SISTEMA DE INFORMACION

Conjunto de elementos humanos y tecnológicos necesarios para transformar datos en

información para la toma de decisiones y el control. Un sistema captura, archiva, procesa y
transmite información.

Relación con los procesos: Ninguno es capaz de realizarse sin la información necesaria.

Planeación: La estrategia y las políticas se convertirán en información necesaria para el

planteamiento táctico.

Dirección: Se utiliza información para orientar las decisiones y lograr que se realicen las

OM
actividades necesarios para alcanzar los objetivos.

Control: En este proceso la información será medida y evaluada respecto de lo programado.

Información y datos: La información nace de datos. Estos datos son la materia prima de la
misma. Los datos deben ser interpretables y comunicables.

ATRIBUTOS DE LA INFORMACION:

.C
Pertinencia: La información debe estar estrictamente ligada a lo que estoy analizando.

Relación costo-beneficio: Lo que a la organización le genera tener la información debe ser mas
DD
beneficioso que lo que le cuesta tenerla. Es decir, el beneficio de tener la información es mas
alto que su costo.

Oportunidad: La información debe estar en el momento en que se la necesita. No sirve de

mucho la información fuera de tiempo.
LA

Calidad: La información debe ser confiable y buena.

Relación con habilidades gerenciales: Se utilizan habilidades gerenciales para saber que hacer
con esa información.
FI

FUNCIONES BASICAS DEL SISTEMA DE INFORMACION: (O COMO FUNCIONA UN SIST)

Recolección de datos: Se capturan los datos provenientes de la organización o su ambiente. Por


ej, ante una venta, registrar: Fecha, nombre del cliente, ítem, y precio.

Clasificación de datos: Se ordenan los datos para poder consultarlos de forma mas eficiente.

Compresión: Se reduce el volumen de los datos capturados sin comprometer la información que
se quiere obtener. Se filtran los datos no significativos

Archivo: Los datos se conservan para utilizarse en cualquier momento. Se debe dar importancia
al medio y el orden en el cual se guardan los datos.

Procesamiento: Se transforman las entradas (datos) en salidas (información).

Transmisión: Se comunica la información. Esta es la salida final del sistema de información.

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 PROCESO DE CONTROL
CONTROL: Proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral. Ver que es lo que
paso, comparar con lo previsto, y en base a eso tomar decisiones.

Relación con habilidades: En lo general, el proceso de control requiere habilidades mas técnicas.
Hay mayor cantidad de habilidades técnicas.

Relación con retroalimentación: Es una función que lleva tiempo, consume energía. Es la forma
de retroalimentar un sistema.

Relación entre planificación y control: Cuando planificamos actuamos sobre lo que no sabemos,

OM
sobre supuestos, hipótesis. Mientras que cuando controlamos estamos actuando sobre lo que
paso, lo que ya se hizo. En resumen: SINERGIA. La sinergia se ve más en planificación y control.
Juntos dan buenos resultados y por separado no tienen sentido que lo hagamos. Desarrollar
ambas actividades potencia a ambas y les da sentido.

.C
FUNCIONES: Es importante realizar control para:

*Darle sentido a la planeación: Puedo hacer un plan excelente y muy pensado pero si no controlo
eso que planee nunca voy a saber si lo hice bien.
DD
*Empoderar a los empleados: Muchos gerentes se rehúsan a dar mayor poder de decisión a los
empleados, porque temen que si algo sale mal la responsabilidad recaiga sobre ellos. Pero un
sistema de control eficaz puede generar la suficiente información y retroalimentación sobre el
desempeño de los empleados como para minimizar la probabilidad de que surjan problemas.
LA

*Proteger el ambiente laboral: Es decir, a la organización y sus activos ante distintas amenazas.
Ej: Que no se rompan las maquinas, que los empleados no se enfermen.

ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL

1- MEDICION DEL DESEMPEÑO REAL: Medir cada objetivo fijado en el proceso de
FI

planificación (Es por esto que todos los objetivos deben ser verificables). Cuanto mejor sean los
sistemas de información que tengamos, más sencilla será la etapa.

¿Cómo se mide? Mediante la observación personal, reportes estadísticos, reportes orales y

reportes escritos.


Ventajas Desventajas
Observación *Genera conocimiento de primera mano. *Se ve afectada por los sesgos personales.
personal *La información no pasa por un filtro. *Demanda mucho tiempo.
*Ofrece una atención intensiva de todas *Puede llegar a ser molesta.
las actividades laborales.
Reportes *Fáciles de visualizar. *Proporcionan información limitada.
estadísticos *Eficaces parar reconocer relaciones. *No toman en cuenta los factores subjetivos.
Reportes *Forma rápida de obtener información. *La información es filtrada.
orales *Permiten obtener retroalimentación *Es imposible documentar la información.
verbal y no verbal.
Reportes *Son muy completos. *Formales. *Su preparación requiere más tiempo.
escritos *Es fácil archivarlos y volver a
consultarlos.

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¿Qué se mide? Distintos criterios. Seleccionar criterios erróneos puede ocasionar problemas
muy serios. Algunos criterios de control pueden utilizarse en cualquier situación administrativa.

2- COMPARAR ESE DESEMPEÑO CON UN ESTANDAR: Consta de determinar la variación

que existe entre el desempeño real y el estándar. Es fundamental determinar un rango de
variación aceptable (Parámetros de variación aceptables entre el desempeño real y el estándar.
Se deberá poner atención a cualquier desviación fuera del rango.

OM
3- IMPLEMENTAR ACCIONES GERENCIALES: Tras revisar la información, el gerente debe
decidir que hace, es decir, que curso de acción toma. Puede elegir 3 distintos:

-No reaccionar: No hacer nada al respecto.

-Corregir el desempeño real: Se ponen en practica distintas acciones correctivas, dependiendo

del tipo de problema que se este enfrentando. Las acciones correctivas se dividen en inmediatas

.C
(Las que buscan solucionar los problemas de una sola vez para reencauzar el desempeño) y las
básicas (Las que tratan de determinar como y por que se dio la desviación del desempeño antes
de corregir la causa de la misma. Estas ultimas son las que toman los gerentes más eficaces).
DD
-Revisar el estándar: En este caso, ante un estándar irreal, es decir, con un objetivo muy alto o
muy bajo, se debería aplicar una acción correctiva en el estándar, no en el desempeño.

HERRAMIENTAS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

LA

Todos los gerentes necesitan contar con herramientas apropiadas para supervisar y medir el
desempeño organizacional. 3 TIPOS:

-CONTROL PREVENTIVO: Se implementa antes de que una actividad se realice. Este tipo de
control busca anticipar los problemas.
FI

Ventaja: Permite prevenir el problema en lugar de corregirlo una vez que ocurrió.

Desventaja: Requiere información oportuna y precisa, algo que no siempre es fácil de obtener.

-CONTROL CONCURRENTE: Se implementa durante el desarrollo de una actividad, es decir,



mientras la misma esta en proceso. Se utiliza en este la administración por contacto directo (Una
interacción directa entre un gerente y sus empleados en el área laboral).

Ventaja: Permite corregir los problemas antes de que se vuelvan demasiado grandes.

-CONTROL DE RETROALIMENTACION: Se implementa después de que la actividad se realice.

Ventajas: La retroalimentación proporciona información significativa sobre que tan eficiente fue
la planeación. Y además, la retroalimentación tiene la capacidad de incrementar la motivación,
es decir, hacerle conocer a los empleados que tan bien se están desempeñando.

Desventaja: Se conoce el problema cuando el mismo ya ocurrió. Es decir, que el daño ya ocurrió
antes de que se lo conozca.

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 PROCESO DE ORGANIZACIÓN
Función administrativa que involucra disponer y estructurar el trabajo para lograr los objetivos
organizacionales. Es decir, organizamos y disponemos como vamos a trabajar. Definir la
estructura de la organización.

Propósitos de la organización: Dividir labores a realizar entre puestos de trabajo y

departamentos específicos, asignar tareas y responsabilidades relacionadas con los puestos de
trabajo, coordinar las tareas agrupar puestos de trabajo en unidades, establecer relaciones
entre individuos, grupos y departamentos, establecer líneas formales de autoridad, y asignar y
depurar los recursos organizacionales.

OM
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Disposición formal de la distribución de los puestos de trabajo
dentro de la organización, la responsabilidad, al menos un tipo de autoridad y las
comunicaciones formales.

ORGANIGRAMA: Es la representación visual de la estructura organizacional.

DISEÑO ORGANIZACIONAL: Hace referencia a la creación o modificación de la estructura

.C
organizacional. Involucra los siguientes elementos:

ELEMENTOS INVOLUCRADOS
DD
ESPECIALIZACION DEL TRABAJO: Acción de dividir las actividades laborales en tareas
especificas para distintos puestos de trabajo. Cada uno de estos puestos de trabajo tiene a cargo
más tareas. Relación con coordinación: Cuanto más dividamos el trabajo, más compleja va a ser
la coordinación.

Economías de escala y deseconomías derivadas de la especialización de trabajo: Al hablar de

LA

economía de la especialización y de deseconomías derivadas de la especialización de trabajo nos

referimos a 2 procesos continuos uno del otro. El primero se trata de un proceso en que,
mientras más aumentamos la especialización, más aumentamos la productividad y la eficiencia
organizacional en determinada área como consecuencia de dicha acción, pero tras aumentar
más y más la especialización, comienza el segundo proceso nombrado: Las deseconomías
FI

derivadas de la especialización de trabajo; proceso que impacta negativamente en las

organizaciones reduciendo la productividad y eficiencia organizacional ganadas como
consecuencia de la implementación en mayor magnitud de ya dicha especialización. Esto se
representa en un gráfico donde primero encontramos una función con pendiente positiva (la


cual representa el impacto provocado por las economías de la especialización) pero esta
comienza a decaer y a convertirse en una función con pendiente negativa (la cual representa el
impacto provocado por las deseconomías derivadas de la especialización del trabajo, o también
llamadas deseconomías humanas). Es decir, el aumento de la especialización trae como
consecuencia el aumento de la productividad y la eficiencia organizacional solo hasta cierto
punto o limite. Cuando se aplica demasiada especialización, comienzan a perderse estos
criterios nombrados. Esto sucede debido a que, mientras mayor especialización tengamos; el
aburrimiento, la fatiga, el estrés, la falta de calidad, el creciente ausentismo, la alta rotación, y
otras desventajas que la misma ocasiona y comienzan a hacerse presente durante el proceso
productivo, superan las ventajas económicas (aumento de productividad y eficiencia) que esta
especialización nos brinda. Terminan siendo mayores las perdidas por baja productividad y
eficiencia, que las ventajas económicas ganadas.

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DEPARTAMENTALIZACION: Proceso mediante el cual se agrupan ciertas actividades laborales
en un área de trabajo delimitada. Las organizaciones de gran tamaño usan combinaciones de
distintos tipos de departamentalización.

Equipo interfuncional: Equipo de trabajo conformado por trabajadores de distintas

especialidades funcionales.

TIPOS O CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACION:

FUNCIONAL: Agrupar actividades y tareas con características similares. Ej gerente de
contabilidad, ingeniería, manufactura, rrhh, compras.

OM
Ventajas: Mayor especialización de los empleados, por lo que genera mayor eficiencia, mayor
coordinación dentro del área funcional, y especialización exhaustiva.

Desventajas: Se limita al desarrollo de gerentes generales, mala comunicación entre áreas

funcionales y visión limitada de los objetivos organizacionales.

GEOGRAFICA: Agrupar tareas según el ámbito territorial o región geográfica. Ej Director de

.C
ventas región oeste, sur, central, este.

Ventajas: Se esta mas cerca de las necesidades de los consumidores, manejo mas eficiente y
eficaz de problemas regionales específicos, mejor atención a las necesidades específicas de
DD
cada mercado.

Desventajas: Duplicación de funciones, y visión limitara de los objetivos organizacionales.

POR PRODUCTOS: Agrupar tareas en función del producto que se vende. Ej Sector de transito
masivo, de vehículos recreativos, de productos ferroviarios.
LA

Ventajas: Favorece a la especialización en productos y servicios específicos, especialización de

los gerentes, y mayor cercanía con los clientes.

Desventajas: Se reduce la comunicación entre funciones, se duplican las funciones, y hay una
visión limitada de los objetivos organizacionales.
FI

POR PROCESOS: Se agrupan tareas en función del aporte o contribución que hacen al proceso
productivo. Ej Gerente de aserrado, fresado, ensamblado, pulido, terminado, envío.

Ventaja: Flujo más eficiente con respecto a actividades laborales.



Desventaja: No tiene demasiado ámbito de aplicación. Se puede usar en ciertos tipos de

productos.

POR CLIENTES: Agrupar tareas según la magnitud del cliente. Es necesaria para poder
responder a las necesidades especificas de los clientes.

Ventaja: Las necesidades y los problemas de los clientes pueden ser atendidos por
especialistas.

Desventajas: Se duplican las funciones y hay una visión limitada de los objetivos
organizacionales.

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CADENA DE MANDO: Línea de autoridad que se extiende desde los niveles organizacionales
mas altos hasta los mas bajos. Su función es especificar quien le reporta a quien. Se relaciona
con autoridad.

AUTORIDAD y PODER:

Autoridad: Derecho inherente a un cargo, para decir a sus subordinados que tienen que hacer y
confiar en que sus órdenes serán cumplidas. Se la llama también poder legítimo.

Poder: Capacidad que tiene una persona para inducir o influir en las acciones de otras personas.

Principio del escalonamiento: Cuanto más clara sea la línea de autoridad del máximo cargo

OM
gerencial para cada cargo subordinado, más clara será la responsabilidad en la toma de
decisiones y más efectiva la comunicación organizacional (Relación con comunicación).

TIPOS DE AUTORIDAD:

Autoridad de línea: Relación en la que un superior supervisa directamente a un subordinado.

Se representa por la cadena de mando, en el organigrama.

.C
Staff: Su relación es de asesor. Su función es investigar, buscar y dar asesorar a los gerentes de
línea sobre un tema en particular en el cual son expertos. Normalmente se encuentran en la
parte más alta de la organización. Líneas de puntos en el organigrama.
DD
Autoridad funcional: Derecho que se delega a un empleado o departamento para controlar
procesos, practicas, políticas u otros asuntos relacionados con actividades realizadas por
personal de otros departamentos. Un área tiene poder de influir sobre otra. Ej. RRHH decide
quien trabajara en el área de producción.
LA

ALCANCE O TRAMO DEL CONTROL: O también llamado tramo administrativo, es la cantidad

de personas que un administrador puede tener a cargo y dirigir con eficiencia y eficacia.

Relación con habilidades de los administradores: Además del tramo de control, hay factores
FI

como las habilidades y capacidades de los gerentes que influyen en la cantidad de empleados
que un gerente puede manejar eficiente y eficazmente.

CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION:


Centralización: Concentración de la toma de decisiones en los niveles mas altos de la

organización. En estas, los gerentes de más elevado nivel jerárquico toman las decisiones con
poca participación de los niveles inferiores.

Descentralización: En esta, los empleados de nivel inferior aportan para la toma de decisiones
o son responsables, en términos prácticos, de tomarlas.

Siempre que hablamos de estas 2, hablamos de centralizar o descentralizar poder y autoridad

para tomar decisiones. Todas las organizaciones descentralizan y centralizan decisiones.

El objetivo de ambas es lograr un uso optimo y eficiente de la fuerza laboral. Es por esto que los
gerentes deben determinar cual es la cantidad adecuada de centralización o descentralización
para su organización.

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 Relación con autoridad: A medida que las organizaciones han ido volviéndose mas flexibles a
las tendencias del entorno, se ha podido apreciar un cambio en la toma de decisiones
descentralizadas. Esto se conoce también como empoderamiento de los empleados (Dar a los
empleados mas autoridad para tomar decisiones.

Mas centralización Mas descentralización

Entorno estable.
Gerentes de nivel bajo no son tan capaces para
tomar decisiones como los de alto nivel.
Gerentes de nivel bajo no quieren participar en la
toma de decisiones.
Entorno complejo e incierto.
Gerentes de nivel bajo son capaces y
experimentados para tomar decisiones.
Gerentes de nivel bajo quieren participar en la toma
de decisiones.

Las decisiones tienen poca importancia.
La organización enfrenta una crisis o esta en riesgo
de fracasar.
La organización es grande.
La implementación eficaz de estrategias depende
de que los gerentes sean los únicos que den su
opinión.
OM
Las decisiones son significativas.
Los gerentes pueden opinar sobre lo que sucede.
La organización esta dispersa geográficamente.
La implementación eficaz de estrategia depende de
que los gerentes participen en la toma de decisiones
y sean flexibles al respecto.

FORMALIZACION:
.C
DD
Se trata del nivel de estandarización de los puestos de trabajo de una organización y el grado en
que el comportamiento de los empleados de la misma esta determinado por reglas y
procedimientos. En organizaciones con alta formalización existen descripciones explicitas de los
puestos de trabajo, múltiples reglas y procedimientos claramente definidos para la realización
de todas las tareas. Los empleados tienen poco poder de decisión respecto de lo que se hace y
como se hace. En cambio, cuando la formalización es baja, los empleados tienen mayor
LA

discrecionalidad sobre su trabajo.

TIPOS DE ESTRUCTURAS
FI

ESTRUCTURA MECANICISTA: La estructura mecanicista consta de adoptar una alta

especialización (Es decir, gran cantidad de áreas funcionales), una departamentalización rígida
(Muy segmentada entre los distintos tipos de áreas funcionales y poca comunicación entre las
mismas), una cadena de mando clara (Vertical, mediante autoridad lineal), tramos de control


limitados (Pocas personas por cada supervisor), mucha centralización (Las decisiones se toman
en los niveles más altos), y una alta formalización (Reglas y procedimientos que todos los
empleados deben seguir).

Ventaja: Estas organizaciones tienden a ser muy eficientes y funcionan normalmente en

contextos muy estables.

Desventaja: Las relaciones se vuelven mas impersonales y se necesita mucha múltiples capas de
administración para coordinar a los departamentos especializados.

ESTRUCTURA ORGANICA: Es una estructura adaptativa, laxa y flexible. La estructura orgánica

se basa en el trabajo en equipo. Existen equipos interfuncionales (Con representantes de
diferentes áreas para analizar un problema en particular), equipos interjerárquicos (Empleados
y gerentes generales trabajando juntos), libre flujo de información (La misma no solo fluye de

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 manera vertical, sino también horizontal o diagonalmente), tramos de control amplios,
descentralización y baja formalización. Estas organizaciones están preparadas para responder
ante contextos que se encuentran en constante cambio por lo que es imposible aplicar normas
y procedimientos, y a su vez también prevalece la incertidumbre.

FACTORES DE CONTINGENCIA O DETERMINANTES DE LA ESTRUCTURA

ESTRATEGIA: Una estrategia es un conjunto de objetivos y planes que la organización se
propone alcanzar a largo plazo y que permiten materializar el proyecto organizacional. La
estructura de una organización debe facilitar el cumplimiento de sus objetivos, y estos

OM
constituyen una parte muy importante de las estrategias adoptadas. Es por esto que estrategia
y estructura tienen una estrecha relación. Los cambios en la estrategia provocan modificaciones
en la estructura organizacional que da soporte a la estrategia. La estrategia es el como voy a
lograr yo mi objetivo. La estrategia debe estar estrechamente ligada con la estructura.

TAMAÑO: Se trata de la dimensión de la organización. Cuanto más grande es la organización,

.C
mayor cantidad de áreas funcionales, niveles jerárquicos y departamentos va a tener, por lo que
más grande deberá ser su estructura. Además, esto generara que la organización se vuelva más
mecanicista y burocrática.
DD
TECNOLOGIA: Al hablar de tecnología nos referimos a todos los medios materiales, equipos, y
el ambiente territorial determinado que la organización utiliza para transformar los insumos en
salidas y finalmente llevar a cabo sus tareas (la actividad central de la organización). Las
organizaciones adaptan sus estructuras a la tecnología que utilizan dependiendo de cuan
rutinaria es esta para transformar los insumos en producción. Mientras más rutinaria sea, más
mecanicista será la estructura, así mismo, mientras menos rutinaria sea esta tecnología, más
LA

orgánica tendera a ser la estructura. Una organización puede optar por utilizar 3 tipos o
categorías de tecnología: La producción por unidades, que se refiere a la producción en términos
de unidades o pequeños lotes (con el objetivo de crear un producto independiente al resto y de
esta manera garantizar su calidad). La producción en masa, donde se produce en términos de
FI

grandes lotes; los trabajadores se van encargando de una parte del producto hasta que el
producto finaliza su proceso (Esto genera mucho más volumen que la producción por unidad y
permite ahorrar en costos y tiempos). Y la producción por proceso, referida a la producción en
términos de procesos continuos (El tipo de producción más complejo).


Producción por unidades Producción en masa Producción por proceso

Características: Poca diferenciación Diferenciación vertical Mucha diferenciación
vertical. moderada. vertical.
Poca diferenciación Mucha diferenciación Poca diferenciación
horizontal. horizontal. horizontal.
Poca formalización. Mucha formalización. Poca formalización.
Estructura más efectiva: Orgánica Mecanicista Orgánica

INTERTIDUMBRE DEL ENTORNO: El entorno comprende todo lo que esta fuera de la

organización y donde la misma se encuentra insertada. Cuanta más incertidumbre existe en el
contexto, más tratan los gerentes de minimizarla ajustando la estructura de la organización, por
lo que menos jerárquicas tienden a ser las organizaciones, es decir, tienden a ser más orgánicas.
Además, cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica es la organización.

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 TIPOS DE ESTRUCTURAS TRADICIONALES
ESTRUCTURA SIMPLE: Diseño organizacional con poca departamentalización, amplios tramos
de control, autoridad centralizada y poca formalización.

*Pocas organizaciones logran mantener una estructura simple una vez que su fuerza laboral
aumenta. En este caso, la estructura tiende a volverse mas especializada o formalizada, se
introducen reglas, especialización, departamentalización, nuevos niveles administrativos y la
organización se va haciendo cada vez más burocrática.

Fortalezas: Simple, rápida, flexible, económica, clara división de responsabilidades.

OM
Debilidades: Inapropiada cuando la organización esta en crecimiento. Además depender de una
sola persona es riesgoso.

ESTRUCTURA FUNCIONAL: Diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales

similares o relacionadas. Se relaciona con departamentalización.

Fortalezas: Genera ventajas en términos de ahorros de costos (gracias a las economías de escala

.C
y a la mínima duplicación de personal y equipo); los empleados se agrupan entre sí en función
de la similitud de sus tareas.

Debilidades: El intento de cumplir los objetivos funcionales puede provocar que los gerentes
DD
pierdan de vista qué es lo mejor para la organización en su conjunto; los especialistas en
funciones se aíslan y entienden poco lo que hacen las demás unidades.

ESTRUCTURA DIVISIONAL: Estructura organizacional conformada por unidades o divisiones

independientes. En esta, cada división tiene autonomía limitada y la encabeza un gerente que
tiene autoridad sobre ella.
LA

Fortalezas: Se enfoca en los resultados; los gerentes de división son responsables de lo que
ocurre con sus productos y servicios.

Debilidades: La duplicación de actividades y recursos incrementa los costos y reduce la

eficiencia.
FI

TIPOS DE ESTRUCTURAS CONTEMPORANEAS

ESTRUCTURAS DE EQUIPOS: Estructura en la que la totalidad de la organización esta
constituida por grupos de trabajo.


Ventajas: Los empleados tienen mayor participación y están empoderados. Reducción de las
barreras entre áreas funcionales.

Desventajas: No existe una cadena de mando clara. La presión del desempeño recae en los
equipos.

ESTRUCTURA MATRICIAL Y DE PROYECTOS: Asigna especialistas provenientes de distintas

áreas funcionales a trabajar en un proyecto determinado; una vez concluido el proyecto, los
especialistas regresan a sus áreas correspondientes. En la estructura de proyectos, los
empleados trabajan continuamente en diferentes iniciativas; una vez que un proyecto ha
concluido, los empleados se ocupan del siguiente.

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Ventajas: Es un diseño fluido y flexible que puede responder bien a los cambios del entorno. Se
caracteriza por una toma de decisiones más expedita.

Desventajas: Asignar el personal a los distintos proyectos resulta complejo. Pueden presentarse
conflictos interpersonales o relacionados con la tarea.

ESTRUCTURA SIN LIMITES: Una estructura que no está determinada ni acotada por límite
artificial alguno, ya sea horizontal, vertical o externo; utilizada sobre todo por organizaciones de
tipo virtual o en red.

Ventajas: Muy flexible y sensible al entorno. Aprovecha el talento sin importar dónde se
encuentre éste.

OM
Desventajas: Falta de control. Dificultades de comunicación.

En esta, se pueden utilizar diseños de organización virtuales (Organización que consiste de un

pequeño grupo de empleados de tiempo completo y especialistas externos contratados de
forma temporal en función de las exigencias de los proyectos en desarrollo). U organización en
redes (Organización que utiliza a sus propios empleados para realizar algunas actividades

.C
laborales, así como redes de proveedores externos capaces de suministrarle otros componentes
necesarios para sus productos o procesos de trabajo)

ESTRUCTURA DE APRENDIZAJE: Una estructura en la cual los empleados no dejan de adquirir,

DD
compartir y aplicar nuevos conocimientos.

Ventajas: El aprendizaje es compartido en todas las áreas de la organización. Es una fuente de

ventajas competitivas sustentables.

Desventajas: Los empleados podrían mostrarse reacios a compartir el conocimiento por miedo
LA

a perder su poder. Muchos empleados experimentados están a punto de retirarse de las

actividades laborales.

PROCESO DE COORDINACION
FI

Con este proceso se busca la manera de integrar todas las áreas de la organización para hacerla
lo mas eficiente posible.

Este es el único proceso que no tiene etapas, sino que tiene distintos mecanismos (en una


organización no hace falta que estén todos).

MECANISMOS DE COORDINACION
Maneras en que los integrantes de la organización pueden interactuar. Normalmente se utilizan
en las organizaciones más tradicionales.

AJUSTE MUTUO: En este, 2 o mas personas coordinan su trabajo a través de la comunicación

informal. Relación con proceso de control: El control lo realizan las mismas personas que lo
efectúan.

SUPERVISION DIRECTA: Una persona tiene otras a cargo y se hace responsable por ellas.
Además, les emite instrucciones y supervisa sus acciones. Ej Un gerente delega la realización de

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su trabajo en sus subordinados. Este gerente es responsable por el trabajo que se realiza y a su
vez, ejerce el control. Relación con proceso de control.

ESTANDARIZACION DE PROCESOS DE TRABAJO: Se programan y estandarizan todas las

actividades del proceso de trabajo.

ESTANDARIZACION DE PRODUCCIONES: Se coordina a los trabajadores en función de

aquello que producen pero no se le indican los pasos a seguir.

ESTANDARIZACION DE RESULTADOS: Se especifica cual es el resultado a obtener.

ESTANDARIZACION DE HABILIDADES: Se especifica el tipo de capacitación que se requiere

OM
para entrar a la organización. Las destrezas, conocimientos y habilidades se encuentran
estandarizadas.

ESTANDARIZACION DE REGLAS: Los trabajadores de una organización no solamente

comparten la cultura de la misma, sino que comparten un conjunto de valores y creencias que
están ampliamente desarrollados y arraigados. No hace falta que se le diga a un trabajador como
hacer su trabajo, porque este ya lo sabe (Esto no aplica al 100% de las organizaciones).

.C MECANISMOS DE INTEGRACION
DD
Herramientas que nos permiten determinar de que manera dentro de la organización podemos
integrar todas las áreas de la misma. El objetivo de estos mecanismos es mejorar la
comunicación y coordinación entre funciones o divisiones y prevenir problemas.

Relación con estructura o proceso de organización: Cuanto mas compleja sea la estructura,
LA

mayor será la necesidad de coordinación entre las personas, funciones y divisiones para lograr
que esa estructura funcione de manera eficaz y eficiente.

CONTACTO DIRECTO: 2 o más gerentes se reúnen e interactúan entre sí.

PAPELES DE ENLACE: Se asigna un gerente de cada función la responsabilidad de coordinarse

FI

con otro. Estos son un medio para transmitir información por toda la organización.

FUERZA DE TAREA: Se genera un comité entre todas las áreas para ver de que manera se puede
solucionar un problema. Cuando el problema se resuelve, esta se disuelve y sus miembros
regresan a sus funciones normales en sus departamentos.


EQUIPOS MULTIFUNCIONALES: Ante una situación, se crea un equipo nutrido de distintas áreas
para trabajar esa situación.

PAPELES Y DEPARTAMENTOS INTEGRADORES: Se crea un área para integrar 2 áreas diferentes

para solucionar un problema. Cuanto mas compleja es una organización y mayor es el numero
de sus divisiones, mas importancia requieren los integradores.

ESTRUCTURA MATRICIAL: Existe una matriz que distingue entre distintos proyectos y equipos
de trabajo. A través de las necesidades de cada proyecto se van armando distintos equipos para
dar respuesta a los distintos proyectos. Esta trabaja así siempre, es constante. La diferencia con
equipos multifuncionales es que estos se crean ante una oportunidad o situación y una vez
terminada, cada miembro vuelve a su área correspondiente.

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En resumen, para que una organización mantenga un alto nivel de respuesta ante los cambios
en sus tareas y sus entornos generales, conforme crece y se torna más compleja, sus directivos
deben aumentar la coordinación entre sus funciones y divisiones empleando complejos
mecanismos integradores. Los gerentes deben decidirse por la mejor manera de organizar sus
estructuras, es decir, por aquella estructura que les permita hacer el mejor uso de los recursos
organizacionales.

PROCESO DE DECISIÓN

OM
El proceso de decisiones es un proceso en el cual se establecen, analizan y evalúan alternativas
y finalmente, se selecciona una.

Constantemente uno toma decisiones, solo que unas más relevantes que otras.

Es un proceso subyacente. Esta en todo momento, tiempo y lugar. No es una tarea única de los

.C
niveles más altos.

Relación con procesos básicos: Todas las situaciones que implican definir cosas en la
organización son decisiones.
DD
Relación con proceso de comunicación: Todas las decisiones se deben comunicar para que la
gente se entere que es lo que pasa.

Proceso racional de toma de decisiones: Nos ayuda a tomar la decisión mas racional y objetiva
posible.
LA

PASOS DEL PROCESO DE DECISION o proceso racional de toma de decisiones:

El proceso de decisión consta de ocho pasos que nos ayuda a tomar la decisión mas racional y
objetiva posible.

• PASO 1: IDENTIFICAR EL PROBLEMA

FI

Todas las decisiones tienen su origen en un problema, es decir, un obstáculo que dificulta el
propósito, una discrepancia entre lo que se busca y la realidad. También puede ser una
oportunidad y hay que aprovecharla.


• PASO 2: DETERMINACION DE LOS CRITERIOS DE DECISION

Se determinan criterios de decisión que son importantes para resolver el problema o aprovechar
la oportunidad. Estos son parámetros que definen los factores importantes para actuar en base
a lo que se quiere o necesita. Se usan para evaluar.

• PASO 3: PONDERACION DE LOS CRITERIOS DE DECISION:

No todos los criterios valen lo mismo: Algunos pueden ser más importantes que otros, por lo
que se les asignan un determinado nivel de importancia. Se pueden dividir en:

-Criterios absolutos: Aquellos a los que consideramos muy importantes. Si alguna de las
alternativas no cumple con este requisito, no se la tiene en cuenta.

-Criterios relativos: Estos permiten cierta flexibilidad. No son requisitos tan estrictos.

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 • PASO 4: DESARROLLO DE ALTERNATIVAS:

Consta en listar las alternativas viables para resolver el problema o aprovechar la oportunidad.
En este paso es preciso que el tomador de decisiones sea creativo y que se limite a listar las
opciones sin evaluarlas todavía.

• PASO 5: ANALISIS DE ALTERNATIVAS:

Se evaluan las alternativas utilizando los criterios establecidos en el paso 2, y los valores
establecidos en el paso 3. Se multiplica cada alternativa por el valor asignado al criterio, para
obtener las alternativas ponderadas. Al sumar la ponderación de cada criterio, se obtiene la
calificación total de cada alternativa.

OM
• PASO 6: SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA:

Se elige la mejor alternativa o aquella que haya obtenido el puntaje más alto en el paso 5.

• PASO 7: IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA:

Se ejecuta la decisión tomada. Además, se realizará una reevaluación del entorno para detectar

•
.C
cualquier cambio que ocurra, sobre todo si la decisión tiene efectos en el largo plazo.

PASO 8: EVALUACION DE LA DECISION:

DD
Se evalúa el resultado obtenido, con el propósito de determinar si se logró resolver el problema.
Si el problema persiste, los gerentes deberán analizar en donde se equivocaron para determinar
si deberán modificar solo uno o algunos de los pasos, o reiniciar todo el proceso.

TIPOS DE DECISIONES:
LA

Decisiones programadas: Estas se basan en que gracias a la existencia de un programa se

diseña un proceso a seguir para cada vez que una decisión deba tomarse o un problema
aparezca. Cada vez que se toma una decisión, se utiliza el mismo procedimiento. Se trata de
decisiones repetitivas que se manejan con una misma rutina. Estas sirven para solucionar
FI

problemas estructurados, es decir, problemas sencillos, conocidos y sobre los cuales es fácil
decidir. Aplica normalmente a los niveles más bajos.

Procedimiento: Serie de pasos secuenciales que el gerente utiliza para responder a un problema


estructurado. La única dificultad estriba en identificar el problema. Una vez que éste es claro, el
procedimiento correspondiente también queda definido.

Por último, las políticas establecen parámetros generales con el propósito de orientar la labor
del tomador de decisiones, en lugar de proporcionarle instrucciones específicas sobre lo que
puede hacer o no. Contienen casi siempre un término ambiguo que deja su interpretación en
manos del tomador de decisiones.

Decisiones no programadas: Se trata de decisiones únicas y no recurrentes que demandan

soluciones específicas. Estas se implementan con el objetivo de encontrar soluciones a
problemas no estructurados, es decir, problemas nuevos o inusuales para los que la información
disponible es ambigua o incompleta. Aplica normalmente a los niveles más altos.

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 CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES
o grado de conocimiento de las variables
CERTIDUMBRE: Situación en la que un gerente puede tomar decisiones acertadas porque está
al tanto de todos los resultados posible: Se conocen todas las variables y el estado que cada
variable tomara también. No hay variables no controlables, y a cada alternativa le corresponde
un único resultado. Ante esta, se utilizan las técnicas de programación lineal y tablas de
ponderación. Aplica normalmente a los niveles más bajos.

RIESGO: Situación en la que un gerente es capaz de calcular la probabilidad de que se den

OM
ciertos resultados. Las variables son conocidas entre las acciones y sus consecuencias se conocen
en términos probabilísticos, es decir, cuento con probabilidades de lo que puede suceder. Ante
esta, se utilizan las técnicas de valor esperado y árbol de decisión. Aplica normalmente a los
niveles intermedios.

INCERTIDUMBRE: Situación en la que un gerente no tiene a su disposición certezas ni

estimaciones probabilísticas razonables. Las variables son conocidas pero la relación entre las

.C
acciones y sus consecuencias son desconocidas, es decir, las variables no son controlables.
Puede haber más de un resultado para una misma alternativa. Ante esta, se utilizan técnicas de
probabilidades subjetivas, criterios subjetivos y cualidades de decisor. Aplica normalmente a
los niveles más altos.
DD
ESTILO DE PENSAMIENTO LINEAL: Es característico de las personas que prefieren usar datos
y hechos externos y procesar la información correspondiente a través de una reflexión racional
y lógica para guiar sus acciones y decisiones.
LA

ESTILO DE PENSMAINETO NO LINEAL: Es empleado por quienes se inclinan por las fuentes
internas de información (emociones e intuición) y procesan ésta a partir de percepciones,
sensaciones y corazonadas que determinan sus acciones y decisiones.
FI

PROCESO DE DIRECCION
Proceso que pone en funcionamiento al recurso humano para lograr los objetivos de la
organización. Consiste en motivar, orientar e influir en los empleados, resolver conflictos,


seleccionar los canales de comunicación más efectivos y afrontar problemas relacionados con el
comportamiento de los empleados.

JERARQUIA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW:

Maslow presento una jerarquía de necesidades humanas en las que están organizadas o
clasificadas según el grado de importancia y necesidad. Se las puede ver representadas en una
pirámide.

1er lugar: NECESIDADES FISIOLOGICAS: En estas están la necesidad de alimentación (hambre

y sed), de sueño y reposo (cansancio), de abrigo (frío o calor), etc. Las necesidades fisiológicas
están relacionadas con la supervivencia del individuo y con la preservación de la especie. Son

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instintivas y nacen con el individuo, son las más preeminentes de todas las necesidades
humanas; cuando alguna de esas necesidades no se satisface, ésta domina la dirección de la
conducta.

2do lugar: NECESIDADES DE SEGURIDAD: Estabilidad, búsqueda de protección contra

amenaza o privación y huida del peligro. Surgen en la conducta cuando las necesidades
fisiológicas se encuentran relativamente satisfechas. Cuando el individuo es dominado por
necesidades de seguridad, el organismo en su totalidad actúa como un mecanismo de búsqueda
de seguridad y las necesidades de seguridad funcionan como elementos organizadores casi
exclusivos de la conducta.

OM
3er lugar: NECESIDADES SOCIALES: Entre ellas están la necesidad de asociación, de
participación, de aceptación por parte de los compañeros, de intercambio de amistad, de afecto
y de amor. Cuando las necesidades sociales no están lo suficientemente satisfechas, el individuo
se pone resistente, antagónico y hostil en relación con las personas que lo cercan. En nuestra
sociedad, la frustración de las necesidades de amor y de afección conduce a la falta de
adaptación social, al aislamiento y a la soledad.

.C
4to lugar: NECESIDADES DE ESTIMA: Forma por la cual el individuo se ve y se evalúa. Involucra
la autoapreciación, confianza, la necesidad de aprobación social y de respeto, de estatus, de
prestigio y de consideración. Incluyen además el deseo de fuerza y de adecuación, de confianza
frente al mundo, independencia y autonomía. La satisfacción de las necesidades de estima
DD
conduce a sentimientos de autoconfianza, de valor, fuerza, prestigio/poder, capacidad y
utilidad. Su frustración puede producir sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia y
desamparo que, a su vez, pueden llevar al desánimo o a actividades compensatorias.

5to lugar: NECESIDADES DE AUTORREALIZACION: Se relacionan con la realización del propio

LA

potencial y superación continua. Esa tendencia se expresa por medio del impulso que la persona
tiene para crecer más de lo que es y de ser todo lo que puede ser.

1. Solamente cuando un nivel inferior de necesidades se ha satisfecho, el nivel

FI

inmediatamente superior surge en la conducta de la persona. En otros términos, cuando una

necesidad se satisface, deja de ser motivadora de conducta, dando la oportunidad para que un
nivel más elevado de necesidad pueda manifestarse.

2. No todas las personas consiguen llegar a la cima de la pirámide de necesidades. Algunas



llegan a preocuparse con las necesidades de autorrealización; otras se estacionan en las

necesidades de estima; otras aún, en las necesidades sociales, mientras muchas otras
permanecen preocupadas exclusivamente con necesidades de seguridad y fisiológicas, sin que
consigan satisfacerlas adecuadamente.

3. Cuando las necesidades más bajas se satisfacen, las necesidades ubicadas en los niveles
más elevados dominan la conducta. Sin embargo, cuando se interrumpe la satisfacción de
alguna necesidad de nivel más bajo, esta satisfacción vuelve a predominar sobre la conducta,
mientras genera tensión en el organismo. La necesidad más inmediata monopoliza al individuo
y lo lleva a movilizar las diversas facultades del organismo para atenderla.

4. Cada persona posee siempre más de una motivación. Todos los niveles de motivación
actúan en conjunto en el organismo. Las necesidades más elevadas actúan sobre las más bajas,
desde que ésas se encuentren satisfechas. Toda necesidad se relaciona con el estado de

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satisfacción o insatisfacción de otras necesidades. Su efecto sobre el organismo es siempre
global en conjunto y nunca aislado.

5. La conducta motivada funciona como un canal a través del cual las necesidades se expresan
o satisfacen.

6. La frustración o la posibilidad de frustración de la satisfacción de ciertas necesidades se

considera una amenaza psicológica. Esa amenaza produce las reacciones generales de
emergencia en la conducta humana.

OM
TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG:
Herzberg formuló la teoría de dos factores para explicar la conducta de las personas en situación
de trabajo. Para él existen dos factores que orientan la conducta de las personas, los higiénicos
y motivacionales. Son independientes y no se encuentran vinculados entre sí. Los factores
responsables por la satisfacción profesional de las personas son totalmente desligados y
distintos de los factores responsables por la insatisfacción profesional.

.C
FACTORES HIGIENICOS o muy insatisfactores: Se trata de aquellos que se encuentran en el
ambiente que rodea a las personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales ellas
desempeñan su trabajo. Como esas condiciones se administran y deciden por la empresa, los
DD
factores higiénicos se encuentran fuera del control de las personas. Son factores de contexto y
se sitúan en el ambiente externo que rodean al individuo. Cuando los factores higiénicos son
excelentes solamente evitan la insatisfacción, pero no provocan la satisfacción.

Ellos son: Supervisión, políticas de la organización, relación con el supervisor, condiciones

laborales, salario, relación con los compañeros, vida personal, relación con los subordinados,
LA

estatus y seguridad.

FACTORES MOTIVACIONALES o muy satisfactores: Se relacionan con el contenido del cargo

y con la naturaleza de las tareas que la persona ejecuta. Los factores motivacionales se
encuentran bajo control del individuo, pues se relacionan con aquello que él hace y desempeña.
FI

Involucran sentimientos de crecimiento individual, reconocimiento profesional,

autorrealización, y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo. El efecto de
estos factores sobre las personas es profundo y estable. Cuando los factores motivacionales son
óptimos, éstos provocan la satisfacción en las personas.


Ellos son: Logro, reconocimiento, el trabajo en sí, responsabilidad, progreso y crecimiento.

La teoría de los dos factores de Herzberg presupone los siguientes aspectos:

SATISFACCION DEL CARGO: La cual depende de los factores motivacionales. El contenido o
actividades desafiantes y estimulantes del cargo desempeñado por la persona.

INSATISFACCION DEL CARGO: Depende de los factores higiénicos. El ambiente de trabajo,

salario, beneficios recibidos, supervisión, compañeros y contexto general que involucra el cargo
ocupado.

Para proporcionar continuamente motivación en el trabajo, Herzberg propone el

ENRIQUECIMIENTO DEL CARGO que consiste en sustituir las tareas sencillas y elementales del

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cargo por tareas más complejas para acompañar el crecimiento individual de cada empleado,
ofreciéndole condiciones de desafío y de satisfacción profesional en el cargo. El enriquecimiento
de tareas depende del desarrollo de cada individuo y debe adecuarse a sus características
individuales de cambio. El enriquecimiento de tareas puede ser VERTICAL (eliminación de tareas
más sencillas e incremento de tareas más complejas) u HORIZONTAL (eliminación de tareas
relacionadas con ciertas actividades e incremento de otras tareas diferentes, pero dentro del
mismo nivel de dificultad).

TEORIA X y TEORIA Y: McGREGOR

OM
McGregor compara dos estilos opuestos de administrar, por un lado, un estilo que se basa en la
teoría tradicional, mecanicista y pragmática (Teoría X) y por otro lado, un estilo basado en las
concepciones modernas en relación con la conducta humana (Teoría Y).

TEORIA X: Es la concepción tradicional de administración, representa el típico estilo de Taylor,

Fayol y Weber en diferentes etapas de la teoría administrativa. Refleja un estilo de

.C
administración rígido, hace que las personas trabajen dentro estándares planeados y
organizados, tomando en los objetivos de la organización. La visión de las personas es
mecanicista ya que se los ve como medio de producción. Para esta teoría, la administración se
basa en promover a la organización de recursos económicos y humanos, se la considera un
DD
proceso para dirigir a las personas y controlarlos, se dice que sin la intervención de la misma las
personas serian pasivas, sin incentivos a nada, por eso la organización debe usar los sueldos
como incentivo económico y medio de recompensa.
LA

Se basa en las convicciones erróneas e incorrectas sobre la conducta humana, que son:
• Las personas son indolentes y perezosas por naturaleza: ellas evitan el trabajo o
trabajan lo mínimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.

• Les falta ambición: no les gusta asumir responsabilidades y prefieren ser dirigidas y
FI

sentirse seguras en esa dependencia. El hombre es básicamente egocéntrico y sus

objetivos personales se imponen, en general, a los objetivas de la organización.

• Su propia naturaleza las lleva a resistir a los cambios, pues buscan su seguridad y
pretenden no asumir riesgos que las pongan en peligro.


• Su dependencia las hace incapaces de autocontrol y autodisciplina: las personas

necesitan ser dirigidas y controladas por la administración.

TEORIA Y: Concepción moderna de la administración, propone un estilo de administración

participativo y basado en los valores humanos y sociales. Es la administración por objetivos que
realza la iniciativa individual. Se aplica en las empresas mediante la descentralización de las
decisiones y delegación de responsabilidades, ampliación del cargo para mayor significado del
trabajo, participación en las decisiones, autoevaluación del desempeño. Para esta teoría, la
administración se basa en la motivación, la capacidad de asumir responsabilidad y de dirigir la
conducta hacia los objetivos de la empresa. La tarea esencial de la administración es crear

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condiciones organizacionales a través de los cuales las personas puedan alcanzar a sus objetivos
personales, dirigiendo sus propios esfuerzos en dirección a los objetivos de la empresa.

Ésta basa en concepciones y premisas actuales y sin basarse en la naturaleza humana,

que son:
• Las personas no tienen disgusto inherente en trabajar. Dependiendo de ciertas
condiciones, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y recompensa cuando es
voluntario, o una fuente de sanción cuando se evita que sea posible.

• Las personas no son pasivas o resistentes a las necesidades de la empresa; ellas

pueden transformarse como resultado de su experiencia negativa en otras empresas. El

OM
control externo y la amenaza de sanción no son los únicos medios de obtener la
dedicación y esfuerzo para alcanzar los objetivos empresariales.

• El hombre mediocre aprende bajo ciertas condiciones a aceptar, pero también a

procurar responsabilidades. El huir a la responsabilidad, la falta de ambición y la
preocupación exagerada con la seguridad personal son consecuencias de la experiencia

.C
insatisfactoria de cada persona.

• La capacidad de alto grado de imaginación y de creatividad en la solución de

problemas empresariales es ampliamente distribuida entre las personas. En la vida
DD
moderna, las potencialidades intelectuales de las personas son únicamente
parcialmente utilizadas.

SISTEMAS DE ADMINISTRACION: LIKERT

LA

Likert propone una clasificación de sistemas de administración, definiendo cuatro perfiles

organizacionales. Los sistemas administrativos se caracterizan en relación con cuatro variables:

Sist 1: AUTORITARIO COERCITIVO: Sistema duro y cerrado que controla rígidamente todo lo
que ocurre dentro de la organización.
FI

• Proceso decisorio: Centralizado en la cúpula de la organización. Todas las ocurrencias

imprevistas y no rutinarias deben ser llevadas a la cúpula para resolución y todos los
eventos deben ser decididos únicamente por la cúpula empresarial.

•


Sistema de comunicaciones: Es muy precario. Las comunicaciones son siempre

verticales, en el sentido descendiente. No existen comunicaciones laterales.

• Relación interpersonal: La relación entre las personas se considera perjudicial al buen

funcionamiento de los trabajos, se busca reducirlas al mínimo. Para evitarla, los cargos
y tareas se diseñan para confinar y aislar a las personas unas de las otras y evitar que se
relacionen.

• Sistema de recompensas y sanciones: Existe un énfasis en las sanciones y en las medias

disciplinarias, lo que genera un ambiente de temor y desconfianza. Las personas
obedecen estrictamente las reglas.

Sist 2: AUTORITARIO BENEVOLENTE: Sistema administrativo autoritario que consiste de una

variación atenuada del Sistema 1. En otras palabras, es un sistema menos estricto.

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 • Proceso decisorio: Se centra en la cúpula administrativa, y permite muy poca delegación
con respecto a decisiones pequeñas y rutinarias.

• Sistema de comunicaciones: Se concentran las comunicaciones verticales y

descendientes, a pesar de que la cúpula se oriente en comunicaciones ascendientes que
vienen de los escalones más bajos, con retroacción de sus decisiones.

• Relación interpersonal: La organización tolera que las personas se relacionen entre sí

pero muy poco. Así todo, la organización informal aún es considerada como una
amenaza a los intereses y objetivos de la empresa.

• Sistema de recompensas y sanciones: Todavía existe énfasis en las sanciones y en las

OM
medidas disciplinarias, pero el sistema es menos arbitrario y ofrece algunas
recompensas materiales y salariales.

Sist 3: CONSULTIVO: Se trata de un sistema más blando que tiende más para el lado
participativo que para el lado autocrático.

• Proceso decisorio: Es participativo porque las decisiones específicas se delegan a los

• .C
diversos niveles jerárquicos, y es consultivo porque la opinión y los puntos de vista de
los niveles inferiores son tomadas en cuenta.

Sistemas de comunicaciones: Prevé comunicaciones verticales en el sentido

DD
descendente y ascendente y también laterales entre las pares. La empresa desarrolla
sistemas internos de comunicación para facilitar su flujo.

• Relación interpersonal: La confianza depositada en las personas es más alta comparada

a los otros sistemas, a pesar de no ser completa y definitiva. La empresa crea
condiciones relativamente favorables a una organización informal sana y positiva.
LA

• Sistema de recompensas y sanciones: Existe énfasis en las recompensas económicas y

también simbólicas (como prestigio y estatus).

Sist 4: PARTICIPATIVO: Es el sistema administrativo democrático por excelencia. Es el más

FI

abierto de todos los sistemas.

• Procesa decisorio: Las decisiones son totalmente delegadas a los niveles

organizacionales. Solamente en ocasiones de emergencia los altos mandos participan
decisivamente.


• Sistema de comunicaciones: Las comunicaciones fluyen en todos los sentidos y la

empresa hace inversiones en sistemas de información porque son básicos para su
flexibilidad y eficiencia.

• Relación interpersonal: El trabajo se hace en equipos y la formación de grupos

espontáneos permite mayor relación entre las personas. Las relaciones interpersonales
se basan en la confianza mutua entre las personas y no en esquemas formales.

• Sistema de recompensas y sanciones: Se utilizan recompensas sociales, como también

materiales y salariales. Las sanciones ocurren de rara de vez, y si lo hacen, se aplican por
los grupos.

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 COMPORTAMIENTO O CONDUCTA ORGANIZACIONAL:
La conducta organizacional es el estudio de la dinámica de las organizaciones y como los grupos
e individuos se comportan dentro de ellas. La organización únicamente puede alcanzar sus
objetivos si las personas que la componen coordinan sus esfuerzos con la finalidad de alcanzar
algo que individualmente jamás conseguirían. Por eso es que la organización tiene expectativas
sobre sus participantes en relación con sus actividades, talentos y potencial, así como también
los participantes tienen sus expectativas en relación con la organización, entonces, se reclutan
personas en la expectativa de que ellas trabajen y desempeñen sus tareas. Así, surge una
interacción entre personas y organización. Las personas están dispuestas a cooperar desde que
sus actividades en la organización contribuyan directamente para el alcance de sus propios

OM
objetivos personales.

Proceso de reciprocidad: Indica que la organización es por un lado una entidad aparte, y
entre sus participantes va a tener dueños, empleados, clientes y proveedores, que si bien estos
últimos no están dentro de la organización, satisfacen necesidades que ellos tienen a raíz de la
interacción con la organización, al igual que los 2 primeros. La organización necesita de sus

.C
participantes y ellos necesitan de la organización. Esto funciona siempre y cuando estén en
equilibrio las necesidades que los mismos tienen, y como se satisfacen.

TEORIA DEL EQUILIBRIO:

DD
Indica el sistema de contribuciones de los participantes y su dedicación al trabajo con respecto
a los incentivos y al trato de la organización lo cual genera un equilibrio en las organizaciones.
Los conceptos básicos de esta teoría son:

INCENTIVOS: Pagos hechos por la organización a sus participantes como salarios, beneficios,
premios, etc.
LA

UTILIDAD DE LOS INCENTIVOS: Donde cada incentivo posee un valor de utilidad que varía de
individuo a individuo en función de sus necesidades personales.

CONTRIBUCIONES: "Pagos" que cada participante efectúa a su organización tales como trabajo,
FI

dedicación, esfuerzo y desempeño

UTILIDAD DE LAS CONTRIBUCIONES: El valor que el esfuerzo de un individuo tiene para la

organización, con la finalidad de que ésta alcance sus objetivos.


CONFLICTO DE OBJETIVOS: Los objetivos organizacionales y los objetivos individuales no

siempre van en la misma dirección, dado que el individuo debe ser eficaz en la medida en que
su trabajo logra alcanzar objetivos dé la organización, y ser eficiente en la medida en que su
trabajo logra alcanzar los objetivos personales es ilustrativa. Por eso la dificultad de ser eficaz y
eficiente al mismo tiempo. Este conflicto se da por la incompatibilidad entre la realización de
ambos. La organización formal hace exigencias a los individuos que chocan con las necesidades
de otros, por eso surgen la frustración y el conflicto. Al fin y al cabo, se termina eliminando el
sentido social y psicológico de la tarea, lo que hace que el trabajador considere que el trabajo
es poco placentero, ignorando la calidad de su trabajo. Detrás de esa apatía e indiferencia él se
siente humillado y hostil, pues, si no recibe responsabilidad entonces ninguna responsabilidad
ofrece; si es tratado como un autómata, se comporta como tal.

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Argyris concluye que:
• Es posible la integración de las necesidades individuales de autoexpresión con los
requisitos de producción de una organización.

• Las organizaciones que presentan alto grado de integración entre objetivos

individuales y organizacionales son más productivas que las demás.

• En lugar de reprimir el desarrollo y el potencial del individuo, las organizaciones

pueden contribuir para su mejoría y aplicación.

Para Argyris, la responsabilidad por la integración entre los objetivos de la organización y de los

OM
individuos recae sobre la administración. Mientras los individuos buscan sus satisfacciones
personales, las organizaciones tienen necesidades como capital, edificios, equipos, potencial
humano.

NEGOCIACION: Proceso de tomar decisiones conjuntas cuando las partes involucradas tienen

.C
preferencia o intereses diferentes. Características: Involucra por lo menos dos partes, las partes
involucradas presentan conflicto de intereses al respecto de uno o más tópicos y están
temporalmente unidas en un tipo de relación voluntaria donde esa relación está enfocada para
la división o intercambio de recursos y por último, la negociación involucra la presentación de
DD
demandas o propuestas por una parte, su evaluación por la otra parte y, en seguida, las
concesiones y las contrapropuestas.

La negociación es un proceso, una actividad secuencial y no simultánea. Es un juego que

involucra tres realidades, personas, problemas y propuestas y se requieren de habilidades de
negociación. Eso significa saber presentar propuestas con claridad y objetividad, entender lo
LA

que el otro lado está ofreciendo, argumentar adecuadamente y saber oír. Cuanto mejores las
habilidades del negociador tanto mayores serán sus oportunidades de éxito en la negociación.

LIDERAZGO:
FI

Es el proceso de influir en las personas para que participen con disposición y entusiasmo hacia
el logro de las metas del grupo. Existen varias teorías sobre el comportamiento y estilos de
liderazgo.


ESTILOS DE LIDERAZGO SEGÚN BURNS:

Liderazgo transaccional: Se enfoca en recompensar a las personas por su apoyo al líder.
Involucra líderes extremamente eficientes en dar a las personas algo a cambio de su apoyo o
trabajo, haciendo que se valore, aprecie y recompense a sus seguidores.

Liderazgo transformador: Involucra líderes preocupados en crear una visión y que logran llevar
a las personas en dirección a esa visión, es decir, líderes visionarios que conduzcan al cambio.

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ESTILOS DE LIDERAZGO SEGÚN LIKERT:
Autoritario explorador: Basado en la sanción y en el miedo.

Autoritario benevolente: Basado en la jerarquía, con mayor énfasis en la "zanahoria" que en el

"látigo".

Consultivo: Basado en la comunicación vertical descendiente y ascendiente, con la mayoría de

las decisiones que vienen de la cima.

Participativo: Basado en el proceso decisorio en grupos de trabajo que se comunican entre sí

por medio de individuos (hilos de conexión) que unen los componentes, a los líderes de equipos

OM
u otros que también hacen parte de uno o más grupos.

COMPETENCIAS VITALES SEGÚN BENNIS:

Algunos autores concluyeron que el liderazgo es algo que se aprende y se desarrolla, y los líderes
tienen en común cuatro competencias vitales:

.C
GERENCIA DE LA ATENCION: La visión de los líderes despierta la atención y el
comprometimiento de las personas que trabajan con ellos intentan lograr la misma visión.
DD
GERENCIA DEL SIGNIFICADO: Los líderes son hábiles comunicadores, capaces de reducir la
complejidad y comunicar problemas por medio de imágenes y lenguajes sencillos. Son
especialistas en separar la información.

GERENCIA DE LA CONFIANZA: La confianza es esencial en todas las organizaciones. Para los

líderes, la confianza se refleja en la consistencia de propósito y en el tratamiento concedido a
LA

las colegas y a todas las personas. Incluso cuando las personas no están de acuerdo con lo que
los líderes dicen o hacen, ellas los admiran por la consistencia de objetivos y propósitos.

GERENCIA DE SI MISMO: Los líderes logran identificar y utilizar plenamente sus puntos fuertes,
así como aceptar y buscar mejorar sus puntos débiles.
FI

PROCESO DE COMUNICACIÓN:
Proceso de transferencia y comprensión de significados.


*Los gerentes que desean ser eficaces deben tener la capacidad de comunicarse, porque en
cada cosa que hacen comunican. El gerente debe tomar decisiones con información
transmisible. Y una vez tomada la decisión tiene que ser comunicada para que el resto esté
enterado de la nueva decisión.

*La comunicación solo es efectiva y culmina si el mensaje fue comprendido.

*Si no se transmite información o ideas no se lleva a cabo la comunicación, y para que la misma
sea exitosa se necesita que el significado sea comprensible y se pueda transmitir.

Una comunicación perfecta se da cuando el receptor capta la idea y comprende lo que el emisor
esperaba que haga. Otro aspecto importante es que a menudo el comunicador define
erróneamente la buena comunicación como una aceptación del mensaje en lugar de una clara
comprensión del mismo. En otras palabras, muchos consideran que una buena comunicación se

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da cuando alguien acepta sus puntos de vista, pero, uno podría entender con claridad lo que el
otro quiere decir y simplemente no estar de acuerdo con eso.

Diferencia entre comunicar e informar: Comunicar tiene retroalimentación. Necesito la

confirmación o respuesta de la otra persona.

TIPOS DE COMUNICACIÓN:
Comunicación interpersonal: La comunicación entre dos o más personas.

Comunicación organizacional: Todos los patrones, redes y sistemas de comunicación que hay

OM
dentro de una organización.

FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN:
Control y coordinación: Del comportamiento de los empleados de varias maneras. Las

.C
organizaciones tienen jerarquías de autoridad y lineamientos formales que los empleados deben
respetar.

Motivación: Se indica con claridad a los empleados lo que deben hacer, qué tan bien están
DD
llevando a cabo sus tareas, y qué podrían hacer para mejorar su desempeño.

Expresión emocional: De los sentimientos y de satisfacción de las necesidades sociales. La

comunicación que se lleva a cabo dentro del grupo es un mecanismo fundamental mediante el
cual los miembros comparten sus frustraciones y sus sentimientos de satisfacción.
LA

Obtención de información: Los individuos y los grupos necesitan información para hacer su
trabajo en las organizaciones.

METODOS DE COMUNICACIÓN INTERPERSONAL:

FI

Se necesita:

EMISOR: Quien emite un mensaje.



RECEPTOR: Quien recibe el mensaje.

MENSAJE: Aquello que queremos transmitir.

MEDIO: Canal elegido para transmitir. Lo que permite que mi mensaje llegue al otro lado.

CODIFICACION: Lo que nos permite poner en símbolos o en determinados elementos el mensaje

que quiero transmitir.

DECODIFICACION: Comprensión de estos símbolos o elementos que contienen el mensaje.

RETROALIMENTACION: El receptor le hace entender al emisor que comprendió su mensaje.

Puede haber: RUIDO: Cualquier cosa que interfiera con la comprensión. Este puede provocar
distorsión en cualquier punto del proceso.

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PARA ELEGIR EL MEJOR METODO, EVALUAR:
*Capacidad de retroalimentación, capacidad de complejidad, potencia de difusión,
confidencialidad, facilidad de codificación/retroalimentación, restricciones de tiempo y espacio,
costo, calidez interpersonal, formalidad, facilidad de interpretación, oportunidad.

TIPOS DE COMUNICACIÓN INTERPERSONAL:

COMUNICACIÓN NO VERBAL: Aquella que se transmite sin el uso de palabras. Algunos de los
comunicados más significativos no se transmiten de forma verbal ni escrita.

OM
LENGUAJE CORPORAL: Gestos, expresiones faciales y demás movimientos corporales que
transmiten significados. La persona que frunce el entrecejo dice algo diferente de aquella que
sonríe. Los movimientos de las manos, las expresiones faciales y otros gestos pueden comunicar
emociones.

ENTONACION VERBAL: Se refiere al énfasis que se da a las frases o a las palabras con el fin de

.C
transmitir un significado para ilustrar la manera en que la entonación podría modificar el
significado de un mensaje.
DD
BARRERAS CONTRA LA COMUNICACIÓN:
FILTRADO: Manipulación deliberada de la información con el fin de que el receptor la perciba
de manera más favorable. Dicho de otra manera, decir lo que el otro quiere escuchar. La
magnitud del filtrado suele ser una función de la cultura organizacional y del número de niveles
LA

verticales que hay en la organización, cuanto mayor sea el número de niveles verticales, más
posibilidades de filtrado. Una forma de reducir el filtrado podría ser mediante el uso de correo
electrónico debido a que la comunicación es más directa. Finalmente, la cultura organizacional
fomenta o reduce el filtrado según el tipo de conducta que premia.
FI

EMOCIONES: Forma en que un receptor interpreta un mensaje se ve influenciada por cómo se

siente en el momento en que lo recibe. Las emociones extremas tienden a entorpecer la
comunicación efectiva. En estos casos, solemos ignorar nuestros procesos racionales y objetivos
de pensamiento, y a sustituirlos por juicios emocionales.


SOBRECARGA DE INFORMACIÓN: Ocurre cuando la información excede la capacidad de

procesamiento. Tienden a ignorarla, pasarla por alto, olvidarla o elegirla de forma selectiva; o
podrían dejar de comunicarse, y no importa qué opción elijan, el resultado es la pérdida de
información y una comunicación ineficaz.

ACTITUD DEFENSIVA: Surge cuando las personas se sienten amenazadas, por lo que tienden
a reaccionar de formas que impiden una comunicación efectiva y disminuyen su capacidad para
lograr un entendimiento mutuo; se ponen a la defensiva y atacan verbalmente a los demás,
hacen comentarios sarcásticos, se vuelven abiertamente críticos o cuestionan las intenciones de
los demás.

LENGUAJE: El que usa cada uno es sumamente diferente del que utiliza el otro. Las palabras
tienen distintos significados para personas diferentes. La edad, la educación y el origen cultural
son tres de las variables más evidentes que influyen en el lenguaje utilizado por las personas, así

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como en la forma en que definen las palabras. La jerga es la terminología especializada o
lenguaje técnico específico que utilizan los miembros de un grupo para comunicarse entre sí.

CULTURA NACIONAL: La comunicación también está sujeta a diferencias derivadas de las

distintas culturas nacionales y de los diversos idiomas. Por ejemplo, en un país individualista la
comunicación es más formal y detallada, mientras que en otros existe más contacto
interpersonal y se favorece la comunicación cara a cara.

SUPERACION DE LAS BARRERAS:

OM
Los gerentes buscan superar las barreras de la comunicación para pasar a ser más eficientes
mediante:

USO DE LA RETROALIMENTACIÓN: Muchos problemas de comunicación son directamente

atribuidos a imprecisiones y malos entendidos, y resultan menos comunes si el gerente recibe
retroalimentación. No es indispensable que la retroalimentación sea verbal dado que un gerente
puede comunicarse con los demás mediante un correo electrónico.

.C
SIMPLIFICACIÓN DEL LENGUAJE: Es recomendable que los gerentes tomen en consideración a
qué audiencia quieren dirigir un mensaje y elegir el lenguaje adecuado para la misma. La
comunicación eficaz se logra cuando el mensaje es recibido y comprendido. La jerga puede
DD
facilitar la comprensión si se utiliza en un grupo que conoce su significado, pero podría causar
problemas si se emplea fuera de ese grupo.

ESCUCHA ACTIVA: Escuchar es la búsqueda activa de significado, mientras que oír es un acto
pasivo. La escucha activa mejora cuando se desarrolla empatía con el emisor, lo cual se logra al
ponerse en su lugar, facilitando la comprensión del contenido real del mensaje ya que evita
LA

hacer juicios sobre el contenido del mensaje. La meta consiste en mejorar la habilidad para
captar el significado completo de una comunicación sin distorsionarla por medio de
interpretaciones o juicios prematuros.

CONTROL DE LAS EMOCIONES: Los gerentes siempre se comunican de manera racional.

FI

Sabemos que las emociones pueden confundir y distorsionar la comunicación y la respuesta más
sencilla es calmarse y controlar las emociones antes de comunicarse.

OBSERVACIÓN DE LAS SEÑALES NO VERBALES: Cuidar las señales no verbales que envía para
asegurarse de que transmitan el mensaje deseado. Es importante asegurarnos de que sus actos


coincidan con las palabras que los acompañan, y que las refuercen.

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL:
La comunicación que ocurre dentro de la organización se describe como formal o informal.

COMUNICACIÓN FORMAL: Es aquella que se lleva a cabo de acuerdo con los esquemas
laborales prescritos por la organización. Se trata de una comunicación formal cuando un gerente
le pide a un empleado que realice una tarea, o a la viceversa cuando un empleado comunica un
problema a su gerente.

COMUNICACIÓN INFORMAL: Comunicación organizacional que no está definida por la

jerarquía estructural de la compañía. Los empleados crean amistades y se comunican entre sí.

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El sistema de comunicación informal cumple dos propósitos en las organizaciones. Por un lado
permite que los empleados satisfagan su necesidad de interacción social, y por otro puede
mejorar el desempeño de una organización al crear canales de comunicación alternativos, y a
menudo más veloces y eficaces.

DIRECCION DEL FLUJO DE COMUNICACIÓN:

COMUNICACIÓN DESCENDENTE: Aquella que fluye del gerente a los empleados, y que se
utiliza para informar, dirigir, coordinar y evaluar a estos últimos. Cuando los gerentes asignan
metas a sus empleados, utilizan una comunicación descendente, y también lo hacen cuando les

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explican las responsabilidades de sus puestos, cuando les informan acerca de las políticas y
procedimientos de la organización, cuando señalan problemas que deben ser atendidos, o
cuando evalúan su desempeño.

COMUNICACIÓN ASCENDENTE: Aquella que fluye de los empleados a los gerentes, y

mantiene a estos últimos informados sobre cómo se sienten sus subordinados respecto de su

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trabajo, de sus compañeros de trabajo y de la organización en general. Los gerentes dependen
de sus empleados para obtener información e ideas sobre la forma de mejorar las cosas. Si los
gerentes crean un clima de confianza y respeto habrá una cantidad considerable de
comunicación ascendente cuando los empleados hagan sus aportaciones. En cambio, un
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entorno muy estructurado y autoritario también se presenta la comunicación ascendente, pero
de manera más limitada.

COMUNICACIÓN LATERAL: Es la que se lleva a cabo entre los empleados del mismo nivel
organizacional. Es frecuente utilizar la comunicación horizontal para ahorrar tiempo y facilitar la
coordinación. Sin embargo, podrían surgir conflictos si los empleados no mantienen informados
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a sus gerentes acerca de las decisiones que toman o las acciones que implementan.

COMUNICACIÓN TRANSVERSAL: Aquella que se da entre las diversas áreas de trabajo y los
distintos niveles organizacionales. El uso de la misma, dada su eficacia y rapidez, puede ser
benéfica. La comunicación transversal también puede generar problemas si los empleados no
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mantienen informados a sus gerentes.

REDES DE COMUNICACIÓN: TIPOS



La variedad de patrones de los flujos de comunicación vertical y horizontal dentro de la

organización. El tipo de red a utilizar depende del objetivo que se tenga. Ninguna red es mejor
que las demás.

RED EN CADENA: La comunicación fluye de acuerdo con la cadena formal de mando, tanto de
manera descendente como ascendente.

RED DE RUEDA: Representa la comunicación que fluye entre un líder fuerte y claramente
identificable y los demás miembros de un equipo o grupo de trabajo. El líder funciona como el
conducto a través del cual fluye toda la comunicación.

RED DE TODOS LOS CANALES: La comunicación fluye libremente entre todos los integrantes
del equipo de trabajo.

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COMUNICACIÓN Y TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN:

Aunque la tecnología cambiante ha representado una importante fuente de la incertidumbre

del entorno que enfrentan las organizaciones, los mismos cambios tecnológicos han permitido
que los gerentes coordinen con más eficiencia y eficacia los esfuerzos laborales de los
empleados. Hoy en día, las tecnologías de la información (TI) afectan prácticamente todos los
aspectos organizacionales. Dos desarrollos de TI que han sido muy importantes para la
comunicación gerencial son los sistemas en red y los servicios inalámbricos.

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