Tema 9: La función de control

1. La función de control: concepto, presupuestos, tipos y requisitos.

1.1 Concepto
La función de control consiste en verificar si todo se realiza conforme al
programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios admitidos. Tiene la
finalidad de señalar las faltas y los errores, a fin de que puedan ser reparados y evitar su
repetición. Se aplica a todo, a las cosas, a las personas y a los actos. El control es el
medio por el que se asegura la eficacia de la acción empresarial, permitiendo la
retroalimentación (feedback) del sistema empresa con las consecuencias de sus propios
actos, de forma que las acciones subsiguientes tienden a aproximarse más a los
objetivos.
El control nace de la necesidad que tiene la organización de ser eficaz, esto es,
de lograr sus objetivos (es fundamental para la supervivencia de la empresa, así como
para la obtención de beneficios). Controlar  analizar las causas de sus resultados,
corrigiendo aquellos cuya incidencia sea negativa y potenciando los de repercusión
positiva.
El control y la planificación están estrechamente ligados: es evidente que para
poder ejercer el control los directivos deben basarse en unos planes previamente
diseñados, y conforme más claros, completos, precisos e integrados sean éstos, más
efectivos serán los controles. Los controles son el reverso de la planificación, ya que
primero se planifica y después los planes se convierten en estándares que permiten
considerar las actuaciones realizadas con las deseadas.

1.2 Presupuestos (Elementos de los sistemas de control)

*Una característica medible y controlable (qué se va a medir).
*Un medio para medir la característica (como se va a medir).
*Un medio para comparar los resultados reales con los estándares y evaluar las
diferencias (cuál es la desviación).
*Un medio para efectuar cambios en el sistema a fin de ajustarlo a las necesidades (qué
modificaciones son necesarias).

1.3 Tipos sistemas de control

El control puede clasificarse sobre la base de distintos criterios de ordenación:
1. Según los medios empleados para llevarlo a cabo se diferencia entre control
automático y control humano.
2. Según el objeto del control se distingue entre el control de personas, sus
resultados o sus acciones.
3. Con relación al contenido del control identificamos el control de actividades y el
control de resultados.
4. Según el momento de su actuación podemos distinguir  a) Control preventivo o
previo, dirigido a prevenir o evitar que ocurran sucesos no deseados (ej: control de
calidad de las materias primas). // b) Control permanente o actual, dirigido a ajustar
 el resultado que se está produciendo al objetivo o estándar, de forma que se
mantenga la estabilidad o equilibrio (autocontrol) del sistema. // c) Control a
posteriori, dirigido a comprobar las actuaciones o evaluar los resultados cuando
aparecen diferentes a los deseados.
5. Según su finalidad, los procesos de control se pueden clasificar en  a) Control de
exactitud o de regularidad, el cual persigue que las variables o elementos
considerados cumplan con las medidas o normas preestablecidas, así como que
actúen en la forma diseñada. Se trata del control interno de la empresa, que abarca
control de inventarios, control de tesorería, etc. // b) Control de eficiencia, que
tiende a un planteamiento global, integrado y dinámico de las variables en la
realización de un plan común u objetivos fijados. Se trata del propio control de
gestión o control económico de la empresa y mide aspectos tales como
productividad, rentabilidad, etc.
6. Según el tipo de planificación, los controles pueden ser estratégicos y operativos.

Diferencias
entre el control
operativo y el
estratégico

1.4 Requisitos
Los requisitos para que el control desarrollado sea eficaz son:
1. Deben reflejar la naturaleza y necesidades de la actividad  Según sea la
naturaleza de la actividad a controlar, así habrá que ajustar el tipo de control.
2. Los controles deben señalar con rapidez las desviaciones  La situación ideal es
marcar al desviación antes de que ésta realmente se produzca.
3. Deben señalar las excepciones en los puntos críticos  El directivo debe
concentrarse en las excepciones que afectan a puntos vitales para la marcha de la
empresa.
4. Deben ser objetivos  Los controles serán objetivos en la medida en que no
puedan ser manipulados ni tergiversados por algún individuo o grupo.
5. Flexibles.
6. Deben reflejar la estructura de la organización.
7. Deben ser económicos  El coste de su implantación debe ser superado por los
beneficios que reporte.
8. Comprensibles.
9. Deben relacionarse con las metas.
10. Deben conducir a una acción correctiva.
11. Deben ser aceptados por los empleados.

2. El proceso de control: etapas e inconvenientes

2.1 Etapas
El proceso de control se puede describir mediante una serie de pasos:
1) Establecimiento de estándares  Son normas de desempeño que fijan los niveles
que la organización debe alcanzar.
2) Observación del desempeño  Consiste en medir y evaluar el rendimiento obtenido
en comparación con los estándares fijados. Hay una serie de problemas: qué, cómo y
cuándo medir.
3) Comparación con el estándar  Se
comprueba si el desempeño se ajusta a las normas.
Si está por debajo, hay que analizar las causas o la
aplicabilidad de las normas.

4) Promulgación de acciones correctivas  El

fin último del proceso de control no es detectar los
errores, sino subsanar los defectos aplicando las
medidas pertinentes.

2.2 Inconvenientes del control

El control es un medio de previsión y corrección de problemas, pero, en algunos
casos, puede ser causa de dificultades. Sus principales inconvenientes son los
siguientes:
1. El control tiene un coste en el que han de incluirse, no sólo los importes
imputables a departamentos destinados a esta actividad, sino también el valor de las
numerosas horas que los directivos le dedican.
2. El peligro de que resulte represivo. Algunos directivos presionan tanto a los
empleados, tratando de controlar su comportamiento, que el control llega a ser
represivo, frustrante, y generador de ansiedad y tensión.
3. La posibilidad de que se confunda el objetivo. Puede llegar a suceder que las
políticas, los procedimientos, las reglas parezcan más importantes que los objetivos.
Estas líneas de orientación son necesarias, pero sólo para ayudar a las personas a
conseguir los objetivos de la organización.
4. Al falseamiento de la información. Para que los datos les resulten más favorables,
empleados y directivos pueden manipular los datos, con lo cual el resultado final del
control puede ser que se elaboren informes falsos y que no se tenga confianza en la
información.

3. Sistema de información para la Administración: concepto, características e

indicadores.
3.1 Concepto
El sistema de información (SIA) es el conjunto de procedimientos que tratan de
gestionar la información de la organización, para lo cual se encargan de recoger los
datos pertinentes, procesándolos de forma adecuada a fin de transformarlos en
información, almacenarla y proporcionar la misma a los decisores en forma y tiempo
oportuno. Así pues, el sistema de información ejecuta 3 actividades generales: 1) Recibe
datos de fuentes internas o externas; 2) Actúa sobe los datos para producir información;
3) Suministra la información para el usuario.
La información es un dato o conjunto de datos elaborados y situados en un
contexto, de forma que tienen significado para alguien en un momento y lugar
determinado; al contrario que los datos que son hechos sin organizar y sin un
significado específico.
En ensencia un sistema de información consta de los siguientes elementos:
1. La información y los datos, que vienen a ser el material con que se trabaja.
2. Los usuarios, que serían aquellos que precisan del sistema para llevar a cabo sus
funciones y responsabilidades.
3. Los elementos de soporte, que son los que permiten recoger, elaborar, difundir,
contener y almacenar la información. Ej: máquinas de escribir, archivadores, etc.
4. La retroalimentación, que hace referencia a la evaluación de la información por
parte de los usuarios.

3.2 Características
Las características que un buen SIA debe tener son:
1. Precisión  La información que reciba el usuario no debe tener errores
importantes.
2. Oportunidad  La información debe estar disponible cuando es útil para adoptar
decisiones, no antes ni después.
3. Capacidad de proceso  A fin de evitar demoras en la obtención de datos.
4. Concisión  Para que la información final sea limitada y resuma los aspectos
básicos de la demanda.
5. Disponibilidad  Se refleja en la posibilidad de acceder a él siempre que se crea
necesario.
6. Seguridad  Al proteger la información de manipulaciones no autorizadas o de
accidentes por uso indebido.
 3.3 Indicadores
Como sistema, el de información está constituido por subsistemas que pretenden
satisfacer las 3 grandes necesidades de información: información del entorno,
competitiva e interna. En este sentido, se distinguen 2 subsistemas de información en la
empresa:
 Subsistemas mayores:
1. Contabilidad  Se emplea para informar a accionistas, gobierno,
trabajadores, etc. Ej: balance de situación.
2. Personal  Se provea datos sobre el número de empleados, salarios, horas
perdidas de producción, etc. Ej: Productividad por empelado.
3. Flujo de materiales  Incluirán datos relativos al circuito de materiales de la
empresa tales como materias primas.
4. Información periódica sobre la planificación  Subsistema de información
con una periodicidad concreta para poner al día el proceso de planificación.
Ej: objetivos.
5. Informes especiales  Recoge la información exigida por la alta dirección
para la planificación estratégica tales como cambios en el entorno,
posibilidades de adquisición de nuevas empresas, etc.
6. Observación  Este subsistema se refiere a la necesidad de estar atento a
todo tipo de información. Ej: conversaciones informales.
 Subsistemas menores:
7. Información sobre la competencia  Estudio sistemático y formal sobre la
competencia y el mercado. Ej: gastos.
8. Investigación y desarrollo; Ej: patentes.
9. Presupuestos de ventas; Ej: previsión de ingresos.
10. Sistemas especiales; Ej: Adquisición de una empresa.

4. El Cuadro de Mando Integral: características y perspectivas

4.1 Características
El cuadro de mando integral (CMI) es:
1. Un método para acordar el camino que debe seguir la organización y asegurar que
no se sale de él.
2. Considera diversos indicadores, no solo financieros.
3. Pretende unir el control operativo a corto plazo con la misión y estrategia a largo
plazo de la empresa.
4. Una herramienta capaz de cambiar tanto al cultura, como los resultados a corto y
largo plazo de cualquier tipo de organización, pública o privada.
5. Favorece la adaptación y flexibilidad de la empresa.

4.2 Perspectivas
El modelo original considera que hay que ver a la empresa desde 4 perspectivas:
1. Perspectiva financiera  Sirve para describir lo que los propietarios esperan con
respecto a la rentabilidad y crecimiento de la empresa, así como los riesgos
 financieros que son aceptables o las estrategias de costes e inversiones. Algunos
indicadores son: ingresos por empleado, costes totales, etc.
2. Perspectiva del cliente  Trata de identificar los segmentos de clientes y describir
cómo se crea valor para estos, cómo se satisface su demanda y por qué el cliente
acepta pagar por ello. Gran parte del esfuerzo se dirige a determinar la forma de
aumentar y asegurar la fidelidad de los clientes. Algunos indicadores que se usan: el
número de clientes, la cuota de mercado, etc.
3. La perspectiva del proceso interno  Describe todos los procesos de una
empresa, desde el análisis de las necesidades del cliente hasta el servicio postventa.
Además, suele servir para identificar los recursos y capacidades que la propia
empresa necesita mejorar. Indicadores: el tiempo del proceso, entrega a tiempo,etc.
4. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento  Permite que la empresa se
asegure su capacidad de renovación a largo plazo. Algunos indicadores son: tasa de
rotación de empleados, novel de formación, etc.

4.3 Ventajas e inconvenientes del CMI

Ventajas
1. Mejora la capacidad de análisis de la organización.
2. Vincula los objetivos personales con los estratégicos.
3. Facilita la transformación del largo plazo en acciones a corto plazo.
4. Motiva a los trabajadores al implicarlos en el proceso.

Desventajas
1. Dificultad para implicar a la propia organización en el proyecto.
2. Un control excesivo puede provocar desmotivación.