5.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

1. TABLERO DE CONTROL

Conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permite contar con una mayor conocimiento de la situación de
una empresa o un sector de la misma.

1.1 Contexto:

En una organización, las personas que conducen se encargan, entre otras cosas, de la definición de estrategias que
conduzcan al futuro deseado. Para su consecución, se realiza un proceso continuo de toma de decisiones que aseguran la
puesta en marcha de las estrategias, potencian el proceso de comunicación y afianzan el liderazgo. Es importante,
entonces, contar con herramientas que mejoren este proceso y que permitan disponer del factor básico, la información,
de la mejor manera posible.

1.2 Tipos de tablero de control:

 Tablero de control operativo: Permite hacer un seguimiento diario del estado de situación de un sector o
proceso de la empresa, indicadores operativos, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias.
Debe proveer la información necesaria para entrar en acción y tomar decisiones operativas.
 Tablero de control directivo:Permite monitorear toda la empresa en su conjunto y las diferentes áreas clave
en que puede segmentarse. Se orienta al seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa
en su conjunto a corto plazo.
 Tablero de control estratégico:Brinda información interna y externa (de la competencia y el entorno) que
permiten hacer un diagnóstico de posicionamiento estratégico a largo plazo.
 Tablero de control integral:Consolida en una unidad integrada los tres tipos de tablero anteriores, organizados
y sistematizados en una única herramienta tecnológica. Dirigido al equipo de alta dirección.

1.3 Evolución:

Se pasó de la intuición a la racionalidad.

 Indicadores económico-financieros: Sólo muestran lo sucedido a nivel de recursos y persona, procesos

estratégicos, procesos operativos, servicio al cliente, entre otros; son resultados y no causas.
 Indicadores operativos del día a día:No aportan gestión estratégica.
 Indicadores de distintas perspectivas, no en forma sistemática ni con relaciones causa-efecto.
 Algunos indicadores del largo plazo intuitivos
 Cuadro de Mando Integral

1
2. BALANCED SCORECARD – CUADRO DE MANDO INTEGRAL, por Norton y Kaplan

Herramienta de gestión de la estrategia que traduce la misión, visión y estrategias de la organización en una estructura
de objetivos específicos, medidos a través de un conjunto de indicadores para monitorear su cumplimiento.

2.1 Características:

 Balancea medidas económico-financieras, concentradas en objetivos a corto plazo porque apuntan a los
accionistas, y la visión a largo plazo de las habilidades competitivas.
 Permite a la organización alinear y enfocar todos sus recursos en las estrategias. Por lo tanto, para poder
funcionar, la estrategia debe estar definida claramente. Vincula la visión y la estrategia de la empresa con las
acciones diarias de los empleados.
 Los indicadores están alineados con el plan estratégico. Clarifica y comunica la visión y la estrategia: el equipo de
dirección define objetivos estratégicos, y una vez comprendidos, los empleados establecen objetivos operativos
propios.
 Es dinámico: al estar vinculado al PE, cada vez que se modifique, se modifica el BSC.
 Sirve para el gerenciamiento de la visión y de las estrategias, permite realizar un feedback de los mismos:
implementar, controlar, analizar desvíos y tomar las acciones necesarias.
 Permite establecer relaciones causa-efecto: Siendo las estrategias un conjunto de suposiciones de las causas y los
efectos que se producirán, el sistema de medición explicita las relaciones que hay entre los objetivos de las
diferentes perspectivas para que puedan ser gerenciadas. Esta lógica muestra cómo activos intangibles se
convierten en resultados tangibles → mapa estratégico de objetivos: gráfica que muestra la relación entre todos
los indicadores.
 Vinculación con el PE y el PI: el PI permite analizar la viabilidad del plan estratégico con respecto a los recursos
con los que cuenta la organización para llevar a cabo dicho plan. Tanto el BSC como el PI se construyen en base al
PE. El PI sirve también como base para comparar lo real con lo planeado.
 No es un conjunto de indicadores predefinidos ni una solución tecnológica, sino un proceso estratégico de
construcción de un modelo, emprendido por toda la organización y basado en sus activos intangibles.
 No es un proceso rápido, la implementación requiere:
o Pensamientos: ¿Cuál es la estrategia? ¿Qué es crítico en su implementación? ¿Cómo se puede medir el
progreso?
o Análisis: ¿Cuáles son las relaciones entre las funciones? ¿Qué impulsa el logro de los objetivos? ¿Qué
medidas se relacionan con ello?
o Recopilación de datos: ¿Cuáles datos están disponibles y cuáles no? ¿Cómo podrían ser recopilados e
informados?
o Tiempo: No puede ser realizado rápidamente, una implementación exitosa puede tomar algunos meses,
y es un proceso que no tiene fin.

2.2 Pilares:

 Mirar la organización desde diferentes perspectivas.

 Aportar un balance entre diferentes formas de medir: ayuda a ver todas las actividades que impulsan los
resultados, la empresa en su totalidad y no sólo lo económico-financiero.
 Fijar objetivos cuantificables y medibles.

2.3 Requerimiento principal:

2
Sistemas de información que sean:

 Poco complejos de poner en marcha.

 Integradores de diferentes sistemas y fuentes de datos: transaccionales, operativos, directivos, estratégicos.

2.4 Herramientas:

 Costeo ABC (basado en actividades).

 Benchmarking
 Datawarehouses
 CRM (Sistema de gerenciamiento de las relaciones con los clientes)
 Cultura de mejora continua; TQM, Six-sigma.
 Administración del conocimiento.

2.5 Requisitos para una correcta implementación:

 Liderazgo y compromiso del equipo de dirección.

 Participación activa de los principales directivos.
 Director a cargo del proyecto.

2.6 Aspectos para la construcción:

 Revisión de misión, visión y valores.

 Producción de estrategias.
 Conversión a objetivos e indicadores.
 Elaboración de planes de acción.
 Definición de objetivos e indicadores sectoriales.
 Revisión y ajustes del sistema de información.
 Elección de herramienta o plataforma para el SI.
 Construcción tecnológica del BSC.
 Interconexión con el SI.

2.7 Aspectos a considerar:

 Se realiza con un equipo multidisciplinario.

 Presentar sólo información imprescindible, y de forma sencilla, resumida y eficaz.
 Generar un número adecuado de indicadores: muchos dificultan el control y pocos complejizan demasiado la
comprensión.
 Destacar lo relevante para la organización.
 Simplificar su representación mediante la utilización de gráficos, tablas, curvas, etc.
 Revisar periódicamente.

2.8 Etapas para la puesta en práctica del BSC:

1. Análisis de la situación actual y obtención de información.

2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales: definición de funciones y responsabilidades.
3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo.
4. Seleccionar las variables críticas en cada área para controlar y tomar decisiones. Deben estar relacionadas a
objetivos estratégicos.

3
 5. Establecer una relación lógica entre las variables y las medidas para controlarlas.
6. Configurar el BSC.
7. Comunicar a los empleados, subir a la red.

2.9 Pasos para la implementación:

1. Iniciativa: Debe comenzar en la alta dirección, son quienes conocen a nivel general la estrategia y tienen la
autoridad para tomar decisiones estratégicas. Sin el compromiso del nivel superior es imposible lograrlo.
2. Requiere trabajo en equipo, colaboración: Se necesitan diferentes perspectivas, conocimientos, no es un trabajo
de una sola persona.
3. Entrevistar a la alta dirección: Encargados de dar datos sobre los objetivos estratégicos, los factores críticos de
éxito, las posibles medidas a adoptar.
4. Ganar consenso: La alta dirección propone una idea y se evalúa en grupo.
5. Reacciones individuales: Sugerencias de mejora para la propuesta de cada persona.
6. Ampliar el consenso: Lograr mayor apoyo a la propuesta.
7. Últimas modificaciones: lograr el consenso sobre visión, objetivos, medidas, programa de implementación, etc.
8. Selección de indicadores: Deben relacionarse con los objetivos estratégicos, pueden ser tanto internos como
externos, deben ser un número razonable, ni muchos ni pocos, y pueden ser no “exactos”.
9. Implementar:
10. Vincular a la base de datos y al sistema de información.
11. Comunicar a los empleaos.
12. Desarrollar cuadros de mando para niveles inferiores.
13. Revisiones periódicas: ¿Cambió la estrategia? ¿Son válidos los objetivos, actividades e indicadores?
14. El BSC evoluciona con la organización.

2.10 Causas de fracaso:

 Falta de compromiso por parte de la dirección.

 Falta de consenso en la organización.
 Consultores haciéndose cargo del proyecto: se pierde el consenso y compromiso de los empleados. Debe limitarse
a proporcionar los conocimientos necesarios.
 Fallas en la comunicación: Falta de entendimiento por parte de los empleados de la estrategia, cuál es su rol, la
importancia del BSC y sus indicadores.
 Falta de vinculación en niveles inferiores: Ya sea porque se ignora o no está bien diseñado.
 No implementar hasta que no esté listo el último detalle: el BSC no será perfecto nunca, debe evolucionar. No
tiene sentido retrasar la implementación hasta que sea perfecto.
 Mal diseño: Un BSC mal diseñado no va a mostrar mejoras estratégicas, incluso si las medidas individuales
muestran progreso.

2.11 El BSC como agente de cambio: Tiene cuatro pasos:

 Traducción de la visión en acción: La estrategia debe reducirse en un grupo de objetivos e indicadores que puedan
ser operacionalizados.
 Comunicación y vinculación: La estrategia corporativa se debe comunicar a todos los niveles; los niveles inferiores
deben tener objetivos vinculados a los objetivos estratégicos.
 Planeamiento del negocio: Integrar el plan financiero con el plan de negocio: usar el BSC para asignar recursos a
actividades críticas; esto evita la mentalidad del gasto a corto plazo.

4
  Retroalimentación y aprendizaje: Monitorear los resultados para saber si se está avanzando hacia los objetivos.
Se pueden requerir modificaciones en los indicadores, objetivos e incluso en la estrategia.

2.12 Perspectivas:

Perspectiva económico-financiera (tangible): Impulsores de valor para los accionistas. Apunta a ver el crecimiento del
resultado neto y el mejoramiento del retorno sobre las inversiones; el aporte a los mismos se reflejará en indicadores de
ventas y su crecimiento, de gastos y su disminución, de flujo de caja y su mejora, entre otros.

Tiene los objetivos principales, que van a depender de la etapa del ciclo de vida que esté pasando la empresa (crecimiento:
importancia a la participación en el mercado; mantenimiento: utilización de activos; madurez: más rentabilidad y poca
inversión).

La mayoría de los datos para los cálculos se obtienen del BG, ER y FF.

 Preguntas:
o ¿Cómo miramos a los stakeholders, como sobrevivientes, con éxito o pensando en prosperidad?
o Para satisfacer a los accionistas, ¿qué se debe hacer para satisfacer sus expectativas? ¿Cómo se puede
lograr éxito económico-financiero sustentable? ¿Qué resultados hay que darles? ¿Cómo perciben a la
empresa?
 Objetivos:
o Crecimiento.
o Sostenibilidad a largo plazo.
o Incremento de rentabilidad.
o Maximizar el retorno de las inversiones (ROI).
o Optimizar costos.
o Asegurar una apropiada estructura financiera.
o Eficaz gestión de activos.

Perspectiva de los clientes (tangible): Proposición de valor diferencial. Se utiliza para evaluar comportamientos de los
clientes y del mercado que tienen incidencia directa sobre la variable ingresos, utilizada en la perspectiva económico-
financiera. Se puede obtener qué decisiones agregan valor para clientes actuales y futuros.

La mayoría de los datos para su cálculo se obtienen del área comercial (ventas y servicio al cliente).

 Preguntas:
o ¿Cómo ven los clientes a la empresa, en lo que respecta a los productos, responsabilidad, calidad? Evaluar
nuestro productos, cumplimiento de requisitos, calidad.
o Para lograr la visión, ¿qué imagen se tiene que tener en el mercado?

Perspectiva de los procesos internos (intangible): Cómo se crea y sostiene valor. Abarca todos los procesos de la empresa,
especialmente los críticos (por cuestiones de costo, calidad, utilidades, etc.). Sirve para controlar los procesos que se
deben realizar con excelencia para satisfacer a los clientes.

 Preguntas:
o ¿En qué se debe destacar: excelencia en la producción y/o prestación de servicio, o en la introducción de
nuevos productos y/o servicios? ¿En qué procesos se debe ser excelente, de acuerdo al PE?
o Para lograr los éxitos económico-financieros y satisfacer a los clientes, ¿cómo tienen que ser los procesos?
 Procesos:

5
 o Gestión de operaciones (corto plazo: día a día, 6 a 12 meses): abastecimiento, producción, distribución,
gestión del riesgo.
o Gestión de clientes (mediano plazo: 1 a 2 años): Selección, adquisición, retención, crecimiento.
o Reguladores y sociales: medio ambiente, comunidad, seguridad y salud, empleo.
o De innovación (largo plazo: 2 a 4 años): Identificación de oportunidades, I&D, diseño/desarrollo,
lanzamiento.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento (intangible): Rol de los activos intangibles: personas, sistemas, condiciones de
trabajo y cultura. Se vincula a la identificación de la infraestructura que la organización debe crear para lograr crecimiento
y mejora a largo plazo.

 Preguntas:
o ¿Qué debe aprender y en qué se debe desarrollar la organización? ¿Qué aspectos son críticos para
mantener la excelencia?
o ¿Se puede seguir creciendo y creando valor, en lo relativo a liderazgo en el mercado, tiempo de llegada al
mercado, capacitación y satisfacción de los empleados? ¿Cómo lograrlo?
o Para mantener los resultados, la mejora y la innovación, ¿qué hay que hacer con el personal y los sistemas
de información?

Las diferentes perspectivas se encuentran interrelacionadas: si un indicador de una perspectiva se modifica, uno o más
indicadores de la misma perspectiva y/o de otra, sufrirán cambios. La innovación requiere de clientes, necesarios a su vez
para obtener buenos resultados financieros; los resultados financieros buenos hacen posibles las mejoras en la
financiación.

2.12 Indicadores:

Son la relación entre dos magnitudes que tienen una cierta vinculación. Sólo sirven si se pueden comparar con otros
(históricos propios, de otras empresas, etc.) ya que no dicen nada por sí mismos. Ayudan a ver la evolución de la empresa,
abarcando el campo económico-financiero y las demás áreas que sean de interés para monitorear.

No se puede gestionar aquello que no se mide. No se debiera medir aquello que no se gestiona.

Necesidad de medir. Para garantizar:

 La calidad.
 La sustentabilidad del medio ambiente.
 La continuidad de la empresa.

Tipos:

 Cuantitativos
 Cualitativos (pueden transformarse en cuantitativos)
 Directos: miden exactamente lo que se quiere conocer. Ej.: liquidez, scrap.
 Indirectos: medios que se utilizan para medir un valor indirectamente. Ej.: ausentismo.

Características (Norma UNE 66175):

 Medibles: se puede conocer el grado de consecución de un objetivo.

 Cuantificables: a través de datos numéricos o un valor de clasificación.
 Alcanzables: se pueden lograr con flexibilidad.

6
  Coordinados entre sí: no interfieren con los otros.
 Pertinencia: relacionado con lo que se quiere medir, representan el objetivo a medir.
 Desafiantes y comprometedores.
 Precisos.
 Involucran al personal.
 Pueden desarrollarse en planes de actuación.
 Referidos a procesos importantes o críticos.
 Rentables: superan el beneficio de su uso al costo de su obtención.
 Fáciles de mantener y utilizar.
 Fiables: no deben dar lugar a equivocaciones, tienen que estar consensuados entre todos para que den confianza
a los usuarios sobre su validez.
 Oportunidad: que la información necesaria esté en el momento adecuado.

Elementos:

 Medio de recolección de datos/Fuentes de información.

 Nombre de los indicadores.
 Fórmula de cálculo y significado de cada componente.
 Unidad de medida: ítems, euros, pesos, horas.
 Objetivos de cada indicador y su relación con el PE.
 Qué mide específicamente.
 Responsables: de recogida, análisis y comunicación.
 Frecuencia de monitoreo.
 Origen de los datos (de dónde salen).
 Temporalidad asociada: diaria, semanal, mensual, anual.
 Límites, tolerancias y valores objetivos.
 Modalidad de representación: gráficos, diagramas, colores.

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3. INDICADORES COMUNES

Proceso sistemático que traduce la misión, visión y estrategias de la organización en una estructura de objetivos
específicos, medidos a través de un conjunto de indicadores.

3.1 Perspectiva económico-financiera:

 EBITDA: Ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación de bienes de uso y amortización de activos.

 Rendimiento sobre activos totales: Representa la eficiencia operativa de la empresa en su totalidad, es decir, la capacidad
para generar utilidades (utilidad por cada peso de activo invertido).

Mide el beneficio de la explotación de los activos, pero no tiene en cuenta gastos financieros ni impuestos.

Es el mayor impulsor del rendimiento de los recursos propios (ROE).

𝐵𝐴𝐼𝐼 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝. 𝑒 𝑖𝑛𝑡. (𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎)

𝑅𝐴𝑇 = =
𝐴𝑇 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

Componentes:

𝐵𝐴𝐼𝐼 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑅𝐴𝑇 = × = 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 × 𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝐴𝑇

Margen de ventas: cuánto se gana por unidad vendida.

Rotación de activos: cuántas veces se vende el activo en un período.

Impulsores del margen de ventas: Sirven para asignar responsabilidades. Cuanto más chico sea el numerador de cualquiera
de los indicadores, mayor será el BAII y, por lo tanto, mayor el RAT.

𝐵𝐴𝐼𝐼 = 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 − 𝐶𝑀𝑉 − 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑑𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑦 𝑐𝑜𝑚𝑒𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠

𝐵𝐴𝐼𝐼 𝑀𝑃 𝑀𝑂 𝐺. 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝐺. 𝑎𝑑𝑚 𝑦 𝑐𝑜𝑚𝑒𝑟.

= 1− − − −
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑀𝑃
→ 𝐷𝑒𝑝𝑒𝑛𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑦 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑀𝑂
→ 𝐷𝑒𝑝𝑒𝑛𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝐺. 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛
→ 𝐷𝑒𝑝𝑒𝑛𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝐺. 𝑎𝑑𝑚 𝑦 𝑐𝑜𝑚𝑒𝑟.
→ 𝐷𝑒𝑝𝑒𝑛𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑎𝑑𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑦 𝑐𝑜𝑚𝑒𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

Impulsores de la rotación de activos: un mejoramiento en cualquiera de los índices, mejoraría la rotación de activos y, por
lo tanto, el RAT.

𝐴𝑇 = 𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟 + 𝐸𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 + 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠

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 Días de existencia:

𝐸𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 [$] 𝑑í𝑎𝑠

𝐷í𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = × 365 = $ × [ ] = [𝑑í𝑎𝑠]
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 [ ] 𝑎ñ𝑜
𝑎ñ𝑜

 Período de cobranza:

𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟 [$] 𝑑í𝑎𝑠

𝑃𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑛𝑧𝑎 𝑜 𝑑í𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑙𝑙𝑒 = × 365 = $ × [ ] = [𝑑í𝑎𝑠]
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 [ ] 𝑎ñ𝑜
𝑎ñ𝑜

 Rendimiento del Patrimonio Neto (ROE): Es el beneficio de los accionistas, cómo se traduce la eficiencia operativa en
beneficios para los mismos.

Mide cuánto se gana por cada peso de patrimonio.

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎
𝑅𝑂𝐸 =
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 𝑁𝑒𝑡𝑜

 Liquidez: Mide la capacidad de la empresa para hacer frente a sus compromisos a corto plazo. El área responsable es
finanzas.

Es uno de los principales indicadores pedidos por las entidades financieras para decidir sobre el otorgamiento de un
crédito, debido a que muestra en qué situación se encuentra la empresa para afrontar los pagos (¿cómo se va a generar
dinero para pagar?).

Se debe analizar su tendencia, y en cada rubro es diferente.

Tipos:

Liquidez:

𝐴𝐶
𝐿𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑒𝑧 =
𝑃𝐶

Liquidez seca: No tiene en cuenta los bienes de cambio.

Se utiliza para épocas de recesión en donde los bienes de cambio no son fácilmente liquidables. Muchas veces el activo
corriente se aumenta con existencias de PT a expensas de caja y cuentas a cobrar, es decir, no se está vendiendo pero los
activos continúan con un valor alto.

𝐴𝐶 − 𝐸𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠
𝐿𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑒𝑧 𝑠𝑒𝑐𝑎 =
𝑃𝐶

Liquidez ácida: Mide cómo afronta los pagos a muy corto plazo, sólo con el dinero disponible.

𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝐿𝑖𝑞𝑢𝑖𝑒𝑧 á𝑐𝑖𝑑𝑎 =
𝑃𝐶

 Solvencia: Es la proporción de los fondos propios que la empresa debe pagar.

Mide la capacidad de endeudamiento, de pedir un préstamo. Hace referencia al respaldo que se tiene para afrontar una
deuda, en caso que los activos líquidos no sean suficientes. Se vincula al patrimonio, no al activo.

Es el primer indicador solicitado por una entidad financiera para aprobar o no el otorgamiento de un crédito.
9
Indica el valor de deuda por cada peso propio.

Tener un índice de solvencia alto puede ser riesgoso: a mayor cantidad de préstamos, mayor posibilidad de aumentar los
beneficios, pero también mayor riesgo; tiene un efecto multiplicador siempre que la tasa de interés sea menor que el
rendimiento del capital: apalancamiento.

𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑆𝑜𝑙𝑣𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝑃𝑁

Diferencia entre liquidez y solvencia: ambas magnitudes reflejan la capacidad de pago de la empresa. La liquidez, como
capacidad de pago a CP, es decir, se tiene el efectivo necesario en el momento oportuno para realizar el pago de los
compromisos contraídos; y la solvencia, la capacidad para respaldar (garantía) los compromisos de pago a largo plazo.

Una empresa puede atender sus compromisos de pago si tiene patrimonio suficiente con el qué responder, aunque no
tenga efectivo en la caja. Cualquier entidad financiera se mostraría predispuesta a prestar el dinero que necesite ya que
el patrimonio sirve como garantía, debido a que podrá ser ejecutada en caso de incumplimiento del contrato. La solvencia
no exige disponibilidad inmediata de efectivo, solo disponer de activos capaces de generar fondos suficientes para hacer
frente a las deudas futuras. Entonces, la falta de liquidez no tiene por qué indicar falta de solvencia.

Tener solvencia significa tener capacidad de garantizar pagos futuros, pero no implica necesariamente tener capacidad
para pagar en efectivo en el presente; eso sería tener liquidez.

Pero se puede también tener mucha liquidez pero no ser solvente. Los saldos en las cuentas corrientes o depósitos no
sirven como respaldo de un préstamo. Los bancos prefieren activos menos líquidos ya que son susceptibles de ser
embargados.

 Capital de trabajo como % de ventas: Puede mostrar una situación que no muestran los de liquidez: una empresa
incrementa sus ventas fuertemente, con lo cual los fondos necesarios para la producción también lo hacen, mientras que
el plazo de cobranza suele ser más largo que el de los pagos. De esta manera la empresa queda sin dinero para atender
las obligaciones. Lo mismo sucede en aquellos casos en los que la empresa comienza con fondos muy bajos.

Indicadores de endeudamiento

 Calidad o madurez de la deuda: Indica qué porción de la deuda vence en el corto plazo. Este indicador mejora cuando
disminuye, es decir, cuanto mayor sean las obligaciones a largo plazo.

𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

 Endeudamiento: Indica qué porcentaje de los activos son de los acreedores.

𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝐸𝑛𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

 Autonomía:

𝑃𝑁
𝐴𝑢𝑡𝑜𝑛𝑜𝑚í𝑎 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

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 Costos de la deuda:

𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑜𝑠
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎 =
𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜

Las deudas con costo son aquellas sobre las que se pagan intereses. Este indicador se compara con las tasas de interés
que se pagan en el mercado.

 Cobertura de gastos financieros:

𝐵𝐴𝐼𝐼
𝐶𝑜𝑏𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑔𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑜𝑠 =
𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑜𝑠

Indicadores de gestión de cobro y pagos

 Incobrables:

𝑆𝑎𝑙𝑑𝑜 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑖𝑛𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠

𝐼𝑛𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 =
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

 Plazo medio de cobranza:

(𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟𝑖 + 𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟𝑓 )/2

𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑛𝑧𝑎 = × 365
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙

 Plazo medio de pago:

(𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑟𝑖 + 𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑟𝑓 )/2

𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑔𝑜 = × 365
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙

 Financiación de clientes por proveedores: Si es mayor que 1, los proveedores están financiando a los clientes; si es
menor, la empresa financia a los clientes.

𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑟
𝐹𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 =
𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟

 Financiación de stocks por proveedores: Si es mayor a 1, son los proveedores quienes financian los inventarios.

𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑟
𝐹𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 =
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

3.2 Perspectiva de los clientes:

 Incorporación de nuevos clientes:

𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑚𝑛𝑢𝑒𝑣𝑜𝑠
𝐼𝑛𝑐𝑜𝑟𝑝𝑜𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

 Participación en el mercado:

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑖𝑜𝑠

𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 =
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑠𝑒𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜

11
 Retención de clientes:

Si hay muchos clientes nuevos y poca retención, significa que se está constantemente buscando clientes nuevos, que es
muy caro.

 Satisfacción del cliente: Se mide a través de porcentaje de quejas, reclamos, devoluciones sobre productos vendidos;
encuestas.

 Fidelidad de clientes: Se puede medir, por ejemplo, preguntando al cliente si recomendaría la empresa.

 Rentabilidad de cliente:

𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑖

𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑏𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑟𝑒𝑙𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑖 =
𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

3.3 Perspectiva de los procesos internos:

 Plazo de entrega: Cuanto más corto sea, mejor será la evolución financiera.

 Productividad de vendedores: Permite visualizar la evolución del proceso de ventas.

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 $
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 = =[ ]
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎

Indicadores de producción

 Eficiencia de producción: Relación entre lo que se produjo en el tiempo trabajado y lo que podría haberse producido
según la capacidad instalada.

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 =
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑎
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑎 = 𝑉𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜 × 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜 = [ ] × [ℎ𝑜𝑟𝑎] = [𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠]
ℎ𝑜𝑟𝑎

 Utilización de la capacidad instalada: Mide si los activos fijos son los necesarios o hay sobra. Si hay de más, el RAT baja.

Responsables: producción, ingeniería, mantenimiento, RRHH, compras y ventas.

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎 =
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛

𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑎 × 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 = [ ] × [ℎ𝑜𝑟𝑎] = [𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑]
ℎ𝑜𝑟𝑎

 Productividad de la MOD:

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 [𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑]
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑀𝑂𝐷 = =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑀𝑂𝐷 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑑𝑜 [ℎ𝑜𝑟𝑎]

Útil para comparar con otras empresas del mismo sector y para comparar fábricas de distintas locaciones en empresas
multinacionales.

 Productividad de la MOI

12
 Incidencia en el costo de la MP:

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑀𝑃
𝐼𝑛𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑀𝑃 =
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛

 Incidencia en el costo de MP total:

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑀𝑃𝑖
𝐼𝑛𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑀𝑃 𝑒𝑙 í𝑡𝑒𝑚 𝑖 =
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑀𝑃

 Variante de uso de MPi: Permite conocer cómo se está usando una materia prima respecto a los estándares establecidos,
dando lugar a acciones correctivas cuando el desvío es significativo. Normalmente se utiliza el principio de Pareto.

(𝑢𝑠𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑀𝑃𝑖 − 𝑢𝑠𝑜 𝑡𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑜 𝑀𝑃𝑖 )

𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑢𝑠𝑜 𝑀𝑃𝑖 =
𝑢𝑠𝑜 𝑡𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑜 𝑀𝑃𝑖

 Tarifa horaria:

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝑇𝑎𝑟𝑖𝑓𝑎 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑟𝑖𝑎 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑆𝑇𝐷

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑀𝑂𝐷 + 𝐶𝐼𝐹 + 𝑎𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑑𝑢𝑠𝑡𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑆𝑇𝐷 = 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎 × 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑆𝑇𝐷 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎

Indicadores de calidad

 Desperdicio de MP:

𝐷𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑀𝑃
𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑀𝑃 =
𝑈𝑠𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑀𝑃

 Rechazo:

𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑜 =
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠

 Cantidad de reclamos

 Tiempo de respuesta a un reclamo

 Eficacia del ciclo de fabricación: Sirve para medir los tiempos muertos de una máquina. Si da mayor a 1, la máquina está
parada.

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜

3.4 Perspectiva de aprendizaje y conocimiento:

 Competencias de los empleados

 Satisfacción de los empleados

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 Retención de los empleados:

𝐸𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑙 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜

𝑅𝑒𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 =
𝐸𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑐𝑜𝑚𝑖𝑒𝑛𝑧𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜

 Capacidad de los sistemas de información: Vinculado al tipo de información, la posibilidad de acceso, la

retroalimentación, etc.

 Ausentismo:

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑎𝑢𝑠𝑒𝑛𝑡𝑖𝑠𝑚𝑜
𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑎𝑢𝑠𝑒𝑛𝑡𝑖𝑠𝑚𝑜 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑑𝑜

 Capacitación:

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑑𝑜

 Porcentaje de puestos vacantes ocupados por personal de la empresa:

𝑉𝑎𝑐𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠
% 𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑎𝑐𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑜𝑐𝑢𝑝𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 =
𝑃𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑢𝑏𝑖𝑒𝑟𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑛𝑜

Ejemplo cascada de objetivos

Económico-financiero: aumentar la rentabilidad.

Clientes: incrementar la cuota de mercado, conseguir clientes satisfechos.

Procesos: calidad de los productos elaborados.

Aprendizaje y crecimiento: compromiso personal, capacidad de innovación.

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