INSTITUTO NACIONAL DE MÉXICO

Instituto Tecnológico de Orizaba

Ingeniería Industrial

Materia:
Relaciones industriales 8b2A

Docente:
Benjamín Mattus Ramírez

Integrantes equipo 3:
Garcia Valdez Samuel
Abner (Moderador)
Gallardo Espinoza Beatriz Elena
(Secretaria)
Gamio Solano Brandon Daniel

Horario:
12:00-13:00 hrs

fecha de
entrega:
30 /11/23
La metodología sugerida para realizar una auditoría a los recursos humanos.

La auditoría de recursos humanos es el proceso de evaluación de las políticas y prácticas

del área de talento humano dentro de una organización, no siempre en busca de fallos, sino
en la búsqueda permanente del mejoramiento continuo, por medio de sugerencias que
logren la eficiencia y eficacia empresarial.

1. Campo de acción

La auditoría de recursos humanos se basa en verificaciones, seguimientos, registros y

estadísticas.

Amplitud y profundidad de acción de la auditoria Según Dale Yoder, la auditoria de recursos

humanos puede abarcar una cobertura tan amplia como las mismas funciones de la
auditoria de recursos humanos (ARH) y presenta una división semejante a las divisiones de
los organismos de ARH.

Amplitud y profundidad de acción de la auditoría

La auditoría de recursos humanos puede abarcar una cobertura tan amplia como las
mismas funciones de ARH y presenta una división semejante a las divisiones secciónales
de los organismos de ARH.

Las auditorias por lo general empiezan por una evaluación de las relaciones empresariales
que afectan la administración de potencia humano, incluyendo el personal de línea y el de
staff, las calificaciones de los miembros de staff de recursos humanos y la adecuación de
apoyo financiero para varios programas. A partir de ahí se aplica una variedad de patrones
y medidas, cuya escala de profundidad depende del tipo de examen que vaya a efectuarse.
Se examinan los registros e informes de personal.

Se analiza, compara y prepara un informe de examen que incluye casi siempre

recomendaciones para cambios y alteraciones.

La auditoría también puede evaluar programas, políticas, filosofías y teorías. Dependiendo

de la política que exista en la organización.

La auditoría de RRHH puede enfocarse hacia cualquiera o hacia todos los siguientes
aspectos de productividad.

Preuniversitarios Preicfes
1. Resultados, que incluyen tanto las realizaciones como los problemas considerados
efectos de la administración en curso;
2. Programas, que incluyen las prácticas y los procedimientos detallados que los
conforman;
3. Políticas, tanto las explícitas y formalizadas como las implícitas;
4. Filosofía de la administración, sus prioridades de valores, metas y objetivos;
 5. Teoría, relaciones supuestas y explicaciones plausibles que detallan y relaciona las
filosofías, las políticas, las prácticas y los problemas continuos.

Cuanto mayor y más descentralizada este la organización, tanto mayor será la necesidad
de una cobertura sistemática de auditoría.

La auditoría puede desarrollar fuerte impacto educativo, pues permite relacionar la calidad
de la administración de recursos humanos con los diversos indicadores de eficiencia de la
empresa.

Permite observar hasta qué punto la administración tuvo éxito en la identificación personal
de los empleados con los procesos de la organización y la aceptación de los objetivos
organizacionales.

La auditoría también puede presentar los indicadores de la calidad de liderazgo, de

motivación en el trabajo, de deficiencia de la supervisión y del crecimiento continuo y el
desarrollo de los empleados y de los administradores tomados individualmente.

La auditoría permite verificar:

• Hasta qué punto la política de recursos humanos se basa en una teoría aceptable.
• Hasta qué punto la práctica y los procedimientos son adecuados a tal política y a
tal teoría.

En esencia, se trata de evaluar y medir los resultados de la ARH en las actividades de mayor
o menor prioridad, como:

• Indicadores de eficiencia y eficacia en cuanto se refiere a la formación de staff,

entrenamiento y desarrollo, remuneración, beneficios sociales, relaciones
sindicales, etc.
• Clarificación de objetivos y expectativas en cuanto a la ARH en términos de
cantidad, calidad, tiempo y costo.
• Empleo de recursos y resultados obtenidos.
• Contribución de la ARH en los objetivos y los resultados de la empresa.

Clima organizacional, desarrollo e incentivo a la creatividad del personal.

Se toma en cuenta:

• Nombre del proyecto (proceso a evaluar)

• Objetivo general
• Objetivos específicos
• Actividades a desarrollar
• Fecha de inicio
• Fecha de finalización
• Fecha de entrega del informe
• Auditor responsable
• Recursos a utilizar
Ámbito de aplicación

La auditoría analizará si los gerentes de línea están siendo responsables en materia de

RRHH, así como si se cumple con los procedimientos y políticas establecidas al respecto.
También se verificará si cumple con las reglas en general y, especialmente, con las
disposiciones legales.

a. Auditoria de la función de administración de recursos humanos: El comienzo de la

auditoria consiste en verificar el trabajo que realizan los miembros del Departamento
de RRHH.
b. Auditoria de las funciones de personal de los gerentes en línea: Como señalamos
en el párrafo anterior, la función de los RRHH no se realiza exclusivamente en el
departamento de RRHH; este es un departamento de servicios a disposición de toda
la organización, por este motivo, la colaboración de los gerentes de línea es
fundamental para que todo marche correctamente.
c. La auditoría con respecto a satisfacciones de los empleados: El departamento de
RRHH debe velar por la consecución de los objetivos de la organización
armonizándolos con los objetivos de los empleados, sí estos no pueden cumplir sus
objetivos, se mostrarán insatisfechos, surgirán conflictos que dan lugar al
absentismo laboral, elevadas tasas de rotación, entre otros. Esta situación afectará
al clima de trabajo, lo que acabará afectando negativamente a la productividad.

2. Determinar las fuentes de información

Métodos y herramientas: La auditoría de la dirección de RRHH se basa en la contratación

de los hechos, los cuales son juzgados por el auditor; analizando e interpretando, para luego
dar oportunas recomendaciones con el fin de eliminar los problemas encontrados.
La metodología a seguir sería la siguiente:

6. Establecer el objetivo o misión de la auditoria, es decir, plantear el problema.

7. Establecer los estándares o sistemas de referencia.
8. Observar una seria de hechos o acontecimientos. Para realizar esta fase se pueden
utilizar las herramientas que se analizan a continuación.
9. Analizar e interpretar la información (hay que precisar datos).
10. Compararlos con puntos de referencia.
11. Analizar las desviaciones que produzcan.
12. Dar opinión sobre lo analizado, incluyendo recomendaciones para eliminar los
problemas. Se hace tanto un diagnóstico sobre las posibles causas de los
problemas, como recomendaciones para subsanarlos.
Auditoría de recursos humanos – Metodología

Herramientas o técnicas que sirven para recoger información:

• Técnicas de muestreo: el muestro es una herramienta estadística que permite

obtener información y realizar diagnósticos con base en una muestra representativa.
Solo se debe acudir a esta técnica cuando no se disponga de tiempo o medios para
realizar otro tipo de análisis en mayor profundidad.
• Entrevistas: una entrevista es una conversación cuyo objetivo es reunir
información, es importante realizarla tanto a gerentes como a empleados.

Posee dos inconvenientes: el primero, que es costosa, y, el segundo que requiere mucho,
por lo que se realizara un número limitado de personas.

Hay que destacar la entrevista a la salida que se realiza a los trabajadores que abandonan
la organización. Con esta entrevista se busca obtener información sobre si las expectativas
del empleado eran muy distintas de lo que realmente encontró en su puesto de trabajo,
información sobre lo que piensa de su salario, formación, los motivos de su marcha, entre
otros.

• Cuestionarios: es una técnica muy utilizada. Sirve para recabar por escrito datos
pertinentes al problema que analiza el investigador. A través de los cuestionarios se
consigue una descripción más precisa del estado real de la situación del personal
en una organización. Entre sus ventajas se cuenta utilizar menos tiempo que la
entrevista y que suele ser más sincera y fiable.
• Análisis de registro: Estos análisis sirven para asegurarse de que se cumple con
las políticas de la compañía al mismo tiempo que con ciertos aspectos legales. Se
puede obtener información sobre diferentes aspectos: datos sobre el número de
accidentes de trabajo durante un periodo, cómo evoluciona el número de quejas de
los empleados, cuál es la tasa de rotación y de ausentismo laboral, entre otras.
• La información externa: El auditor recopila información sobre organizaciones
semejantes a la suya para realizar comparaciones. Todos los datos recogidos por
las herramientas analizadas hasta el momento son muy limitados, y, al introducir
información de fuera, se da una visión más amplia. Se puede obtener información
del INEM, del Instituto Nacional de
 Estadísticas, entre otros.
• La experimentación de técnicas de personal: Consiste en comparar un grupo
experimental con otro control. El problema es que los no seleccionados para
participar en el experimento desconfían, y los que si forman parte del grupo se
pueden sentir manipulados. Además, lograr que los grupos no intercambien
información o que el clima laboral no afecte a cualquiera de los dos grupos, es una
tarea difícil.

3) Recabar todos los datos

Análisis de los datos recabados

La parte más importante de la auditoria, se centra en el análisis de los datos recabados; el

señalamiento de las fallas encontradas sobre el cumplimiento de los programas y
presupuestos en materia de personal; la investigación de sus causas la determinación de
sí los programas y procedimiento pueden mejorar, ya sea para obtención de las políticas
fugadas, ya para la modificación supresión, adicción o cambio de otros objetivos y políticas,
a la luz de las nuevas necesidades surgidas, las nuevas técnicas que vayan apareciendo.
Entre otras. También es importante mencionar la discusión con diversos jefes, para conocer
sus puntos de vista, aclaraciones y adiciones hasta que él, o los auditores puedan formarse
en relación con los objetivos que en materia de personal sostiene la empresa.

El procesamiento de datos

Manual: Es cuando se efectúa de una manera manual, utilizando fichas, talonarios, mapas,
etc. Con o sin ayuda de máquinas de escribir, de computadoras o de cualquier otro aparato
recolector de información.

Semiautomático: Es cuando presenta características del procesamiento manual unidas a

las características del proceso automático, es decir, cuando se utilizan máquinas de
contabilidad en las cuales el operador introduce fichas, talonarios o información uno tras
otro (lo que constituye el procesamiento manual) y, después de recibir la ficha y los datos
iniciales, la máquina realiza numerosas operaciones consecutivas ya programadas, sin la
intervención del operador (lo que constituye el procesamiento automático).

Automático: Es cuando la máquina está programada para que realice determinado conjunto
de operaciones, desarrolla la secuencia sin que haya la necesidad de intervención humana
entre un ciclo y los siguientes. Por lo general este ciclo es realizado por medio de las
computadoras.

Base de datos en recursos humanos: Es un sistema de almacenamiento y acumulación

de datos debidamente clasificados y disponibles para el procesamiento y la obtención de
información. (Conjunto de archivos relacionados lógicamente). La eficiencia de la
información es mayor con la ayuda de la base de datos no solo por la reducción de la
memoria para archivos, sino también porque los datos lógicamente relacionados permiten
la actualización y los procesamientos integrados y simultáneos. Es muy común que las
bases de datos estén relacionadas entre sí por un software que ejecuta las funciones de
crear y actualizar archivos, recuperar y generar informes.
En recursos humanos, las bases de datos pueden obtener y almacenar datos de diferentes
estratos o niveles de complejidad, a saber:

• Datos personales de cada empleado, que conforma el registro de personal.

• Datos de los ocupantes de cada cargo, que conforman un registro de cargos.
• Datos de los empleados de cada sección, departamento o división, que constituye
un registro de secciones.
• Datos de los salarios e incentivos salariales, que constituye un registro de
remuneración.
• Datos de los beneficios y servicios sociales, que conforman un registro de
beneficios.
• Datos de candidatos (registro de candidatos), de cursos y actividades de
entrenamiento (registro de entrenamiento), etc.

Este sistema obtiene datos e información de los empleados, del ambiente empresarial, del
ambiente externo y del macro-ambiente experimentando un trabajo de recolección,
procesamiento y utilización. Algunos se recolectan para evaluar la fuerza de trabajo, y otros
se tabulan y se presentan en forma de encuesta, análisis y seguimiento para fines de
caracterización. Otros se almacenan para ser recuperados después, procesarlos y
utilizarlos en la descripción.
La elaboración de un sistema de información debe tener en cuenta el concepto de ciclo
operacional utilizado tradicionalmente en contabilidad, el cual nos permite identificar
precisamente un punto de inicial y un punto final (ambos externos a la empresa) que se
relacionan entre sí por cadenas de eventos. Una vez especificados, se evita el riesgo de
proyectar un sistema de información solo para un aparte de los flujos de información, puesto
que la dimensión del proceso decisorio está perfectamente definida.

Los antiguos sistemas tradicionales de información constituyen sistemas cerrados que

abarcan casi todos los flujos importantes de información dentro de una empresa, en tanto
que la administración por sistemas busca establecer un conjunto programado de reglas de
decisión que sean aplicadas a un gran volumen de transacciones de tipo repetitivo. Al ser
estas reglas determinadas, los subordinados podrán administrarlas en sus actividades
diarias, para que así la administración sea capaz de dedicar la mayor parte de sus esfuerzos
al tratamiento del conjunto no programado de transacciones. La administración por sistemas
se basa en la plantación e implantación de un sistema de información, el cual puede
recolectar información interna o externa a la empresa, siendo esta dirigida al nivel
institucional o estratégico para que sea referido a decisiones con seguimiento y control. De
cualquier manera, un sistema integrado de información de recursos humanos debe agrupar
una variedad de información obtenida de datos provenientes de diversas fuentes.

4) Papeles de trabajo

Para ordenar, agilizar e imprimir de forma coherente su trabajo, el auditor debe hacerlo en
lo que se denomina PAPELES DE TRABAJO; son los registros en donde describe las
técnicas y procedimientos aplicados, las pruebas realizadas, la información obtenida y las
conclusiones alcanzadas.

Estos papeles le proporcionan el soporte principal, que, en su momento, el auditor habrá de

incorporar en su informe, ya que incluye observaciones, hechos y argumentos para
respaldarlo; además, apoyan la ejecución y supervisión del trabajo. Deben de formularse
con claridad y exactitud, considerando los datos referentes al análisis, comprobación,
opinión y conclusiones sobre los hechos, transacciones o situaciones detectadas. También
se indicarán las desviaciones que presentan respecto a los criterios, normas o previsiones
de presupuesto, en la medida que esta información soporte la evidencia; la cual valida las
observaciones, conclusiones y recomendaciones contenidas en el informe de auditoría.

El auditor debe preparar y conservar los papeles de trabajo, cuya forma y contenido
depende de las condiciones de aplicación de la auditoria, ya que son el testimonio del
trabajo efectuado y el respaldo de los juicios y conclusiones.

Los papeles de trabajo tienen que elaborarse sin perder de vista que su contenido debe
incluir:
• Identificación de la auditoria
• El proyecto de auditoria
• Índices, cuestionarios, cédulas y resúmenes del trabajo realizado
• Indicaciones de las observaciones recibidas durante la aplicación de la auditoria
• Observaciones acerca del desarrollo de su trabajo
• Anotaciones sobre información relevante
• Ajustes realizados durante su ejecución
• Lineamientos recibidos por área o fase de la aplicación
• Reporte de posibles irregularidades

Para homogenizar su presentación e información, y facilitar el acceso a su consulta, los

papeles no deben sobrecargarse con referencias muy operativas, sino consignar los tópicos
relevantes, estar redactados en forma clara y ordenada, y ser suficientemente sólidos en
sus argumentos para que cualquier persona que los revise pueda seguir secuencia del
trabajo.

Asimismo, son un elemento probatorio de que la evidencia obtenida, los procedimientos y

técnicas empleados son suficientes y competentes.

5) Informe final

Es el resultado del análisis de auditor; es el resumen de su trabajo. Se puede definir como

una descripción general de las actividades de personal, e incluye tanto las
recomendaciones para lograr prácticas efectivas como el reconocimiento formal de las
prácticas que están logrando su objetivo. Hacer un buen trabajo de auditoría y luego no
transmitir eficientemente las conclusiones, no tiene ninguna utilidad.

Elaboración y entrega del informe

a. Describir las prácticas de RRHH de la empresa

b. Valorar las prácticas: indicar cuáles son las correctas y cuáles son las incorrectas
c. Proponer sugerencia y recomendaciones con el fin de cubrir las deficiencias
detectadas.

Estructura del informe

a. Objetivos y alcance de la auditoria.

 b. Procedimientos de auditoría y aspectos metodológicos generales aplicados.
c. Presentación de resultado.
d. Resumen de las conclusiones.
e. Informe del auditor.
f. Recomendaciones del auditor.
g. Anexo (soporte de los resultados aportados)
El informe debe cumplir una serie de requisitos

a. Claridad: comprensible y de fácil lectura.

b. Atractivo: presencia de tablas, gráficas, formato muy cuidado, entre otros.
c. Riguroso: sin errores de cálculo, centrado en hechos constatados más que en
opiniones.
d. Relevancia: centrado en los aspectos importante, más estratégicos.
e. Constructivo: presenta recomendaciones y sugiere acciones de mejora.

5.1) Definición: Constituye una descripción general de las actividades de

personal e incluye tantas recomendaciones como el reconocimiento formal de las
prácticas que están logrando su objetivo.

5.2) Propósito: Aplicar las técnicas de análisis procedentes para lograr los fines
propuestos con la oportunidad, extensión y profundidad que requiere el universo
sujeto a examen, y las circunstancias específicas del trabajo, a fin de reunir
elementos de decisión óptimos.

Una vez que el informe ha quedado debidamente estructurado, el responsable de la

auditoria convocará al grupo de auditor para efectuar una revisión de contenido; en caso de
detectar algún aspecto susceptible de enriquecer o clarificar, realizará los ajustes
necesarios para depurarlo.

Cuando se cuente con el informe final, se procederá a su entrega y presentación a:

• Titular de la organización
• Órgano de gobierno
• Niveles directivos
• Mandos medios y nivel operativo
• Grupo(s) de filiación, corporativo(s) o sectorial(es)
• Dependencia globalizadora (en caso de instituciones públicas)

Atendiendo a las normas de funcionamiento, convenios de coordinación, convención

sectorial, estrategia y relaciones con el entorno, el informe se puede hacer extensivo a las
instituciones con las que interactúa la organización, con el objetivo de fortalecer o
reconsiderar los criterios para el desarrollo del trabajo en conjunto.

La presentación del informe puede realizarse con el apoyo de equipos de cómputo, láminas
o material audiovisual.

5.3) Contenido: El resultado final debe contener los siguientes puntos, para lograr que sea
precisa, técnica y concisa:
 • La indicación de aquellas fallas o los programas y procedimientos que se hayan
encontrado, con la indicación de los daños que se estima ha causado o pudieron
causar.
• La adecuación o inadecuación de los programas, en relación con los objetivos y
políticas señalados en materia de personal.
• La recomendación de aquellos casos en los que convenga elevar, reducir, modificar,
cambiar, o suprimir determinados objetivos y políticas, por considerarse
inalcanzables, inadecuados, obsoletos, entre otros. Indicando la razón y
demostraciones objetivas en que se funde lo anterior.
• La información de que no pudo auditarse, y las razones que lo impidieron.

Esto con el propósito que el informe sea lo más viable posible y verdadero, ya que es
información muy y sobre todo útil para las empresas, ya que de esto depende las mejoras
que se implante.

Es importante señalar que siempre se vayan a realizar las auditorias, las cuales realmente
sean benéficas para las organizaciones, nunca deben de ser recibidas:

• De manera sorpresiva: ya que esto da pie a fallas

• Se debe de avisar: para que exista por lo menos un orden en los archivos
• No contar con información obsoleta: ya que continuamente se tiene que estar
haciendo revisión de lo que sirve y de los que es necesario conservar.
• Tratar al auditor como nos gusta ser tratados: ver al auditor como persona la cual
está haciendo un trabajo de gran beneficio tanto para la empresa como para los
trabajadores de esta.
• No dar información de más: es importante que solamente se hable de lo necesario.
• Dar únicamente la información solicitada: está relacionada con la anterior, ya que
no se debe dar información que no se pida.
• No ocultar problemas: decir siempre todo lo bueno que para en el área que se está
auditando esto con el fin de mejorar y que se puedan obtener mejores resultados.
• Realizar de manera conjunta con el auditor un muestreo o chequeo evaluando cada
área, además de verificar si las políticas están bien establecidas.

Una auditoria puede ser llevada a cabo en toda la organización, es decir en cada una de
las áreas de esta, y por citar o mencionar algunas puede:

• Objetivos y políticas: para saber si se están cumpliendo y si están bien definidos

dentro de la empresa.
• Funciones de los departamentos: para ver si existe jerarquía, una estructura
organizacional.
• Conocimiento de datos de los trabajadores: para conocer con mayor profundidad el
récord de estos.
• Conocer cuál es el proceso de reclutamiento y selección: esto con el fin de conocer
cuál es la dinámica de las convocatorias para el reclutamiento si es el más
adecuado y para ver si funciona de la mejor manera.
• Revisar el proceso de capacitación y adiestramiento que se da a los empleados:
esto con el fin de contar con una capacitación especializada para cada área y no
con cursos que no sean útiles.
• Ver los tabuladores de sueldos y salarios: para verificar si se está dentro de los
estándares de la competencia.
 • Que tanta rotación de personal existe: esto con el fin de detener y saber que es el
que mueve a los empleados a dejar su trabajo.
• Moral del personal: para ver qué tanta motivación tiene.
• Higiene y seguridad: para conocer si están cumpliendo con el reglamento de esta
área para revisar y saber el porqué de los accidentes ocurridos, entre otros.

5.4) Preparación: Recabas la información preliminar, se debe proceder a seleccionar la

necesaria para instrumentar la auditoria, la cual incluye dos apartados: la propuesta técnica
y el programa de trabajo:

Propuesta técnica: Tipo de auditoría que se pretende realizar.

Alcance: Área(s) de aplicación.
Objetivos: Logros que se pretenden alcanzar.
Estrategia. Ruta fundamental para orientar el curso de acción y asignación de recursos.
Justificación: Demostración de la necesidad de instrumentarla.
Acción: Iniciativas o actividades necesarias para su ejecución.
Recursos: Requerimientos humanos, materiales y tecnológicos.
Costos: Estimación global y especifica de recursos financieros necesarios.
Resultados: Beneficios que se espera obtener.
Información complementaria: Material e investigación que pueden servir como elementos
de apoyo.
Identificación: Nombre del estudio.
Responsable(s): Auditor a cargo de su implementación.
Área(s): universo bajo estudio.
Clave: Número progresivo de las áreas, programadas o proyectos.
Actividades: Pasos específicos para captar y examinar la información.
Fases: Definición del orden secuencial para realizar las actividades.
Calendario: Fechas asignadas para el inicio de término de cada fase.
Representación gráfica: descripción de las acciones en cuadros e imágenes.
Formato: Presentación y resguardo de avances.
Reportes de avance: Seguimiento de las acciones.
Periodicidad: Tiempo dispuesto para informar avances.

5.5) Evaluación de ajuste:

El informe de la auditoria. Es el resultado del análisis del auditor, es el resumen de su

trabajo.

Se puede definir como una descripción general de las actividades del personal, e incluye
tanto las recomendaciones para lograr prácticas efectivas como el reconocimiento formal
de las prácticas que están logrando su objetivo. Hacer un buen trabajo de auditoría y luego
no transmitir eficientemente las conclusiones, no tiene ninguna utilidad.

El informe de auditoría puede tener una estructura como la siguiente:

Un párrafo inicial donde se describa la operación auditada, el periodo abarcado, entre otros.
Se hará constar cualquier limitación impuesta al trabajo del auditor.

En otro párrafo se hará una evaluación general de la operación y se clasificarán los

resultados. Es importante que se presenten los resultados favorables los mismos que los
desfavorables. Los resultados desfavorables deben incluir una descripción de la
divergencia, sugerir medidas correctivas, y exponer los comentarios de los trabajadores del
 departamento de división. El informe de auditoría debe poseer unas características
formales: debe ser claro, oportuno, breve, y sintético.

Se puede concluir diciendo que es el documento final donde se describe la función de

recursos humanos destacando tanto los aspectos positivos como los negativos. Es
importante señalar aquellos puntos que requieren una mejora, pero igualmente, es
necesario poner de manifiesto las cosas que se están haciendo bien. De este modo todos
aceptarán de mejor grado el informe de auditoría. Si se quedara en un cúmulo de alabanzas
no cumplirá con su trabajo, puesto que la auditoria implica dar recomendaciones para
superar los aspectos negativos. Pero también resultaría poco útil si solamente recogiera las
críticas, ya que haría cundir el desánimo entre los auditados.

Con toda la información suministrada por el informe de auditoría, la dirección de Recursos

Humanos puede tener una visión general de cómo se encuentra la función de recursos
humanos en su organización. Los puntos fuertes y los débiles, y podrán actuar en
consecuencia.

La evaluación de ajuste es un nexo que lleva este informe, luego de un lapso de tiempo (por
lo menos tres meses después) se vuelve a realizar una evaluación para saber si el ajuste
fue efectivo.

b) Un caso práctico que refleje una auditoria realizada a una organización.

La empresa SODIMAC S.A, cuenta entre las áreas de su estructura gerencial, con el área
de recursos humanos. Esta área se encuentra a cargo de Laura Atoche Morales, quien
viene desempeñando sus funciones desde apertura de tienda.
Durante su gestión se ha contratado personal para el área de cajas, según el D. legislativo
N°728 La demostración de la causa corresponde al empleador dentro del proceso Judicial
que el trabajador pudiera interponer para impugnar su despido. El contrato suscrito entre la
entidad y el personal, estipula la prestación de servicios de tiempo parcial (4 horas diarias /
23 horas semanales) por un periodo de 7 meses con una contraprestación de $ 375
mensuales y beneficios adicionales brindados por ley y por la empresa.
Adicionalmente a este contexto se suma el aviso de realización de auditoria por parte de
un equipo auditor asignado por la Contraloría General de la Republica dirigido al área de
recursos humanos de esta empresa. Con la finalidad de verificar si los procesos de
contratación de personal se están realizando en cumplimiento de las normas establecidas,
ya sea por la ley de contratación de personal del sector privado, entre otras.
PLAN DE TRABAJO

1. Objetivo.
Como objetivo principal se debe hacer una revisión de cómo se opera en el área de recursos
humanos y determinar si están apegándose a las políticas y reglamentos de la entidad. Una
vez ya realizadas estas revisiones y observaciones, se proporcionarán recomendaciones
útiles para un mejor manejo del personal y un mejor apego a las políticas.

2. Alcance.
Las tareas de la auditoría serán aplicadas únicamente en la empresa SODIMAC S.A. en su
departamento de recursos humanos, y estarán enfocadas únicamente al área ya
mencionado, el especial el control diario de asistencia.
3. Instrumentación y justificación.
Utilizaremos como base de instrumentación para la obtención de información los métodos
de: entrevista directa, grabaciones, documentos, entre otros.
Entrevista: Objetivo: Recabar información relacionada con el área de Recursos Humanos,
en relación a las mallas, marcas y reportes de gestión de asistencia de la empresa
SODIMAC S.A.

Cuestionario de recursos humanos

A. Evaluación del desempeño 1. ¿Cumple con las expectativas del cargo? 2. ¿Busca
la excelencia en el servicio al cliente? 3. ¿Tiene la capacidad de adaptarse a distintas
situaciones y metodologías de trabajo, cumpliendo con los resultados esperados? 4.
¿Cumple con los procesos, procedimientos y comprende el procedimiento de los equipos
de forma correcta? 5. ¿Se ajusta a los planes basándose en situaciones inesperadas, para
trabajar bajo presión? 6. ¿Muestra interés y motivación por el aprendizaje continuo?

B. Formación y desarrollo. ¿Efectúa regularmente un análisis de la necesidad de

formación? ¿Cómo lo hace? ¿De qué manera decide que empleados se formarán?
8. ¿Cuáles son los programas de formación (en cuanto a contenidos)? ¿Cuál es su lógica?
9. ¿Cómo evaluar la eficacia de los diferentes programas de formación? 10. ¿Qué cambios
o mejoras piensa que deberían hacerse respecto a la formación del puesto de trabajo? 11.
¿Existe algún sistema para animar a los supervisores ayudar a los empleados a desarrollar
sus capacidades?

C. Planificación y gestión de la carrera profesional. ¿Existe alguna política en empresa

sobre planificación de la carrera profesional? ¿Qué es lo que les gusta y lo que le disgusta
de ella? 13. ¿Existe alguna política para ayudar a los empleados que se encuentren en
una meseta profesional en empresa? 14. ¿Fomenta la empresa del consejo profesional
informal (por ejemplo, tutoría)?

D. Calidad de vida en el trabajo y productividad 15. ¿Está en marcha algún programa

concreto de mejora de la productividad (círculos de calidad, enriquecimiento del puesto de
trabajo, gestión de la calidad total, etc.)? ¿Qué impresión tiene respecto de su efectividad?

E. Seguridad e Higiene en el Trabajo 16. ¿Cuáles son los mecanismos principales que
existen para mantener la seguridad y la higiene en la empresa? ¿Existe algún problema en
concreto? 17. ¿Qué políticas y de la empresa respecto de la prevención de accidentes y
de las enfermedades laborales? ¿Está satisfecho con los sistemas actuales emplean? 18.
¿Recogían a dicha regularmente información sobre seguridad e higiene? ¿Es lo que hace
con la información? 19. ¿Quisiera hacer algún otro comentario sugerencia respecto de la
seguridad e higiene en el trabajo?

F. Relaciones laborales. 20. ¿Cómo caracterizaría las relaciones del departamento de

recursos humanos con los sindicatos de la empresa? ¿Podría comentar que mejora
considera que podrían hacerse de cara al futuro? 21. ¿Mantiene estadísticas sobre el
número de naturaleza de las quejas? ¿Calcula el coste de cada una? 22. ¿Encuentra algún
problema concreto para hacer cumplir el convenio colectivo? 23. ¿Tiene dificultad para
disciplinar a los empleados?

G. Otras funciones de recursos humanos. 24. ¿Qué se espera de los gerentes y otros
profesionales respecto de las relaciones con la comunidad local? 25. ¿Cómo ve su
presupuesto? ¿Puede explicarlo? 26. ¿Qué tal es la calidad del personal de recursos
humanos? 27. ¿Cómo ve el papel del departamento de recursos humanos en su empresa?

Criterio
Contrato de trabajo a tiempo parcial entre ambas partes clausula octava:
El trabajador se compromete a poner a disposición de la empresa toda su capacidad y
lealtad, obligándose siempre y en todo caso a obrar de buena fe con relación a su empleo.
Así mismo, el trabajador se compromete a observar las políticas y normas que disponga la
empresa, teniendo como objetivo su progreso y permanente desarrollo.
Reglamento interno de trabajo capitulo IX: Del control de asistencia y puntualidad
: El control de asistencia se ara por el registro en forma personal, por el medio que disponga
la gerencia del centro de trabajo donde el asociado presta servicios y estará sujeto a las
siguientes normas sin prescindencia del medio del control adoptado: 1. El registro de
ingreso se producirá al momento en que el asociado ingrese efectivamente a laborar
después que se hubiese cambiado y/o arreglado para iniciar la jornada. 2. Asimismo. El
registro de salida se deberá efectuar al momento en que el asociado abandone su puesto
de trabajo antes de cambiarse y/o asearse. 3. Cada asociado es responsable de registrar
correctamente sus ingresos y salidas. Está absolutamente prohibido que un asociado
registre el ingreso o salida por otro asociado. 4. Si el asociado nota algún error en registrarse
debe dar cuenta inmediata al área responsable del control de asistencia y puntualidad de
su centro de trabajo.

c) El análisis de los resultados obtenidos y las sugerencias para corregir los aspectos
detectados como deficientes.
Resultados:
Durante el proceso de ejecución de la auditoria al área de R.H de la empresa SODIMAC
S.A. El auditor observo durante la revisión documentaria, que, de los trabajadores, dos de
ellos (A y B) no cumplen con el horario establecido por la empresa, incurriendo en actos
indebidos por el trabajador A quien es el que marca la entrada y salida para el trabajador B;
el mismo que no asistió dos veces a la semana.
Además de infringir el reglamento interno de trabajo en el capítulo noveno, articulo treinta y
uno el cual estipula: “cada asociado es responsable de registrar sus ingresos y salidas. Está
absolutamente prohibido que un asociado registre el ingreso o salida por otro asociado”,
transgrediendo así las medidas disciplinarias de la empresa.
Sugerencias:

1. Enséñale a no ignorar la alarma

La primera práctica tiene que ver con el momento más crucial de nuestro día, levantarse de
la cama. De ahora en adelante olvídate del dicho ¨cinco minutitos más¨ y haz un hábito el
levantarte a penas escuches la alarma. Además, está demostrado que dormir minutos extra
luego de despertarse es perjudicial a la salud.

2. Diles que no pierdan el tiempo

Ser precavido es una parte muy importante cuando se trata de llegar puntual a algún lugar
es por esto que estar preparado es la segunda de las prácticas. El tiempo que se pierde en
buscar llaves, celulares, billeteras, es obviamente muy valioso. Es muy provechoso el
asignar un lugar cerca de la puerta para dejar todas las cosas esenciales para salir. Este
lugar no tiene que ser necesariamente una mesa, mientras sepas que las cosas
primordiales están es su lugar y se pueda tener rapidez al momento de salir. 3. La regla de
los 15 minutos
Los retrasos ocurren muchas veces por cuestiones impredecibles como el tráfico, los
accidentes de calamidad doméstica, o cualquier otro imprevisto. Es por esto que lo más
recomendable es comprometerse consigo mismo a llegar quince minutos antes siempre. A
pesar de que tu jefe o equipo se muestre comprensible a un evento causal del retraso, una
excusa por más real que sea nunca es una buena idea..

4. Implementa un incentivo a la puntualidad

Grandes empresas como Volkswagen y Nissan han creado bonos de puntualidad para
motivar a su personal a llegar a tiempo. Si consideras e para motivar a su personal a llegar
a tiempo. Si consideras esta medida, asegúrate que su implementación sea temporal ya
que, a futuro, tu personal de trabajo podría tomarlo como un ingreso recurrente, eliminando
su naturaleza de “incentivo”.

5. Crear un ambiente puntual

Aunque es cierto que los horarios de entrada de al trabajo son variables en muchos casos,
hay momentos dentro de una empresa como reuniones, eventos o compromisos que exigen
estar en una hora y lugar específico. Margarita Andrade, jefe de Selección, Desarrollo y
Cultura Organizacional de Evaluar.com, señala que es importante que en toda reunión se
empiece a la hora indicada sin esperar a nadie. Así las personas se vuelven conscientes
que en su lugar de trabajo la gerencia de tiempo es primordial.
El ambiente laboral en una empresa es fundamental para su desarrollo y eficiencia. Es por
eso que es esencial ser capaces de entregar herramientas e información a la gente que
conforma tu fuerza laboral, siendo el tiempo uno de los recursos más importantes.

Bibliografía:

• Administración de recursos humanos. Idalberto Chiavenato. Quinta Edición.

• Dirección de recursos humanos. Irene Saavedra Robledo, Eduardo Pérez
Gorostegui, Beatriz Rodrigo Moya, Victoria Fernández de Tejada Muños.
(Universidad Nacional de Educación a Distancia)