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Persiguiendo el Master Degree

U3 - Ensayo de la negociación
junio 26, 2017

Introducción

El diario vivir de cada persona se encuentra repleto de decisiones

que deben ser tomadas en torno a un conjunto de intereses propios.
La gran mayoría de estas decisiones suelen ser tan pequeñas e
irrelevantes que llegan a pasar desapercibidas, pero hay muchas
otras que sí deben ser analizadas con mayor detenimiento. El reto
surge cuando nuestros intereses se ven ligados a los de alguien más,
de modo que las decisiones no pueden ser tomadas sin la
intervención de una segunda parte, generando de esta manera un
conflicto. Hablamos de la existencia de un conflicto, cuando dos o
más personas tienen diferentes percepciones acerca de un tema
determinado, y se necesitan mutuamente para solucionarlo. Surge de
esta manera un proceso llamado negociación, que puede ser
definido, citando a Pruitt y Carnevale (1193), como una "discusión
entre dos o más partes que desean resolver intereses
incompatibles".

Por lo tanto, la negociación es una actividad habitual en el ser

humano, la cual es utilizada casi de forma desapercibida en las
actividades cotidianas, en las relaciones laborales, en las
transacciones comerciales, etcétera. No todas las negociaciones
resultan ser igual de sencillas, sin embargo, todas siguen un curso de
acción semejante y en todas ellas las partes interesadas desean
satisfacer sus propias necesidades. Dichas partes tienen
determinadas características personales, necesidades y motivaciones
que inciden sobre su conducta y sobre los resultados de la
negociación.

Es importante mencionar que una negociación puede abordarse

principalmente de dos formas, en cuanto al tipo de resultados que
buscamos obtener:

Negociación distributiva: Los resultados de las partes se

hallan inversamente relacionados, de forma que si una de las
partes gana, la otra pierde. La ganancia de una parte se
obtiene a expensas de la otra, por consiguiente se le denomina
también negociación de suma cero. Las partes compiten por
la distribución de una cantidad fija de valor. Este tipo de
negociación suele aparece en aquellas situaciones en donde se
tratan aspectos cuantificables como un salario o el precio de
algún bien material.

Negociación Integrativa: Los resultados de las partes pueden

estar directamente relacionados, de forma que es posible que
todas las partes puedan salir beneficiadas del proceso
negociador. Su objetivo principal es distribuir los recursos a
tratar de una forma óptima, buscando una situación de ganar -
ganar, que beneficie a las partes involucradas. Por lo anterior,
se le denomina también negociación de suma variable. Las
partes buscan cooperar y colaborar para lograr los máximos
beneficios, integrando sus intereses en un acuerdo. Esta
negociación suele darse en aspectos no cuantificables, como la
calidad o el clima laboral.

Muchas negociaciones no son claramente distributivas ni integrativas,

sino una combinación de ambas. En estas situaciones híbridas es
muy complicado para los negociadores comportarse de forma
sistemático o estratégica. Revelar abiertamente los intereses al
adversario puede facilitar el acuerdo integrativo, pero puede ser muy
peligroso si la otra parte actúa de forma competitiva.

Diferencia entre las negociaciones integrativas y

distributivas

Ambos tipos de negociación buscan la resolución de un conflicto,

aunque cada una se centra en objetivos y valores diferentes.
Mientras en la distributiva cada parte pelea por obtener el mayor
beneficio posible para sí misma, en la negociación integrativa se
promueve la colaboración de las partes para lograr el beneficio
mutuo.
En una negociación integrativa, las partes interesadas comparten
abiertamente información, sus intereses y preferencias, así como se
enfatizan los fines e intereses comunes. Por su parte, en la
negociación distributiva se enfatizan las diferencias entre las partes y
se manipula o coarta la transmisión de información, es decir que se
utiliza la información de forma estratégica de modo que solo se
transmite lo estrictamente necesario.
También existe diferencia en cuanto a la comprensión del oponente.
Mientras la negociación distributiva no hace ningún esfuerzo por
comprender a la otra parte, la negociación integrativa intenta
comprender lo que la otra parte quiere y necesita, para trabajar en
soluciones que beneficien a ambas partes.
Por último, las soluciones que se buscan en ambos tipos de
negociaciones son diferentes. La integrativa busca soluciones que
reflejan las necesidades de ambas partes, pero la distributiva busca
el bloqueo de las necesidades del oponente, y la satisfacción de sus
necesidades propias.

Estructura del proceso de negociación

El proceso de negociación se puede analizar en diferentes fases.
Estas fases no siempre ocurren una tras otra, sino que la mayoría de
las veces se traslapan. Algunos autores dividen este proceso en más
fases que otros, pero en todos los casos podemos identificar tres
etapas principales: preparación, desarrollo y cierre.

Preparación
En esta etapa es sumamente importante que el negociador preste la
mayor atención posible a todos los detalles que pueden influir en sus
objetivos e intereses particulares que pretende conseguir en la
negociación. Estar bien preparado será la clave para no perder de
vista el objetivo y poder superar sin tanta dificultad las tácticas del
adversario. Cuando se negocia con la capacidad de representante es
fundamental que los negociadores entiendan con claridad los
objetivos reales de la negociación y tengan claros los límites de su
autoridad.
Prepararse también involucra realizar un estudio sobre el adversario
y sus posibles intereses, antes de que la negociación se lleve a cabo.
Reunir toda esta información, analizarla, y comprenderla, dará una
clara ventaja al momento de negociar.
De acuerdo a Munduate (1992), La preparación requiere que las
partes determinen la naturaleza conflictiva en la que se encuentra;
determinen sus propias metas y objetivos; establezcan una lista de
posibles concesiones; desarrollen un plan estratégico; y preparen una
alternativa para una posible ruptura.

Podemos ejemplificar la etapa considerando el caso hipotético de un

empleado que quiere negociar su aumento de sueldo con su
supervisor.
En la etapa de preparación dicho empleado ha dedicado tiempo a
analizar y definir los motivos por los que considera necesario el
aumento de sueldo, incluyendo tanto las motivaciones personales,
como todos los logros que ha alcanzado desde su última promoción,
que pueden respaldar el valor agregado con el que ha contribuido a
la empresa. De igual manera ha creado un par de propuestas que
incluyen planes de acción que está dispuesto a tomar en caso de
recibir la promoción buscada. Por último ha dedicado tiempo a
analizar la situación financiera actual de la empresa, para determinar
la factibilidad de que se logre el acuerdo.

Desarrollo
El desarrollo de la negociación va a ser el “momento de la verdad”,
donde los negociadores van a poner en juego sus habilidades,
conocimientos, y estrategias para determinar la suerte de la
negociación.
Basándonos en el trabajo de Budjac, B. A. (2011), podemos
identificar tres etapas como parte del desarrollo de la negociación:
introducción, iniciación, intensificación.
En la etapa introductoria se pretende hacer contacto personal,
establecer la confianza y el tono que prevalecerá en la negociació,
refiriéndonos a una atmósfera competitiva o cooperativa. Debe
transmitirse una actitud cálida y cooperativa, tratando a la otra
persona con dignidad y respeto. El comportamiento y el lenguaje
corporal son pistas sobre la actitud de una persona hacia la
negociación. Si ambas partes intentan establecer el mismo tono,
comenzarán a progresar. Si una de las partes adopta un tono
competitivo mientras que la otra busca uno cooperativo, el primer
tema a negociar debe ser el tono que prevalecerá. Si la actitud de la
otra persona no cambia para coincidir con la suya, debe dar por
terminada la negociación ya sea definitivamente o dejar el asunto
abierto para otra fecha.

En la etapa de iniciación buscaremos comenzar las negociaciones

propiamente dichas. Podemos decidir comenzar por los asuntos
grandes o los pequeños. Tratar asunto pequeños que proceden
rápido a menudo promueven la acción y buena voluntad, lo cual es
útil para cuando lleguen los asuntos grandes. Por otra parte, el
resolver los asuntos más grandes primero reduce la ansiedad
general. Existen diversas tácticas a considerar en esta etapa que nos
ayudarán a desarrollar las negociaciones, tales como: comenzar alto
o bajo, posturas extremas, renuencia, la presión, equiparación,
evasión, bloqueo.
La etapa de intensificación es cuando el impulso de un punto o un
asunto ha aumentado, las partidas están muy involucradas y las
ofertas se acercan a los objetivos. Aquí se llevan a cabo la mayor
parte de las concesiones entre las partes. Las concesiones son
fundamentales en una negociación. De hecho, sin ellas las
negociaciones no existirían. Las personas entran a las negociaciones
en espera de concesiones. Cuantiosos datos muestran que las
negociaciones se sienten mejor cuando incluye concesiones que
cuando no las hubo.
Las concesiones inmediatas se perciben menos valiosas que las
graduales y retardadas, que parecen incrementar el valor percibido
de la concesión. Los buenos concertadores distributivos no
comenzarán las negociaciones con una oferta inicial demasiado
cercana a su propio punto de resistencia, sino que se asegurará que
exista suficiente espacio en el rango de negociación para hacer
alguna concesiones.
El tipo de ambiente que se vive puede ser muy retador, en las
negociaciones distributivas, o lleno de colaboración y trabajo en
equipo, en el caso de las negociaciones integrativas. Al compartir
información y ganar impulso durante la etapa de intensificación se
logra un progreso importante.

Continuando con nuestro ejemplo abordado anteriormente, el

empleado ha llevado a cabo una reunión con su supervisor para la
negociación. Ha decidido comenzar con una negociación integradora,
y continuar de esa manera si la postura de su supervisor lo permite;
de lo contrario ha decidido que pospondrá la negociación. En el
desarrollo de la negociación, el empleado expone sus intenciones
abiertamente y las sustenta con detalles de las metas y logros
alcanzados desde su última promoción. También presenta las
propuestas de las responsabilidades que está dispuesto a tomar en
caso de que se le otorgue la promoción. Dichas responsabilidades
ayudan a que el supervisor encuentre también un beneficio en el
acuerdo, y se genere una situación ganar - ganar. Se produce aquí la
interacción de ambas parte para llegar a un acuerdo, haciendo las
concesiones necesarias.

Cierre
Después de negociar durante un tiempo y conocer las necesidades,
posiciones y tal vez el punto de resistencia de la otra parte, el
siguiente desafío para un negociador es cerrar el acuerdo. En ese
momento el negociador quiere comunicar el mensaje de que no más
hay espacio para moverse, que su oferta actual es la definitiva. Una
manera de comunicar esto es hacer más sustancial la última
concesión. Esto implica que el negociador ofrece el resto de su rango
de negociación Existen varias prácticas para que el negociador cierre
el acuerdo:
Ofrecer opciones: En lugar de hacer una sola oferta final, los
negociadores pueden proporcionar dos o tres paquetes de
opciones para la otra parte, con un valor más o menos
equivalente.
Suponer el cierre: Los vendedores usan a menudo esta
técnica. Después de una discusión general, los vendedores
sacan un formulario y empiezan a llenarlo preguntando datos
básicos como nombres, antes de pasar a puntos más serios. Al
usar ésta técnica los vendedores no preguntan a la otr aparte si
quieren hacer la compra. Dirían en cambio algo como
“¿comienzo el papeleo?” y actuarían como si ya se hubiese
tomado la decisión de compra.
Dividir la diferencia: Es tal vez la técnica más común. El
 negociador ofrece un resumen de la negociación y después
sugiere que, como los objetivos están tan cerca, “¿Por qué no
dividimos la diferencia y ya?”.
Ofertas a punto de estallar: Contiene una fecha de
terminación muy cercana para presionar a la otra parte y que
acepte con rapidez, y es una versión extrema de manipular la
agenda de la negociación.
Endulzantes: Consiste en guardar una concesión especial
para el cierre. Se le dice al otro negociador algo como
“además, le daremos X si acepta el acuerdo”.

Para concluir con el ejemplo del empleado que busca la promoción,

en esta etapa dicho empleado ha decidido presentar dos propuestas,
cada una con la cantidad y descripción de metas y responsabilidades
adicionales que está dispuesto a tomar en caso de recibir cierto
porcentaje de aumento salarial. De esta manera el empleador podrá
decidir entre esas opciones considerando también que tanto
porcentaje de sueldo está dispuesto a aceptar.

Reflexión final

Si bien la negociación es un proceso íntimamente ligado a la vida

cotidiana de cada uno de nosotros y nuestras interacciones con los
demás (especialmente cuando necesitamos resolver conflictos), no
siempre resulta ser tan sencilla. Si queremos obtener grandes
beneficios de las negociaciones, entonces debemos estar preparados
y afrontarlas a conciencia. Esto quiere decir que debemos reconocer
la importancia de conocer la estructura del proceso de negociación,
así como aprender las diferentes técnicas que nos van a ayudar a
mantener el control durante dicho proceso.
Considero que la preparación siempre va a ser un arma definitiva al
momento de negociar. El dedicar tiempo, antes de una negociación, a
analizar al adversario, al entorno, y a todas las variables que pueden
estar relacionadas, nos dará la ventaja competitiva para saber
nuestros límites y los del adversario. De la misma manera nos
facilitará expresar nuestros intereses de una forma más clara,
promoviendo una comunicación efectiva. Por último nos permitirá
estar listos para resistir el ataque del enemigo y poder encontrar la
salida, así como incluso voltear la situación en contra del atacante.
Sin duda alguna el desarrollo de la negociación es más fructífero
cuando conocemos las tácticas disponibles para controlarla. De la
misma forma, cerrar el trato en el momento indicado y con las
ganancias esperadas, ahora es más sencillo.

Referencias Bibliográficas
Gestión del Conflicto, Negociación y Mediación (pp. 119 - 132,
201 - 223)
Munduate, L., et al. (2006)
Psicología Pirámide. España

Técnicas de negociación y resolución de conflictos (pp. 203 -

220)
Budjac, B. A. (2011).
Pearson Education. México.

Fundamentos de negociación (pp. 29 - 65, 66 - 95)

Lewicki, R. J., et al. (2012).
McGraw-Hill. México.

Comunicación y Negociación Efectiva Ensayos

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