores que persiguen los individuos y los grupos en
una organización. Este es un proceso continuo, porque tanto las condiciones de trabajo como las metas y las
personas cambian continua-mente, y hay que ajustar las actitudes de la administración, a estos cambios.
CAPITULO VII
OBJETIVOS Y POLITICAS DE LA ADMINISTRACION
I. OBJETIVOS.
1. Concepto e importancia.— En. la teoría administrativa se define un objetivo como un valor o conjunto de valores
que persiguen los individuos o los grupos y por los cuales están dispuestos a hacer algún sacrificio. El objetivo
de la administración pública es satisfacer las necesidades socia¬les mediante la provisión de obras y servicios
públicos que son valores colectivos. El objetivo de la administración pri¬vada consiste en satisfacer las
necesidades individuales y colectivas de los consumidores, mediante la provisión de de¬terminados valores que
son los bienes de capital, de uso y consumo y los servicios.
Una filosofía de la administración debe, en primer lu¬gar, especificar sus objetivos. Los objetivos son, pues, el
punto de partida de la actividad administrativa y revisten, por consiguiente, una importancia capital para la
adminis¬tración.
Los objetivos son. definidos generalmente en la etapa- inicial de la planificación, pero pueden ser revisados, mo-
dificados y adaptados en el curso de la labor administrativa.
2. Clasificación de los objetivos.— Los objetivos se cla¬sifican en orden de importancia, en los siguientes grupos
:
a) Ojetivos primarios
(1) Objetivos orgánicos. ;
(2) Objetivos opejativos.
b) Objetivos colaterales
(1) Objetivos personales.
(2) Objetivos sociales.
c) Objetivos secundarios.
a) Objetivos primario,— Están representados por Ios- servicios o valores que la administración pública y privada
proveen al público, cuya creación y distribución constituyen la misión primaria de la organización. Hay que
remarcar que les objetivos primarios corresponden a la organización en. conjunto, y no a personas ni a grupos
dentro de organi-zación. Por otra parte, no son establecidos por los administradores, ni por consultores de
empresas, ni pueden copiar¬se de otros objetivos. Los objetivos primarios son señalados por las necesidades
sociales.
Este concepto de la responsabilidad social ha venido desarrollándose durante los últimos sesenta años. "Somos
servidores de la comunidad y ésta tiene derecho a saber qué pensamos y cómo estamos manejando aquella
porción de los medios de producción qué nos ha sido encomendada", dice un alto ejecutivo latinoamericano. "El
viejo criterio de lucro como único objetivo ha sido, por fortuna, superado. La obligación social de la empresa es
vasta: con el Estado, con los trabajadores, con la comunidad entera", agrega.
Los objetivos primarios de la administración se subdivi¬den en orgánicos' y operativos. Objetivos primarios orgáni-
cos son aquellos que corresponden a la-posición administra¬tiva. Objetivos primarios operativos son los valores
con que cada proyecto de trabajo contribuye hacia la consecución de los objetivos orgánicos.
b) Objetivos colaterales.— A diferencia de los objetivos primarios, los colaterales son aquellos que afectan directa-
mente a las personas que tienen relación con la organización.
Los objetivos colaterales se subdividen en personales y sociales. Los primeros son aquellos que buscan los
emplea-dos y personas directamente relacionados con la organiza¬ción. Los segundos son los que apuntan al
interés y bienes¬tar de un sector o sectores de la sociedad como un todo.
Mediante los objetivos personales, cada persona trata de satisfacer sus necesidades individuales, como puede
apreciarse en el cuadro siguiente:
Objetivos personales.
PROVEEDORES>Pedidos, pagos puntuales.
COMUNIDAD LOCAL >Salarios, empleos, compras.
PUBLICO EN GENERAL>Operaciones eficientes.
Para alcanzar sus propios objetivqs personales, todos les grupos anteriores contribuyen a la realización de los
obje-tives primarios. Úna buena administración tendrá que aten¬der los intereses 4e aquéllos a fin de contar con
su apoyo en la realización de los fines generales.
Los objetivos sociales corresponden a grupos más am¬plios que aquellos formados por clientes, empleados,
accio-nistas o proveedores, y toda organización es llamada a cum¬plir estos objetivos en mayor o menor medida.
Por ejemplo, aunque una empresa no esté ocupada en seguros, debe des¬contar a lodos sus empleados los
aportes al Seguro Social; aunque no trabaje en asuntos de Educación, contribuye a la educación con escuelas
propias, becas, donaciones, descuento de impuesto pro - edificaciones escolares, etc. La adminis¬tración debe
reconocer los objetivos sociales porque toda actividad, incluso la privada, tiene la obligación publica de contribuir
al interés general, ‘
c) Objetivos secundarios,— Son los valores que toda organización necesita para alcanzar sus objetivos primarios
y colaterales con economía y eficiencia. objetivos secun¬darios son valores con los que la organización se ayuda
a sí misma. Estos objetivos se alcanzan a través de departamen¬tos de prestación de servicios, como por ejemplo
la aseso¬ría legtrl, el departamento de control de calidad, el de man¬tenimiento de maquinaria, etc.
1. Etimología y concepto.— La palabra "política" pro¬viene de la voz griega "politeia", que significa gobierno. La
polítíca es, pues, la acción y efpcto de gobernar..
El término "política" se usa frecuentemente en diversos sentidos. Para algunos, es una declaración general y
ambi-gua de moral administrativa. Para otros, significa objetivos, planes ó procedimientos. La confusión reina
inclusive entre administradores y ejecutivos, muchos de los cuales carecen de un concepto claro del vocablo. Sin
embargo, las políticas son muy importantes en la administración, porque ayudan en la planificación de la
organización al establecer relacio¬nes entre los objetivos, por una parte, y las funciones, facto¬res materiales y
el personal, por la otra. Una política es un plan general de acción a desarrollarse para la consecución de loa
objetivos. Se define también como un principio o gru¬po de principios afines, con sus correspondientes reglas de
acción, que condicionan o gobiernan la consecución de los objetivos buscados. .
De esta definición se desprende que una política consta de dos partes: un principio y una regla de acción. El
principio es una expresión aceptada como la verdad con respecto a las relaciones de causa y efecto en un
problema particular. Un principio es la base, punto de partida o de arranque para el conocimiento, la conducta o
la acción del hombre. Y una regla de acción es la declaración restrictiva sobre la aplica¬ción del principio a un
caso determinado. En consecuencia, al establecer las políticas, tanto el principio como la regla de acción deben
exponerse conjuntamente, aunque es cierto que a veces se tímite uno de los dos cuando queda sobre¬entendido
en el otro.
2. Fuentes de las politícete*— En generad, se entiende que en. toda organización la "política' emana de los partici-
pantes ’en dicha organización. Esto no quiere decir, sin em¬bargo, que los administradores —los éjecutívos en
la posición administrativa— no tengan nada que decir en materia de políticas, pues ellos representan a los
propietarios y reciben de éstos la (acuitad de dirigir y decidir.
Hay varias fuentes de procedencia de las políticas. Po¬demos mencionar las siguientes :
a) La administración;
b) los subordinados;
c) la costum¬bre;
d) factores'extemos.
La fuente más importante es, por supuesto, la adminis¬tración. Al planear la organización, el administrador define
los objetivos y establece las funciones, relacionándolas me¬diante declaraciones de políticas complementarias.
Mientras mayor es la organización, más importante es la formulaciór de políticas.
Los empleados y trabajadores subalternos constituye.’ otra fuente de políticas en materia de rendimientos, velocí
dad de trabajo, seguridad industrial, etc.
Hay también políticas que se siguen de año en año por que son la "costumbre". En toda organización se desarrolla
creencias y prácticas que son parte de la tradición y que s transforman en hábitos. . ,
Finalmente hay un grupo de políticas en cuya formación nada tienen que ver la administración ni los empleados,
porque son impuestas desde fuera de la organizado. En esta categoría están las leyes, decretos supremos,
regímentos y ordenanzas de carácter nacional, departamental, municipal y universitario; las resoluciones de las
organiza-ciones laborales y de empleadores; las tendencias del mercado, la moda, etc,
3. Clases de políticas,— Las políticas admiten una división general en:
a) políticas administrativas y
b) políticas operativas. Las primeras son de naturaleza amplia y general, y se refieren a aspectos básicos de la
administración; mientras que las operativas son específicas y conciernen a proyectos y necesidades que se
aplican en el corto plazo.
Las políticas administrativas se expresan en declaraciones de tipo general respecto a la forma de conseguir los
objetivos que se buscan. Las políticas operativas se expresan en Jibros o cuadernos con reglas específicas de
acción.
Para una mejor comprensión de lo que son las políticas y de su división en administrativas y operativas, damos
se¬guidamente dos ejemplos :
Política administrativa,
(Principio) "Para obtener la colaboración de los emplea¬dos en la consecución de los objetivos de la empresa,
reco-nocemos nuestra obligación de servir sus intereses honesta¬mente".
(Regla de Acción) "Debemos hacerles sentirse seguros en su trabajo. Debemos pagarles justa y equitativamente.
Debemos proporcionarles -buenas condiciones de trabajo. De- ibemos establecer un sistema adecuado de
quejas, reclama¬ciones y sugestiones. Debemos proporcionarles la oporluni- dad de' capacitarse y desarrollarse.
Debemos respetar su, dignidad y moralidad''.
Política operativa.
(Principió) "En. ciertos procesos de nuestra producción, utilizamos algunas sustancias químicas-inflamables, que
de¬bemos mantener fuera de contacto con el fuego".
(Regla de Acción) "Por este motivo, se prohíbe terminan¬temente fumar en la planta industrial".
CAPITULO VIII
LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
I. CONCEPTO.— ¿Qué es una función? Se la define co¬mo una parte del trabajo que puede ser distinguida
y sepa-rada de otras fases del mismo trabajo. Para entender mejor el concepto, nos valdremos del siguiente
gráfico:
Supongamos que Juan Pérez inventa un artefacto eléc¬trico para calentar agua, que patenta a su nombre y
decide producirlo y venderlo él mismo. Para el efecto, emplea par¬te de su tiempo fabricándolo, otra parte
vendiéndolo y el resto, financiando recursos para su negocio, aparte dé ocu¬parse de la administración general.
Aquí, una sola persona realiza cuatro funciones separadas.
Un buen día a Pérez le falta el tiempo, porque su arte¬facto se vende más y decide contratar a García, un
opera¬rio electricista, para que éste cumpla la función de fabricar¬lo. En esta forma, Pérez delega en García una
función'y re¬tiene tres:- distribución, finanzas y gerencia general.
Más adelante Pérez vuelve a quedar corto de tiempo y no puede desempeñar las tres funciones que se ha
reserva¬do. Contrata esta vez a Jiménez y lo pone a cargo de las ventas, quedando él con las finanzas y la
gerencia. Este proceso de crecimiento seguirá su curso y cada vez será ne¬cesario efectuar una reorganización
de las funciones admi¬nistrativas, para hacer frente a las necesidades de expansión..
2. RAMIFICACION DE LAS FUNCIONES Y DIVISION DEL TRABAJO.— Con motivo del crecimiento de la
organiza¬ción, las funciones van ramificándose.en sub - funciones y en. grupos de funciones similares. Así por
ejemplo, la produc¬ción puede engendrar otras funciones o súb - funciones como son: métodos, control de
calidad, estudio de tiempos y mo¬vimientos, etc. La distribución en el mercado da lugar a ven¬tas al por mayor,
ventas al detalle, publicidad y propagan¬da, mercadeo, etc. La función financiera da lugar a la pla¬nificación
financiera, por una parte, y al control de las fi¬nanzas, por otra, siendo propias do este control la contabi¬lidad,
las estadísticas y el control presupuestario.
A medida que las funciones vayan ramificándose en sub-/unciones, habrá que delegar su ejercicio a uno o más
empleados. La delegación de este ejercicio funcional acon¬seja, a su vez, agrupar las funciones que son de
naturaleza similar.
Esta ramificación de funciones es prácticamente el con¬cepto de la división del trabajo aplicado en la administra-
ción. Fueron los economistas clásicos quienes dieron un va¬lor económico al factor trabajo y descubrieron (Adam
Smith, 1786) el principio de la división del trabajo.
Adam Smith comparó la fabricación individual de agu¬jas con la misma tarea en un plan de división de trabajó.
En el primer caso, un trabajador no podía hacer más de 20 agujas por día, mientras que dividiendo la operación
en 18 ta-reas, repartidas entre 10 trabajadores, éstos producían 48.000 agujas por día, o sea un rendimiento 240
veces mayor.
Al confiar a cada 1 trabajador una operación específica que ejecuta continuamente, adquiere pericia y rapidez en
la misma y se abona, por otra parte, el tiempo necesario para pasar de una operación a otra y adaptarse a la
nueva operación.
El principio de la división del trabajo llamó la atención de muchos otros autores, como el alemán Karl Bücher
(1893), quién formuló el principio de la producción en masa, sobre el que se asienta la moderna producción
industrial y el pro¬greso de los métodos de fabricación. La división del traba¬jo conduce por una. parte a la
especialización y al rendi-miento acelerado, y por otra parle, a la sustitución del traba¬jo manual por la máquina
y el ahorro de herramientas que, de otro modo, debieran multiplicarse indefinidamente.
La especialir-ación, fruto de la división del trabajo, no implica, sin embargo, la independencia absoluta de las ope-
raciones. Por el contrario, como veremos más adelante al hablar del principio de Funcionalidad, la
interdependencia da sentido y proyección a la. especialización, pues de otro modo ésta no cumpliría sus objetivos.
3. LA FUNCION COMO VALOR AGREGADO Y UTILIDAD.— Acabamos de ver que cada una de las
funciones rea¬lizadas por Juan Pérez y sus subordinados agrega un va¬lor al producto. Este valor deriva,
principalmente, de la sa-tisfacción que proporciona su uso al consumidor. De aquí nace el concepto de utilidad,
que los economistas definen como la satisfacción que un bien o mercancía proporciona al consumidor. La
satisfacción del consumidor proviene de cuatro fuentes de utilidad; forma, lugar, tiempo y posesión.
Es decir que el consumidor es satisfecho y el valor es agregado cuando se le coloca en posesión de bienes o
mer-caderías en la forma adecuada, en el LUGAR DE SU CON¬SUMO Y EN EL TIEMPO EN QUE LOS
NECESITA.
Diversas funciones se relacionan directamente con las cuatro. fuentes de utilidad mencionadas. La fundón de
crear o fabricar el producto se ocupa de dar a éste la forma ade¬cuada. La función de distribución tiene por objeto
hacer que el producto llegue al consumidor eh. el tiempo y lugar apro¬piados.
4. GLASES DE FUNCIONES.— Las funciones se dividen en:
a) Administrativas, que son aquellas cumplidas por quie¬nes se encuentran en la posidón administrativa (los
altos ejecutivos y empleados de la organización);
b) Operativas, las cumplidas por supervisores, capataces . y encargados, quienes no tienen una gran
responsabilidad en el planeamiento y dirección de la organización;
c) Orgánicas, aquellas cuyo cumplimiento es vital, pues, de no cumplirse, ocasionarían la ruina o fracaso de
la organización.
Tres características distinguen a las funciones orgánicas: en primer lugar tenemos su naturaleza universal. Es
decir que una función orgánica se encuentra en todas las organi¬zaciones del mismo tipo. Así por ejemplo, las
funciones orgá¬nicas de la industria manufacturera son: producción, ventas y finanzas.
En segundo lugar, la función orgánica es básica y vital.
Agrega valores vendibles que son deseados por el consumidor por último, dentro de la especialización que es un
resul¬tado de la división del trabajo, las funciones orgánicas son las primeras en separarse. Así por ejemplo, en
nuestro ejem¬plo gráfico inicial del crecimiento de la pequeña compañía, hemos visto que la producción, las
ventas y las finanzas fue¬ron las primeras funciones en separarse o diferenciarse.
5. DIFERENCIACION, INTEGRACION Y FUNCIONALIDAD.— Como acabamos de ver, la especialización resulta
del crecimiento y desarrollo de' las funciones orgánicas. A medida que crece la organización, el trabajo se
descompone en varias partes, para su mejor ejecución, mediante la divi¬sión del trabajo que resulta en cierto
modo una operación automática.
En efecto, el crecimiento natural de una organización impone la contratación de nuevo personal, al cual se asigna
funciones diferentes.
La división del trabajo puede ser también inducida, co¬mo cuando un ingeniero de métodos descubre un nuevo
mé-todo de producción, para aplicar el cual asigna nuevas tareas. El proceso de separar analíticamente las
funciones para es¬tudiarlas y -agruparlas en unidades de trabajo/ constituye lo que se llama diferenciación
funcional.
La diferenciación funcional es un instrumento que se usa constantemente en la administración, pues la división
del tra¬bajo ocurre tanto en el largo plazo, en el que las organiza¬ciones por regla general siguen creciendo,
como en perío¬dos cíclicos o estacionales de expansión. Cuando, por ex¬cepción, las operaciones de una
organización se reducen, las funciones orgánicas se contraen y los trabajos similares tien¬den a reagruparse.
Esto es lo que se llama integración de funciones.
El administrador debe tener una cabal comprensión de lo que son la diferenciación e integración de funciones, ya
que de ambas depende la solución de un cúmulo de proble¬mas. Surge de aquí el concepto, de funcionalidad,
que con¬siste en la coordinación del trabajo de las secciones o de¬partamentos en que la diferenciación funcional
divide a la organización. Esta coordinación conduce al esfuerzo coheren¬te y efectivo de todas las funciones para
la consecución, de los objetivos. La funcionalidad hace que las distintas seccio¬nes respondan a las necesidades
centrales de la organiza¬ción, para lo cual los jefes de aquéllas someten sus resulta¬dos operativos a los
ejecutivos principales. Las diferencias o conflictos que puedan surgir entre las divisiones funcionales, son
resueltos por los mismos ejecutivos principales. En esta forma, la administración central en una organización
funcio¬nal tiene, como hemos dicho al hablar de la posición admi¬nistrativa (Capítulo IT, punto 1 a), tres
responsabilidades ge¬nerales: planeamiento, coordinación y control.
Otras materias que se relacionan con la diferenciación o integración de funciones son la división y delegación de
responsabilidades, la estructura organizativa y flexibilidad en la organización, el control, etc.
CAPITULO IX
LA PLANEACION"
1. CONCEPTO.— Para Koontz y O’DonneU la planeación es la más importante de las funciones de la
Administra¬ción, porque no sólo es una función básica, sino que se pro¬yecta y refleja en las otras funciones
administrativas.
La planeación es la adopción de objetivos para la admi¬nistración en general y para los distintos departamentos
de la misma; así como la determinación de los medios para al¬canzar esos objetivos.
Planear es decidir anticipadamente qué hacer, cómo ha¬cerlo, cuándo, dónde y por quién. En consecuencia, la
pla-neación supone la existencia de varias alternativas entre las cuales hay que escoger. Por esto se ha dicho
que (Biliy E. Goetz, "Planeación y Control en la Administración", New York, 1949, pág. 2, citado por Koontz y
O'Donnell), planear es "fundamentalmente escoger".
Aunque, como hemos visto en el Capítulo V, Fayol con¬sideraba ya a comienzos de este siglo a la planeación
como una función básica de la Administración (prever), y aunque es cierto que se aplica desde hace mucho
tiempo a la pro¬ducción industrial, la planeación en verdad ha adquirido una importancia relevante en los últimos
cuarenta años. Na¬da se hace ahora sin planear: se planea en los negocios, en el gobierno, en la educación, en
la salubridad/ en los de¬portes, en las finanzas, en las obras y transportes, etc. Se planea, incluso, lo que se va
a planear. La planeación ha revolucionado el mundo administrativo en forma equipara¬ble a la revolución de la
tecnología en la producción.
2. NATURALEZA Y OBJETO. — El propósito de todo plan es facilitar la consecución de los objetivos, y en
este senti¬do, la planeación antecede a la ejecución de las otras fun¬ciones de la Administración.
Por otra parte, no puede haber administración sin planeación previa, aunque la extensión de ésta depende de
factores particulares en cada caso.
La planeación supone, básicamente^ trabajo mental. De ahí la importancia de esta función. Henry Ford dijo una
vez: "Pensar es la más difícil de las tareas. Esta debe ser la ra¬zón por la que muy pocos piensan".
El planificador tiene que escoger entre distintos cursos de acción, y para ello ha de poseer una adecuada inteli-
gencia.
Vemos aquí que los planes resultan de una síntesis in¬teligente entre el conocimiento actual y la experiencia
ante-rior. El conocimiento nos da la amplitud mental que nos per¬mite adaptamos a las circunstancias y escoger
soluciones para los nuevos problemas que no caen dentro de la experienda anterior. La experiencia la adquirimos
en el trabajo y nos permite aplicarla cada día a situaciones similares.
Se dice que una persona con inteligencia normal y con conocimientos es un buen teórico; y que una persona con
inteligencia normal y con experiencia es un buen práctico.
Un buen administrador tiene que combinar ambas fuentes de información al tomar las decisiones que le
competen.
El conocimiento debe referirse a los hechos sobre con¬diciones conocidas y a presunciones sobre condiciones
des-conocidas. Estas condiciones, por consiguiente, son contro¬lables, unas, e incontrolables, otras. Un
administrador debe aprehender los hechos, confrontarlos y actuar conforme a ellos. No debe actuar cómo solía
hacerlo ni como lo hacen otros, sino como lo imponen los hechos.
Los conocimientos, la experiencia, los hechos y las pre¬sunciones deben ser correlacionados mentalmente por
el planificador, mediante un razonamiento inductivo a partir de los hechos que conduzcan a soluciones posibles.
Estas deben ser analizadas detenidamente para escudriñar sus eventua¬les consecuencias. Por otra parte, hay
que emplear el razo¬namiento deductivo pctrtiendo de generalidades que se apli¬quen a la situación.
3. PLANEACION ADMINISTRATIVA Y OPERATIVA.— Todo administrador es un planificador en cierta
medida, y la función de planear se extiende a todas las fases de la Admi¬nistración. Esta amplitud hace que la
planeación se divida en administrativa y operativa.
La planeación administrativa se ocupa de escoger las bases de acción a seguir durante un tiempo determinado,
para la organización en conjunto y para cada uno de sus elementos. Mira mayormente hacia el futuro (ver
posiciones administrativa y operativa. Capítulo II), por períodos de uno, dos, tres o más años. Como la exactitud
de las previsiones varía en razón inversa a la duración de los plazos, los planes administrativos tienen que
concebirse en términos generales, susceptibles de adaptarse y modificarse según los cambios y circunstancias
prevalecientes.
La planeación operativa, por el conhorto, se ocupa de escoger bases de acción para alcanzar proyectos específi-
cos dentro de la organización. En consecuencia, esta planea¬ción mira menos hacia el futuro, o mira más a un
futuro próximo, inmediato. A los planes administrativos de carác¬ter general, corresponden planes operativos
detallados que son elaborados por grupos de especialistas en determinadas ramas de acción.
A la planeación administrativa corresponderá, por ejem¬plo, la introducción de un nuevo producto o línea de
productivos; la determinación de volúmenes de producción; la deter¬minación del punto de equilibrio y la
expectativa de rendimiento sobre inversiones, etc. Mientras que serán parte de la plañe ación operativa los
detalles sobré los procesos productivos, programas de ventas, procedimientos contables, determinación de tarifas
de trabajo a destajo, etc.
4. EL METODO CIENTIFICO EN LA PLANEACION.—
Como es lógico suponer, la Ciencia Administrativa emplea el método científico en la planeación. A lo largo de
este curso hemos definido más de una vez lo que entendemos por ciencia: es un conjunto de hechos
comprobados y de princi¬pios relativos a un campo de actividad física o humana. Un método científico es aquel
que aplica el pensamiento lógico a la solución de un problema, empleando el conjunto de co¬nocimientos que se
relacionan con ese probIema,. En conse¬cuencia, el método científico supone, en primer lugar, la de¬terminación
de los objetivos; luego, el reconocimiento del problema y finalmente la determinación de las dificultades
principales que se oponen a la solución de ese problema.
Una dificultad es una interferencia hacia determinados objetivos. Es, como si dijéramos, la razón por la cual
nuestra meta podría no ser alcanzada.
Una vez que hayamos determinado los objetivos, el pro¬blema y las dificultades, podremos examinar las
funciones y los factores que las limitan. Ya sabemos lo que es una fun¬ción. Un factor limitante es algo que
interfiere con la efectiva realización de una función, y que, por consiguiente, hay que eliminar o modificar. Estos
factores limitantes pueden ser ex- 1emos e internos, controlables e incontrolables y, cuando han sido detectados,
corresponde al planificador proponer alternativos cursos de acción o hipótesis, siguiendo el prin-
cipio de que es probable encostrar la mejor solución cuando previamente se han considerado dos o más
alternativas.
El siguiente paso será probar soluciones alternativas. Es¬ta prueba podrá hacerse prácticamente; pero en
algunos casos resultará costosa. -Será mejor quizás deducir las proba¬bles consecuencias de cada alternativa,
compararlas entre sí y escoger. Hecha la elección del plan, se lo introduce so¬metiéndolo a controles progresivos,
para asegurar su correc¬ta ejecución.
5. PLANEAMIENTO EFECTIVO.— Completado el plan, debe ajustarse a las siguientes reglas para ser
efectivo :
a) Debe consignar claramente la naturaleza de los objetivos;
b) Debe contener medidas de ejecución de los objetivos en términos de cantidad, calidad, tiempo,
inversiones, etc.;
c) Debe indicar las unidades de organización o departa¬mentos que tendrán a su cargo la ejecución del plan;
d) Debe indicar el tiempo programado para cada fase de la actividad;
e) Debe consignar los recursos físicos y humanos a em¬plearse en el proyecto, que serán los suficientes,
pero reducidos a lo indispensable;
f) Finalmente, establecerá quienes serán responsables por la ejecución del plan.
6. CARACTERES DE UN BUEN PLAN.— Además de las reglas anteriormente enunciadas, un buen plan
debe reunir estas características: debe ser objetivo, claro, lógico y sim¬ple; controlable, flexible, estable, completo
e integrado.
Objetivo, vale decir que ha de basarse en las posibili¬dades reales del tiempo en que ha de aplicarse, y no en
especulaciones ni en expectativas teóricas;
Claro, porque debe exponerse en un lenguaje que sea comprensible para todos;
Lógico, porque todas sus1 partes deben ser naturalmente compatibles y no contradictorias entre sí;
Simple, porque su elaboración ha de ser sencilla y no complicada;
Controlable, en el sentido de que como consecuencia de los atributos precedentes, no será difícil seguir su.
ejecución y "controlarlo", etapa por etapa, para que no se desvíe;
Flexible, porque permitirá la introducción de los ajustes o variaciones que fueren necesarios como resul¬tado del
control;
Estable, dado que como fruto de las características que' venimos examinando y sin desmedro de su flexi¬bilidad,
seguirá el curso originalmente trazado en sus líneas generales;
Completo, porque habrá previsto desde el comienzo lodo lo necesario para su aplicación global, sin lugar a
añadidos ni a improvisaciones posteriores;
Integrado, porque todos sus componentes y sus etapas ensamblarán armónicamente en una sola entidad.
7. PLANES Y PRESUPUESTOS.— El presupuesto consti¬tuye uno de los planes más importantes en toda
administra* ción, y reúne los caracteres más salientes de la función pla¬nificadora. Un presupuesto es un plan
elaborado en cifrase pesos bolivianos, unidades de producción y ventas, horas días y semanas de trabajo,
salarias a jornal y a destajo, etc Una vez aprobado, el presupuesto es un instrumento eficien te de control
operativo.
El presupuesto se usó en Inglaterra en el siglo XVHI pa¬ra controlar el poder qué tenía el rey de imponer tributos,
j para controlar los gastos del gobierno. Cuando los inmigran tes ingleses llegaron a los Estados Unidos y al
Canadá, lie varón consigo la idea del presupuesto íiscal, que desde este siglo se aplicó también a las
municipalidades. Las ventajas que el gobierno derivaba de sus presupuestos convencieron a las firmas de
negocios sobre la necesidad de usar un ins truniento similar; pero no fue sino después de la Segunda Guerra
Mundial que el uso de los presupuestos en la activi-dad privada se generalizó.
Posteriormente, la administración pública ha adoptado métodos presupuestarios implantados por la
administración privada, como por ejemplo los presupuestos basados en costos.
Una de las ventajas del presupuesto consiste en que su confección requiere estudio e investigación como pre -
requi¬sitos para la toma de decisiones. Otra ventaja es que el pre¬supuesto integra y articula las distintas partes
de una orga¬nización en un todo coherente. Si bien es cierto que cada di¬visión o departamento tiene que cumplir
funciones particu¬lares, el presupuesto muestra que todas las divisiones traba¬jan hacia un fin común, y que
solamente cuando esas diver¬sas funciones están debidamente coordinadas, se puede al¬canzar los objetivos
planeados.
Aunque los presupuestos varían de una actividad a otra, hay principios básicos que se aplican a todos. Para dar
una idea de este importante instrumento de planeación y control, pondremos seguidamente los puntos que
comprende el pre¬supuesto de una actividad manufacturera:
1. Previsión económica general y de la industria.
2. Previsión de ventas de la compañía-(hecha por el depar¬tamento de Ventas o Mercadeo).
3. Desarrollo de los presupuestos:
a) De ventas, en unidades y en pesos; por meses y por distritos.
b) De gastos en ventas.— Sueldos, salarios, transportes, propaganda, viajes, etc.
c) D'e producción (en unidades, por tipo de producto, por día, semana, mes y año).
d) De costo de producción (mano de obra directa, materías primas, materiales, energía, gastos fijos, etc.).
e) De Administración (sueldos, bonos, participaciones, gastos varios, etc.).
í) De Caja. — Flujo de ingresos y egresos.
4. Estados pro - forma.
5. Presupuesto general o global, que se forma mediante el. ensamble o coordinación de los presupuestos
departamentales.
Como se ve, un presupuesto es un plan general de acción que comprende a todos los departamentos de una.
organización. Por esto, éh su preparación deben intervenir todos los administradores que encabezan esos
departamentos.
CAPITULO X
LA ORGANIZACION
1. CONCEPTO.— De las cinco funciones básicas que -constituyen el proceso administrativo, según Fayol, la
orga¬nización viene en segundo lugar, después de la planifica¬ción y antes del mando, la coordinación y el
control. Orga¬nizar es, para Fayol, dotar a una empresa de todos los me¬dios necesarios para ponerla en
funcionamiento: personal, maquinaria, equipo, materias primas, capital, etc.
Para Koontz y O'Donnell, "organizar es agrupar las acti¬vidades necesarias para alcanzar ciertos objetivos;
asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido
vertical como horizontal toda la estructura de la empresa. Así —agregan— una estructura de organización debe
estar diseñada de ma¬nera que sea perfectamente claro para todos quién debe realizar determinada tarea y
quién es responsable por deter- ' minados resultados" (1). _ .
Organizar significa ordenar, formar un todo con partes separadas que se vuelven interdependientes mediante la
coordinación de las funciones que realiza cada parte. Estas
funciones son autónomas y diferentes; pero se relacionan de tal manera que llegan a formar un conjunto orgánico/
orga¬nizado. En consecuencia, la función administrativa de orga¬nizar supone dos elementos: por un lado hay
unidades o partes separadas que realizan actividades diferentes; y por otro lado, hay una ordenación de esas
partes que se vuelven interdependientes. Dos procesos tienen lugar en una organi¬zación: uno de análisis, que
permite identificar y delimitar las funciones de cada unidad; y otro de síntesis,' que las po¬ne en relación para
que se desenvuelvan como un todo.
Estos dos procesos se desdoblan en los siguientes pasos que forman una secuencia lógica:
1) enunciación de los obje¬tivos primarios, que han sido determinados en la función previa de planificar;
2) enunciación de los objetivos secun¬darios, colaterales, políticas y procedimientos;
3) identifica¬ción y clasificación de las actividades necesarias para al¬canzar esos objetivos;
4) agrupación de estas actividades se¬gún los recursos humanos y materiales disponibles y de acuerdo a su
mejor utilización;
5) delegación en el jefe de cada grupo de la autoridad necesaria para realizar esas actividades; y
6) coordinación de estos grupos en sentida vertical y horizontal por medio de relaciones de autoridad y sistemas
de información.
2. ANTECEDENTES E IMPORTANCIA.— Se considera que la organización es, en cierto modo, tan antigua como
la humanidad, pues desde que el hombre primitivo debió reu¬nirse con sus semejantes para proveer a las
necesidades elementales de su subsistencia, como la caza y la recolec¬ción de frutos o raíces, hubo un atisbo
de organización, en el sentido, que ya hemos visto, de que ésta significa orde¬nar, acomodar, juntar una serie de
actividades, o de esfuer¬zos para un fin común. Se atribuye el nacimiento de la orga¬nización a la necesidad de
cooperarse que tenían los hom¬bres para alcanzar sus fines personales; cooperación que es imprescindible por
las limitaciones biológicas, físicas y men¬tales de los seres humanos.
En nuestros tiempos, la función de organizar se extien¬de a todas las actividades y los estudios sobre la
organiza¬ción nunca terminan. Siempre estamos organizando o reor¬ganizando algo. La importancia de la
organización radica en que es imprescindible para obtener buenos resultados en cualquier actividad. Aunque en
sí misma la mejor estructura no puede garantizar buenos resultados, una mala organiza¬ción no permite hacer
nada bueno. La organización es esen¬cial en las instituciones grandes y en las pequeñas que están en proceso
de expansión.
3. CLASES DE ORGANIZACION.— Hay ‘varias clases de organización, desde el punto de vista administrativo:
una organización informal es "cualquier actividad de gTupo que no tiene objetivos explícitos, aunque
eventualmente pueda contribuir al logro de fines comunes". Che»ter Barnard. — Citado por Koontz y O’DonnelI.
La gente que viaja en el mismo tren o que se reúne en un cine, forma grupos informales. Dentro de una empresa,
los amigos que se reú¬nen después del trabajo o los fines de semana, forman tam¬bién organizaciones
informales.
En cambio, cuando, dos o más personas se reúnen deliberadamente para el logro* de ciertos objetivos,
constituyen lo que se llama una organización formal (sindicatos, empresos, equipos deportivos, clubes sociales,
etc.).
La organiza— ción formal está guiada por un principio de unidad de obje¬tivo y otro de eficiencia. El primero
significa que todos y ca¬da uno de los miembros de la organización persiguen el mismo objetivo; y el segundo,
que ese objetivo se persigue en la. mejor forma y al menor costo posible.
Un administrador debe tener en cuenta que ambos tipos de organización coexisten en todas Jas actividades, y
que cada una de ellas merece una atención especial.
Otra distinción que se hace es entre organización sim¬ple y compleja. La primera es aquella cuyos miembros tie-
nen relaciones directas e inmediatas con sus jefes. Tal el caso de los grupos primarios, como se llama en
sociología; al conjunto donde lodos se conocen y reconocen a un jefe común, como por ejemplo una sección, un
taller, una ofici¬na. La organización compleja es aquella integrada por dos o más organizaciones simples. Todas
las instituciones públicas y privadas son, por lo general, organizaciones complejas .
La organización horizontal es aquella que distribuye horizontalmente a los individuos, las funciones y los grupos,
cuyas operaciones confluyen hacia un objetivo común. En. otras palabras, la organización horizontal está
determinada por la división del trabajo que conduce a la especialización en el mismo nivel.
La organización vertical, por el contrario, se extiende de arriba hacia abajo y es una consecuencia directa del
ejer¬cicio de la autoridad cuya delegación y descentralización se proyectan desde-los niveles superiores a los
inferiores. A tra¬vés de estos principios se subdividen las responsabilidades mayores en otras menores,
ampliándose la base cada vez' más según sé va descendiendo de nivel en la pirámide admi¬nistrativa. Por ésto
la organización vertical se llama también, escalar o piramidal. El origen de esta organización se en¬cuentra en la
escala jerárquica que vincula a superiores y subordinados de acuerdo a sus responsabilidades.
La organización se divide también en lineal y funcional. La primera es aquella en la que la autoridad se ejerce
di¬rectamente, de arriba hacia abajo, en una línea ininterrum¬pida, de suerte que cada jefe tiene autoridad sobre
los- subordinados de su departamento y sobre los otros departa¬mentos que continúan en la misma línea, hacia
abajo. La organización lineal trabaja hacia la consecución de los obje¬tivos primarios, y por este los
administradores o ejecutivos de línea toman decisiones que afectan a la vida misma de. la organización.
La organización funcional está formada por unidades- que buscan objetivos colaterales y secundarios,
proveyendo- servicios, asesoría, auxilio a la organización, a las unidades de línea y a las personas. El personal
de la organización funcional no toma decisiones con referencia a la existencia misma de la organización; propone,
aconseja, sirve, para que la organización pueda alcanzar sus objetivos primarios con economía y eficiencia. En
consecuencia, está integrada por especialistas, técnicos y profesionales como los aboga¬dos (asesoría legal),
los mecánicos (mantenimiento de ma: quinaria), los ingenieros (laboratorio industrial) etc.
Los miembros de la organización funcional piensan, ela¬boran, proyectan; los de la organización lineal actúan,
deciden, ejecutan. Ambos tipos se combinan por lo general en la organización, pues la organización puramente
lineal se da solamente en los negocios o actividades pequeñas, mien¬tras que la puramente funcional no existe,
ya que la ideada por Taylor en su tiempo no se da en la práctica y no es aconsejable.
.4. ORGANIZACION Y REORGANIZACION.— Como su nombre lo indica, la organización administrativa es un
orga¬nismo vivo que nace, crece y evoluciona, experimentando a lo largo de su 'vida cambios inevitables que
afectan a sus funciones y algunas veces a su esencia. Para adaptarse a estos cambios, la organización debe
estar alerta y ha de ser flexible, ya que de otro modo corre el riesgo de paralizarse y perecer.
Muchos de estos cambios son materia de reajustes me¬nores que ocurren constantemente. Otros son motivo de
una reorganización parcial o total, según las necesidades. El he¬cho es que toda organización requiere
reorganizaciones periódicas que la adecúen a las circunstancias, renovándole sus energías. Como todo en la
administración, la reorgani¬zación es una cuestión de medida: ni tanto que la trastorne, ni poco que la inmovilice.
Hay que introducir los cambios necesarios en el momento apropiado, sin exagerar el ímpetu renovador, porque
la reorganización excesiva, como la ausencia de la misma, es más bien un síntoma de desorga¬nización,
5. ORGANIZACION Y METODOS.— Para un desempe¬ño adecuado de' la organización es necesario que
ésta sea conocida y comprendida por quienes forman parte de la mis¬ma, vale decir por el personal de empleados
y obreros en todas sus jerarquías, de suerte que estén claros su naturale¬za, objetivos, estructura, funciones,
políticas y procedimientos, que deben ser explicados en reuniones especiales y ca¬da vez que surja la necesidad
de hacerlo.
En las organizaciones grandes es aconsejable elaborar y publicar un MANUAL DE ORGANIZACION Y
METODOS que debe ser explicado en cada división, departamento o sección, por los responsables de esta
materia y por los jefes de cada unidad.
En general, este manual suele contener las siguientes materias:
1. Declaración de la filosofía administrativa de la organización.
2. Enunciación de sus objetivos primarios, colaterales y se¬cundarios.
3. Detalle de las funciones administrativas o medios de que se vale la organización para alcanzar sus
objetivos.
4. Políticas administrativas y operativas, a nivel general y particular (para la organización en conjunto y para
las distintas unidades de la misma).
5. Procedimientos detallados de trabajo para la ejecución de las funciones importantes en cada unidad.
6. Descripciones de trabajo para cada uno de los puestos importantes en cada unidad.
7. Organizaciones generales y particulares de la estructura global de la organización y de cada una de sus
unidades.
8. Formularios, gráficos y diseños de uso corriente en el trabajo, unidad por unidad.
Este manual debe estar disponible en lodo momento para la consulta de supervisores y subordinados, y debe ser
-ampliamente explicado al personal, especialmente a los nue¬vos trabajadores que, al ingresar, poco o nada
saben de la organización. La buena marcha de ésta —lo reiteramos— de¬pende en gran medida, del
conocimiento adecuado y de la comprensión que tengan de la organización, los que forman parte de la misma.
6. DESORGANIZACION.— Cuando la organización no responde a los principios de unidad de objetivos y
eficiencia, y cuando no se rige a los principios y métodos de adminis¬tración científica, ocurre el fenómeno
antitético llamado desorganización, que es muy frecuente en todas las activida¬des donde hay ausencia de
administradores profesionales.
Aunque es cierto que no hay una organización perfecta, no cabe duda que una buena estructura es indispensable
pa¬ra alcanzar con eficiencia los objetivos de la administración. Las organizaciones grandes son más proclives a
la desorga¬nización, porque la dirección y los controles se diluyen a tra¬vés de los numerosos niveles y unidades
administrativas, y porque les falta, la versatilidad para afrontar y asimilar los cambios.
Entre los síntomas más corrientes de desorganización po¬demos mencionar los siguientes:
a) El más común es la multiplicación de los niveles je¬rárquicos, que contradice el principio de que tales
niveles deben reducirse al mínimo indispensable. Una ley de teoría matemática declara que todo "relay"
(relevador) adicional en una línea dé comunicaciones, reduce la claridad del men¬saje a la mitad, porque redobla
el ruido o interferencias. Un nivel de administración es un "relay" ei> la línea adminis¬trativa de comunicaciones.
b) Otro síntoma es la recurrencia de los problemas en la organización. Esta recurrencia revela falta de
planificación, estudio, análisis y reflexión sobre las causas reales de los problemas y sobre sus soluciones.
c) Las reuniones muy frecuentes, a las que asiste mu¬cha gente,' son también un indicio claro de
desorganización.
Los comités son instrumentos útiles de administración, pero no pueden hacerlo todo, y cuando los jefes y
superiores con¬sumen más del 20% de su tiempo en reuniones, quiere decir que les puestos no están bien
definidos ni estructurados y que la mayoría de los empleados no sabe lo que debe ha¬cer. La organización ideal
debiera prescindir de las reunio¬nes; pero sabido es que tal organización no existe.
Las reuniones frecuentes revelan una excesiva preocu¬pación por lo que otros piensan, y esto puede deberse a
re¬laciones humanas deficientes, a sobre-carga en el traba¬jo y/o en el número del personal, todo lo cual provoca
hiper- sensibilidad, irritación, ansiedad y fricciones.
d) Otro síntoma de desorganización es la proliferación de "coordinadores" y "asistentes", cuyo trabajo, como
se ha dicho, es no hacer ninguno. En efecto, a menudo se inventa estes cargos para dar acomodo a gente que
no tiene una la¬bor concreta, que no sabe nada o que, simplemente, son favoritos.
e) Finalmente, hay una enfermedad crónica propia de las entidades desorganizadas: La "organizitis", que
consiste en pasarse todo el tiempo "organizando" o "reorganizando" algo. Paradójicamente, lo que podría ser una
cura es en realidad el síntoma de una enfermedad, porque como todo an¬da constantemente mal, se habla de
una "reorganización" permanente. En los hechos, no se arregla nada y todo es r un pretexto para perder tiempo
y dinero.
CAPITULO XI
DEPARTAMENTALIZACION
I. CONCEPTO.— Así como la organización responde al principio de la amplitud de comando, según el cual es
ma-terialmente imposible hacerlo todo por uno mismo y super- vigilar a un número ilimitado de subordinados, así
la depar- tamentalización responde al mismo principio dentro de la organización y es un recurso de que se vale
ésta para con-seguir sus objetivos a través de una distribución funcional de los trabajos en los distintos planos de
la estructura.
La departamentdlización es la aplicación del principio de la división del trabajo en la administración, principio que
conduce' a la especialización y por esta vía al rendimiento acelerado, así como al ahorro de maquinaria y equipo.
Con¬siste en agrupar funciones similares para formar diferentes unidades o departamentos, cada uno con una
función o gru¬po de funciones específicas.
La departamentalizacióñ permite un empleo racional y económico del personal, de la maquinaria y de los materia-
les, porque ordena las actividades y los recursos colocan-
do a cada hombre y a cada cosa en su lugar. Suponiendo que existiera una organización no departamentalizada,
allí reinará el desorden, pues no será fácil ubicar a hombres y materiales que deambularían de un lado a otro sin
ocupa¬ción precisa. La departamentalización permite la coordina¬ción entre las distintas partes de la
organización en base al trabajo independiente, específico, pero armónico, que se puede establecer cuando cada
departamento está bien deli¬mitado y colocado en la estructura. Estimula la flexibilidad de las partes que pueden
moverse en un marco trazado de antemano y en conexión con los otros departamentos. Fomen¬ta la iniciativa
del personal en, los niveles más bajos, ya que la departamentalización supone la asignación clara de funcio¬nes
en todos los peldaños de la organización.
2 SUS FORMAS.— Existe muchos criterios o paráme- t:os con los-que una organización procede a la
departamen-talización de sus actividades, según su naturaleza y tama¬ño. Mencionaremos seguidamente los
que consideramos más importantes:
Deparíamentalizctción de funciones.— Este es el cri¬terio más generalizado, porque toda organización se desen-
vuelve en base a funciones. Como cualquier actividad hu¬mana está encaminada a la provisión de bienes, obras
y ser-vicies, la primera departamentalización que aparece es la de funciones orgánicas, aquellas que son. básicas
e indis-pensables para una organización. En la industria -manufac¬turera.
Por ejemplo, las funciones orgánicas son producción, ventas y finanzas, porque algo se fabrica para venderlo, y
hay que financiar los recursos necesarios para mantener la crganizcción funcionando y creciendo. En la actividad
pu¬ramente comercial, esas funciones serán compras, ventas y finanzas. En las empresas de transporte se
hablará de ope¬raciones, tráfico y finanzas.
Fig. 4.— Departamentalización por funciones orgánicas en la industria manufacturera.
Aparte de la departamentalización por funciones orgá¬nicas, cuando la organización crece se produce la departa-
mentalización por. funciones secundarias o derivadas, que van desprendiéndose de cada función orgánica, en el
proce¬so de ramificación, constituyendo unidades separadas que dependen o afluyen, sin embargo, a la función
orgánica res-pectiva.
Fig. 5.— Departamentalización por funciones secunda¬rias o derivadas.
b) Departamentalización de procesos.— Este tipo se usa principalmente en los niveles operativos de la
industria ma¬nufacturera, y especialmente en las laboras de fabricación, o técnicas. En la industrial textil, por
ejemplo, suele haber' una sección de pintado, otra de estampado. En un taller me-' cónico habrá una sección de
pinturas, otra de prensas, de-tornos, de procesos electrolíticos, etc.’ En la industria del cal¬zado hay una de
afinado y otra de embalaje, etc.
Fig. 6.— Departamentalización por procesos.
c) Departamentalización regional.— Como su nombre lo^- indica, consiste en el establecimiento de
actividades simila¬res en distintas zonas geográficas, cuando el crecimiento de la organización le obliga a operar
en varios distritos nacio¬nales o internacionales, o cuando por razones de compe¬tencia, mejor servicio, etc., es
necesario establecer agencias, sucursales o representaciones en regiones alejadas unas de otras. Esto ocurre
por ejemplo con las cadenas de almace¬nes, restaurantes, hoteles, transportes, agendas de viajes y turismo, en
el campo privado; y con oficinas de la Renta, Aduanas, Industria y Comercio,. Agricultura, etc., en la
admi¬nistración pública, que son unidades desconcentradas dé la administración central.
La departamentalización regional permite una mejor uti¬lización de los recursos humanos y materiales en el lugar
de las actividades, reduciendo costos por razones de trans¬porte de materias primas y de-producto terminado, y
por pa¬go de salarios, lo que habilita a una organización a competir más íácilmente con otras.
Hay dos funciones que en la departamentalización re¬gional deben permanecer centralizadas en la organización:
las finanzas y las relaciones industriales, por las ventajas evidentes que se obtienen de un manejo global de los
capi¬tales (menores tasas de interés, mayores plazos, mejor pla¬nificación financiera), y de las políticas de
personal. Estas últimas deben ser uniformes en todo el territorio de un país, para evitar discriminaciones y
descontentos que pueden oca¬sionar conflictos permanentes.
d) Departamentalización por productos. — Cuando la organización crece mucho y diversifica sus actividades,
pue¬de ser aconsejable separarlas por productos, proyectos o ser¬vicios en unidades más o menos
independientes, cuyo grado de autonomía varía con las características particulares y la política administrativa. Un
producto es un bien material de uso o consumo; un servicio es un, producto intangible, y un proyecto es una
empresa de duración limitada.
Un ejemplo de este tipo lo encontraremos en las grandes tiendas o almacenes que comercializan muchas líneas
de productos: maquinaria, abonos, artículos domésticos, cosmé¬ticos y perfumería, tejidos, ropa confeccionada,
etc. Cada li-nea de productos es atendida por un departamento con su personal, administración y supervisores.
Otro ejemplo son los grandes fabricantes de vehículos, que tienen plantas se¬paradas e independientes para
cada tipo o marca que producen .
Se aplica a la departamentalización por productos lo que dijimos en el punto 3 sobre las funciones financieras y
de relaciones industriales.
e) Departamentalización por clientes.— Se hace para prestar un mejor servicio a los compradores: un
departa-mento se ocupa exclusivamente de ventas al por mayor, otro de ventas al detalle, un otro de ventas para
exportación, uno de ventas al mercado interno, etc. A veces se confunde este tipo con el precedente, como
cuando se comercializa h'nea de frutas, cereales o legumbres y hay clientes que compran exclusivamente una
de estas líneas.
f) Departamentalización por tiempo.— Se presenta gene¬ralmente en los niveles operativos de la actividad
manufacturera, cuando la demanda de los productos impone el tra¬bajo de dos o tres tumos por día. Cada turno
realiza el mis¬mo trabajo, opera con las mismas máquinas y materiales, y se supone que está organizado en
idéntica manera; pero tie¬ne diferente personal, horario y supervisión, de manera que. la conducta y rendimiento
pueden variar.
g) Departamentalización por servicios.— "Un departa¬mento de servicios es una agrupación de actividades
que podrían realizarse en otros departamentos, pero que se reú¬nen en uno especializado para propósitos de
eficiencia o de control, o ambos" (1). Se trata de una o varias actividades
auxiliares que apoyan' y facilitan las operaciones de otros departamentos, considerados principales con relación
al de servicios. Un departamento de mantenimiento, por ejemplo, puede proveer calefacción, plomería,
electricidad, ventilación, reparaciones,, instalaciones, vigilancia, etc., a toda la organización o a otros
departamentos. Departamentos de ser-vidos son la contabilidad, la asesoría legal, las relaciones industriales, el
laboratorio industrial y el mantenimiento de maquinaria.
Al depaitamentalizar los servicios, el administrador debe tener en cuenta que su costo no sea mayor que los
beneficies que presta, porque en tal caso la departamentalizacíón no se justificaría. No es tarea sencilla
determinar los costos de los servicios, porque algunos de sus componentes no son fácilmente mensurables, o no
lo son.
Por ejemplo la ineficiencia, demoras y otras fallas en los servicios pueden costar más a la organización que
cuando esos servicios son provistos directamente por cada división. A veces los departamentos de servicios, por
ser unidades separadas de los departamentos operativos, no comprenden sus necesidades con oportunidad y no
las satisfacen cabalmente. Esto, naturalmente, ocasiona perjuicios que elevan innecesariamente los costos.
En algunos casos, cuando la organización es pequeña y no diversificada, y cuando la necesidad de determinados
servicios no es frecuente, puede resultar más conveniente comprar los servicios a proveedores externos. Pero
esta po-sibilidad hay que examinarla previa comparación de costos en cmbas alternativas (seryieios internos o
externos), ade-más de la compulsa de otros datos, como ser la espe¬ra, demora o inoportunidad en recibir el
servicio externo.
3. ASIGNACION DE FUNCIONES.— Como la departa- mentalización consiste en la agrupación de actividades
si-milares para formar unidades diferentes, una labor previa o paralela a aquélla es la asignación de funciones a
cada gru-po, para la cual median tres consideraciones, según Koontz y O'Donnell:
1) la identificación y adopción de las funciones pertinentes;
2) la asimilación o combinación de las funcio¬nes adoptadas; y
3) guías para la asignación de funciones.
En cuanto al primer punto debe necesariamente empe¬zarse por decidir cuáles son las actividades, funciones o
me-dios para alcanzar los objetivos. Esta identificación debe comenzar por las funciones esenciales,
imprescindibles en una organización; luego vendrán otras actividades, no esen¬ciales, pero necesarias, según la
gradación de prioridades que hay que establecer. Una industria requiere personal, maquinaria y equipo;
¿necesitará también de inmediato un complejo social - deportivo para sus trabajadores?
Una uni¬versidad requiere aulas y bibliotecas; ¿requerirá asimismo un teatro al aire libre?
El segundo paso es la combinación de actividades. Una vez identificadas y adoptadas las funciones, hay que
com¬binarlas adecuadamente para formar departamentos. Esta combinación obedece generalmente a las
relaciones de si- milarídad y de subsidiaridad que existan entre las activida¬des. Es natural que las funciones
semejantes conduzcan al mismo fin y deben marchar juntas, como lo es que las que apoyan, auxilian o dependen
de otras (subsidiaridad), estén junto a ellas. Pero hay también otros criterios para esta com¬binación, según las
características y necesidades de los de-partamentos.
Por ejemplo: ¿deben los vendedores en una gran tienda atender las reclamaciones de los clientes, o habrá un
departamento especial para reclamos? ¿Al formarse un club social, se encargará cada socio de reclutar
miembros y cobrar cuotas, o habrá un comité financiero especial?
El tercer punto en la asignación de funciones se refiere a determinadas guías que sirven al administrador para
esta tarea. A manera de ilustración, consignamos seguidamente algunas de estas guías :
a) El uso más frecuente y extendido.— De acuerdo a la mayor o menor frecuencia y extensión en el ejercicio
de una función, ésta se asigna a un departamento o a varios. Por ejemplo, en una organización grande, habrá un
depar¬tamento de compras para la producción y otro para la adrni-
. nistración, que responderán separadamente a los jefes de esas unidades. Si la organización es pequeña, un
solo de-partamento de compras bastará, que será responsable ante el principal de la organización.
b) La aptitud del administrador,— En algunos casos se asignan funciones teniendo en cuenta la aptitud de
los admi¬nistradores. Por ejemplo, un director abogado podrá encar¬garse también de los asuntos legales; otro
director con ex-periencia en mercado - tecnia podrá dirigir la comercializa¬ción en conexión con el o los
departamentos respectivos.
c) Para completar la carga de trabajo.— En algunos ca¬sos los empleados no tienen trabajo para las ocho
horas de una jornada, y entonces se les asigna el cumplimiento de otras funciones similares o que guarden
relación con las que habitualmente ejercen, para completar su carga de trabajo. El personal debe estar ocupado
siempre a tiempo completo para evitar costos falsos por mano de obra ociosa. Además, un empleado desocupado
es un factor de distracción o per-turbación para el resto del personal.
CAPITULO XII
LOS COMITES EN LA ORGANIZACION.
I. CONCEPTO, NATURALEZA Y CLASES.— Un comi- ié es un conjunto de personas que se reúnen
periódica y re¬gularmente para intercambiar ideas y decidir sobre asuntos de interés común. Un comité está
formado por un número li¬mitado de personas, cuyas reuniones se ajustan generalmen¬te a un plan de acción y
se efectúan bajo la dirección de un presidente previamente elegido.
Un comité no es substituto, en ningún caso, para la acción individual; pero en algunos casos actúa más efecti-
vamente que los individuos. La acción colectiva predomina en las organizaciones grandes, y la formación de
comités depende del tamaño de las instituciones y de su filosofía.
La naturaleza de los comités varía según la actividad de la organización. Los hay.de línea y también de staff. En
el primer caso el Comité toma decisiones que afectan a los subordinados, quienes responden ante aquél. El
Comité de staff es el que aconseja o sugiere al superior en grado.
Los Comités pueden ser formales e informales. Son formales cuando integran la estructura de la organización,
con autoridad y funciones claramente determinadas. Comités in¬formales son los que se forman
espontáneamente para ocu-parse de algún asunto particular, como cuando el gerente o jefe de una organización
convoca a reuniones de especia-listas para considerar determinado problema.
Los Comités pueden ser también permanentes o tempo¬rales, según la naturaleza de su misión y el tiempo
duran¬te el cual funcionen. Pueden operar al nivel administrativo superior, ocupándose de planeamiento a largo
plazo, y en el nivel operativo, con asuntos de eficiencia y economía diarios.
Los Comités son uno de los instrumentos más frecuen¬temente usados y más controvertidos en todo tipo de
orga-nizaciones. Se los encuentra en la administración pública (Consejo de Ministros, Consejo Político y de
Seguridad, Consejo Supremo de Defensa Nacional, comisiones legislativas, cuerpos consultivos a nivel
ministerial, etc.); y en la administración privada, desde los negocios hasta la religión. Los directorios, comités
ejecutivos, comités de finanzas, etc., son otras formas usuales en la administración de empresas. Los organismos
internacionales funcionan a base de Comi-tés; la Asamblea General de las Naciones Unidas se divi¬de en 6
comisiones principales y otras secundarias; otros órganos son el Consejo de Seguridad, el Consejo Económico y
Social y la Comisión de Derechos Humanos, etc.
2. OBJETIVOS Y FUNCIONES. — En la mayoría de los casos, los Comités persiguen objetivos secundarios
como son la economía y eficiencia de la administración. Un comi¬té ayuda a las funciones de línea proveyéndoles
servicio, asesoría y control.
El trabajo de un comité parte dt. la definición de sus objetivos. Entre las fundones que desempeñan están:
1— intercambio de opiniones e información;
2— recomendaciones;
3— creación de ideas;
4— tomar decisiones de fondo.
Estas funciones pueden ser de investigación, educativas, legislativas, judiciales, etc.
El funcionamiento de los comités permite aprovechar la experiencia y los conocimientos de varios especialistas
a la vez, mediante la intercomunicación que intercambia, mejo¬ra, investiga e integra las ideas. Esto no es posible
a través del contacto individual del jefe con cada especialista. Surge, en consecuencia, la pregunta sobre cuándo
actúa me¬jor un comité y cuándo un administrador. La respuesta pa¬rece ser ésta: los comités son más eficaces
en la formulación de objetivos, planes y políticas; mientras que los eje¬cutivos individuales lo hacen mejor
organizando, dirigiendo y ejecutando.
3. LA AUTORIDAD EN EL COMITE.— Para el funcio¬namiento de un Comité hay que definir previamente
su nivel de autoridad. En algunos casos tienen la facultad de to¬mar decisiones de orden general (los comités
ejecutivos, por ejemplo, que incluyen al principal de una organización^En ctras casos la autoridad puede ser
limitada a un área espe¬cífica (legal, económica, técnica), bajo el veto del principal.
Por otra parte, un Comité puede tener autoridad para acon¬sejar, investigar y recomendar; y, por último, hay
comités que carecen de autoridad propiamente dicha porque se de¬dican a materias educativas, de
comunicaciones o de bienestar social.
4. ORGANIZACION DE COMITES.— Aunque no fal¬tan quienes son contrarios al uso de los comités en la
admi-
:nistración, su empleo es cada vez más extendido y está fue¬lla de duda^ su utilidad en mayor o menor medida.
Lo que importa es cómo sacar el mayor provecho de ellos, y esto tiene relación con su tamaño, naturaleza,
número de sus componentes, etc. Opiniones autorizadas parecen estar de acuerdo en que el mejor número'de
integrantes de un Co¬mité es 5 personas. Con 7 o más, la comunicación se res¬tringe a pocos individuos.
Investigadores dé la Universidad de Harvard, Estados Unidos, revelan que, a medida que el número de 5 decrece,
afloran conflictos de poder. Cuando son tres, por lo general dos se oponen al tercero. Por su¬puesto que el
número de integrantes depende de la natu- -raleza del trabajo, el nivel al que corresponden en la orga¬nización,
los objetivos, procedimientos, etc.
En cuanto a la dirección, ésta debe ser vigorosa y de: finida, pues el papel del presidente de un Comité es
esen¬cial en los resultados de su labor, a través del liderazgo efectivo que supone conocimiento de la autoridad,
objetivos y funciones del comité, así como un manejo adecuado de los integrantes, que deben subordinarse a
aquél sin sentirse dominados por él.
4.a naturaleza de los integrantes de un comité tiene re¬levancia también en su éxito o fracaso. El Instituto de
Inves¬tigaciones Sociales de la Universidad de Michigan encon¬tró que las personas ocupadas en la producción,
cuya men¬te está más orientada hacia las máquinas y los materiales, son menos comunicativas que quienes
trabajan en ventas o en relaciones industriales, cuya mente se orienta más ha¬cia la gente. Los miembros de un
comité deben integrarse bien a la actividad en grupo; deben tener un juicio equili¬brado, expresar bien sus ideas
y analizar correctamente las ajenas.
5. SU POSICION EN LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.— Otro factor importante en la vida de los comités
es su posición en la estructura organizativa.
Las 3 siguientes posiciones son las más frecuentes :
a) La organización A muestra la apropiada posición del comité. Es auto - suficiente, sin otra organización
que se le subordine. El comité responde a un administrador de línea en el nivel inmediato superior. Puede tener
una secretaría y dividirse en sub - comités.
En el gráfico, el Comité y las posiciones A y B respon¬den al principal.

b) Una posición inadecuada es la del ejecutivo funcio¬nal, que se muestra en la organización B. Aquí el
Comité funciona como el jefe funcional ejecutivo en una cadena que conduce a la especialización funcional. Los
problemas que ocurren en esta posición son: autoridad dual, decisio¬nes lentas, falta de reuniones.
c) En la organización C vemjs a un comité en la posi¬ción del ejecutivo lineal, que también es impropia, pues
conduce a dual autoridad y otras fallas.
En consecuencia, la única posición correcta para un co¬mité es la de asesoría o servicio hacía las posiciones
linea¬les de la estructura organizativa.
6. CUANDO ES ACONSEJABLE EL COMITE.— Segui¬damente mencionaremos algunas de las
circunstancias que- hacen adecuada la formación de un comité:
a) Decisiones importantes.— Cuando el problema es de tal magnitud que una decisión errónea puede causar
grave perjuicio o provocar el fracaso de la organización. Se acon¬seja en estos casos elaborar decisiones
colectivas a través de las opiniones de varios especialistas.
b) Representación de grupos interesados.— Puede ha¬ber grupos dentro de la organización que tiexlen
interés en determinadas materias. Lo apropiado es, entonces, conside-
iar tales materias en comités que representen esos grupos.
'Por ejemplo, un comité de vivienda en el que participan de¬legados de los trabajadores, de los patrones y del
gobierno.
c) Motivar a través de la participación.— Mientras más personas tomen parte en la elaboración de
recomendado- nes, el apoyo de éstas será también mayor. Determinados planes pueden ser aceptados más
íádlmente si las partes interesadas concurren a su consideración. A este tipo co¬rresponden los comités de
prevención de accidentes y de intercambio de ideas.
d) Coordinador! de la planeación.— El comité ayuda a coordinar mejor el pensamiento de diversos asesores
y ejecutivos de línea, lo cual es importante cuando se trata de planificar.
e) Entrenamiento.— A través de conferencias, que son tipos de comités, s© puede proveer entrenamiento
adecua¬do a administradores y supervisores.
f) Para contener la presión.— Hay casos en que eí admi¬nistrador se' ve en la necesidad de contener la
presión de % demandas emocionales surgidas al calor de ciertos factores.
Lo mejor que puede hacer es nombrar un comité que se ocupe del asunto. Dada la lentitud'normal con que opera
el comité, cuando éste alcance una decisión habrá transcu¬rrido el tiempo suficiente para apagar la llama de la
emo¬ción, dando paso a la razón y a la inteligencia.
7. CUANDO NO ES RECOMENDABLE EL COMITE.— Veamos ahora en qué casos no debe constituirse
comités:
a) Acción individual.-— Cuándo se trata de dirigir, su¬pervisar y corregir, el administrador no puede ser
suplan-tado por un comité. El liderazgo es individual, no colectivo.
b) Colección de datos e investigación.— Esta es tam¬bién una función individual.
c) Toma de decisiones rápidas.— El comité no es un. medio adecuado para ésto.
d) Trabajo de detalle.— Por lo general, un. comité no es un grupo de trabajo, aunque algunos le llamen así.
El trabajo de detalle debe encomendarse a individuos, y lue¬go coordinarse en reuniones de comités.
8. REQUISITOS PARA EL EXITO DE UN COMITE.— Podemos anotar los siguientes :
a) Establecer sus objetivos, funciones y autoridad, de manera que no haya confusiones sobre materias tan
esenciales.
b) Colocar adecuadamente el comité en la organización.
c) Determinar de antemano el tamaño del comité, por que, de lo contrario, el número de sus integrantes
tenderá a crecer.
d) Nombrar una secretaría permanente que se ocupe de cuestiones de procedimiento e información.
e) Programar reuniones regulares.
i) Designar sub - comités para lemas específicos cuando ello sea necesario.
g) Permitir la libre emisión de opiniones y evitar que las reuniones sean cominadas por personas o grupos
en el comité.
h) No buscar precisamente la unanimidad, sino el consenso.
9. COMO AHORRAR TIEMPO EN LAS REUNIONES.—
El hombre es un. animal gregario por naturaleza y, apenas se reúne con sus semejantes, entra en una
competencia de- las "mejores ideas" y la mejor oratoria. Esto hace que las reuniones se prolonguen casi siempre
más del tiempo nece¬sario sin llegar a resultados concretos. Por esta razón hay quienes piensan que las
reuniones debieran eliminarse porque sólo hacen perder tiempo.
Sin embcágo, ccmo los comités funcionan a través de reuniones, el papel del dirigente administrativo es limitar el
número de* reuniones a lo indispensable y sacar el mejor provecho de las mismas. Unas cuantas reglas nos
ayuda¬rán a ahorrar tiempo en las reuniones:
a) Prepare una agenda para cada reunión y distribuyala 24 horas antes entre los miembros del comité. Una
agenda es un plan de acción que concentra y dirige núes- ha atención, evitando que nos extraviemos en otros
detalles.
b) Fije un tiempo límite para la reunión y hágalo cumplir, dentro del marco de la necesaria flexibilidad. De
este modo, todos habrán limitado su tiempo de antemano.
c) Comience puntualmente. Si seis administradores esperan durante diez minutos a un séptimo, habrán
perdido una hora de tiempo. Comience tan pronto como haya quorum y es probable que los retrasados llegarán
a tiempo la próxima vez.
d) Vaya al grano desde el comienzo. No pierda tiempo en bromas ni en conversaciones intrascendentes.
Haga una breve introducción de 30 segundos sobre puntos a tratar.
e) Comience con una actitud positiva, que abra la puer¬ta a las soluciones buscadas. No diga: "Tenemos un
problema muy difícil por delante-y no sé si lo podremos resol¬ver". Diga más bien: "Con la ayuda de Uds., estoy
seguro que encontraremos una solución".
f) Resuma y concluya.— Un resumen de 30 segundos sobre lo resuelto le ayudará a concluir oportunamente
la .reunión sin dilatarse en otras consideraciones.
10. EL EJECUTIVO PLURAL.— Hemos visto que en la mayoría de los casos los comités carecen de autoridad
eje¬cutiva, porque se dedican a aconsejar, investigar y reco¬mendar. Sin embargo, hay grupos que actúan en
posicio¬nes de línea, como un administrador ejecutivo puede hacer¬lo. Estos "cuasi comités" se conocen con el
nombre de eje¬cutivos plurales cuya forma más conocida son las juntas directivas de las empresas privadas y
públicas (Comibol, C.B.F., Banco Minero, Banco Central, etc.).
La función principal de las juntas directivas es ejercer la administración fiduciaria de la organización, que consis¬te
en el manejo de los activos sociales en beneficio de los accionistas o del Estado (según los casos), y en beneficio
también del público, sin cuyo apoyo no puede subsistir ' ninguna institución. La administración fiduciaria toma
tam¬bién en cuenta los intereses del personal, cuya colabora¬ción es indispensable para la administración. Otras
funcio¬nes de las juntas directivas consisten en establecer los obje¬tivos y las políticas, nombrar a los
administradores princi¬pales, dirigir la planeación a largo plazo —especialmente los planes financieros—, aprobar
los presupuestos y distri¬buir las utilidades.
CAPITULO XIII
LA AUTORIDAD O MANDO.
1. CONCEPTO.— Una vez constituido —organizado— el cuerpo social, hay que hacerlo marchar, y esta es
la misión que debe cumplir el mando, que comprende a los diversos jefes de la administración, quienes asumen
la carga y res- ponsabilidad que les corresponde.
"La autoridad —dijo Fayol— es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer". Recordemos que el
mis¬mo autor distinguía entre autoridad legal/ inherente a la fun¬ción, y la autoridad personal, formada por la
inteligencia, el saber, ^la experiencia, el valor moral, la aptitud de man¬do, etc. "En un -buen jefe —decía Fayol—
la autoridad per¬sonal es el complemento indispensable de la autoridad le¬gal". Complementando estos
pensamientos, el mismo autor decía que el arte de mandar reposa sobre ciertas cualidades personales y sobre
el conocimiento de los principios gene¬rales de administración. FAYOL, Henry. "Administración Industrial y
General”.
Otra definición, de autoridad es la siguiente: "es el de¬recho de ejercer funciones y asumir responsabilidades
para alcanzar satisfactoriamente los’ objetivos, propuestos". CURRIER, Ralph y FILLEY, Alan. “Principies of
Management”. Alexander Hamilton Institute, New York, 1972. por ejemplo: "Producir 100 unidades del producto
X para el lunes próximo, según las especificaciones pertinentes".
Sociológicamente hablando, la autoridad es de orden natural, pues como se ha hecho notar, "siempre, y a
menu¬do inconscientemente, acabamos por hallamos en el caso de obedecer, o de mandar, o de hacer ambas
cosas a la vez. Y esta realidad humana parece universal y constan¬te" (3). Atisbos de jerarquía y de autoridad
encuéntranse en el mundo animal, particularmente entre los mamíferos, co¬mo los elefantes y búfalos, cuyas
manadas siguen por lo general a un guía. Darwin hizo notar que los animales que viven en grupos, atacando o
defendiéndose de otros anima¬les, se guardan fidelidad y siguen a un "jefe".
Dice Maurice Duverger que el poder aparece en la so¬ciedad como un fenómeno tan ,natural como el agua, el
fue¬go, el granizo y la lluvia en el universo físico.
Toda autoridad conlleva el derecho de decidir y de mandar, en mayor o menor medida, según la naturaleza de
las funciones. Decidir es esencial, por ejmplo, en la planea- ción, porque el planificador debe escoger entre
alternativos cursos de acción. En cuanto al derecho de mandar, o de im¬partir órdenes, se distingue dos clases
de órdenes: técnicas y operativas. Las primeras son especificaciones o procedi¬mientos técnicos preparados
usualmente bajo la dirección de personal especializado y aprobados por administradores de línea. Una orden
operativa es la que autoriza la acción.
La autoridad del administrador no es ilimitada. Sus fa¬cultades de decisión y mando están constreñidas por las
condiciones económicas, sociales, políticas y religiosas del ambiente en que se desenvuelve, así como por las
leyes, r los convenios, las organizaciones patronales y laborales, etc. Este concepto de limitación de la autoridad
emana del concepto de Estado de Derecho burgués en el Derecho Cons¬titucional, según el cual los derechos
individuales son ilimita¬dos en principio, mientras que las facultades del Estado son limitadas en principio (Karl
Schmitt).
Al concepto económico y legal de la autoridad (autori¬dad formal), que venimos examinando, se contrapone el
con¬cepto social de los científicos sociales y políticos. Para és¬tos, la autoridad en el campo de la administración
emana de la "administración democrática" que encuentra acepta¬ción en el grupo. Los subordinados aceptan la
autoridad cuando permiten que su conducta sea guiada por los jefes, debido a factores tales como las sanciones
sociales, la pre¬disposición a obedecer, la confianza en la organización, la necesidad de trabajo y de aprobación
social, la seguridad, el status, etc. En consecuencia, la autoridad es fruto de la voluntad de los subordinados que,
en esta forma, "dele¬gan" hacía arriba. Esta teoría tiene su equivalencia en el campo del Derecho Público en la
soberanía nacional y po¬pular como fuente del poder político, concepto que, como es sabido, nació con la
Revolución Francesa y dio origen a la formación de la doctrincr democrático - liberal y representativa.
Entre los autores aludidos podemos mencionar a La'ki, Tannenbcrun y Chester Barnard, para quienes la teoría
de la aceptación de la autoridad sa_basa en la aceptación por parte de los subordinados del poder que ejerce el
dirigente administrativo, en razón de ser esto más ventajoso que su desconocimiento.
Coincidiendo con esta opinión, el profesor Maurice Du- verger sostiene que cuando se obedece solamente por
estar coaccionado a hacerlo —sea por la fuerza física, el dominio económico o el encuadramiento colectivo— "no
existe real¬mente poder (léase autoridad), sino sólo poderío (fuerza). El poder aparece cuando los que obedecen
—prosigue— creen, además, que es normal que ellos obedezcan, que ello es bueno, justo y legítimo".
2. RESPONSABILIDAD.— Fayol, cuyo pensamiento he¬mos citado varias veces a lo largo de este curso,
dijo: "no se concibe la autoridad sin la responsabilidad, es decir, sin una sanción —recompensa o penalidad—
que acompa¬ña el ejercicio del poder. La responsabilidad es un1'corola¬rio de la autoridad —agrega—, su
consecuencia natural, su contrapeso indispensable".
Aquí encontramos también un paralelismo entre el De¬recho Privado y el Público. Esto que ahora nos parece tan
natural —lo remarca así, Fayol— no lo era antes de la Re¬volución Francesa. Recordemos que el monarca era
irres¬ponsable por definición, pues no rendía cuentas de sus actos a nadie, ni siquiera a su conciencia, porque
no la tenía. En cambio, con la instauración del orden jurídico de la democracia, una de las características
esenciales de ésta radica" en que todos los funcionarios públicos son respon¬sables por sus actos, y deben rendir
cuenta de los mismos. Como no podía ser de otro modo, el concepto tuvo aplica¬ción inmediata en el campo
privado, de suerte que la autoridad—pública o privada— es ahora indisoluble de la responsabilidad.
En el campo administrativo se define la responsabilidad como una obligación que asumimos cuando aceptamos
ejercer una función general o específica. Si no asumimos esa obligación, lógicamente no podremos ejercer la
función.
La responsabilidad es un concepto individual, antes que colectivo, porque la misma se difunde o debilita cuando
se la atribuye a un grupo, y la acción disciplinaria consiguien¬te resulta también difícil.
3. CLASES DE AUTORIDAD.— En Ciencia Administra¬tiva hay, básicamente, dos tipos de autoridad: la
autoridad lineal y la autoridad funcional o de staff. La primera es la que establece la relación jefe - subordinado
en línea directa vertical, por la cual la autoridad toma decisiones y ordena la acción dentro de los límites de la
autoridad delegada, haciendo responsable al subordinado por la acción ordenada.
La autoridad funcional, de otro lado, es el derecho de servir, aconsejar y recomendar. No hay aquí la relación jefe
- subordinado con respecto a la autoridad lineal, por que corresponde a la autoridad funcional apoyar a la
auto¬ridad lineal, y no dominarla. Sin embargo, un ejecutivo funcional puede ejercer autoridad lineal sobre su
propio per¬sonal. el de su departamento, pues él tiene el derecho de decidir y mandar dentro de su unidad.
Hay veces en que estos tipos de autoridad se confunden. Puede ocurrir que la autoridad funcional actúe a veces
por el superior lineal, y viceversa, que éste cumpla tina activi¬dad funciona], como cuando forma parte de un
comité.
4. DELEGACION DE AUTORIDAD.— Dice Gelinier que* delegar autoridad es confiar a un subordinado la
misión de conseguir un objetivo, dejándole cierta iniciativa en la elec¬ción'de los medios para arribar a esos
objetivos. Se la de¬fine en Ciencia Administrativa como "el acto bilateral me¬diante el cual un superior jerárquico
confiere deberes y responsabilidades a un subalterno y le da la autoridad que necesita para desempeñar tales
funciones".
La delegación de autoridad es un instrumento adminis¬trativo cuyo uso resulta impuesto por el hecho de que una
persona no puede ejercer todas las funciones de la admi¬nistración; y, por otra parte, siempre hay un límite en el
número de personas que un administrador puede supervi¬sar eficazmente.
La delegación sirve para organizar mejor el trabajo, mejorar la capacidad y el rendimiento de los subordinados,
contribuyendo al desarrollo del personal. No significa que el delegante abdique de sus prerrogativas ni es
definitiva, pues la delegación puede siempre revocarse.
El acto de delegar no releva a la autoridad de su pro¬pia responsabilidad. El delegante responde siempre por las
actividades de su unidad.’ Por esta razón, aunque parezca paradójico, el administrador más inseguro es el que
trata de lomar todas las decisiones por sí mismo. Por falta de de¬cisión y de coraje, el administrador que no
delega limita su propia capacidad de administrar, destruyendo, al mis¬mo tiempo, la moral de sus subordinados.
Como todas las acciones administrativas, la delega¬ción tiene su medida, sobrepasada la cual se opera uncr
especie de abandono o de abdicación que tarde o temprano produce resultados perniciosos. En el otro lado, si
no se sabe delegar, se recarga las tareas en la cabeza y se desa¬provecha la capacidad de los empleados, con
resultados igualmente negativos.
El proceso de delegar autoridad comprende los siguien¬tes pasos: en primer lugar hay que determinar los
objetivos, luego hay que asignar tareas; enseguida se delega la auto¬ridad para el cumplimiento de estas tareas.
Como se ve, se trata de un proceso continuo que no puede ser desintegra¬do, porque, de nada serviría esperar
que alguien cumpliera tareas sin estar autorizado para ello, y tampoco valdría la pena delegar autoridad sin saber
para qué.
Hay algunos obstáculos de orden psicológico que el buen administrador debe superar para delegar su autoridad.
En primer lugar, toda delegación supone un riesgo: los resultados del trabajo delegado. Pero una de las tareas
administrativas consiste en asumir riesgos anticipando sus consecuencias. Los efectos negativos pueden
controlarse escalonando las etapas de la delegación.
En segundo lugar, no hay que esperar resultados in¬mediatos. El administrador que delega ha de tener pacien-
cia, particularmente en los comienzos.
Luego, se dice que hay administradores que no dele¬gan por no perder el pulso y el control de lo que sucede en
la organización. Esto es un. error. Delegar no significa olvi¬darse de la materia delegada; hay que discutirla
regular-mente con los encargados de la misma.
Finalmente algunos temen que los subalternos los su¬peren en el manejo de los asuntos delegados dejándolos
en incómoda situación. Este es el obstáculo más difícil de salvar.
5. CENTRALIZACION Y "DESCENTRALIZACION. — El concepto de delegación de autoridad, que
acabamos de ver, da lugar a un otro concepto, el de descentralización admi-nistrativa, que a menudo ha sido
confusamente interpretado.
En el derecho administrativo hay centralización cuando ’ los órganos están vinculados por una relación de
depen¬dencia que liga a unos con otros, desde la cima hasta la base, o desde el centro hacia la periferie, de
suerte que corresponde a las autoridades centróles el nombramiento de los órganos administrativos nacionales,
regionales y lo-cales, y la toma de decisiones para todos los niveles. En otras palabras, el Estado administra
directamente por me¬dio de sus propios órganos,
La descentralización administratlfra, por el contrario, consiste en que los órganos regionales o locales adminis-
tran sus intereses, nombran a sus funcionarios, crean y emplean sus propios recursos y toman decisiones con
inde-pendencia del poder central.
Como dice Marcel Waline, la descentralización "con-, siste en disminuir los poderes de decisión del gobierno
cen¬tral o de sus agentes, en determinadas materias, para tras¬ladarlos a los representantes de los intereses
locales o de intereses especiales".
La Ley de Organización Administrativa del Poder Eje¬cutivo, de 12 de Septiembre de 1972, dice que la "descen-
tralización es la acción administrativa por la que el gobier¬no central delega en instituciones y empresas públicas
y mixtas la facultad de decisión en lo técnico, económico y administrativo, para la ejecución de-determinadas
obras y servicios públicos". Como se ve, el/ concepto de descentralización es bastante amplio en Derecho
Administrativo, pues se aplica a instituciones y empresas que pueden ser públi¬cas o mixtas, y abarca los campos
económico, técnico y administrativo.
La centralización, como decía Fayol, es un principio administrativo de orden natural, del que no se puede pres -
cindir en cierto grado, porque de una adecuada centrali¬zación de las informaciones y de los controles depende
la toma de decisiones correctas y el planeamiento eficaz de la organización. En todo organismo animal o social
hay un cerebro o dirección hacia los cuales convergen las sensa¬ciones e informaciones —como decía Fayol—
para que en base a las mismas, la cabeza o la dirección transmitan las instrucciones pertinentes a los restantes
órganos del cuerpo. El secreto del éxito de la centralización está en su medida con relación al conjunto de la
organización: ni tanto que la paralice, ni tan poco que malogre la dirección y los controles .
En cuanto a la descentralización, podemos decir lo mis¬mo. Es un instrumento eficiente de administración
siempre que no se le entienda mal y se aflojen los resortes admi¬nistrativos. Pero la ausencia de descentralización
puede pa¬ralizar y desmoralizar a una organización. La descentrali¬zación puede operarse en lies planos:
1) a través de los distintos niveles jerárquicos de una organización;
2) dentro de una división, departamento o unidad operativa, y
3) a través de diferentes unidades subsidiarias o sucursales que se establecen, cuando es nfcesario, en la misma
zona geo¬gráfica o en distintas zonas.
La descentraliiación supone la asignación de funcio¬nes operativas en los niveles más bajos posibles de la
organización, compatibles con la economía y'eficiencia de la misma. La centralización retiene, por lo general, en
manos de la alta dirección (posición administrativa), las funciones de planificar a uno, dosvo más años; la de
controlar los re¬sultados mensuales, semestrales y anuales, a través de la ejecución presupuestaria; la de
formular las políticas gene¬rales de la organización y las relaciones industriales, cuya aplicación debe reflejar la
filosofía general de la adminis¬tración .
6. FACTORES EN LA DESCENTRALIZACION.— Hay muchos factores que en los hechos promueven la
descentra¬lización administrativa. Para empezar, el tamaño de la orga-nización es determinante, pues a medida
que la misma cre¬ce, se ramifican las funciones y se impone la descentrali-zación. Una buena estructura
organizativa permite también un mayor grado de descentralización. La competencia de les niveles de mando en
los campos administrativo y ope¬rativo y la moral de la organización, facilitan asimismo una adecuada
descentralización. La estabilidad del personal (uno de los principios generales de. administración según Fayol),
es indispensable para la descentralización, que es imposi¬ble aplicar cuando existe un porcentaje elevado de
cambio del personal. Buenas comunicaciones son un instrumento efi¬caz para una saludable descentralización.
Y por último —aunque no es lo menos importante— una filosofía admi¬nistrativa que estimule la iniciativa y
cooperación del per¬sonal, será base de una buena descentralización.
7. IMPORTANCIA DE LA DESCENTRALIZACION.— Pa¬ra ilustrar la importancia de la descentralización en
el cam¬po, administrativo, mencionaremos aquí el caso de la Gene¬ral Motors Corporation, una de las compañías
privadas más grandes de Estados Unidos y del mundo, que dividió sus actividades de fabricación de automóviles
en varias gran-des unidades autónomas, con su propia administración,-su producción, su mercado independiente,
etc.
El artífice de esta organización fue Alfred P. Slocrn, quien en 1921 asumió,.la presidencia de la General Motors y
se dio cuenta de que muchos de los problemas que con¬frontaba lá compañía eran de orden administrativo y de
organización. El pensamiento de SJoan se tradujo en la ne¬cesidad de dividir . la organización en tantas partes
como pudiera hacerse sin dañar su consistencia; poner a cargo de cada parte al mejor ejecutivo que pudiera
encontrarse; desarrollar un sistema de coordinación para que cada par¬te fortificara a toda la organización,
soldando las partes entre sí y despertando la habilidad e iniciativa del personal a través de un programa de
oportunidades y del ejercicio de los talentos individuales (3).
Analizando el pensamiento de Sloan, otro de los presi¬dentes de la General Motors (4) anotaba lo siguiente: "Se
dio cuenta (Sloan) de que la centralización, adecuadamen¬te usada, permite el control direccional, la
coordinación, la especializaron, y el ahorro. Se dio cuenta, por otro lado, de que la descentralización, propiamente
establecida, desarro¬lla la iniciativa y la responsabilidad; hace posible la toma de decisiones en todos los niveles,
incluyendo a los super¬visores de más baja jerarquía, con el resultado de una ma¬yor flexibilidad y cooperación
necesarios para una gran organización. Su objetivo —agrega Curtice— era equilibrar estos dos principios
aparentemente contradictorios: centra¬lización y descentralización, para combinar los mejores ele¬mentos de
ambas, y concluyó que la General Motors debía basarse en la centralización de las políticas y la
descentra¬lización de la administración".
(3) Currier 6C Filley. Ob.-cit.
(4) Harlow H.t Curtice. Ob. cit.
CAPITULO XIV
LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS.
1. CONCEPTO E IMPORTANCIA.— Los seres humanos nos enfrentamos cada día a situaciones,
circunstancias y problemas que nos exigen la elección de un camino o la adopción de un temperamento para
"salir del paso" o para dar soluciones a los problemas. En otras palabras, todos los seres humanos estamos,
obligados a tomar decisiones en nuestra vida corriente, trátese de decisiones familiares, de estudio o de trabajo,
ya que de otro modo quedaríamos in¬movilizados, perjudicados o destruidos.
Muchas decisiones pueden ser inciertas, "de compro¬miso", o siguiendo un "modelo satisfactorio", cuando aún
r.o conocemos las circunstancias reales del problema. Tal ocune con hechos tan importantes como el matrimonio,
el veto, la selección de personal, etc., en los que podemos equivocarnos a pesar de tener los mejores propósitos.
Sin embargo, sabido es que el hombre aprende a costa de sus errores y que en esta materia no hay substituto
para la ex¬periencia, aunque mucho cuenta la habilidad personal pa¬ra ponderar las situaciones y prever las
consecuencias.
La toma de decisiones es, por lo tanto, una tarea de todos los días y de cada momento. Cuando esta tarea afecta
a la marcha de las organizaciones públicas y privadas, reviste una importancia singular, porque los llamados a
to¬mar decisiones son los administradores, en cuyas, manos !a sociedad ha confiado una parte de su patrimonio,
que pue¬de ser manejado en bien o en perjuicio de esa sociedad.
En Ciencia Administrativa se define una decisión como "todo acto jurídico unilateral de un administrador calificado
que actúa en ese carácter, susceptible de producir un efec¬to de derecho".
Haynes - Massie dice que "decisión es una clase de acción que se escoge conscientemente para alcanzar un
re¬sultado concreto".
Fernández Escalante dice, por su parte, que "una deci¬sión es la adopción de un curso en acción, consciente y
detalladamente elegido entre las alternativas obtenibles, a fin de buscar los resultados perseguidos. Es decir que
la deci¬sión implica una elección, un objetivo o propósito y un pro¬ceso mental de orden consciente".
La toma de decisiones no es un proceso fácil. Compren¬de cinco etapas definidas:
1) hay que identificar claramen¬te el problema;
2) hay que analizarlo en todos sus detalles;
3) luego hay que considerar las posibles soluciones;
4) hay que escoger, entre dichas soluciones, la que aparezca como la mejor; 5) finalmente, hay que analizar esta
solución en todos sus alcances.
La toma de decisiones es una facultad inherente a la autoridad, vale decir al administrador. Ciertas cualidades
personales ayudan a un administrador a tomar decisiones (la inteligencia, la previsión, las facultades de síntesis
y aná¬lisis). Pero estas cualidades pueden también desarrollarse, como se desarrolla la técnica de la toma de^
decisiones. Sin embargo, como ya hemos dicho, no se trata de un proceso fácil ni todos pueden aprenderlo con
la misma eficacia. Se dice que tomar decisiones es un arte como jugar fútbol o golf . Algunos lo hacen
naturalmente, con poco esfuerzo, mientras que a otros les resulta difícil, aunque les guste jugar fútbol o golf.
2. CLASES DE DECISIONES.— Las decisiones pueden •dividirse en tácticas y estratégicas. Las primeras
son moro- dimensionales porque en ellas la situación está dada y los requerimientos son evidentes; la decisión
radica en encon¬trar la solución más económica o conveniente con los re¬cursos disponibles. Las decisiones
estratégicas son multi-dimensionales, porque requieren encontrar la situación, que no está definida aún, o
cambiarla; encontrar cuáles son los recursos o cuáles debieran ser. Estas son, específicamente, las decisiones
administrativas sobre objetivos y respecto a los medios para alcanzarlos; sobre productividad, organi¬zación,
inversiones de capital, etc.
3. INGREDIENTES DE UNA DECISION CORRECTA.— Las decisiones que toma la administración deben
ser correctas porque de ellas depende la marcha y el futuro de la organización. Dice Fernández Escalante sobre
el particular: "La base del proceso de adopción de decisiones se encuen¬tra en la obtención de informaciones
correctas... Ninguna acción puede ser eficaz si no está de acuerdo con los he¬chos. Podríamos decir que el
hecho es algo que puede ser objeto d9 una observación cuyo contenido es independiente de la persona del
observador".
Se considera la habilidad de tomar decisiones correctas como el rasgo más importante del buen administrador.
No puede haber un administrador de éxito a quien le falte esta cualidad.
Una decisión es correcta cuando saca el mejor prove¬cho de las circunstancias. Una decisión, para ser correcta,
no sólo debe apuntar a lo mejor, teóricamente considerado, sino que debe ser aplicable, realizable. Esto quiere
decir que las decisiones deben ser objetivas, basadas en los hechos que rodean el problema (ver el Capítulo IX,
punto No. 2), y han de ser aceptables, porque han de contar con el apoyo de quienes las van a ejecutar. La
fórmula para las decisio¬nes correctas podría expresarse así: DC = O + A (Decisio¬nes conectas igual a
Objetividad más Aceptabilidad).
Cuando se trata de principios, leyes y reglamentos, lcr aceptabilidad está implícita en los textos respectivos y no
es irtateria de negociación. Las decisiones de la autoridad basadas en dichas normas son de aplicación general
y obligatoria .
4. FACTORES LIMITANTES EN LA TOMA DE DECISIONES.— Antes de examinar algunas normas
generales que ayudan a desanollar la técnica de la toma de decisiones, veamos algunos factores que limitan un
ambiente para la apropiada toma de decisiones. ¿En qué consiste ésto del am¬biente? Puede haber un principal
que estimule la toma de decisiones y otro que la resista. El primero de ellos muestra interés en el proceso y en
los resultados, mientras que el otro está siempre insatisfecho con las decisiones que toman sus subordinados.
He aquí otras circunstancias que malogran el ambien¬te para la toma de decisiones:
a) Políticas y objetivos no establecidos.— Cuando esto ocurre, lps administradores tienen que adivinar la
dirección en que la organización ha de moverse.
b) Palta de comunicaciones.— Cuando no hay adecua¬das comunicaciones entre los departamentos dé una
orga¬nización, la solución de problemas resulta entrabada y confundida.
c) No se estimula la creatividad.— Algunas empresas buscan lo que se llama el hombre organización: el
hombre que piensa, responde y toma decisiones en forma pre-establecida. Aparentemente esto es bueno, y la
verdad es que ayuda a organizar, pero no favorece la creatividad. Los organizadores puros pueden transformarse
en hombres - eco.
Lo que requiere una administración son hombres imagina¬tivos que miran con ojos críticos cuanto les rodea.
d) Falta de tiempo para decidir.— En algunas institu¬ciones los administradores andan tan ocupados con el
tra¬bajo menudo, que no tienen tiempo para pensar ordenada¬mente y lomar decisiones.
Cuando hay un ambiente administrativo en el que pre¬valecen factores limitantes para la toma de decisiones, co-
mo los anotados, no quiere ello decir que el buen adminis¬trador debe declararse vencido. Al contrario, una
organiza-ción con problemas de este tipo plantea un verdadero desa¬fío a los administradores ambiciosos y
creadores, que pue-den conseguir el cambio de las estructuras mediante una acción eficaz y sostenida.
5. ENFOQUES EN LA TOMA DE DECISIONES.— No existe, una fórmula mágica que püeda conducir a la
toma eficaz de decisiones. Hay más bien una variedad de enfo¬ques aplicables a las casas particulares. Entre
los muchos- enfoques en esta materia tenemos los siguientes :
a) Examinar el problema desde diferentes ángulos.— Los .especialistas están acostumbrados a ver el
problema desde su punto de vista, llámese vendedores, compradores o contadores. Este enfoque parcial no
favorece la búsque¬da de soluciones. Por el contrario, hay que colocarse alter¬nativamente en la posición de
todos ellos, hasta dar con la solución.
Esto es lo que hace, por ejemplo, la Escuela de Admi¬nistración de Negocios de la Universidad de Harvard, Esta-
dos Unidos —una de las más prestigiosas del mundo—, a través de casos de estudio: reúne en cada clase a 100
estu-diantes con diversos antecedentes, a quienes se plantea problemas complejos de administración extraídos
de la vi¬da real.
b) Buscar soluciones alternativas.— Algunos buscan para todo una solución simplista que puede
condensarse en un "sí" o un "no", en vez de explorar las posibles alterna¬tivas para cada caso. La mejor respuesta
a un problema no es siempre la respuesta obvia; es la que ha sido refina¬da por un proceso mental bien
elaborado.
c) Representar el problema en el tiempo y en eT espacio.— Representar un problema en el tiempo no es 16
mis¬mo que determinarlo cronológicamente. Podemos hacerlo partiendo del final hacia el comienzo, y así lo
hacen los in¬genieros que programan un proyecto de producción bajo el método PERT (Programa de Evaluación
y Revisión Técnica).
También se puede representar el problema espacial¬mente; construyendo un diagrama en el que los objetivos.
buscados se colocan verticalmente, y las probables solucio¬nes horizontalmente. Se ve entonces cuántos
objetivos al-canza cada solución propuesta, y se elige la mejor:
SITUACION NUEVA PLANTA TEXTIL
d) No trabajar bajo presión.— En esta era del maqui- nismo acelerado, no hay una máquina que pueda
compa¬rarse al cerebro, la más prodigiosa de las creaciones. El hombre no ha desentrañado aún todos los
misterios de la mente humana; pero una cosa es cierta; la mente trabaja mejor cuando está relajada, que no
cuando está bajo pre¬sión. Por ésto, no es conveniente buscar soluciones apresu¬radamente. Un procedimiento
consiste en "almacenar" los dates del problema en la mente y luego ocuparse en algo diferente. El subconsciente
trabaja en el casó durante la no¬che y podemos levantamos al día siguiente con una solución.
e) Buscar consejo en varías fuentes.— Cuando nos ha¬llamos enfrentados a un asunto difícil, solemos pedir
conse¬jo a quienes tienen experiencia en la materia, y no así a quienes no la tienen. Sin embargo, puede ser útil
acudir también a estos últimos. Una persona inexperta puede su¬gerir un enfoque inesperado porque mira la
cosa con ojos de novato precisamente.
f) Poner entusiasmo en la búsqueda de soluciones.— Los psicólogos dicen que el entusiasmo ayuda más
que la inteligencia a aprender. En otras palabras, que el que tiene interés aprende más rápidamente que aquél
que no lo tie¬ne. Lo mismo podemos decir de la búsqueda de soluciones. El entusiasmo en la tarea nos ayudará
a tomar decisiones sanas.
6. LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO.— Como he¬mos visto en el Capítulo II, al hablar de la
administración participativa, ésta tiene por objeto despertar el interés del personal en la labor administrativa, de
suerte que todos y cada uno se sientan parte activa de la organización.
Una de las formas más eficaces de hacer participar al personal en la administración consiste en tomar decisiones
colectivas sobre los asuntos que conciernen directamente a los trabajadores. Resulta obvio que las decisiones
tomadas por el grupo serán aplicadas con mayor entusiasmo que las que son impuestas desde aniba. En este
sentido, las deci-siones en grupo son un instrumento muy valioso de la moderna administración.
Las decisiones colectivas se aplican principalmente en el nivel operativo, puesto que los asuntos de la posición
administrativa corresponden por su propia naturaleza a la administración. Sin embargo, desde hace varios años
se en¬saya en países como Suecia, Alemania, Argentina, Boüvia y otros con los sistemas, de co - gestión y auto
- gestión, que consisten en la participación de representantes de los obreros en los directorios de las empresas,
que, como se sabe, loman las más altas decisiones en materia de administración.
Las decisiones en grupo deben referirse a metas espe¬cíficas y realizables, para que los integrantes del grupo
vean que sus decisiones son efectivamente aplicadas a través de la acción correspondiente.
Otra ventaja de las decisiones tomadas en grupo es que el proceso de la comunicación, implícito en la toma de
decisiones, resulta simultáneo con la toma misma de las decir siones. Cuando la decisión proviene de la autoridad
o la jerarquía administrativa, hay que explicarla y justificarla ante les subordinados, con el riesgo de que la decisión
sea deficientemente comprendida y ejecutada. En muchos casos puede presentarse la necesidad de persuadir a
la gente a que acepte la decisión. En las decisiones de grupo, por el contrario, la aceptación se produce en el
momento mismo de decidir.
El siguiente cuadro muestra las ventajas de una decisión de grupo sobre una decisión individual:
-----------------------------------
Fuente de Tiempo en Tiempo en Tiempo en
Iá decisión decidir comunicar persuader
------------------------------------
Autoridad Corto Largo Largo
Grupo Largo O O
------------------------------------
Hay que hacer notar, sin embargo, que las decisiones colectivas no deben librease a la sola voluntad del grupo.
El administrador o supervisor tiene que plantear el proble¬ma, explicarlo y conducir la discusión para arribar a
deci-siones sanas. De otro modo, este instrumento no haría más
que introducir el desorden y la anarquía. No debemos olvi¬dar que el supervisor no se despoja de su
responsabilidad cuando obtiene una decisión dé grupo; sino que es respon¬sable ante sus superiores por los
resultados de la decisión.
7. INVESTIGACION DE OPERACIONES.— Como hemos visto en el Capítulo III de nuestro programa, las
computado¬ras son unas máquinas maravillosas que pueden efectuar cálculos astronómicos a velocidades
fantásticas. A través de las computadoras, las matemáticas se han vuelto un instru¬mento formidable en la toma
de decisiones.
La investigación de operaciones es un método de admi¬nistración y de toma de decisiones aparecido durante la
Segunda Guerra Mundial, que tema en consideración un con¬junto de factores económicos, técnicos, fisiclógicos,
psicoló¬gicos y sociales. Reemplaza el razonamiento humano, más o menos intuitivo y empírico, por el
razonamiento matemático. En este sentido, la investigación operativa es una técnica accesible a un gran número
de administradores, mientras que la habilidad intuitiva de tomar decisiones está restringida, por lo general, a un
número limitado de personas.
La investigación operativa es un método de observación de los hechos y de análisis matemáticos de sus
relaciones, que sirve para identificar los problemas verdaderos y los falsos. Permite, per otra parte, encontrar el
empleo más eco¬nómico de uno u otro conjunto de recursos, para alcanzar un objetivo dentro de un marco
económico especial.
La programación lineal, por ejemplo, sirve para encon¬trar soluciones óptimas mediante la consideración' de
cier¬tas variables cuantificables, tratando de minimizar los cos¬tes y de maximizar los beneficios. La
programación lineal supone un encuadramiento de variables dentro de ciertos límites. Es un método de
planificación del uso y distribución de recursos escasos cuando hay muchas alternativas. Un programa lineal
abarca los siguientes pasos:
1. Determinación de los objetivos y de los parámetros den¬tro de. los cuales se pueden tobar las decisiones.
2. Evaluación en términos cuantitativos, de las consecuen¬cias que pueden resultar de alternativos cursos
de acción.
3. Determinación de los factores extemos que restringen la libertad da acción.
4. Definición, en términos cuantitativos, de los cursos es¬calonados de optimización.
Otro método de investigación operativa que sirve para lomar decisiones es el llamado PERT (Programa de
Evalua¬ción y Revisión Técnica), que sirve para planificar un pro¬yecto, representándolo gráficamente con todos
los factores que intervienen en el mismo en una perspectiva clara. El método PERT hace una programación
determinística y pro- babilística, de las diferentes fases que comprende el proyecto, y trata de responder a las
siguientes interrogantes :
— ¿Cuáles son las actividades críticas, cuya demora o pos¬tergación puede malograr el proyecto?
— ¿Cuáles son las actividades no críticas y qué porcen¬taje de tolerancia o retraso permiten ellas, sin daño
considerable para el proyecto?
— ¿Cuál es la planificación y programación del proyecto a un costo total mínimo* y con una duración óptima?
8. LIMITACIONES PERSONALES.— Hemos visto los fac¬tores externos que pueden favorecer o limitar la
toma de decisiones. También hemos examinado diferentes enfoques en. la técnica de tomar decisiones. Nos
correspondo ahora refe-rirnos a las limitaciones que cada hombre puede tener en esta tarea.
a) Falta de espíritu creador.— Como se verá en el Ca¬pítulo correspondiente, la rutina consume la mayor
parte del. tiempo del hombre, en vez de la actividad creadora. Y esta es una de las principales limitaciones
personales. Esta limi¬tación varia con las aptitudes individuales.
b) La enfermedad de Hamlet. •— Este personaje de Shakespeare, 'como es sabido, se debate en la
desespera-ción por resolver sus problemas, pero resulta paralizado por las complicaciones que rodean a cada
posible solución. Mu-chas personas son víctimas de un temperamento irresoluto similar.
c) La enfermedad de la tortuga.— Este animal esconde la cabeza dentro de su caparazón cuando tiene
miedo, y debido a esto no puede moverse. Parecidamente, hay hom¬bres que se inmovilizan por el temor de
tomar decisiones.
d) Trabas'emocionales.— Cuando una persona está en¬vuelta emocionalmente en un problema, del que
depende su carrera, por ejemplo, puede sentirse paralizada y perder la verdadera perspectiva del asunto. En
.estas condiciones, no tomará decisión alguna o lo hará en muy pobres condiciones .
e) Deficiencias básicas.— Una persona puede verse li¬mitada, en fin, por una inteligencia y una memoria
pobres, una motivación insuficiente, etc.'
9. TECNICAS DE ENSEÑANZA PARA LA TOMA DE DECISIONES.— Como en muchos aspectos de la
administración, la mejor escuela para el aprendizaje de la loma de decisiones está en la práctica, en la
observación, constante- y el trabajo de cada día.
Hay también algunos métodos para entrenarse prácti¬camente en esta materia. Hemos mencionado el método
de los casos de estudio empleado por la Escuela de Adminis¬tración de Negocios de la Universidad de Harvard.
Otro método, llamado de la "canasta de papeles", es una simu¬lación de un día de trabajo en la función de un
adminis¬trador. El aprendiz encuentra sobre su escritorio cartas, in¬formes, memos, como un ejecutivo los
encuentra' cual¬quier día de trabajo en su canasta de papeles. Cada uno de dichos documentos reclama una
decisión inmediata y el aprendiz tiene un tiempo limitado para organizar su tra¬bajo, analizar problemas y tomar
las decisiones. Estas de¬cisiones son examinadas críticamente, después, durante un período de discusión
previsto para el efecto.
Otra forma de entrenamiento consiste, por ejemplo, en que uno de los participantes juega el papel de un
emplea¬do presentando una reclamación; otro actúa como supervisor, y otro como el jefe que debe decidir sobre
la reclamación. Hay también lo que se llama juegos de, gerencia, en los que se divide a los participantes en
grupos o equipos. Cada equipo administra supuestamente una empresa que compi¬te con otras. Las decisiones
que cada equipo ha de tomar en materia de precios, modelos, cantidades, etc., dependen de la situación
económica y también de las decisiones de los competidores.
CAPITULO XV
EL CONTROL ADMINISTRATIVO
1. CONCEPTO.— El control tiene por objeto medir la eje¬cución de todas las funciones administrativas
previas (planeación, organización y mando), y corregirla cuando dicha ejecución es deficiente o equivocada. En
otras palabras se ha definido el control diciendo que "es el trabajo de constreñir, coordinar y regular la acción de
acuerdo a los planes para la consecución de los objetivos". RALPH CURRIER y ALAN FILLEY. "Principies of
Management”.
Fayol, por su parte, decía que el control "consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado,
las instrucciones impartidas y los principios estableci¬dos. Tiene por objeto señalar las debilidades y los errores
para rectificarlos y evitar que vuelvan a ocurrir. Opera en todo: cosas, gente, acciones". HENRI FAYOL.
"Administración Industrial y General”.
De las definiciones dadas se deduce que el control es una función que compete a todos los administradores,
cualquiera que sea su nivel, desde el principal hasta el capa¬taz, y que el proceso básico de control involucra
tres pasos:
a) determinación de las normas, patrones y objetivos a según:
b) medida.de la ejecución contra esas normas y objetivos;
c) corrección de lqs desviaciones.
El control es, en sí mismo, un principio de economía, perqué tiende a evitar despilfarro de tiempo y recursos,
man¬teniendo la eficiencia en la administración. A tal punto ésto es cierto que el control será más efectivo cuanto
menos ne¬cesidad haya del mismo, o cuanto menor esfuerzo demande su aplicación. Cuando se acumulan los
controles, se intro¬duce un factor de confusión o se trata de remediar la con¬fusión creada por falta de controles
eficientes y oportunos.
2. PATRONES DE CONTROL.— En Ciencia Administra¬tiva, un patrón es un modelo, dechado o norma que
sirve de base para el cumplimiento de una función. Equivale a la palabra inglesa standard, que según el
diccionario 'Webster es "una regla o modelo establecidos o acepta¬dos. .. por la autoridad, la costumbre o el
consenso general''.
Un patrón sirve para hacer comparaciones y controles, y se expresa'en diversas formas. Puede determinarse en
términos monetarios: costo por unidad, Sb. 200; o en térmi¬nos de tiempo: tiempo límite para esta operación, es
de 1 y Vz minutas/pieza; o también en términos de calidad, co¬mo: el producto debe tener mejor apariencia y
durar más que cualquiera otro actualmente en el mercado. Es decir que los patrones o modelos pueden
expresarse en términos de tiempo, calidad, cantidad y costo.
Hay tres tipos de modelos comúnmente usados:
a) el modelo ideal, que responde a los últimos adelantos de la ciencia todavía no aplicados;
b) el modelo de ingeniería, que es el mejor obtenible en el estado actual de las ciencias t y las artes, y
c) el modelo práctico, que es el modelo de in¬geniería modificado por ciertas tolerancias o variaciones
permisibles.
Los patrones y modelos no son invariables. Cambian con las circunstancias, con el tiempo, según los cambios
que se operan en las fuentes de origen. Estas fuentes son: la costumbre, la opinión generalmente aceptada, la
imita¬ción, la prueba y el error, los métodos científicos, una deci- .sión arbitraria para una base de acción.
3. FUNCIONES DE CONTROL.— Las funciones de con- trol se clasifican en dos grupos, según el tiempo
en que se cumplen. El primer grupo comprende a cuatro funciones lla¬madas preliminares, porque se cumplen
antes de que co¬mience el trabajo. El segundo grupo, de otras cuatro, com¬prende funciones concurrentes
porque se cumplen con o des¬pués del trabajo. Estas funciones se clasifican también se¬gún el tipo de unidad
organizativa al que pueden ser asig¬nadas: algunas son desempeñadas por personal de línea o de staff; otras
corresponden solamente al personal de línea.
3. i) Funciones preliminares.— Son. las siguientes :
a) Planeación de rutina.— Esta es la primera función de control. Se diferencia de la función orgánica de
planear en que no loma decisiones originales respecto a la conse¬cución de los objetivos primarios. En otras
palabras, la planeación de rutina puede referirse a la reunión y coordina- ción de ciertos planes técnicos,
instrucciones de producción, instrucciones sobre inspección de trabajos distintos a la com¬pleja toma de
decisiones involucrada en la planeación creativa.
b) Programación.— Determina cuándo o a qué ritmo de¬ben ser completadas las fases principales del plan,
parcr obtener a tiempo los resultados buscados. Se trata, pues, de un monograma de las distintas etapas en que
se articula el plan hasta llegar al objetivo final. La programación puede ser determinística y probabilística. En el
primer caso los plazos previstos deben respetarse ineluctablemente, porque- así lo exige la naturaleza del
proyecto. La programación probabilística es aquella que señala etapas "probables", flexibles, según las
circunstancias predominantes.
c) Preparación.— Esta función es de coordinación y verificación, por la cual el contralor se asegura de que
los ele¬mentos necesarios estarán disponibles cuando y donde sean requeridos, y en la forma adecuada. No
consiste, sin em¬bargo, en ordenar, proveer ni reunir físicamente esos ele-mentos . -
La preparación consiste en:
— Determinar la disponibilidad probable de los factores de ejecución, cuando y donde se los requiera, de
acuer¬do a lo especificado en los planes y programas.
— Notificar a los responsables cuándo estarán disponibles dichos factores, especialmente si no lo estarán
de acuer¬do a lo programado.
— Determinar cuándo y en qué proporciones serán provis¬tos estos factores.
— Originar y emitir instrucciones y órdenes para disponer de factores que no están disponibles o no lo están
en cantidades suficientes.
For ejemplo, en una actividad manufacturera, el super¬visor de control de producción que está por despachar
una orden de trabajo para determinado artículo, se asegurará previamente de que existen las herramientas,
máquinas, mano de obra y materiales necesarios para producir ese artículo. El supervisor de producción no
provee esos Memen¬tos, porque ésta es labor de otros servicios como son los de¬partamentos de. Compras,'
Personal e Ingeniería. Pero si el supervisor de control de producción no está seguro de que esos elementos
estarán disponibles cuando el proyecto de¬ba comenzar, habrá que reprogramarlo para después.
d) Despacho.— Consiste en controlar la autoridad para que actúe oportunamente de manera que todas las
funcio¬nes se realicen en el momento necesario (programado), en todos los niveles de la organización. Bajo
determinadas cir¬cunstancias, algunos agentes pueden sentirse tentados a pre¬cipitar la acción antes de tiempo
o a actuar en interés de sus unidades antes que en el de la organización.
Para tomar la acción, la autoridad debe despacharse mucho antes de la fecha programada, a fin de permitir a
cada unidad que realice sus propios controles preliminares en tiempo. Pero ésto no debe hacerse demasiado
pronto por¬que puede dar lugar a la tendencia de que los intereses lo¬cales tomen precedencia sobre los
intereses de conjunto.
3. ii) Funciones concurrentes.
a) Dirección.— Es la función de constreñir y regular la acción, interpretándola, explicándola o instruyendo a
los subordinados sobre los requerimientos de un plan o de al¬gunas fases del mismo. La dirección se expresa
mediante comunicaciones del superior sobre el trabajo que se espera y la autoridad delegada al subordinado
para ese trabajo. Estas comunicaciones deben proporcionar la información ne¬cesaria y la comprensión cabal de
la misión al subordinado..
La dirección, se manifiesta principalmente mediante ins¬trucciones verbales sobre qué Hacer y cómo hacerlo.
Tam¬bién puede expresarse por escrito, sobre todo cuándo se trata de órdenes técnicas.
La dirección se ejerce en el momento en que comienza Ja acción.
b) Supervisión.— Cuando el trabajo ha comenzado, el ■administrador debe asegurarse de que su dirección
es obe¬decida. La supervisión, en cpnsecuencia, tiene por objeto asegurarse de que la acción está siguiendo el
curso prede¬terminado, cerciorándose de que los subordinados entien¬den las instrucciones y las siguen. Como
se dice gráficamen¬te, "supervisar es mirar por sobre los hombros ajenos".
La importancia de la supervisión radica en que permite advertir oportunamente las desviaciones en lo real contra
lo planeado, dando lugar a que la acción correctiva se tome inmediatamente. Contrariamente, las funciones de
compa¬rar y corregir controlan cuando la acción ha terminado, por lo que dan lugar a demoras en la aplicación
de los re¬medios. '
La-supervisión no es propiamente trabajo físico, sino la inducción y la conducción de otros en su trabajo. Algunos
supervisores no entienden este principio a cabalidad y acos¬tumbran trabajar junto con su gente para
demostrarles una consideración especial. Sin embargo, no radica en ésto la responsabilidad básica del
supervisor. Supervisar ee conse¬guir que otros trabajen con el máximo entusiasmo, produc¬tividad y creatividad.
En consecuencia, lo importante no es cuán duro trabaje el supervisor, sino cuán efectivamente se haga seguir
por los subordinados.
El maestro que corrientemente hace el trabajo de sus operarios (y no sólo para instruirlos, hacer pruebas o en
casos de emergencia), consume tiempo que sería más útil si lo dedicara a supervisar.
Esto involucra, por supuesto, el conocimiento de prin¬cipios sobre las Ciencias de la.Conducta. Por ejemplo, es
corriente que al subordinado no le guste la supervisión es¬trecha; por esto es aconsejable no extremar la
supervisión.
Luego los supervisores con sensibilidad humana suelen obtener de su gente mejores resultados en calidad y
canti¬dad, que aquellos que no tienen esa sensibilidad. Por otra parte, la labor.de supervisión puede aliviarse
siempre que se haya planeado y se organice el trabajo correctamente.
Los subordinados cuidadosamente elegidos y entrenados ne¬cesitan menor supervisión que los de un grupo
heterogéneo.
c) Comparación.— Esta función sigue a la supervisión, y consiste en evaluar los resultados reales contra los
patro-nes pre - establecidos.
La comparación anota las desviaciones-entre lo planea¬do y lo obtenido; busca las causas de las desviaciones
e informa sobre los resultados a los supervisores para que la acción correctiva tenga lugar.
Un buen ejemplo de esta función la tenemos en el con¬trol de presupuestos. Se reúne información periódica
sobre los ingresos y egresos en todas las unidades organizativas y sé la compara con los presupuestos en cada
caso. Cuan¬do las desviaciones pueden corregirse al nivel operativo de r cada unidad, no es necesario ir más
arriba. Pero si las des-viaciones son serias, se informa de las mismas al principal. Cuando las operaciones se
desenvuelven dentro de los lími-
1es de los presupuestos se hacen de todos modos resúmenes presupuestarios periódicos (mensuales o
trimestrales), para conocimiento de la alta administración.
d) Corrección.— Esta es la última función del control administrativo. Consiste en corregir las desviaciones
que exceden de los límites normales de lo que ha sido planeado.
La acción correctiva puede hacerse en tres formas: a) que la acción se ajuste a los patrones; b) cambiar los
patrones para ajustarlos a la acción, cuando han cambiado las condiciones o los parámetros sobre los cuales se
asentó el plan;
c) cambiar planes y acción para que ambos coincidan.- La acción correctiva puede tomarse tanto en el nivel
operativo como en el administrativo, dependiendo ésto del grado de las desviaciones, tal como se l*a explicado
al hablar de la comparación.
Las funciones de control antes mencionadas se diferen¬cian en mayor o menor grado según el tamaño de la
orga¬nización. En una gran industria manufacturera, por ejem¬plo, son necesarios el control de producción, el
control de -calidad, el control de costos, etc. En materia de ventas y fi¬nanzas, las funciones pueden combinarse
en cierta medida.
4. TECNICAS DE CONTROL.— Lo que ahora nos pro¬ponemos explicar son ciertas técnicas de control de
carác¬ter general, que permiten al administrador apreciar cómo se deben utilizar los métodos de control, cuándo
está enterado de la teoría y de las funciones de controL Estas técnicas son las siguientes:
a) Control por excepción.—¡ Esta técnica se basa en el principio de excepción, que consiste en qué el
administrador principal debe conocer sólo las desviaciones significativas que ocurran en la realidad con referencia
al plan. En otras palabras, sólo los problemas importantes deben referirse al ejecutivo responsable. Por el
contrario, los problemas bana¬les deben resolverse según los procedimientos y políticas pre - establecidas. Este
es un principio básico en la función de control.
El principio de excepción involucra una serie de consi¬deraciones conexas. Primero, supone que las desviaciones
tienen que ocurrir. Segundo, supone asimismo la existencia de objetivos, políticas, planes y procedimientos pre -
estable¬cidos, a los que pueden recurrir los subordinados en casos de desviaciones menores, para no
sobrecargar la atención de los administradores jefes. Esto tiene relación con la des¬centralización que sería
imposible si no existieran las guías generales de acción.
Otra consideración que emerge del principio de excep¬ción es que la administración debe estar preparada a
actuar correctivamente en caso necesario. Cuando no es posible se¬guir controlando la acción según los patrones
establecidos, la administración debe introducir los cambios a la luz de las nuevas condiciones. En esto radica el
dinamismo y flexibilidad de una organización.
b) Control en puntos estratégicos.— El jefe de una orga¬nización se enfrenta diariamente a una gran
variedad de operaciones, procedimientos, problemas y actitudes que cam¬bian y se ínter - relacionan. Un control
personal de todos es¬tos factores es realmente imposible.
La respuesta a esta complejidad administrativa está en la Ley de Paretto, que dice: "En cualquier serie de
elemen¬tos que deben ser controlados existe una pequeña fracción de los mismos que reúnen en sí una gran
fracción en tér¬minos de efectos". En otrps palabras, el principio de Pa- retto consiste en "separar lo vital de lo
trivial", y controlar en puntos estratégicos, lugares donde se ubican el éxito o el fracaso de una operación. Una
desviación significativa en un punto estratégico puede malograr gran parte del pro-yecto. Dentro del campo de la
administración general, un ejemplo de control en puntos estratégicos' lo constituye la determinación periódica del
rendimiento sobre inversiones que se compara con lo planeado; el control de costos, de calidad, etc. Otro ejemplo
lo tenemos en la posición que una empresa ocupa en el mercado; la productividad; la renta¬bilidad; la moral, etc.
c) Resultados intangibles.— Se ha dicho que la moral en el trabajo, la buena voluntad, las buenas relaciones
hu¬manas e industriales son para el administrador privado lo mismo que los caminos, las escuelas, los transportes
y las comunicaciones para el administrador público. Se trata en ambos casos de inversiones sociales cuyo repago
tarda a veces en llegar. Pero son indispensables para obtener bue¬nos resultados administrativos, de suerte que
el administra* dor eficiente debe planear y controlar adecuadamente su desarrollo.
Un control preliminar debe existir siempre para el desa¬rrollo de la organización y del personal en el largo plazo.
Kay que mantener programas de entrenamiento en admi¬nistración, programas de relaciones con la comunidad,
etc. Todos estos programas producen resultados intangibles y no deben estar ausentes de un presupuesto de
inversiones.
5. LA MEDIDA EN EL CONTROL.— Raramente se llega a controlar totalmente una desviación, porque las
operado-nes no siguen exactamente el camino trazado. Cuaiido los Controles funcionan naturalmente para que
la acción correctiva rio sea más fuerte que el error, el sistema se ajusta gradualmente a los patrones establecidos.
Cuando, por el contrario, la acción correctiva es más fuerte que la desviación, las condiciones pueden empeorar
en vez de mejorar. Ocurre lo del médico que suministra una medicina muy fuerte, que cura la enfermedad pero
mata al paciente.
La corrección en demasía es consecuencia de la falta de controles normales en la marcha de la administración.
Cuando la crisis aparece, se aplica el control exagerada¬mente, y ésto puede trastornar las funciones de la organi-
zación, en la misma forma que una frenada mur brusca —cuando el conductor no ha estado prestando la atención
necesaria— puede causar un accidente a los ocupantes del vehículo.
CAPITULO XVI
LA SUPERVISION.
I. CONCEPTO.— Como hemos visto en el Capítulo XV, la supervisión es una de las Punciones concurrentes
del con¬trol porque se ejerce durante la realización del trabajo. Pe¬ro, en realidad, la supervisión es una función
tan amplia que cubre todas las etapas del proceso administrativo, des¬de la planeación hasta el control, pasando
por la organi¬zación, el mando y la coordinación. Todo administrador es¬tá llamado a ejercer la supervisión de la
organización o de su unidad, según el nivel que ocupe en la jerarquía admi¬nistrativa. Antes se consideraba la
supervisión como una prerrogativa de la administración superior; pero el crecimien¬to de las organizaciones, que
impuso las técnicas de des¬centralización y de delegación de autoridad, extendió la fun¬ción supervisora a todos
los niveles de la jerarquía, de suerte que los maestros, capataces o encargados de taller son llamados
supervisores de primera línea, porque están en contacto directo y constante con los obreros, que son la base de
la organización.
Supervisar quiere decir "mirar desde arriba", o, como dijimos en otra parte, "mirar por sobre los hombros aje-
nos". Estas expresiones nos dan una ideq clara de lo que es supervisar. Consiste en asegurar. y dirigir el trabajo
de 1 otros. Es "el arte'de trabajar con un grupo de personas, so¬bre las que se ejerce autoridad, en una forma
encaminada a obtener.de ellas su máxima eticada, en un esfuerzo com¬binado para llevar a buen cumplimiento
el trabajo" (1).
Se ha dicho qiie hay pocas tareas más difíciles que és¬ta; y que exijan mayor habilidad, inteligencia, sentido
co¬mún e imaginación. La supervisión condensa todas las fun¬ciones del proceso administrativo, que se reparten
en los dis¬tintos niveles de la estructura organizativa, donde siempre hay un administrador de línea llamado a
planear, a orga¬nizar, a mandar, coordinar y controlar, en. grande o en pe¬queño, según el grado de autoridad y
responsabilidad que posea. Por esto se ha dicho que el supervisor "debe ser un conductor de hombres, un
planificador inteligente y eficaz; un hombre que sepa hacer bien las cosas y un hábil me¬diador entre la dirección
y los obreros o sus represen¬tantes" (2).
2. FUNCIONES DE LA SUPERVISION.— Aunque la lis¬ta de las responsabilidades que conlleva la
supervisión es prácticamente ilimitada, porque abarca, como hemos dicho, todo el proceso administrativo,
mencionamos seguidamente las que pueden dar una idea precisa de la naturaleza riel cargo :
(1) Van. Dersal, William R. "Supervisión del Personal de Oficinas Pú¬blicas y Empresas". Talleres Gráficos
Toledo S. A. México, D. F. 1963.
(2) BITTEL, Laster R. "Lo que todo Supervisor debe Saber". Me. Graw Hiü Company, Inc. New Yorlc, 1962.
a) Conocimiento del trabajo.— Para empezar, el super¬visor debe tener conocimiento completo de sus
deberes y responsabilidades y sobre cómo hacer su trabajo. Esto su¬pone que debe conocer la naturaleza,
objetivos, políticas y funciones de la organización y de su departamento; cuál es su autoridad, cómo coordinar su
labor con la de otras uni-dades, cómo influyen éstas sobre la suya, etc.
b) Mejora de sus conocimientos.— Mediante el estudio y la observación, el supervisor debe mantenerse al
día y tratar de superar constantemente sus conocimientos, a fin de ser siempre la persona mejor informada y la
que mejor conoce el trabajo de su unidad.
c) Planeamiento.— Proyectar cada día, si es necesario, o cada semana o cada mes, el trabajo a realizarse
en su unidad al día siguiente o en los períodos siguientes, de ma¬nera, que todos los elementos humanos y
materiales estén disponibles, en las mejores condiciones y con oportunidad, para que las labores no se demoren,
entorpezcan o malo-gren en sus resultados. El supervisor debe planear cuidado¬samente las tareas de la unidad
a corto y mediano plazo.
d) Organización.— Como el supervisor maneja hom¬bres, máquinas y materiales, .debe ordenar estos
factores de tal manera que se pueda obtener con su concurso los me¬jores resultados. Esto significa que el
supervisor debe saber organizar su unidad, agrupando a los hombres, a las acti¬vidades y a los elementos
materiales para conseguir la funcionalidad de la unidad u organización.-
e) Asignación de tareas y dirección.— Debe distribuir funcionalmente las tareas' de su unidad entre los
miembros de su grupo, buscando siempre al mejor hombre para cada \
tarea, y tratando de obtener eficiencia y coordinación, en las labores de la unidad entre sí, y en relación con las
de otras unidades. Esta responsabilidad implica la de dirigir, y no simplemente mandar, y la de ayudar a sus
subordina¬dos a entender y ejecutar sus trabajos
f) Adiestramiento.—. Esta es una de las funciones per¬manentes del supervisor, que debe elaborar planes
de adies¬tramiento para su personal, nuevo y antiguo, y aplicarlos para que el grupo esté siempre al día en
materias de su trabajo. El adiestramiento eficaz se desarrolla en cuatro eta¬pas de duración variable, según la
naturaleza de las tareas:
i) Hay que comenzar por conseguir que el trabajador esté dispuesto a aprender, mediante una preparación
con¬veniente de su ánimo, en la que se le hará apreciar las ventajas del adiestramiento para la organización y
pa¬ra él. Sin este requisito previo, cualquier adiestramien¬to será incompleto o fracasará.
ii) Demostrarle cómo debe hacerse el trabajo, mediante explicaciones verbales y prácticas, tomando para el
efecto el tiempo necesario, sin apresuramientos.
iii) Ponerlo a prueba, permitiéndole que haga el trabajo sin apresuramientos y sin presiones, para que el
traba¬jador se sienta cómodo y demuestre cómo lo puede ha¬cer bien.
iiii) Dejarle actuar solo, gradualmente, hasta que el traba¬jador se sienta seguro de que puede ejecutar las tareas
por sí mismo, sin ayuda del supervisor.
g) Evaluación.— Periódicamente, cada seis meses o ca* da año, hay que evaluar el rendimiento o calidad
de traba¬jo de cada miembro del grupo, para apreciar sus posibili- dddes de desempeño o promoción en el futuro,
corregir los errores que pudieran ocurrir y distribuir con mayor propie¬dad las tareas en el grupo.
h) Mantenimiento del orden.— El orden y la disciplina son requisitos básicos para una supervisión eficaz. Sin
orden y disciplina será imposible cumplir las tafeas y alcanzar los objetivos. La disciplina no debe mantenerse por
la fuerza, sino en base a la armonía, a la comprensión de los dere¬chos y obligaciones de cada uno y a la buena
voluntad que es fruto de una sana administración participativa.
i) Quejas e iniciativas.— El supervisor debe tener el oído atento a las quejas y a las iniciativas que le
presenten sus subordinados, para corregir los errores o injusticias quo se deslicen y para aprovechar las buenas
ideas, que todo tra-bajador puede aportar cuando existe un clima que estimu¬la la creatividad del personal. Es
aconsejable que el super¬visor se reúna periódicamente con su grupo, una vez por semana, después del trabajo,
para intercambiar ideas sobre la marcha de la unidad y sobre cómo mejorar las tareas, y para escuchar las quejas
o reclamaciones que existieran entre el personal.
j) Coordinación.— Todo supervisor dirige una unidad que es parte de una organización mayor, cuyos
objetivos primarios contribuyen todos a alcanzar en un clima de co¬laboración mutua. En consecuencia, el
supervisor debe te¬ner presente que su grupo depende y a la vez influye sobre otros, por lo que ha de ponerse
de acuerdo con sus colegas sobre la mejor forma de coordinar las actividades.
k) CcmtroL— Por último, aunque no es menos impor¬tante, el supervisor ha de controlar constantemente
que las tareas se realicen según los planes aprobados y las instruc¬ciones impartidas, porque, la ausencia de
controles conduce, inevitablemente al aflojamiento de las operaciones. Como dijimos al comienzo/ "supervisar"
quiere decir dirigir y mi¬rar, observar que haya orden, disciplina, trabajo, eficiencia y buenos resultados.
3. CUALIDADES DEL SUPERVISOR.— Establecidas le naturaleza e importancia de la supervisión, así como
sus responsabilidades, será útil referirnos a las principales cua¬lidades que debe tener la persona del supervisor,
que flu¬yen de lo que hemos dicho hasta aquí.
La misión del supervisor puede sintetizarse diciendo que es una de conducción, de quía e información de otros
que deben realizar el trabajo de la unidad o de la organi¬zación. En este sentido, las principales cualidades
persona¬les de un supervisor son las siguientes :
a) Constitucionales.— Física y mentalmente, el super¬visor debe ser una persona normal o superiormente
dotada con referencia al promedio de su grupo. Si no existe esta su¬perioridad, o al menos normalidad, no tendrá
el supervisor la capacidad ni la autoridad para dirigir a su grupo.
b) Competencia.— Debe poseer un conocimiento com¬
pleto y cabal de las tareas de su unidad y de sus elemen¬tes humanos y Rateriales, para estar en condiciones
de guiar, enseñar e instruir a sus subordinados en cualquier circunstancia. Un maestro debe conocer el manejo
de todas las máquinas de su taller, aunque él no las opere todos los días. Un jefe de ventas ha de conocer a
fondo las operacio¬nes de su sección.
c) Iniciativa.— Como jefe de una unidad u organiza¬ción, el. supervisor está llamado con frecuencia a tomar
de-cisiones propias y bajo su responsabilidad, para lo que ne¬cesariamente ha de recurrir a sus conocimientos,
experien¬cia e iniciativa. Un supervisor sin iniciativa es como una lámpara sin luz, incapaz de alumbrar.el camino
que otros, deben seguir.
d) Habilidad, directiva.— Se ha dicho que los mejores jefes combinan el arte de mandar y el de hacer amigos
al mismo tiempo, o sea que tienen la habilidad de dirigir, de conducir a otros. Esto es precisamente lo que se
espera de un supervisor. Pero como esta labor es difícil, y a veces in¬grata, no siempre se puede ganar amigos,
de manera que muchos supervisores pueden conformarse con que se los res¬pete y se les siga. En efecto,
muchas de sus decisiones no siempre agradarán a todos, y a veces a nadie. El Mariscal Foch dijo que las dotes
de mando "son dones naturales que se dan en un hombre de genio o en un general nato. En el hombre corriente
—agregaba— esas dotes pueden conse¬guirse a fuerza de trabajo y reflexión".
A propósito de ésto, son pertinentes las siguientes obser¬vaciones de Peter F. D'rucker: "En toda organización
de éxi-to hay un jefe al que no le gu.sta la gente, que no ayuda ni se lleva bien con ella. Frío, desagradable,
exigente, a me¬nudo enseña y desarrolla más gente que otros. Despierta maycr respeto que el más amable de
los hombres. Exige más trabajo de sí y de los demás. Establece altos niveles de ejecución. Considera sólo lo que
es correcto y nunca quién es correcto. El hombre a quien falta estas condiciones, no importa cuán amistoso y
amable sea, no importa inclu¬so cuán brillante o competente, es una amenaza y debiera
declarársele "inapto para ser un administrador o un caba¬llero" (3).
Las cualidades que siguen son necesarias para el su¬pervisor como conductor de hombres.
e) Vocación. — Significa la predisposición natural o adquirida hacia un apostolado, profesión u oficio. La
voca¬ción se traduce en entrega, entusiasmo y dedicación a una actividad de la que se obtiene los mejores frutos.
El super¬visor deberá sentir la vocación de guiar, enseñar y ejecu¬tar las labores propias de su unidad, porque,
de lo contra¬rio, el grupo no lo seguirá.
f) Abnegación.— Es la capacidad de esforzarse, de dar de sí algo más que los demás. En la medida en que
el su-pervisor esté dispuesto a trabajar más horas, y con mayor profundidad que los integrantes de su grupo,
podrá con-vencerlos y guiarlos en la dirección que él señala.
g) Carácter.—■ El carácter de un buen jefe debe ser sua¬ve como la seda y templado como el hierro. Suave
para compulsar y manejar las distintas situaciones que se pre¬sentan a diario en cualquier grupo humano. Está
suavidad no supone ausencia de autoridad ni de energía en los mo¬mentos difíciles; pero implica tacto, mesura
y ponderación para no provocar conflictos innecesarios. Al mismo tiempo, ‘ su carácter ha de ser fuerte para
soportar los problemas que se presenten, sin desmoralizarse.
h) Criterio.— El buen juicio o sindéresis es la capaci¬dad de aplicar un criterio sano, correcto y ecuánime a
las distintas situaciones. Con buen criterio es más fácil sortear dificultades y ’ encontrar soluciones adecuadas; y,
por otra parte, el personal tiene confianza y apego a un jefe cuyo criterio es conocido de antemano por su
corrección y esta-bilidad. Por el contrario, cuando el supervisor es abusivo, arbitrario y voluble, cunde la
inseguridad y el descontento en el grupo, que lejos de seguirle, resiste sus determinaciones .
i) Interne humano.— Está demostrado que los supervi¬sores orientados al hombre antes que a la
producción obtie-nen los mejores resultados. El supervisor debe entender y practicar buenas relaciones humanas
y comunicarse efecti-vamente dentro y fuera de su grupo. Debe velar porque las condiciones de trabajo sean
buenas, porque se haga justi¬cia y se trate correctamente a su personal, y por el bienes¬tar de su grupo. Esto
supone que el supervisor debe intere¬sarse también, aunque discretamente, sin fisgopervisar, en los problemas
personales de su gente, y no sólo en los asun¬tos del trabajo. Puesto que el supervisor, después de sus
fa¬miliares directos, es la persona que está más tiempo en contacto con sus trabajadores, es natural que éstos
se sien¬tan inclinados, bajo ciertas condiciones, a confiarse a aqué¬llos en demanda de consejo o de
comprensión para sus pro¬blemas. El supervisor debe estar siempre dispuesto a escu¬char y a proveer consejo
sano a sus trabajadores.
CAPITULO XVII
ADMINISTRACION DE PERSONAL
I. CONCEPTO E IMPORTANCIA.— Como hemos visto en'el curso de esta materia, la Administración se
ejerce bá-sicamente con la gente, sobre el personal. Recordemos que una de las definiciones de la palabra
administrar es "lograr que las cosas se hagan mediante la gente", puesto que no hay otra manera de hacerlas, ni
aún en esta época de auto-matización industrial. Vimos que Fayol ponía énfasis en el cuerpo social, en la gente,
como materia específica de la Ciencia Administrativa que él creó e inició a comienzos de este siglo.
De aquí surge la importancia que reviste la administra¬ción de personal, que es, en realidad, el pie - requisito
pa¬ra el buen éxito de la administración en general. Puesto que son hombres y mujeres .quienes manejan las
cosas, los re¬cursos y las máquinas; quienes conciben planes y proyec¬tos, ejecutándolos después, no habrá
una buena administra¬ción, en ningún aspecto, si no se empieza por administrar bien el personal, aplicando
correctamente la filosofía admi¬nistrativa de la organización a través de políticas directa¬mente relacionadas con
aquélla.
Se ha definido la administración de personal como "el‘ arte de seleccionar nuevos empleados y de valerse de los
antiguos en forma tal que se obtenga la máxima calidad y cantidad en el rendimiento y servicio de la fuerza de
tra¬bajo" (1).
2. NATUHALEZA DE LA FUNCION.— La' Administra¬ción de Personal es una función de "slaff", un servicio
o asesoría que se presta a la organización, por conducto de los ejecutivos de línea, para' que pueda alcanzar sus
obje¬tivos primarios con economía y eficiencia en materia de per¬sonal; es decir, para que la organización cuente
en todo mo¬mento con el personal mejor calificado y más eficiente que sea posible obtener en el desempeño de
la3 diferentes fun¬ciones.
Al prestar esta asesoría, la administración de personal se realiza por los especialistas de,los departamentos com-
petentes y por los ejecutivos de línea, supervisores, maes¬tros, capataces, etc., que debidamente instruidos,
aplican la filosofía y las políticas de personal, previamente elaboradas y aprobadas por la administración.
3. OBJETIVOS Y CAMPOS DE ACCION.— Esta mate¬ria se desdobla en tres áreas claramente delimitadas
que persiguen la misma finalidad: encontrar, reclutar y mante¬ner, en cantidad, calidad y tiempo adecuados; el
personal necesario en los distintos niveles de la organización, para que ésta pueda alcanzar normalmente sus
objetivos y me¬jorar progresivamente sus actividades, a través de los pla¬nes, políticas y funciones que le son
peculiares.
Las tres áreas mencionadas corresponden a los siguien¬tes departamentos:
a) Departamento de personal, propiamente dicho, que se ocupa de buscar, seleccionar, transferir, promover,
reclu-tar, contratar, colocar, inducir, transferir, promover, entrenar y retirar al personal en los distintos niveles' y
clasificar ta-reas, evaluar al personal, administrar los salarios; crear, proveer, mantener y mejorar los servicios de
los trabajado¬res; llevar un registro de antecedentes del personal; aplicar sanciones disciplinarias, etc.
La búsqueda, selección y contratación de personal, cons¬tituyen el primer paso que hay que dar con mucho
cuida¬do para atender los requerimientos de la organización. Pri¬mero hay que determinar cuáles son las fuentes
más apro¬piadas en el mercado de trabajo: institutos mercantiles, téc¬nicos y de formación de mano de obra;
Universidades, fá¬bricas y centros de trabajo, etc. Hay que señalar de ante¬mano das condiciones físicas,
intelectuales y profesionales que requiere cada puesto de trabajo, en base a las cuales se realiza una pie -
selección automática. La selección, en¬tre quienes reúnen los requisitos establecidos, se hará compulsando los
datos de los postulantes, sus antecedentes, ex¬periencia y capacidad de desarrollo, lo cual es posible. eva¬luar
a través de los documentos personales, certificados de trabajo, entrevistas, pruebas o exámenes de distinto tipo,
etc.
Realizada la selección se contrata al trabajador y se lo cclccc en el puesto para el -que fue buscado, cuidando de
inducirle u orientarle durante todo el’tiempo necesario, a fin de que se adapte a su nuevo trabajo en la mejor forma
y en el menor tiempo. La inducción tiene lugar antes y duran¬
te la ejecución del trabajo, y consiste en la explicación de¬tallada que los responsables deben hacer al recién
llegado sobre su lugar, máquinas, materiales e instrumentos de tra¬bajo; la carga de trabajo a realizar (cantidad
y calidad); normas, costumbres, políticas y procedimientos a seguir, etc.
Las transferencias o- cambios de puesto dentro 'de la organización permiten aprovechar en .mejor forma, y en
tiem-po oportuno, los recursos humanos de que se dispone, que puedan estar mal empleados o utilizados por
debajo de su capacidad, en perjuicio del trabajador y de la organización. Las promociones son un instrumento útil
para llenar vacan-cias, porque permiten contar con personal qúe ya conoce la organización, lo cual constituye
una innegable ventaja con. referencia a los extraños; y porque estimula el desarro¬llo y superación del personal
ya contratado. Por ésto, como regla de oro, una vacancia ha de llenarse preferentemente mediante una promoción
dentro de la organización. Esto crea expectativa y estimula esfuerzos en el resto del personal. So¬lamente en el
caso de no contarse internamente con un can-didato adecuado, habrá que recurrir a una fuente externa para
llenar la Vacancia.
Así como las máquinas deben ser mantenidas, engrasa¬das y reparadas constantemente, el personal requiere
en-trenamiento periódico, antes, durante y después del traba¬jo, para mantenerse al . día y mejorar sus destrezas
y cono-cimientos. Además de que los supervisores deben enseñar, instruir y corregir el trabajo de sus
subordinados, hay que programar períodos especiales de entrenamiento para ope¬raciones nuevas, superadas
o modificadas. El trabajador no entrenado se anquilosa, como la máquina sin aceite ni re¬puestos.
Para determinar transferencias, promociones y entrena¬mientos, un sistema de evaluación permanente del
personal ayuda a mantener al día las fichas individuales con datos sobre sus calificaciones, capacidades y
progresos efectua¬dos. Esta evaluación debe hacerse por lo menos una vez al año entre jefes, supervisores,
empleados y obreros califica¬dos, cuando no sea posible realizarla con todo el personal. Hay formulários
especiales para el efecto, que deben ser lie- * nados por el supervisor inmediato del evaluado, y archiva¬dos
cada año para apreciar la evaluación que se produzca.
La clarificación de tareas es una labor importante de la administración de personal que permite ordenar en niveles
o jerarquías equivalentes las distintas operaciones de un centro de labor. La clasificación debe hacerse con
cuidado, de manera objetiva, según parámetros técnicos y económi¬cos de la organización; para que el
ensamblaje de la estruc¬tura laboral y administrativa sea regular. Esta clasificación es la base de una correcta
administración de salarios, que deben asignarse con equidad y justicia según la naturaleza, categoría e
importancia del' trabajo, y no según la cara del * beneficiado. Las diferencias individuales por rendimiento en el
trabajo, conducta; años de servicio, etc., suelen traducir¬se en tarifas a destajo, bonos de antigüedad,
participacio¬nes en las utilidades y otros beneficios laterales.
La provisión y mantenimiento de servicios para los tra¬bajadores es otra tarea de la administración de personal.
Los servicios médicos y para - médicos en primer lugar, pa¬ra atender la medicina preventiva y curativa de
trabajado¬res v familiares, enfermería, primeros auxilios, exámenes pre - empleo y exámenes anuales, de suerte
que el capital humano esté tanto o mejor resguardado que el capital so-
cial. La Asistencia Social se ocupa de los problemas fami¬liares, humanos y sociales de los trabajadores (2).
Corresponde también, al Departamento de Personal man¬tener la higiene y Seguridad'Industrial para prevenir
enfer¬medades, accidentes de trabajo e incendios, mediante la observancia de normas y dispositivos pertinentes,
la realiza¬ción de campañas y ejercicios adecuados que inculquen en el personal una conciencia de prevención
de siniestros. Otros servicios incluyen los comedores, sedes sociales y deporti¬vas, las pulperías, etc.
b) Departamento de Relaciones Laborales.— Tiene por objeto conducir con fluidez, en armonía y en
beneficio co-mún, las relaciones que debe mantener en todo momento y en todos los niveles la administración
con el personal. Le corresponde, entre otras funciones:
— Introducir el reglamento interno y aplicarlo conforme a ley.
— Realizar 'las negociaciones tendentes a la suscripción de contrates colectivos sobre salarios, beneficios y
condi¬ciones de trabajo.
— Tramitar los pliegos de peticiones laborales y las pro- ' puestas patronales en las etapas de discusión,
concilia¬ción y arbitraje.
— Establecer y mantener un procedimiento eficaz para re¬cibir y resolver quejas y reclamaciones del
personal.
(Z) En países donde rige el Seguro Social Obligatorio, estos servicios son prestados por la institución nacional
aseguradora (la Caja Na¬cional de Seguridad Social en Bolivia).
—• Establecer y mantener canales de comunicaciones rápi¬das y eficientes en todos los niveles y en ambos
senti¬dos (de arriba hacia abajo y viceversa).
— Publicar boletines y/o revistas periódicos con informa¬ciones de interés general para el personal.
c) Departamento de Relaciones Industriales.— Lo que ha venido a llamarse "relaciones industriales" es un
con-junto de actividades que tiene por objeto establecer y man¬tener un ambiente en el que la gente se sienta
satisfecha en su trabajo, gracias a las condiciones materiales y morales que provee la administración, y a los
esfuerzos que ésta haga por desarrollar la iniciativa y la productividad general.
Un programa de relaciones industriales supone, básica¬mente, la existencia de salarios remunerativos; buenas
;e- laciones humanas; justicia social; educación, cultura, depor¬tes y recreaciones gratuitas para el trabajador y
su familia; protección y seguridad; asistencia social efectiva; comuni¬caciones claras y eficaces; un plan de ideas
y sugestiones que permita a los trabajadores participar con iniciativas propias en la marcha y progreso de la
organización, ga¬nando premios por ello en dinero y en especie.
Como las relaciones industriales son complementarias de las laborales, un solo departamento se ocupa de ambas
en las organizaciones pequeñas. En las organizaciones gran- -áes, sin embargo, cada una requiere una atención
especial.
CAPITULO XVIII
ADMINISTRACION FINANCIERA.
1. CONCEPTO E IMPORTANCIA.— La Administración, financiera tiene por objeto conseguir los recursos
financieros (capitales) para la organización, en las montos y tiempos re¬queridos, en los términos más blandos
(ventajosos) posibles, para obtener de ellos la mejor rentabilidad.
Como se ve, la importancia de la administración finan¬ciera es triple: primero, debe buscar y obtener recursos en
los mercados de capitales (Bancos, instituciones crediticias y de fomento, proveedores de bienes de capital y de
materias primas, etc.); lo cual depende de las disponibilidades de re¬cursos, del crédito que tenga la organización
en esos mercados, de, su tamaño,’ del monto de sus requerimientos, etc. Luego, debe tratar de que esos capitales
le sean prestados a largo plazo y bajo interés, para facilitar su repago, pues de lo contrario la administración
podría verse en dificulta¬des de cumplir sus obligaciones, con los perjuicios materia¬les y morales consiguientes;
lo cual dependa también de factores similares a los ya señalados. Y finalmente, una vez obtenidos los recursos,
debe invertirlos en la forma y tiem¬po que puedan asegurar la mayor rentabilidad posible en esas circunstancias
y para ese* proyecto; ya que esa renta¬bilidad determinará el éxito o el fracaso de la operación, que a su vez
influirá en la suerte del conjunto de la orga¬nización.
La administración financiera requiere, pues, de una pla¬nificación cuidadosa, por una mparte, para elaborar
proyec-tos sanos y factibles a través de los departamentos de pla¬nificación, de presupuestos, eficiencia y costos;
y de un con¬trol riguroso, por otra parte, ejercido por la contabilildad ge¬neral y de costos, la revisión
presupuestaria, las auditorías interna y externas, etc.
2. NATURALEZA DE LA FUNCION. — La Administra¬ción financiera es una función orgánica universal que
per-sigue objetivos primarios, y está encomendada a administradores de línea, quienes toman decisiones que
afectan a la marcha de toda la organización.
Se ha dicho que el dinero circula en una empresa o ins¬titución como la sangre en el cuerpo humano, sufriendo,
co-mo ésta, transformaciones en su recorrido para volver final¬mente a su estado original. En efecto, con dinero
se compra maquinaria, materias primas y fuerza laboral que, combina¬das se transforman en bienes de capital,
de uso y consumo, los que una vez vendidos en el mercado producen otra vez dinero efectivo. Diríamos que la
administración financiera es el "aparato circulatorio" de la organización, que debe cuidar que no falte el dinero en
la misma, así como no de¬be faltar la sangre en el organismo del ser humano para mantener su vitalidad.
3. AREAS QUE COMPRENDE.— La Administración fi¬nanciera abarca cuatro grandes áreas que son la
previsión., .la organización, la ejecución y el control financiero.
3. a) La previsión financiera.— La previsión, se hace en base a un cúmulo de. infonnaciones o composición de
datos que nos permiten confeccionar un. cuadro aproximado de lo que acontecerá, reduciendo al mínimo los
errores de apre¬ciación. Esta previsión abarca lás siguientes etapas:
1) cuán¬tas unidades podremos vender, para ajustar nuestra produc¬ción a esa posibilidad;
2) cuánto gastaremos para producir y vender lo estimado en el punto 1);
3) qué utilidad obten¬dremos de estas operaciones;
4) en qué condiciones queda¬rá nuestro patrimonio al final del período {anual, bienal, quinquenal, etc.).
Este proceso se puede resumir en la fórmula siguiente :
X
INGRESOS = RESULTADO > PATRIMONIO O ?
GASTOS -
Fig. 7.
El conjunto de informaciones necesarias para cualquier previsión financiera se obtiene de fuentes que están fuera
y dentro de la organización.
Los datos externos se refieren a la situación económica general del país y a la situación particular del mercado
en cuanto a los productos, bienes y/o servicios correspondien¬tes, teniendo en cuenta que la empresa u
organización actúa sobre esas situaciones y sufre la influencia de factores más o menos incontrolables, como
son las crisis económicas, la moda, los gustos de los consumidores, la legislación, los controles oficiales, etc. La
colección, despliegue y evalua¬ción de estos datos son materia de una disciplina especial llamada estudio de
mercados, mercadeo o mercado - técni¬ca (marketing, en inglés). ..
Los datos internos se obtienen dentro de la misma em¬presa u organización, en los balances y sus estados de
cuen-tas, estadísticas, presupuestos anteriores, informaciones, etc. Estos datos^son evaluados a la luz de la
experiencia, para sacar conclusiones que pueden estar ausentes de las me¬ras cifras.
Cuando se trate de establecer una nueva organización, que no existe aún, no habrá datos internos que consultar,
y la previsión financiera se hará dentro de la función orgáni¬ca de planificar toda la organización.
Los presupuestos, a los cuales nos hemos referido al fi¬nal del Capítulo X, son instrumentos muy valiosos de
previ-sión financiera, por las razones anotadas allí.
3. b) Organización financiera.— En los capítulos XI, XII y XIII hemos explicado la naturaleza y alcances de la fun-
ción de organizar. Organizar financieramente una entidad pública o privada es dotarla de todos los elementos
finan-cieros para ponerla en funcionamiento, como son: personal competente en finanzas y contabilidad, capitales
de inver-sión, bienes de capital, materias primas e insumos, maqui¬naria, etc.,* agrupando estos recursos y
elementos según las actividades que desarrolla o se propone desarrollar la em¬presa o entidad (por ejemplo,
organización de un departa¬mento de contabilidad; organización del movimiento del di¬nero mediante los
servicios de tesorería, caja, y otros; orga¬nización del crédito de proveedores y consumidores,median¬te ficheros
y cuadros respectivos; organización de un servi¬cio de cobranzas, etc.).
El balance de gestión es un instrumento útil para la orga¬nización de las finanzas, como lo es también para la
previsión, para la ejecución y para el control financieros, porque muestra en cifras la situación, en un momento
dado, lde la entidad, con el detalle de lo que posee, de lo que debe y de los resultados.
----------------------------------------
DISPONIBLE í Dinero líquido
Terrenos y edificios que utilizamos o al* quitamos.
Muebles, instalacio¬nes,. herramientas y utensilios.
Vehículos, automóviles, camiones, ma¬quinaria y equipo.
----------------------------------------
3. c) Ejecución financiera.— Esta es la función de ejecutar las previsiones financieras y de poner en marcha la
organización, para que ésta-alcance los objetivos trazados con economía y eficiencia. Es responsabilidad de esta
eta¬pa, precisamente, hacer que las demás funciones adminis¬trativas se realicen al costo más bajo y con la
mayor oportunidad .
Hay muchas operaciones que corresponden a la ejecu¬ción financiera. En la imposibilidad de referirnos a todas
ellas en el breve marco de este capítulo, vamos a subrayar la importancia de dos que son la liquidez y el equilibrio
financieros .
La liquidez es la disponibilidad de fondos suficientes pa¬ra satisfacer, en tiempo oportuno, las obligaciones y
deudas contraídas. Para conocer esa disponibilidad de fondos hace¬mos la siguiente operación: 1) sumamos lo
que es dinero y lo que se va a convertir en dinero a corto plazo; 2) suma¬mos todo lo que se debe pagar a corto
plazo; 3) dividimos la primera suma (recursos) por la segunda (deudas). Esta operación se expresa en la fórmula
siguiente:
L= D + C.+ S + V en la que
P+B+O
L = liquidez;
D = dinero;
C = cuentas por cobrar de clientes;
S = stock;
V = valores diversos por recibir a corto plazo;
P = cuentas por pagar a proveedores;
B = valores a pagar a Bancos;
O = otras deudas a jcorto plazo.
Resumiendo, podemos expreso,' la misma fórmula en. "grupos de cuentas" de los balances, así:
Liquidez = Disponible + Realizable a corto plazo :
Exigible a corto plazo
O simplemente:
L = Disp. + Rcp.
Ecp.
El cociente de liquidez así determinado, no es un valor absoluto ni revela en sí mismo la buena o mala situación
de una empresa, por las siguientes consideraciones: el stock o inventarlo de producto terminado y de materias
primas puede no ser convertible en dinero a corto plazo, y una par¬te del mismo no gira porque es el "mínimo"
siempre sujeto a reposición. Además, algunos créditos por cobrar a corto plazo pueden ser incobrables, y una
parte de la deuda a lar¬go plazo (no incluida en el divisor), puede ser a corto plazo (valor de amortizaciones). . .
Otro concepto importante en la ejecución financiera es el equilibrio. Una empresa financieramente equilibrada es
una empresa sana, porque mantiene un balance saludable entre sus ingresos y sus egresos.
El punto de equilibrio (break - even point, en inglés), se encuentra en el momento en. que los ingresos son iguales
a los egresos. A partir de este punto, todo ingreso adicional, hará que la empresa o entidad comience a Obtener
ganan¬cias, una vez que ha cubierto sus gastos fijos y variables. Gastos fijos son los que no varían en proporción
directa a los cambios en el volumen de producción. Los gastos varia¬bles son los que varían en proporción directa
a dichos- cambios.
En este gráííco aparece horizontalmente el volumen de producción, en unidades, y verticalmente el volumen de
ventas, en pesos. Para producir un mil unidades a cien pe¬sos cada una (Sb. 100.000.—), se requiere treinta mil
pesos (Sb. 30.000.—) de gastos fijos y sesenta mil (Sb. 60.000.—) de gastos variables, lo que hace un total de
noventa mil pe¬sos (Sb. 90.000.—)' de gastos. Quiere decir que al vender mil unidades por cien mil pesos, se
obtiene una utilidad de diez mil pesos (Sb. 10.000.—). Por debajo de 750 unidades ven¬didas, la operación arroja
pérdidas.
3. d) Control financiero.— Al control financiero se apli¬can principios básicos mencionados en el Capítulo XV.
Es¬to quiere decir que el control financiero debe practicarse antes, durante y después de realizadas las
operaciones fi¬nancieras .
El principal instrumento de este control es la auditoría, que es-una técnica contable de verificación de las operacio-
nes y documentos relativos a la economía y a las finanzas de la organización, para ver si responden a las
directivas y normas implantadas en la misma.
La auditoría puede ser interna y externa. La primera se confia a un departamento de control de la propia entidad,
que no depende sino del directorio, para asegurar su im¬parcialidad. Esta auditoría trabaja continuamente, sin
inte-rrupción; mientras que la auditoría extéma se confía a una empresa especializada, constituida por
profesionales inde-pendientes, que no son empleados de lcr entidad, y que ge¬neralmente realizan controles a
posteriora una vez por año, o por períodos mayores.
La eficacia de la auditoría está en relación directa a la organización. Si ésta es buena, aquélla será fácil, y a la in-
versa. En todo caso, responde a un plan trazado de. ante¬mano. En la imposibilidad de controlar todos los papeles
y operaciones, la auditoría se efectúa por muestreo, en pues¬tos claves y puntos críticos. Así por ejemplo, la
auditoría in-terna "a priori" trata de evitar errores graves de difícil co¬rrección, como los egresos e ingresos de
fondos, la suscrip¬ción de contratos y obligaciones importantes, etc.
La auditoría "a posteriori" controla actos ya realizados, como son las facturas de compras y de ventas, los asientos
de contabilidad, los estados bancarios, las planillas de pago de salarios. Esta auditoría se aplica por períodos
diarios, se-manales, mensuales o anuales, según la naturaleza de los controles.
CAPITULO XIX
ADMINISTRACION DE MATERIALES.
1. Concepto & importancia.— Como vimos en. el Capí¬tulo I, la Administración se ocupa de llevar recursos
físicos y humanos hacia unidades de organización dinámica. En¬tre los primeros están los recursos financieros
y los mate¬riales, materias primas y otros insumos necesarios en cual¬quier trabajo, y particularmente en los
procesos productivos. Los recursos humanos consisten en el personal que trabaja en los distintos niveles y
departamentos de una organización.
Así como en los capítulos precedentes' nos hemos ocu¬pado de la administración de personal y de las finanzas,
nos corresponde ahora decir algo sobre la administración de materiales, cuya importancia salta a la vista, pues
sin un adecuado manejo de los mismos, ninguna empresa, pú¬blica o privada, podrá alcanzar sus objetivos con
economía y eficiencia.
2. Naturaleza de la función.— La administración de ma¬teriales es una función de "staff" o de servicios que
prestan los especialistas a los ejecutivos de línea de varios deparla-
menios (gerencia general, producción, compras, control de¬inventarios, etc.); y consiste en la coordinación, de
diferen¬tes actividades con miras a asegurar: a) la existencia opor- tuna y suficiente de los materiales e insumos
requeridos pa¬ra aue el trabajo y la producción no se interrumpan en nin- 'gún momento; y b) que los materiales
sean adquiridos al. menor costo y de la mejor calidad disponibles en el merca¬do, conforme a las necesidades
de la producción y/o del trabajo.
La administración de materiales agrupa sub - funciones tan diversas como las siguientes: planificación, especifica-
ción, cotizaciones, compras, transporte, clasificación, recep¬ción, almacenaje y distribución de materiales a los
distintos departamentos. Se relaciona directamente con otras funciones de las que depende y sobre las cuales
influye, como son la planificación, programación y control de la producción; la administración, financiera' en cuanto
concierne al flujo de ca-ja para disponer de recursos oportunos para la compra y transporte de materiales;
mantenimiento y control de inven-tarios mínimos de materiales; el control de costos, etc.
De lo anteriormente expuesto se colige que el buen éxi¬to de esta función depende de una adecuada coordinación
de la misma con la mayoría de las actividades de la orga¬nización, y de' una respuesta positiva del personal que
es responsable por dichas actividades.
La ubicación del departamento de administración de ma¬teriales depende de la importancia que se le dé y del
tama-ño de la organización. En unos casos puede tener le misma jerarquía que un vicepresidente de ventas ó de
ingeniería, o de un* gerente de producción, de mercadotecnia, de reía-' cíones industriales, etc.
3. Objetivos de la administración de materiales.— Los objetivos de ésta función se confunden con los
objetivos pri¬marios de toda organización (ver capítulo VI). En efecto, los mismos se-resumen en dos pautas
básicas para la adminis¬tración, como hemos dicho en el punto 2: reducir costos y ■mejorarla eficiencia en la
realización de obras, bienes y/o servicios públicos y privados. Esto se consigue, entre olios, con los siguientes
resultados :
a) Reducción de los costos de los materiales;
b) Mayor control sobre los mismos y sobre su flujo;
c) Inventarios más bajos; f
d) Compras oportunas y eficientes;
e) Adecuada planificación y programación de la pro¬ducción;
f) Mejores comunicaciones entre los departamentos y coordinación de sus actividades;
g) Definición más clara de los objetivos y metas depar¬tamentales.
CAPITULO XX
RELACIONES HUMANAS.
1. GENERALIDADES.— En el Capítulo V hemos visto que, de los seis grupos de funciones que enumera
Fayol, la función administrativa es la única que tiene por instrumen¬to al cuerpo social, porque, mientras las otras
funciones —técnicas, comerciales, financieras, etc.— se relacionan con materiales, bienes y mercaderías, la
función administrativa opera directamente con el personal.
En el Capítulo I vimos también que "la administración consiste en lograr que se hagan las cosas mediante la
gente".
En el Capítulo VI, por otra parte, dijimos que todo admi¬nistrador es un dirigente, un conductor, porque tiene que
guiar a la gente en una dirección determinada.
Todas estas premisas, que han sido debidamente expli¬cadas, nos muestran que el administrador opera primaria
y fundamentalmente con s&res humanos como él. De ahí su tremenda responsabilidad. No es lo mismo manejar
mate-riales, maquinaria y mercaderías que manejar seres hu¬manos.
Si bien‘es cierto' que la naturaleza humana no ha va- .riado en esencia a través de las edades, no es menos
cier¬to que las* condiciones sociafes, económicas y tecnológicas varían constantemente inlhiyendo sobre la
conducta del hom- " bre en forma decisiva.. Esto hace que las actitudes y reac¬ciones humanas sean tan variadas
que muchas veces re¬sultan- impredecibles. Esto ..hizo que la sabiduría griega co¬locara en el frontispicio del
templo de Delfos una máxima que Sócrates recogió como divisa de su filosofía: "Conócete a ti mismo". Fue. la
misma inquietud la que llevó á Alexis Carrel a titular su obra principal como "El hombre, un Des¬conocido".
Queda pues claramente establecido que el administra¬dor no solamente ha de efectuar su trabajo específico,
sino que además, y sobre todo, ha de guiar a otras personas pa¬ra que hagan su trabajo normalmente. A pesar
del formida¬ble avance del maqumismo y la industrialización, el hom¬bre sigue y seguirá siendo el eje de las
actividades confia¬das a la administración. Si no hay gente, no hay adminis¬tración, no hay producción, no hay
nada.
2. LOS CONDUCTORES DE HOMBRES.— No'son mu¬chas las actividades en las que primariamente hay
que con¬ducir a los hombres. Podemos citar al magisterio, la políti¬ca, el sacerdocio, el ejército y la
administración.
’ El maestro enseña al niño o al joven —rara vez al adulto— los conocimientos de su especialidad. Tiene la ventaja
sobre sus discípulos de que éstos acuden a él en una acti¬tud positivamente orientada: en demanda de saber.
Él futu¬ro del estudiante depende en gran manera de las- enseñan¬zas de su maestro, quien se convierte así,
en cierto modo, en árbitro de su destino. Con todas las dificultades y sinsa-
bores que hacen, del magisterio un apostolado no cabe du¬da que el maestro tiene una gran influencia sobre sus
discí¬pulos, y que puede guiarlos —salvo algunas excepciones— con relativa facilidad, porque se trata de mentes
jóvenes que se van moldeando para afrontar la vida.
El político-tiene a su alcalice tres instrumentos formida¬bles para dirigir a sus adhereníes: uno es la sugestión,
que puede levantar montañas, como se ha dicho; otro es el interés ■—el interés en posiciones y ventajas
presentes o futu¬ras— y el último, el más importante de todos, el poder, que puede desplegar sobre la gente una
infinita gama de argu¬mentos que van desde las promesas hasta la opresión. El político entrenado en los ardides
de la política no tiene, pues, gran dificultad en conseguir y dirigir a sus partidarios.
Los sacerdotes son "pastores de almas"; reclutan a sus feligreses por medio del dogma, que es la "verdad
revela¬da", vale decir, la fe. Los sacerdotes son "ministros" de Dios sobre la tierra y, como iales, voceros de un
culto en el que ofician como intermediarios. Sin desconocer los merecimien¬tos de ilustres sacerdotes, no hay en
esta profesión el sello personal del verdadero conductor de hombres. La cateque- sis se produce como resultado
de una fe que el creyente abraza atraído por Dios, no por el hombre.
El militar basa su autoridad en la disciplina y en la fuerza,-arbitrios sin los cuales no existiría la institución
cas¬trense. La conducción de los cuadros militares es automáti¬ca, reglada, irresistible. No aparece aquí tampoco
el sello personal del conductor de_ hombres. Al jefe militar, quien quiera que sea, la tropa le obedece y le sigue
porque así lo disponen, compulsivamente, los reglamentos militares. Y es natural que en la milicia vayan
ascendiendo todos por los
peldaños sucesivos de la jerarquía castrense que conllevan diversos grados de autoridad militar.
El administrador es el profesional a quien la conducción de las personas resulta menos sencilla que en otras
profe¬siones. El administrador tiene que dirigir a personas adul¬tas, ya formadas en la mayoría de los casos,
"con persona¬lidades, ideas y motivaciones propias. Si hay úna relación de dependencia del empleado- hacia el
administrador, en el sentido de que aquél depende de éste para ganar su dine¬ro, no todos trabajan solamente
para ganarse la vida y, además, las leyes y las organizaciones laborales garanti¬zan la estabilidad del trabajador
en su puesto.
El administrador no dispone, como el político, de la su¬gestión, del interés, ni del poder. No debe sugestionar a
la gente, sino convencerla. No debe despertar-intereses subal¬ternos, sino el genuino interés en los objetivos de
la organi-zación. No puede abusar de su poder, porque las leyes, la moral y las organizaciones laborales —otra
vez— no se lo permiten.
El administrador no puede. invocar la fe en otra vida mejor, más allá de la muerte, como lo hace el sacerdote;
sino despertar el entusiasmo para trabajar' por mejores con¬diciones de vida, lo que resulta más terrenal, pero
más com¬plejo. No puede impartir órdenes á secas, como lo hace el militar, sino que debe obtener la cooperación
y buena vo¬luntad del personal. Esto último es, sin duda, mucho más difícil.
Este paralelo esquemático de las tareas de los conduc¬tores de hombres demuestra que la del administrador es
una de las más complejas. Volvemos así a nuestra afirmación del Capítulo I: la administración no es una tarea
para aficionados; es una ciencia cuyo esiudio y práctica correspon¬den a profesionales formados en las más
diversas discipli¬nas, Entre estas disciplinas, el estudio de las ciencias socia¬les y de las relaciones humanas
ocupan un lugar prepon¬derante.
3. LA CONDUCTA HUMANA.— De lo anteriormente di¬cho se desprende que el administrador debe tener
un cono¬cimiento general de la conducta humana, yf en especial, de la conducta del hombre en su trabajo. Sin
este conocimien¬to, y sin la habilidad de adaptar las prácticas administra¬tivas a las complejidades de la conducta
humana, sería di¬fícil tener éxito en la administración.
Aunque un buen administrador no requiere ser un psicó¬logo ni un sociólogo en sí mismo, como tampoco necesita
ser un economista, ni un ingeniero, ni un antropólogo, no cabe duda que debe tener conocimientos definidos y
que debe cultivar estas disciplinas. No es suficiente que esté in¬formado, por ejemplo, de los principios básicos
de psicolo¬gía. Debe saber aplicarlos a las situaciones particulares que se le presenten.
Se dice que la última tontera desconocida en la tierra es la mente del hombre y su comportamiento. El estudio
sis-temático y científico en esta materia comenzó en el presen-, te siglo, a través de la Psicología, que es la
ciencia del al¬ma o de la mente. La ciencia que estudia la mente del hom¬bre en relación con su organismo, y
en_ especial con su sis¬tema nervioso, se llama Neuro - psicología y es una combi¬nación de la Neurología, la
Biología y la Psicología.
' Las relaciones humanas comprenden el estudio de la conducta humana a través de la Psicología, la
Neuropsicolo- gía, la Sociología y la Antropología.
La conducta humana está- concidionada, básicamente, por dos tactores: la naturaleza del individuo y la situación
en la que el individuo se halla. La situación es la fuentp de los estímulos ante los cuales reacciona el individuo o
el organismo, poniendo de manifiesto una conducta deter¬minada.
La naturaleza de un individuo está condicionada por una multiplicidad de factores: la herencia, que juega un pa-
pel muy importante; el ambiente donde el individuo o el organismo crecen y se desarrollan; su nivel cultural y los
conocimientos que ha aprendido, etc. Por esto suele decirse que no hay una persona exactamente igual a otra.
Sin em-bargo, no sólo diferencias muestran los individuos, sino tam¬bién similitudes, y es de estas semejanzas
que las Ciencias de la Conducta extraen muchas conclusiones, aplicables a la conducta humana individual y de
grupo.
a) La secuencia causal en la conducta.— De lo que aca¬bamos de decir, se desprende que el proceso de la
conducta humana se expresa en el siguiente gráfico:
Fig. 8.

La situación (S) en que se encuentra una persona u orga¬nismo (O) influye sobre éste, pues cada situación
contiene una serie de factores que actúan como estimulantes de la conducta. A su vez, el organismo actúa
también sobre la si-tuación, modificándola en algún sentido. Dichos estímulos hacen que se manifieste una
conducta (C) determinada en el individuo, la. misma que se traduce en hechos (H) buenos o malos, positivos o
negativos, banales o significativos.
b) Una conducta puede tener, diferentes causas.— El ausentismo en el trabajo puede ser consecuencia dé:
pe- reza, alcoholismo, reyertas conyugales, etc. En consecuen¬cia, no hay una solución —sino varias—■ para
cada conducta. Gráficamente, esto se expresa así:
Distintas situaciones (Si, S2 y S^), en que se encuentran organismos diferentes (Oa, Ob y Oc), pueden provocar
la misma conducta (Cx).
c) La misma situación puede causar diferentes conduc¬tas.— Contrariamente a lo dicho en el punto b), en la
escena de un accidente de trabajo algunos no sabrán cómo reac¬cionar, otros especiarán pasivamente y, en fin,
otros pres¬tarán rápida ayuda.
Por su parle, distintos organismos o personas (Oa, Ob y Oc), pueden manifestar conductas diferentes (Cx, Cy y
Cz) ante los estímulos de la misma situación (Sx).1
4. APRENDIZAJE DE LA CONDUCTA HUMANA.— Los
administradores o dirigentes de empresa usan diversos en¬foques para estudiar la personalidad del trabajador.
Entre esos enfoques podemos mencionar los siguientes :
a) La experiencia propia.— La mayoría de los adminis¬tradores llegan a entender prácticamente los secretos
de la conducta humana, trabajando, con otras gentes por períodos más o menos largos, durante los cuales
observan constante¬mente el comportamiento de sus subordinados, reteniendo de su experiencia conclusiones
que les ayudan más adelan¬te a resolver otros problemas.
El método experimental es todavía el más comúnmente usado, aunque resulta el más lento y costoso porque se
des¬perdicia esfuerzo y energía.
b) La experiencia ajena.— Ocurre que algunos admi¬nistradores son ilustrados en historia, literatura,
biografía y otras disciplinas que incursionan dentro del estudio de las relaciones humanas. Hay novelas, ensayos
y obras de tea¬tro que se relacionan con el mundo industrial o del trabajo, y que proporcionan enseñanzas
insospechadas acerca de la naturaleza humana.
Desde que se iniciara el estudio de las relaciones hu¬manas, relaciones industriales, relaciones laborales, etc.,
en los Estados Unidos se ha producido- una abundante biblio¬grafía, en la que es posible encontrar las obras de
los profesores y\.ejecutivos más renombrados intemacionalmente. La lectura de estas obras, donde se traduce la
experiencia de universidades, centros de profesionalización e investigado¬res, proporciona una enseñanza de
primer orden en esta materia.
No son raros, por otra parte, los seminarios, cursos y conferencias sobré relaciones humanas, que van extendién-
dose cada día más, en los. que se puede escuchar a cientí¬ficos notables y a ejecutivos de diverso rango que
exponen las observaciones y resultados de su propia experiencia, lo que sin duda es atractivo para la mayoría de
los adminis-tradores, por el sentido de "vivencia" o realidad que no apa¬rece tanto en textos de literatura y de
relaciones humanas.
c) La observación y la experimentación científica.— Un tercer canal de aprendizaje lo constituyen las'
ciencias de la conducta, tales como la psicología, la sociología, la antro¬pología y la psiquiatría. Profesionales en
estas materias con¬ducen observaciones, encuestas e investigaciones científicas sobre la conducta humana,
cuyos resultados exponen des¬pués en la cátedra o en el libro, a donde siempre pueden llegar los
administradores-interesados.
Estas son, en términos generales, las tres fuentes que están al alcance del administrador para informarse sobre
lias relaciones humanas, una parte esencial de su labor.
CAPITULO XXI
RAICES DE LA CONDUCTA HUMANA.
/
En el empeño de conocer la naturaleza humana, la con¬ducta del hombre ha sido estudiada e interpretada desde
-distintos puntos de vista. Nos proponemos en esta proposi¬ción revisar rápidamente algunos aspectos de esa
investi-gación ' .
1. EL HOMBRE, UN ÁNIMAL.— Aunque el hombre es un ser pensante y racional, muchas de las reacciones
que gobiernan su conducta han de explicarse por su naturaleza animal. En este sentido, podemos anotar las
siguientes si-militudes entre el hombre y los animales:
a) La rutina consume su mayor energía.— El animal "humano gasta la mayor parte de su energía en
operaciones de rutina. Comienza trabajando al toque de una campana o de una sirena y forma hábitos que se
vuelven una segunda naturaleza en él. Camina, opera una máquina o realiza otras labores "maquinalmente", sin
pensar constantemente en ello.
b) Un animal que se adapta. — Una de las caracterís¬ticas del ser humano es que persiste en seguir su
rutina y resiste los cambios. Sin embargo, como otros animales, el
hombre tiene que estar en continuo proceso de adaptación a nuevas situaciones que confronta diariamente. Su
desa¬rrollo mental se mide en relación directa a su ajuste a los problemas, situaciones, grupos, materiales, etc.,
que le rodean.
2. LAS DOS CARAS DEL HOMBRE.— A este respecto, Frederick Herzberg ("Work and the Nature of Man",
1966), establece que la naturaleza humana presenta dos fases con¬tradictorias que, sin embargo, se
complementan. El autor lla-ma a estas dos fases: Adán — Abraham. El primero —dice— se asemeja a los
animales y busca simplemente la satisfac-ción de sus instintos primarios: alimento, lecho, vestido, sexo, higiene,
seguridad. Abraham, por otro lado, es un ser racional, dotado de intelecto, que busca su mejoramiento es¬piritual.
Las dos fases —dice Herzberg— están dentro de todo hombre, dependiendo de su educación cultural, ambien¬te,
trabajo que realiza, etc., para que su personalidad se incline más a Adán o hacia Abraham.
3. LAS MOTIVACIONES HUMANAS.— Para entender a los trabajadores, el administrador debe conocer sus
motiva¬ciones. Entender al hombre en su trabajo es, básicamente, comprenderlo como a ser humano. Como
alguien dijo, un hombre no es primeramente un abogado, ni un ingeniero, ni un obrero, sino ante todo un hombre.
La búsqueda de las motivaciones es una investigación de la razón por qué ocurre o se hace algo. Nos
pregunta¬mos por ejemplo qué razones tuvo.el criminal para cometer su crimen o el escalador de montañas para
realizar su proe¬za. Para saber por qué la gente se conduce en tal o cual forma, necesitamos conocer las fuentes
de los motivos o de la actividad, y luego qué forma o dirección tomará esa acti¬vidad. Todo ésto es necesario
para poder predecir la con¬ducta humana y guiarla o controlarla.
Toda motivación tiene dos" ingredientes: uno subjetivo y otro objetivo. El primero es una condición que existe
dentro del. individuo y que llamamos necesidad,, impulso o deseo- El segundo es algo que está fuera del individuo
y que po¬demos llamar incentivo o meta. Cuando el incentivo puede satisfacer la necesidad, se presenta una
situación mo- tivadoia. x
Los administradores esperan generalmente que sus em¬pleados trabajen normalmente, que obedezcan sus
instruc-ciones, que pongan interés en su trabajo, que ayuden a la ' consecución de los objetivos comunes, etc.
Sin embargo, es¬to no siempre ocurre de parte de los empleados. La diferen¬cia entre lo que los administradores
esperan y lo que obtie¬nen de sus' empleados se explica en términos de motivacio¬nes. Y el administrador tiene,
por lo general, el poder de conceder o negar el estímulo necesario.
D'ijímos en el Capítulo VI, al hablar del liderazgo, que todo hombre tiene una escala de necesidades que debe
sa-tisfacer. La motivación se produce en la medida en que un acto promete aumentar o por lo menos mantener
la satis-facción de esas necesidades.
La teoría de las motivaciones ha sido elaborada básica¬mente a través de la investigación científica, y es larga
la lista de libros y experimentos que se puede consultar. Pero el administrador puede dprender también en esta
materia de la experiencia de otros y de la suya propia.
Está fuera de duda que la mayoría de la gente sólo emplea una parte de su capacidad en el cumplimiento de sus
deberes, salvo que estén apropiadamente motivadas. Por ejemplo, hay evidencia de que las personas pueden
esfor¬zarse en conseguir el éxito de sus propias ideas e iniciati¬vas, resultándoles difícil, por el contrario, sentirse
motiva¬das por ideas ajenas. Esto abona la bondad de la teoría de la administración por objetivos, de Me, Gregor,
a la cual nos hemos referido en el Capítulo II.
4. LA INTELIGENCIA.— Es un rasgo de la personalidad, del hombre que la administración debe tener muy
en cíen¬la para la adecuada selección, contratación y promoción, del personal. ;
La inteligencia es la facultad de pensar, conocer y com¬prender. Se la define también como "la habilidad de una
persona para aprender de su experiencia y adaptarse más rápidamente a los problemas, porque puede aprender"
(1).
La inteligencia se mide cuantitativa y cualitativamente mediante tests. Alfred Binet y Théodore Simón introdujeron
por primera vez en Francia, en 1907, una escala de prue¬bas para mentir la inteligencia del niño. La escala
consis¬tía en 54 pruebas de dificultad creciente. Lewis M. Temían, de la Universidad de Stanford, EE. UU.f
elaboró posterior¬mente 90 pruebas de analogías, opuestos, comprensión, se¬mejanzas, diferencias, etc.
El cociente de inteligencia (C. I.) se obtiene multiplican¬do la edad mental de la persona que ha sido determinader
mediante un test especial por den, y dividiendo este resulta¬do por la edad cronológica de esa misma persona.
,(I) George S. Odióme, "Personnel Policy”. Pég. 97.
14 x 100
: = 140.
E.C. 10.
Se considera a 100 como un C. I. normal o promedio. El cociente que excede de 100 es considerado muy bueno
6 excelente, y el que baja de 100 es deficiente, siendo muy pobre (débil mental), el que baja de 70.
Se dice que la inteligencia se desarrolla hasta determi¬nada edad, pasada la cual permanece estacionaria por el
resto de la vida, al paso que puede mejorar la educación, la cultura, los conocimientos y la información del
individuo. ■Sin embargo, puesto que la inteligencia es la facultad de pensar y comprender, nosotros creemos que
la misma no ce¬sa de crecer, hasta la edad provecta, siempre que el indivi¬duo acreciente su cultura y sus
conocimientos. Cuando lle¬ga la declinación de las facultades físicas y a}5arecen cier¬tas enfermedades propias
de la vejez, como la arterieescle¬rosis, es natural que la inteligencia decline también.
Algunos creen que la herencia determina en gran me¬dida las diferencias intelectuales de las personas. Arthur
Jensen, profesor de. .psicología en la Universidad de Cali¬fornia, sostiene que el C. I. de los negros es, en
promedio, 15 puntos inferior al de los blancos en Estados Unidos. Jensen sostiene esta tesis en base a encuestas
estadísticas hechas en ese país. Pero no hay una prueba biológica que permita demostrarla científicamente.
Aunque no puede dudarse que la herencia tiene influencia en la inteligencia del hombre, el medio ambiente, la
educación y la cultura desempeñan un papel muy importante en su desarrollo.
5. EL APRENDIZAJE.— En muchos aspectos, la labor del administrador se asemeja a la del maestro porque
debe enseñar a su personal cómo Trabajar, cómo conducirse en. el trabajo, cómo aplicar las políticas y los
procedimientos, etc. En este sentido, es útil que el administrador tenga no¬ciones sobre la psicología de la
educación para aplicarlas en el entrenamiento de su personal. Entre los principios de la psicología educativa
podemos mencionar:
a} Se aprende rápido cuando se siente la necesidad de hacerlo.— Si un empleado, por ejemplo, sabe que al
apren¬der el idioma inglés será promovido de cargo o se le aumen¬tará el sueldo, seguramente sé esforzará en
aprender el idioma.
b) Se aprende mejor haciendo, que escuchando.— Para los trabajadores, conferencias e instrucciones
orales tienen un efecto limitado. Al contrario, la práctica les enseña más, -especialmente cuando ven los
resultados de su entrenamien-to. Por eso los casos de estudio son muy útiles en el entrena¬miento laboral.
c) Los trabajadores no desean sentirse como en la es¬cuela.— A los adultos no les gusta ser tratados como
niños o estudiantés. Por esto resisten la disciplina escolar o la ca¬lificación con notas cuando se les reúne en
cursos de entre-namiento. La atmósfera' en estos cursos debe ser más bien informal y de intercambio de
conocimientos entre adultos.
d) No hay un solo método para enseñar ai trabajador.—-
La aptitud para aprender depende de las condiciones indi¬viduales. A algunos les basta el buen ejemplo de sus
jefes. A otros les encanta leer textos y manuales. Otros, por fin, prefieren resolver problemas prácticos en su
trabajo. Es ta¬rea del buen administrador darse cuenta de estas diferen¬cias personales y actuar en
consecuencia,
6. LA COMUNICACION.— En estos tiempos no hay un buen administrador que no entienda y aplique un
provecho¬so sistema de comunicación en el trabajo. La comunicación, es esencial para el éxito de la labor
administrativa. ¿Qué se entiende por comunicación?
Una definición muy conocida dice que es "una conduc¬ta que resulta en un intercambio significativo". Es decir,
que la comunicación debe llevar un mensaje cuyo sentido ha de ser bien entendido para ser eficaz. La
comunicación no ne-cesita expresarse en palabras, ni en escritos, ni en anun- ' cios o boletines. Recordemos el
aforismo de que muchas acciones hablan mejor que las palabras.. Un autor sostiene que el 4P% de las
comunicaciones no son verbales, sino por gestos, cada uno de los cuales lleva un mensaje (2).
¿Por qué es tan importante la comunicación en el tra¬bajo? Hay muchas razones. En primer lugar, el profesiona-
lismo en lá administración hace que cada vez se emplee a más especialistas, cuyo lenguaje resulta no siempre
accesi¬ble para todos. En segundo lugar, para competir en los ne¬gocios es necesario que se entienda
cabalmente los objeti¬vos, políticas y procedimientos de una organización.
Por último, no sólo es necesario planear, organizar y controlar. Una buena administración tiene que crear ún
cli¬ma confortable para que el trabajador se'sienta cómodo y satisfecho en su trabajo. Este clima será resultado
de una buena red de comunicaciones administrativas y personales.
v a) Cómo se establece un buen sistema.— Básicamente, un buen sistema de comunicación se edifica de acuerdo
al diagrama que sigue:
(2) Gerar I. Nieremberg: "How to Read a Person Libe a Boolc".
(Intención) « RETO R JI O : » (Comprensión)
REMI- , CODIFICA TRANS- . ' DES- RECEP¬TENTE ' MITE CIFRA □ TOR
. (Filtro)
Fig. 11.
De la explicación del diagrama que antecede se puede establecer algunos principios rectores en un buen sistema
de comunicaciones :
1) Clarificar las intenciones, antes de enviar un mensaje.
2) Al dar forma a las intenciones, emplear un lenguaje o clave que el receptor pueda entender sin dificultad.
3) El. que envía el mensaje debe tener una imagen exacta del receptor y de su capacidad para interpretar el
men¬saje.
4) Lo anterior implica que el que envía conozca los inte¬
reses, aptitudes y actitudes del receptor hacia aquél y hacia el ambiente que les rodea. f
5) Buenas comunicaciones significan que debe haber un intercambio en ambos sentidos, para que las
incompren¬siones naturales puedan aclararse oportunamente.
b) Algunos problemas en., las comunicaciones, — Em¬pleando el lenguaje radio - técnico podemos decir
que toda comunicación puede verse entorpecida por el ruido o la "esr- tática" que vienen de afuera, en la forma
de factores ines-perados que obstaculizan la eficacia de las comunicaciones. Puede haber también "interferencia"
deliberada por partes interesadas o competidoras, capaces de anular, distorsionar o disminuir el mensaje. Los
"filtros" pueden presentarse en.
íorma de prejuicios, hábitos, actitudes, etc., del receptor, que tamizan ciertos tipos de mensajes dejando pasar
sólo lo que ccncuerde con sus prejuicios, emociones o sentimientos.
7. INVENTIVA Y CREACION.—El poder creador distin¬gue al hombre- de los animales. A través de las
edades, la inventiva humana ha provocado los cambios sociales y tec- ^ nológicos que mueven el curso de la
historia. Pero es sobre todo ahora, en esta época dé inventos e innovaciones que el administrador se ve
enfrentado a la responsabilidad de estimular y obtener frutos de la facultad creadora de la gente.
Sin embargo, en el trabajo de cada día no aflora es¬pontáneamente la inventiva. Como hemos dicho antes, la
rutina consume la, mayor parte del tiempo de la gente en el trabajo, incluyendo a los técnicos y administradores
profe¬sionales. Por esto es necesario despertar y estimular el es¬píritu creador, a fin de conseguir que el trabajo
se haga en mejor forma, más rápidamente, con mayor seguridad y co¬modidad, y con gasto menor. Al respecto,
el administrador debe tener en cuenta los siguientes hechos : ^
a) Nadie tiene el monopolio del poder cerebral. Buenas ideas pueden provenir de todos los hombres y de
todos los sectores.
b) Es importante para una organización capitalizar la fa¬cultad creadora de su personal.
c) Una conducta administrativa o supervisora equivocada puede impedir que afloren buenas ideas.
d) Hay medios para evitar que ese bloqueo ocurra y para estimular la corriente creadora de la mente.
Uno de estos medios es dar participación, activa al per¬sonal para despertar su iniciativa y cooperación. Esta
parti¬cipación puede ser informal o puede asumir la forma de un plan de ideas y sugestiones según el cual se
otorgan pre¬mios pecuniarios a todas las ideas que resulten aplicables y útiles en el trabajo. Es asombroso el
caudal innovador que se 'recibe del personal a través de estos planes. La explica¬ción está en que nadie conoce
mejor que el trabajador las secretos y deficiencias en el trabajo que realiza todos los días, hora tras hora, minuto
a minuto.
Los psicólogos han establecido algunos principios sobre la creatividad en el trabajo. En primer lugar, dicen que
la memoria juega un papel esencial. La experiencia "almace¬na" observaciones y hechos en la memoria que^
son la fuen¬te de gran parte del espíritu creador.. En segundo lugar, un estadó de bienestar físico es
indispensable para que aflore la inventiva. Nada o casi nada podrá crear un hombre bajo presión física o mental.
La conducta de algunos jefes, que andan provocando conflictos, es la menos propicia para la creatividad del
personal. Luego, viene otra vez la motiva¬ción, cuya fuerza impulsora hemos mencionado en más de una ocasión.
La habilidad de percibir los hechos es un otro elemento importante. A veces el temperamento creador no es sino
la facultad de ver las cosas. comunes desde otro ángu¬lo, desde un ángulo que otros no han podido advertir.
Tam¬bién hay personas que tienen facilidad para interpretar, in¬ducir y deducir, así como para razonar
lógicamente y resol¬ver rompe - cabezas. Por otro lado hay gente dotada de una penetración o perspicacia que
las hace ver donde oirás nada ven. Sin embargo, hay que decir qué no es ésta una cuali¬dad sobrehumana. La
penetración es a menudo fruto de una observación y trabajo constantes,
8. LA SALUD MENTAL.— La salud mental está rela¬cionada con la adaptación del individuo a su medio y a
su desarrollo físico y mentcd. En otras palabras, una persona gozará de buena salud mental en la medida en que
sepa o pueda adaptarse a las circunstancias, siempre cambiantes, de su medio y desarrollo.
El progreso material y la explosión demográfica agravan las tensiones emocionales, de suerte que en nuestros
días una de cada diez personas sufre perturbaciones de la men¬te que van desde las neurosis leves ha sta las
psicosis gra¬ves. En algunos países este porcentaje sube hasta el 20%.
El individuo acosado por estas tensiones puede mani¬festar cuatro tipos de reacciones: agresivas, evasivas,
neu¬róticas y psicóticas. Entre Jas reacciones neuróticas está el síndrome de fatiga, por el que el sujeto queda
desanima¬do, apático y restringe su actividad al menor esfuerzo. Este síndrome recibe también el nombre de
neurastenia. Las fo- fcias son otro síntoma neurótico, por el que el individuo abo¬mina algo en particular
(claustrofobia, agorafobia, xenofo- bia, etc.). Las compulsiones consisten, en la irresistible urgencia de., hacer,
decir o pensar algo, y los actos repetiti¬vos (lavarse las manos a cada rato), constituyen una mani¬festación de
estas neurosis. La histeria es un transtomo por el que una función o una parte del organismo quedan inac¬tivos
o se activan involuntariamente (pueden perderse transi¬toriamente las facultades de andar, ver, oír y hablar, o
pue¬den haber temblores musculares de la cabeza o manos).
Entre los trastornos psicóticos tenemos la paranoia* ca¬racterizada por delirios que son falsas creencias (delirios
de grandeza y de persecución). La esquizofrenia es una desor¬ganización total de Ja personalidad que lleva al
individuo a hablar desatinadamente y/o cometer actos desorbitados. La manía depresiva se expresa en estados
alternativos de de¬presión y excitación que mantienen desesperado al pacien¬te (apatía y tensión desesperantes,
alternadamente).
El administrador tiene que distinguir al trabajador sano del enfermo mental, ya que no es posible tratar a* ambos
en igual forma. El enfermo mental debe recibir pronta asisten¬cia médica y social de parte de la administración.
La asis- . tencia social y las relaciones humanas en el trabajo, son auxiliares importantes para prevenir y mitigar
las enferme¬dades mentales leves. Lps supervisores deben ser entrena¬dos para proporcionar ayuda psicológica
a fin de aliviar los casos incipientes o leves, en tanto que los casos avanzados deben pasar al departamento
médico.
CAPITULO XXII
EVOLUCION DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS. '
1. ANTECEDENTES.— Aunque el trabajo ha sido consi¬derado desdé antiguo como una carga pesada para
el hom¬bre, como una maldición bíblica ("comerás el pan con el su¬dor de tu frente"), el hombre ha debido
cooperarse recípro¬camente desde los tiempos primitivos para afrontar las nece¬sidades de su subsistencia y
suplir las limitaciones físicas y mentales de sü naturaleza.
Antropólogos como Malinowski, Radcliffe - Brown y otros, han estudiado las relaciones de trabajo en los publos
pri¬mitivos y han encontrado un espíritu de colaboración alta¬mente desarrollado entre ellos. "Entre los
aborígenes austra¬lianos, el método de vida entraña una colaboración casi perfecta que ha disciplinado en tal
forma a los miembros de la tribu, que una relación de parentesco, una ceremonia so¬cial, una obligación
económica, se transforman en signos o en órdenes para actuar o reaccionar de cierta manera".
Este espíritu de colaboración, que nacía del sentimien¬to de pertenencia a un grupo o a una organización,
preva¬leció, por lo menos entre los trabajadores, durante milenios en que la población humana crgcía muy poco
y el progre¬so material era limitado, hasta que sobrevino la Revolución Industrial, que trastornó las relaciones
sociales con el cam¬bio profundo que introdujo en los métodos de producción y en la economía.
Durante la Antigüedad y la Edad Media los trabajado¬res se hallaban agrupados en pequeñas organizaciones
que les permitían conocerse y tratarse personalmente. Las guil- das, hansas y cofradías eran corporaciones
formadas para defender los intereses de los artesanos. El taller artesanal te¬nía un carácter familiar, y los oficios
se transmitían de pa¬dres a hijos, manteniéndose ligados los componentes del ta¬ller no sólo por lazos
económicos, sino, lo que era más im¬portante, por lazos afectivos que se transmitían de genera¬ción a
generación.
La Revolución Industrial destruyó esa unidad económi¬ca de producción que era la familia, al introducir los
méto¬dos de producción en masa, mediante el maquinismo acele¬rado que acabó con los viejos talleres
artesanales. La producción cada vez mayor requería el concurso de numerosos trabajadores que fueron
reclutados apresuradamente de dis¬tintos lugares y condiciones, dando nacimiento a la moder¬na organización
industrial que reunía bajo el mismo techo a decenas y centenas de trabajadores extraños entre sí, que se veían
por primera vez y no tenían otra cosa en común que la necesidad de ganarse la vida.
2. LOS PRIMEROS PASOS.— Este estado de desinte¬gración social en el campo laboral, provocado por la
divi¬sión del trabajo, el maquinismo y las nuevas fuerzas econó¬micas desatadas por la Revolución Industrial,
se prolongó durante más de un siglo. Los obreros eran considerados co-
mo piezas de una gigantesca maquinaria cuya misión era producir más y mejor. Desapareció el contacto humano
y to¬do signo de organización informal, ya que los trabajadores eran obligados a concentrarse en su trabajo,
prohibiéndose¬les, en muchos casos, hablar y comunicarse entre ellos.
'En 1897 el sociólogo francés Emile Duikheim publicó su libro "El Suicidio",' obra cuyo objetivo principal —según
El- ion Mayo— era demostrar que una civilización industrial, en la medida en que se desarrolla rápidamente,
tiende a su¬frir de una enfermedad que él —Durkheim— llama ANOMIE, "anomia". La anomia es la falta de plan
o de objetivos en la vida, porque los individuos, según este autor, "están ca¬yendo cada vez más en una continua
agitación, en un desa¬rrollo personal sin plan alguno: un método de vida que se destruye a sí mismo, porque los
objetivos alcanzados ya no tienen criterio de valor. La felicidad está siempre más allá de cualquier objetivo
alcanzado. La denota reviste la forma de una última desilusión, del hastío frente a la futilidad de esa persecución
sin fin".
Por otra parte, Mosso publicó en Italia en 1893 un es¬tudio sobre los efectos de la fatiga en el trabajo, y lo propio
hizo Alfredo L. Palacios en Argentina en 1921. Con motivo del tremendo esfuerzo que en el campo laboral impuso
la Primera Guerra Mundial, diversas instituciones acometieron en Inglaterra, entre 1915 y 1921, la tarea de
preocuparse por la salud industrial, la fatiga en el trabajo y la psicología in¬dustrial.
3. LOS ESTUDIOS DE ELTON MAYO.— Los experimen¬tos de este profesor de la Universidad de Harvard
son con¬siderados como los iniciadores de la disciplina de las Relaciones Humanas, por la amplitud de sus
investigaciones y los resultados obtenidos de las mismas.
Los primeros experimentos tuvieron lugar en la fábrica Hawthome, de la Western Electric Compcmy, de Chicago,
EE. UU., entre 1927 y 1932, y fueron realizados por un grupo de investigadores de dicha Universidad que, bajo
la direc-ción de Mayo, efectuaron largas series de observaciones, en¬cuestas y entrevistas con más de veinte
mil obreros, sobre aspectos relacionados inicialmente con la fatiga, la ilumina¬ción de los talleres y otras
condiciones de trabajo.
A medida que las investigaciones avanzaban, fueron echando luz sobre aspectos básicos de la conducta humana
en el trabajo, que los investigadores no se habían propues¬to escudriñar en un comienzo. Los resultados
revelaron tan¬tas facetas de la conducta, que su elaboración posterior sir¬vió de base, como tenemos dicho, a la
moderna ciencia de las Relaciones Humanas. Veamos, resumidamente, esos re¬sultados :
a) El rendimiento en el trabajo se relaciona más directa¬mente con el tipo de. jomada de trabajo que con el
nú¬mero dé días laborables de la semana. Uno o más des¬cansos durante la jomada contribuyen a un mayor
ren¬dimiento.
b) La mejora en las condiciones de trabajo (luz, ventila¬ción, limpieza, etc.), redujo en un 80% las ausencias
al trabajo, y en 30% las ausencias por enfermedad regis¬tradas anteriormente.
c) “La mayor libertad, una vigilancia menos estricta, y la posibilidad de variar un ritmo fijo sin tener que
escu¬char las observaciones de un capataz, han sido factores
importantes para crear una mejor actitud mental y un mayor goce en el trabajo".
d) De todo lo. anterior se deduce que "industrialmente", puede ganarse mucho teniendo mayores
consideracio¬nes pe rsonales hacia los niveles de empleo más bajos".
:' Es interesante transcribir la siguiente observación de uno de los investigadores del equipo de Mayo: "Una rela-
ción de confianza y amistad se ha establecido con estas mu¬chachas (las obreras de una sección), hasta el punto
de que prácticamente no hace falta ninguna vigilancia. Aunque no se . las apremie en forma alguna,
puede'confiarse en que trabajarán Iq mejor posible".
En sus conclusiones Mayo observó que en la moderna organización industrial faltaba a los trabajadores el
estímu¬lo social de sentirse parte de un grupo, así estuviera este grupo informalmente organizado. .Bajo el
imperativo de aso¬ciarse informalmente, obedeciendo al instinto gregario y de conservación que hay en todo
hombre, los trabajadores —pensaba Mayo— harían cualquier cosa contra la admi¬nistración, aún a riesgo de
perder sus puestos y sus sala¬rios. Por esto, aconsejó, había que fomentar y no oponerse a la asociación de los
trabajadores, y mejorar los canales de comunicación de arriba hacia abajo y viceversa, para que la administración
y el personal desarrollen una comente de confianza y seguridad en ambas direcciones. Los supervisores —decía
Mayo— deben ser entrenades para escuchar, com¬prender y obtener la cooperación de sus subordinados.
Los resultados inquietantes de los experimentos de Ma¬yo le plantearon la pregunta de si la vida en un centro
in¬dustrial moderno predispone a los obreros, de alguna ma¬nera inconsciente, a una reacción obsesiva. La
respuesta fue indudablemente afirmativa.
El gran mérito de Mayo y sus colaboradores fue darse, cuenta de que la administración se había consagrado
hasta entonces a estudios técnicos y especializados, descuidando los aspectos sociales y humanos de la
organización indus¬trial. "Desde la revolución industrial —dice— no ha existido en ningún momento en la
industria, salvo esporádicamente en uno que otro lugar, nada que se parezca a una colabora¬ción eficaz y sincera
entre los grupos administrativos y obre¬ros ... En el mundo entero se necesita con urgencia una éli¬te
administrativa que pueda comprender y manejar las difi¬cultades concretas que plantea la colaboración humana...
No tenemos suficientes administradores que se den cuenta de que el problema que se les plantea no es
económico, sino humano y social. Las Universidades del mundo están admi¬rablemente equipadas para el
descubrimiento y la forma¬ción de científicos especializados; pero todavía no han em¬pezado a pensar en el
descubrimiento ni en la formación del administrador moderno". Estas palabras son tan actua¬les, que perecen,
haber sido escritas ayer.
4. ESTUDIOS POSTERIORES.— Los estudios de Elton Mayo despertaron un entusiasmo general en la
Administra¬ción por este tipo de investigaciones y condujeron á otros estudios a los que nos referiremos
seguidamente en forma resumida: .
a) Estudios de la Universidad de Michigan.— Poco des¬pués de la Segunda Guerra Mundial, ellnstituto de
Investi¬gaciones Sociales de la Universidad de Michigan, EE. UU., emprendió el estudio de las actitudes y
conducta de los su¬pervisores de primera línea, y su efecto en la productividad de I03 subordinados. Se encontró
que, en general, la forma de actuar y las ideas de los supervisores influyen directa¬mente en la productividad del
grupo.
Estos estudios clasificaron a los supervisores en dos gru¬pos: orientados al hombre, unos, y orientados a la
produc-ción, otros. Los primeros son aquellos que consideran, el tra¬to con la gente más importante-que la
producción en sí mis¬ma; mientras que los otros consideran que su principal obli¬gación es obtener la producción
a cualquier precio, y que los trabajadores son meros instrumentos para este fin y no seres humanos con
necesidades y emociones propias. Los estudios demostraron que el énfasis en la productividad, sin reparar en la
persona humana, es contraproducente, por¬que los supervisores orientados al hombre obtenían mejores
resultados que los otros. Aquéllos son, por lo general, coope¬rativos, democráticos y razonables, mientras que'
éstos son autoritarios, distantes y hasta arbitrarios.
Sin embargo, no puede decirse que la diferencia entre estos dos tipos de supervisión sea absoluta. Al contrario,
los dos tipos pueden combinarse en dosis adecuadas para obte¬ner los mejores resultados, ya que no es
aconsejable des-cuidar la producción por prestar atención sólo al hombre, ni mucho menos hacer lo contrario.
b) Los estudios de Pittsburgh.— Frederick Herzberg y sus colegas del Servicio de Psicología de Pittsburgh
entre¬vistaron a doscientos ingenieros y contadores que trabaja¬ban en diferentes firmas. Como resultado de
estas encues¬tas encontraron .que hay factores motivadores de la conduc¬ta humana y otros que son
simplemente higiénicos. Los pri¬meros son aquellos que levantan la moral e influyen positi¬vamente en el trabajo,
mientras los factores higiénicos son pre - requisitos como el salario, seguridad en el trabajo, bue¬nas condiciones
de trabajo, etc., cuya existencia es indis-pensable para mantener cierto clima de "higiene" moral y para evitar
bajas en la producción y en la eficiencia del trabajo.
Al analizar los facíores ¿hotivadores, desde los más ele¬mentales a los más avanzados, los estudios de
Pittsburgh hallaron que existe en la naturaleza humana un impulso in¬saciable a satisfacer necesidades siempre
crecientes o de orden cada vez más elevado, de modo que la necesidad que nos provocó tanto esfuerzo o
preocupación ayer, cederá al paso mañana a otra nueva por la que seguiremos lu¬chando, y así indefinidamente.
De esto se deduce que es im¬posible comprar- el contentamiento y la tranquilidad de la gente otorgándole las
cosas que-la gente quiere. Las nece¬sidades, demandas y peleas nunca cesan entre los hombres, que están
hechos para eso: para querer más y más. La in¬satisfacción permanente es lo que mantiene al hombre vivo y
progresando.
c) Los estudios de la Universidad de ComelL— Bajo la dirección de William F. Whyte, de la Universidad de
Cornell, EE. UU., un grupo de científicos sociales se dedicó a inves¬tigar la importancia que tiene el dinero
(salario) como moti- vador de la conducta en el trabajo.
Aunque el estudio no desconoce la importancia de este factor, llegó a la conclusión de que el mismo no es tan
sim¬ple ni tan fuerte como se suele creer. El dinero es una de las muchas consideraciones que el trabajador tiene
en men¬te, pero no la única. Hace tiempo que perdió actualidad el ■ rcncepto de homo economicus, para ser
sustituido por el de hombre económico y social.
Es verdad que muchas personas son movidas principal¬mente por el deseo de hacer dinero, qué toma
precedencia en sus metas sobre otras consideraciones. Sin embargo, en¬tre los obreros la proporción de esta
gente es relativamente baja. Para muchos, la principal motivación está en hacer o ser. algo importante dentrode
la. comunidad/, en . aprender algo nuevo,. en superarse constantemente, en provee¡r leí bienestar y educación
de su familia, etc.
- Al íinal de su. estudio,Whyte concluye diciendo que el poder es, quizás ebmás .poderoso instrumento de
motiva¬ción: el poder de establecer sus propios objetivos, el - poder de regular sus métodos de producción y de
tener una pala¬bra en la determinación de sus recompensas.
5. CONCLUSIONES.— Esta diversidad de estudios y en¬foques sobre la conducta humana en el. trabajo
nos muestra la amplitud y complejidad de la materia que sigue siendo objeto de nuevos estudios, cada vez más
penetrantes. La Psicología, la Sociología, la Psiquiatría, la Antropología y las ciencias de la conducta, prosiguen
su labor exploradora de la mente y del comportamiento humanos, sin que sea dable esperar una palabra definitiva,
porque cada individuo es diferente a los demás y hay tantos modos de actuar cuan¬tos individuos hay.
La moderna disciplina de las Relaciones Humanas no es una panacea para resolver todos los problemas de la
administración, pero contribuye a descubrir las causas de muchos problemas y a* encontrarles solución. En este
senti¬do, las Relaciones Humanas son una herramienta indispen¬sable para la administración en cualquier
actividad.
CAPITULO XXIII '
LOS GRUPOS HUMANOS Y LA ADMINISTRACION.
1. GENERALIDADES.— En los tres capítulos preceden¬tes nos hemos referido a las relaciones humanas y
a la con¬ducta de las personas, individualmente consideradas. Nos toca ahora hacer un breve examen de la
naturaleza y con¬ducta de los grupos humanos.
El hombre es, por naturaleza, un anmial gregario.
Desde el hogar, pasando por la escuela, la universidad, * el trabajo, la política, la religión, el deporte, la vida
social, en fin, el hombre actúa conjuntamente con sus semejantes recibiendo la influencia de otros hombres e
influyendo tam-bién él sobre los demás. E3 una ley natural que el hombre no puede vivir aislado. Necesita de
otros para vivir, estu¬diar, aprender, trabajar y progresar.
El administrador, que es un dirigente en todas las ramas de la actividad humana, debe comprender la naturaleza
de los grupos, saber cómo se integran y funcionan, cómo afec¬tan al individuo, cómo condicionan, en fin, la
consecución de los objetivos de la administración *
Podemos señalar tres factores como determinantes de la importancia de los grupos en el desarrollo económico y
so¬cial. En primer lugar, la explosión demográfica, que es un fenómeno de la edad contemporánea, y que ha
llevado al crecimiento multitudinario de las organizaciones y la preemi¬nencia del grupo como motor de las
actividades humanas. Luego tenemos, a partir de 1930, el crecimiento de las orga¬nizaciones sindicales,
gremiales y laborales, cuya influen¬cia es decisiva no solamente en el trabajo, sino además en la política y en la
vida social. En tercer lugar tenemos el crecimiento de los mercados y de los negocios en escala in¬ternacional,
después de la Segunda Guerra Mundial, que ejercen presiones y políticas muchas veces irresistibles.
Frente a este crecimiento hipertrofiado de los grupos, el administrador se encuentra actuando entre los individuos
y las organizaciones, cuyos intereses son a menudo conflicti vos. La labor del administrador —labor compleja,
desde lue¬go— consiste en integrar las necesidades individuales con las presiones de la organización.
2. NATURALEZA DE LOS GRUPOS HUMANOS.— Co¬mo los grupos están formados por individuos,
reflejan en principio la conducta de las personas que los integran. El grupo, como el individuo, - tiene' su instinto
de conservación cue le hace defenderse de la agresión o peligro externos; siente una necesidad de confianza en
sí mismo que le vuel¬ve celoso de otros grupos. Al igual que la persona, necesita que se le respete y estime, y
para conseguir ésto llega a adoptar posiciones extremas. Las huelgas y conflictos socia¬les suelen ocurrir no
solamente en demanda de mejores sa¬larios y condiciones de trabajo, sino también para merecer la
consideración y respeto que el grupo reclama para sí.
Pero como el grupo es al mismo tiempo diferente a las personas que lo forman, es una entidad dinámica que
actúa y reacciona bajo el estímulo de fuerzas psico - sociales co¬mió son las presiones colectivas, la búsqueda
de ventajas, la resistencia a los cambios, etc.
El grupo tiene una gran influencia sobre el individuo, por tres razones: a) agrupado, el individuo actúa en forma
diferente a cuando está solo; b) el grupo es la suma de vo¬luntades individuales, y en este sentido ejerce gran
poder sobre cada uno de sus integrantes; c) el individuo es mucho más poderoso en grupo que aislado.
Las grandes conquistas del hombre las ha logrado, por lo general, actuando conjuntamente. Aun las ideas y los
in¬ventos de los genios se realizan solamente a través de los grupos sociales.
Los grupos humanos son de distinta naturaleza: armo¬niosos, linos, conflictivos otros. Cuando hay homogeneidad
entre sus componentes, predomina la armonía. Cuando los individuos que lo integran son heterogéneos, se
forman gru- pículos o camarillas que provocan conflictos permanentes.
Al administrador le interesa que los grupos de trabajo sean homogéneos, para obtener la coordinación de
esfuer¬zos que conduzca a los objetivos buscados. Hay una técni¬ca que proporciona información sobre la
naturaleza de los grupos humanos, y fue ideada por el sociólogo J. L. Moreno en 1930, como una ciencia social
nueva a la que bautizó como Sociometría (de socíus, compañero y metron = medi¬da). Mediante el test
Bociométrico se puede averiguar las atracciones, simpatías, repulsiones e indiferencias que hay entre los
componentes de un grupo, permitiendo identificar las causas de tensión existentes-entre ellos para ponerles un
remedio o "reconstruir" el grupo. El test sociométrico Sirve también para localizar los puntos fuertes y débiles de
cada grupo, para seleccionar jefes capaces y para mejorar los canales de comunicación. La técnica sociométrica
es útil pa¬ra la tarea del administrador y para las investigaciones so¬ciales: se aplica en escuelas, hospitales,
fábricas, talleres, comercios, regimientos, clubes sociales y deportivos, barrios populares, pequeñas poblaciones,
etc.
3. EL GRUPO DE TRABAJO.— Entre los grupos huma¬nos el que interesa básicamente al administrador
es el gru¬po de trabajo. ¿Qué es un "grupo de trabajo"? Es una ofi¬cina (la de contabilidad, por ejemplo), un
departamento (el de ventas), un taller de producción, una cuadrilla de peo¬nes. En otras palabras, es un grupo
de personas a las cua¬les se les asigna un trabajo determinado.
Pero asignar un trabajo no es suficiente para tener un grupo de trabajo. Este será el resultado de una sana
admi¬nistración, y particularmente de dos atribuciones administra¬tivas: objetivos claros y dirección eficiente.
En efecto, ningún grupo de trabajo tendrá conciencia de su misión —y de su existencia— si carece de objetivos
cla¬ramente señalados. Cada integrante del grupo.ha de saber qué hacer, cuándo y cómo hacerlo, para integrar
su esfuer¬zo con el del grupo. Por otra parte, todo grupo ha de contar con una dirección que sepa conducirle por
el mejor camino hacia la obtención de esos objetivos. Una dirección equivo¬cada o deficiente no sabrá canalizar
las energías y aptitu¬des del grupo que, por este motivo, carecerá de espíritu de cuerpo y de solidaridad, y no
podrá realizar sus objetivos.
De aquí la importancia del dirigente administrativo én la conducción de los grupos humanos.
4. LA MORAL COLECTIVA.— Hemos dicho en una pro¬posición anterior que la moral es el grado de
voluntad con que el personal contribuye a alcanzar los objetivos propues- tos. Analizamos también allí cuáles son
los elementos que edifican una alta moral individual. Veamos ahora qué con¬diciones afectan la moral de los
grupos. En primer lugar, los miembros de un grupo han de tener propósitos comunes {salarios justos, buenas
condiciones de trabajo, perspectivas de progresar cada vez más, etc,). En segundo lugar, el gru¬po ha de
considerar que esos propósitos o metas son valores cuya consecuencia merece algún sacrificio. Luego, todos
de¬ben estar de acuerdo en que dichas metas son realizables, alccnzables; pues de nada serviría perseguir
objetivos ilu¬sorios, fuera de la realidad. Cuando los miembros de un gru¬po están de acuerdo en estas premisas
y marchan en la mis¬ma dirección, se dice que tienen "espíritu de cuerpo", o que actúan en equipo.
En relación a la moral colectiva es necesario tener en cuenta también que las privaciones y estrecheces
económi¬cas son tolerables cuando afectan a todos los componentes del grupo o sociedad. Los favoritismos y
privilegios no hacen sino desmoralizar a la mayoría; pues las privaciones y los beneficios no elevan ni rebajan la
moral por sí mismos, sino en la medida en que son distribuidos.
La tolerancia y la Jibertad bien entendidas estimulan. asimismo la cooperación, y el espíritu de cuerpo. Los expe-
rimentos de Elton Mayo demostraron que la producción su¬bía en las fábricas donde los trabajadores podían
hablar y
moverse en libertad, de lo cual se deduce que no es sano extremar las restricciones, o que las restricciones
innecesa¬rias deben eliminarse.
5. LAS SANCIONES COLECTIVAS. — Gustavo Le Bon dice que los "individuos se conducen en un grupo
como-si estuvieran bajo el hechizo de una fuerza coercitiva y no co¬mo entidades separadas e independientes".
Freud, por su paite, señaló dos características principales en la conducta colectiva: "la inhibición de las funciones
intelectuales, tales como el criticismo, el juicio y el razonamiento lógico; y la intensificación de las emociones,
tanto el odio y la destruc¬tividad como el amor y la devoción".
Les grupos actúan como aplanadores de los sentimien¬tos individuales. Quienes integran un grupo reprimen a
me¬nudo sus propios impulsos para adherirse a aquellos que parecen ser los de la mayoría. Sin embargo, la
actuación de les grupos da lugar frecuentemente a una distorsión de los sentimientos generales, y esto puede
observarse en sindica¬lismo y en política, donde unos pocos cabecillas, estratégi¬camente ubicados, logran
neutralizar a la mayoría, indife¬rente por lo general, cuando no le arrancan manifestaciones de aprobación.
Así se explican la moda y otras tendencias colectivas. La moda es seguida por el temor a "desentonar", a caer
en el ridiculo. En otros casos (los sindicatos), hay el temor a san¬ciones materiales como son las multas
pecuniarias y la ex¬pulsión del grupo.
El administrador debe tener en cuenta que muchos indi¬viduos no actúan por cuenta propia, sino bajo la presión
del grupo. Los sindicatos y otras organizaciones laborales
ejercen la presión como el principal instrumento de su acción. Presión contra sus integrantes renuentes o
indecisos; presión contra la administración y las autoridades del Tra¬bajo; presión contra la sociedad, incluso, en
determina¬dos casos.
* 6. EL MALESTAR SOCIAL.— El descontento puede afec¬
tar de tal manera a los grupos, que éstos suelen aprovechar cualquier motivo para desahogar su malestar, aunque
el he¬cho no parezca tener relación directa con el problema. Así ocurre por ejemplo cuando se declara una huelga
por un hecho insignificante. Este hecho es en verdad la gota que desborda el vaso, o la chispa que enciende el
polvorín que se ha ido acumulando desde hace tiempo. Puede presentar¬se también una serie de conflictos en
cadena. El adminis-trador no entiende por qué sus trabajadores, luego de recibir satisfacción en un asunto,
provocan otro conflicto, y así su¬cesivamente. Esto ocurre porque a través del tiempo se ha ido acumulando una
carga explosiva muy grande, que ha mantenido a la gente en tensión y malestar permanentes, hasta que ya no
puedan más y, para desahogarse, encien¬den un requero de pólvora que cuesta apagar. Otras veces, un asunto
pequeño que no fue atendido oportunamente, pro-voca una serie de pedidos y reclamaciones que resultan
di¬fíciles de satisfacer.
7. LA COLERA Y EL MIEDO.— Hay sentimientos perso¬nales, como Ja cólera y el miedo, que se manifiestan
más violenta y rápidamente en los grupos que en los individuos. Por esto el administrador debe tener un cuidado
especial en no provocar estimules desencadenantes de la cólera y el mie¬do colectivos, cuya explosión, una vez
producida, resulta difícil de controlar, porque se propaga con la misma fuerza de los elementos naturales (agua,
fuego, viento).
Un hecho curioso es que las-reacciones de cólera y mie¬do sean más violentas aún en los grupos cuya cohesión
es menor, como por ejemplo el tumulto de gente reunida por azar, que puede desembocar en actitudes
verdaderamente salvajes, a las que pocas veces descendería el individuo como tal (casos de linchamientos y
colgamientos, huidas provocadas por el pánico de un cinema que se incendia o de un estadio que se derrumba,
etc.).
8. RESISTENCIA A LOS CAMBIOS.— En el capítulo XXI hemos visto que, como ocurre con los animales, la
rutina consume la mayor parte de la energía del hombre. Este es un animal de rutina que, por lo general, hace
todos los días el mismo trabajo y recorre el mismo camino. Esta rutina se convierte en su segunda naturaleza,
rodeándole con una caparazón que le protege y da seguridad.
Cuando el hombre debe apartarse de esa rutina, siente temer e inseguridad. De ahí por qué tiene una tendencia
na¬tural a resistir cambios. Esta resistencia no se opera porque sí, sino por temor a lo desconocido, a lo nuevo.
Ante la proximidad de un cambio, se rompe el equilibrio emociona] que se mantenía inalterable durante la rutina,
y esa ruptu¬ra puede provocar reacciones insospechadas. La resistencia es mayor cuando los cambios afectan
a los grupos y las reacciones colectivas pueden derivar en manifestaciones vio¬lentas de protesta o rebelión.
La resistencia á los cambios puede provenir también de incomprensiones o malentendidos sobre aspectos que
no han sido suficientemente explicados. Así por ejemplo, cuando se introducen nuevas máquinas o métodos de
trabajo para al¬canzar mayor productividad en beneficio de todos, suele
■ocurrir que los trabajadores se oponen sin razón aparente. .Esta oposición obedece a contra - motivaciones que
actúan en sentido inverso a las motivaciones. Quiere decir que el personal está movido en sentido inverso al de
su convenien-cia, y el deber de la administración es disipar los malenten¬didos mencionados.
Por esta razón, si la. administración tiene que introducir cambios significativos en el trabajo, no debe hacerlo
repen¬tinamente y sin explicación. Hay que preparar previamen¬te a la gente afectada para convencerla de que
el cambio no le perjudicará. Probado está que los cambios repentinos son los que mayor resistencia encuentran.
Muchas buenas ideas —que pudieron aplicarse ventajosamente— fracasa¬ron simplemente porque se las puso
en práctica con mucha rapidez. Las mismas ideas, introducidas gradualmente para que la gente vaya
acostumbrándose, pueden resultar en un gran éxito.
'CAPITULO XXIV
BELACIONES PUBLICAS.
1. CONCEPTO.— Las relaciones públicas son el con¬junto de actividades y actitudes que proyectan una
imagen pública favorable a una institución. Esta imagen se logra •gracias a la buena voluntad y reconocimiento
que la insti-tución conquista en el público por sus acciones y operacio¬nes en beneficio colectivo. Fluye de esto
que las relaciones públicas son diferentes de la propaganda, puesto que se asientan en hechos reales capaces
de conquistar por sí mis¬mos la buena voluntad del público. La propaganda, por el -contrario, tiende a atraer el
favor de los consumidores aun¬que la imagen que presente no responda exactamente a 'la verdad.
No podrá haber, en consecuencia, relaciones públicas exitosas cuando no hay una base sólida para las mismas.
Una organización que no esté asentada en los principios exa¬minados a lo largo de este curso, no tendrá base
para des-plegar buenas relaciones públicas. La administración cien¬tífica guiada por una sana filosofía que
persiga objetivos primarios de beneficio social, y siga políticas adecuadas a
través de funciones claramente, definidas, será capaz de orga¬nizar y mantener buenas relaciones publicas. En
otras pala¬bras, nada podrá hacer el mejor servido de relaciones pú¬blicas si la organización no es
financieramente sana, si na es capaz de proveer empleo estable, si no mantiene buenas relaciones laborales, y,
sobre todo, si no ofrece al público bienes y servicios que sean apreciados por su calidad y precio.
2. CAMPO DE ACCION.— Las relaciones públicas tie¬nen un radio de acción muy amplio. Se forman a
través de todas las personas y entidades que tienen relación con la institución, vale decir: empleados y obreros,
accionistas,, clientes, posibles clientes, proveedores, prensa, radio y otros medios de información, autoridades
locales, departamenta-les y nacionales y la comunidad entera.
Esto hace que las relaciones públicas sean complejas y deban mantenerse continuamente a través de programas
consistentes que respondan a la filosofía de la adminis¬tración .
Aunque, como ya hemos dicho, las relaciones públicas no son mera propaganda, cierta publicidad inteligente es
necesaria para dar a conocer al público, realzándolas, la naturaleza, filosofía, políticas y funciones de la
organización, así como los servicios que presta a la comunidad.
En las grandes organizaciones, es aconsejable mantener un departamento de relaciones públicas a cargo de uno
a más empleados que sean pacaces de comunicarse efectiva¬mente, verbalmente y por escrito, con las personas
y grupos, mencionados anteriormente. El relacionador público debe irradiar simpatía personal, vestirse
correctamente, tener fa-
cilidad para hablar y escribir, actuar con naturalidad en di¬versos 'círculos sociales, conocer y exponer con
entusiasmo —sin. descender a la propaganda barata— las actividades de su organización, y ser capaz de
conquistar, en fin, la buena voluntad y el reconocimiento de todos o de la mayor parte hacia su organización.
Independientemente de que haya o no un departamento de relaciones públicas, cada ejecutivo en la posición
adminis- ^ trativa debe cuidar de practicar buenas relaciones públicas personales e institucionales, desde el
momento que actúa en nombre de la empresa o institución que representa. En este sentido, el buen administrador
practica simultáneamente re¬laciones públicas para su organización y para él mismo, en la medida en que la
imagen que él proyecta de su persona está ligada directamente a la imagen de su institución.
3. RELACIONES PUBLICAS Y RELACIONES INDUS¬TRIALES.— Como hemos dicho en el punto anterior,
las re-laciones públicas no solamente tienen lugar fuera de la orga¬nización, sino también dentro de ella, a través
de los em-pleados, obreros y accionistas. La administración ha de ga¬nar una reputación de ecuanimidad, justicia
y eficiencia, que ^ la haga merecedora del aprecio y colaboración del perso¬nal. Sin esta colaboración,
difícilmente podrá una adminis-tración alcanzar los objetivos que se propone.
Dentro del marco de la organización las relaciones pú¬blicas se confunden, en lo esencial, con las relaciones
in¬dustriales, que buscan la satisfacción del personal a través de programas de salarios remunerativos, justicia
social, edu¬cación, cultura, recreaciones, deportes, seguridad en el tra¬bajo, entrenamiento, ideas y sugestiones,
etc. Un ínstrumen- to efectivo de las relaciones industriales, como de las rela¬ciones públicas, son las
comunicaciones efectivas capaces de llevar al personal la comprensión cabal de la filosofía de la administración,
y captar las ideas y sentimientos de ios trabajadores. ¿Qué resultados persigue un buen programa de relaciones
industriales? Establecer condiciones bajo las cuales la gente trabaje con interés y satisfacción, desarro¬llando
altos niveles de productividad y espíritu creador. El conocimiento de la naturaleza humana y, particularmente de
las relaciones humanas en el trabajo, resulta el instru¬mento primordial para ejecutar un buen programa de
rela¬ciones industriales.
Las relaciones industriales, como las relacipnes públi¬cas, suponen un trabajo constante que nunca termina, así
como nunca concluye la labor de administrar mientras sub¬sista la organización.
En cuanto a los accionistas, la administración ha de proporcionarles la seguridad de que sus intereses son
pro¬tegidos porque se los maneja con eficiencia y honestidad. Por regla general, a un accionista sólo le interesa
saber que su organización está bien manejada y que haya buenos re¬sultados.
4. «ELACIONES PUBLICAS FUERA DE LA ORGANIZA¬CION.— Donde las relaciones públicas
encuenttran su ma¬yor campo de actividad es fuera de la organización. Su gran instrumento en este campo son
los medios de información (prensa, radio, T.V., etc.), que hay que saber emplear opor¬tunamente en provecho
de la institución.
a) Hacer noticia.— El papel del relacionador público es "hacer noticias", buenas noticias. Para ello hay que
partir
del hecho de que todo lo que es nuevo constituye noticia. Así por ejemplo un invento, un nuevo producto o
servicio, una obra social o de beneficencia, etc., son hechos que, real¬zados oportunamente, crean una buena
imagen.
Hay que-aprovechar todas las oportunidades que se pre¬senten de tomar parte en programas de radio y T.V.,
dan¬do las facilidades necesarias, exhibiendo. películas de la empresa entre el público y entre las organizaciones
que tie¬nen influencia dentro de la comunidad {instituciones cívicas, de desarrollo, culturales, laborales, etc.);
induciendo al per¬sonal de la empresa a que participe en asuntos de benefi¬cio social.
b) Relaciones con la prensa y con el público.— De lo anterior se deduce que las relaciones públicas
dependen en gran medida de la prensa y de otros medios de publicidad, y que por consiguiente, los
administradores y relacionado- res públicos deben mantener las mejores relaciones con edi¬tores, periodistas,
reporteros, comentaristas, columnistas, etc. Hay aue mantener informada a la prensa mediante una co¬rriente
continua de artículos que atraigan el interés general sobre la empresa, sus logros, su personal, etc.
Es muy útil, por ejemplo, que estas relaciones con la gente de prensa no sean meramente protocolares, sino
amis¬tosas y cordiales, para asegurarse la cooperación oportuna y constante de los medios de información. Sin
embargo, cuando se trata de obtener amplia publicidad en asuntos im¬portantes, hay que recurrir a las técnicas
de distribución pu¬blicitaria que un relacionador público debe dominar. Estas técnicas incluyen re-impresión y
distribución de textos es¬cogidos, exhibición de los mismos en lugares especiales, grabaciones de discursos o
declaraciones, etc.
En cuanto a las relaciones con el público en general, hay que adiestrar a telefonistas, recepcionistas y demás
per¬sonal que establece el primer contacto, para impresionar fa¬vorablemente inspirando confianza en la
administración. El material impreso, facturas, propaganda, papel de cartas, etc., deben tener la mejor
presentación para impresionar favora¬blemente.
c) Publicidad institucional-— Se entiende por ésta la pu¬blicidad que tiende a dar a conocer la institución en
su con¬junto: Su filosofía, los servicios que presta a la comunidad, sus realizaciones relevantes (inventos,
avances tecnológicos, descubrimientos científicos, promociones culturales y artísti¬cas, obras sociales y
benéficas, etc.). Se diferencia de la propaganda comercial en que no trata de vender directa¬mente mercaderías,
sino de labrar una imagen favorable de la organización en la comunidad. No obstante esta diferen¬cia, la
publicidad institucional bien orientada puede promo¬ver poderosamente las ventas porque, al presentar una
ima¬gen destacada de la organización, atrae la curiosidad y el favor del público hacia los productos de la misma.
La pu¬blicidad institucional condiciona la mente del público en tal forma que, por asociación de ideas, aumenta
el efecto de la propaganda predisponiendo la atención favorable del público:
d) Donaciones a la comunidad.— Entre los mejores pro¬gramas de relaciones públicas están las donaciones
que la organización hace a la comunidad en beneficio de ésta. Ta¬les donaciones concitan el reconocimiento
colectivo por la obra social que promueven, poniendo en alto el nombre de la organización que así ve realzado
su prestigio por el he¬cho de que solamente instituciones eficientemente -organiza¬das y administradas, son
capaces de obtener resultados que les permiten realizar programas en beneficio colectivo.
Entre estos programas están la construcción y sosteni¬miento- de escuelas y colegios para los hijos de los
trabaja¬dores; la concesión de becas para estudiar dentro y fuera ■del país; la promoción, de programas artísticos
y culturales; subvenciones a hospitales o instituciones de beneficiencia, etc. En países industrializados las
empresas importantes constituyen fondos para la investigación científica, la edu¬cación y el desarrolló social, con
recursos que son maneja¬dos independientemente por instituciones especialmente crea- cías al efecto.
En esta forma cumple la administración privada el obje- 1ivo primario de servir a la sociedad donde trabaja,
hacien- ■do participar a todos del lucro que se obtiene a través de ■esa misma sociedad. La misión de las
relaciones públicas -es hacer comprender esta verdad; la búsqueda del lucro por el lucro ya no tiene sentido en
nuestros tiempos. La utilidad debe beneficiar a quien la obtiene, es cierto, pues que para ello trabaja, crea e
invierte; pero también debe beneficiar a la comunidad que hace posible la obtención de esas uti¬lidades.