Gestión De Organizaciones

Qué deben hacer

servicios porprofesionales las empresas de
para prosperar
Ashish Nanda
y Das Narayandas
De la Edición (Marzo–Abril 2021)

Kirsten Ulve

Resumen.   Durante la ralentización económica, las empresas de consultoría, leyes

y contabilidad a menudo comienzan a ofrecer servicios y aceptar clientes que
realmente no deberían, sólo para mantener las luces encendidas. Este camino es
peligroso. Si las prácticas de una empresa tienen una mezcla difusa de clientes y
un posicionamiento estratégico poco claro, debilitará el perfil de mercado de la
empresa y provocará conflictos internos, especialmente sobre la dirección futura
de la organización.
Este artículo presenta dos herramientas que las empresas de servicios
profesionales pueden utilizar para gestionar su combinación de clientes y
optimizar su posición estratégica. La primera es la espectro de práctica. Todas las
prácticas caen en un continuo de sofisticación que va desde la «mercancía» hasta
la «ciencia de cohetes». Cualquier posición en este espectro puede ser rentable,
aunque las fuerzas que impulsan las ganancias cambian a medida que usted
avanza a lo largo de él, al igual que las capacidades y habilidades requeridas. Las
prácticas exitosas comprenden su verdadera posición en el espectro y saben qué
palancas de rendimiento tirar.
La segunda herramienta es el matriz de cartera de clientes, que separa a los
clientes en cuatro categorías sobre la base del costo de servir y la voluntad de
pagar. En lugar de difundir clientes entre los cuatro, las empresas deben centrar
sus esfuerzos de adquisición y seguir diferentes estrategias de relación para cada
tipo de cliente. cerrar
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Cuando las cosas se ponen difíciles, las empresas a menudo se
desesperan. Por lo tanto, no debería sorprender que durante la
pandemia del coronavirus y la crisis económica concomitante, las
empresas de servicios profesionales (PSF) hayan estado persiguiendo
todo tipo de negocios sólo para mantener las luces encendidas. Vemos
esto una y otra vez: consultorías, bufetes de abogados, firmas de
contabilidad, y similares ofreciendo servicios y registrando clientes
que nunca deberían haber considerado. Este enfoque para apuntalar
las facturas es peligroso.
Si las prácticas constituyentes de una FSP son difusas en su
posicionamiento estratégico o combinación de clientes, la empresa
termina con un perfil de mercado débil, conflictos internos y
disensión entre el liderazgo sobre la dirección futura de la empresa.
Por el contrario, si las prácticas son disciplinadas sobre su
posicionamiento y su cartera de clientes, la firma se vuelve más fuerte
que la suma de sus partes. En este artículo proporcionaremos un
marco que muestra cómo los líderes de PSF pueden posicionar
proactivamente sus prácticas y gestionar su combinación de clientes.
El vínculo entre clientes, capacidades y estrategia
En empresas industriales o comerciales, los líderes sénior pueden
delinear una estrategia para una división y un apoyo de marshal para
ejecutarla. Pero ese enfoque de arriba hacia abajo no funciona en una
PSF, debido a la naturaleza fluida y en constante evolución de los dos
activos estratégicos de la PSF: sus profesionales y sus clientes.
La capacidad de una práctica para ofrecer valor a los clientes depende
de las habilidades de sus profesionales, y el conjunto de habilidades de
esos profesionales afecta la elección de los clientes. A su vez, los
clientes atendidos afectan el desarrollo de las habilidades de los
profesionales. Por lo tanto, la estrategia de una práctica está
estrechamente ligada a sus clientes y a los profesionales que los
atienden. Quién contrata un consultorio afecta a los clientes a los que
puede servir, los clientes a los que atiende afectan cómo evolucionan
las habilidades de sus profesionales, cómo evoluciona el conjunto de
habilidades afecta a los clientes que la práctica puede adquirir en el
futuro, y el ciclo sigue repitiéndose.
Los líderes de práctica pueden usar dos herramientas: el espectro de
práctica y el matriz de cartera de clientes: evaluar, hacer un
seguimiento y realizar ajustes en el desarrollo y despliegue de
profesionales y la gestión de la cartera de clientes y así lograr un
rendimiento superior duradero. Estas herramientas se basan en
nuestra investigación de las últimas dos décadas, más de dos docenas
de casos sobre PSF que hemos escrito, y nuestras discusiones con
varios miles de líderes de PSF.
El espectro de práctica
Según nuestro colega Jack Gabarro (quien se basó en las ideas del ex
profesor de HBS David Maister), las prácticas de PSF caen en un
espectro de sofisticación que va desde «mercancía» hasta
«procedimiento» a «pelo gris» a «ciencia cohete». Las prácticas
exitosas son claras acerca de su posición en este espectro.

UNA prácticas de productos básicos ayuda a los clientes con

problemas relativamente simples y rutinarios al proporcionar un
servicio económico, conveniente y libre de errores. Los tres grandes
gigantes indios de subcontratación, Wipro, TCS e Infosys, han
ganado escala y reconocimiento mientras operan en este extremo
del espectro.

UNA práctica del procedimiento ofrece un enfoque sistemático de

problemas grandes y complicados que pueden no ser de vanguardia
pero que requieren atención a una gran cantidad de
consideraciones. La práctica de Consultoría Tecnológica de
 Accenture ha sido durante mucho tiempo un ejemplo arquetípico
de esto.

UNA práctica de cabellos grises proporciona asesoramiento

experimentado basado en la experiencia. Las empresas de
consultoría como McKinsey, por ejemplo, a menudo comercializan
sus consejos de desarrollo de estrategias a los clientes señalando
que han guiado a empresas similares a través de ejercicios de
estrategia.

UNA práctica científica de cohetes aborda problemas idiosincrásicos,

mejor de la empresa que requieren una profunda experiencia y una
solución creativa de problemas. Un ejemplo es la práctica de
fusiones y adquisiciones del bufete de abogados boutique Wachtell
Lipton, famoso por su trabajo de vanguardia para empresas que
luchan contra ofertas hostiles de adquisición.

Aunque el perfil de una práctica puede extenderse a más de un tipo,

hemos descubierto que las prácticas de mejor rendimiento tienen un
enfoque nítido. Los clientes saben qué servicios ofrecen estas
prácticas, los líderes de la práctica qué desempeño impulsa a extraer y
recluta qué tipo de trabajo van a hacer. Un perfil difuso diluye la
identidad de una práctica y la convierte en un gato de todos los oficios
y un maestro de ninguno.
El trazado del perfil de una práctica en el espectro permite a sus
líderes entender cómo administrar la práctica, diagnosticar cualquier
desalineación y cambiar su posición si es necesario. Sin embargo, es
importante tener en cuenta que los perfiles de práctica cambian a
medida que cambian las demandas de la empresa y del entorno.
Durante la década de 1970, la consultora de estrategia recién formada
Boston Consulting Group, sin querer competir de frente con titulares
como McKinsey, eligió posicionarse más como una ciencia de cohetes
que como una práctica de cabello gris. A diferencia de McKinsey, que
ofrecía asesoramiento basado en la experiencia y basado en juicios,
BCG ofreció consejos basados en modelos empíricos innovadores,
como su matriz de participación de crecimiento y curva de
experiencia. En la década de 1980, BCG se había convertido en una
práctica de cabello gris. La transición se vio impulsada en parte por el
reconocimiento de sus dirigentes de que las prácticas científicas de
cohetes, por muy exitosas que sean, tienden a seguir siendo
pequeñas; BCG aspiraba a una tasa de crecimiento y un tamaño que
proporcionaran amplias oportunidades de carrera a sus profesionales.
Las capacidades organizativas relevantes, las habilidades
profesionales y el impacto de las palancas de rentabilidad varían
según las categorías. Los líderes de la práctica deben asegurarse de
que todos esos elementos estén alineados con la posición de la
práctica sobre el espectro.

Contratación y desarrollo. Los activos estratégicos de una práctica

científica cohete son profesionales brillantes y creativos que ofrecen
soluciones innovadoras. ¿A sus líderes les importa si el intelecto de
sus reclutas se complementa con la gracia social? No necesariamente.
El jefe de la práctica jurídica de una ciencia de cohetes describió su
enfoque para contratar de esta manera: «No estamos buscando
'guijarros pulidos' que se encuentren como bien redondeados y
sofisticados. Buscamos contratar 'picos espléndidos ', individuos que
tienen habilidades extraordinarias en las dimensiones que nos
importan».
Las prácticas de cabello gris buscan consejeros sabios cuyo juicio sano
y consejo adaptado reflejan la sabiduría obtenida de la experiencia.
¿Dónde se recluta a esos profesionales? Por lo general, no
lateralmente de otras empresas, porque pueden traer consigo
enfoques y actitudes oimales a la cultura de una práctica. En cambio,
estas prácticas suelen reclutar personas con aptitudes para «crecer las
canas rápidamente», como nos dijo el director de una firma de
consultoría de estrategia. McKinsey, por ejemplo, suele contratar a los
mejores graduados de las mejores escuelas profesionales. El éxito
académico demuestra la capacidad de absorber y analizar la
información, considerarla desde diferentes perspectivas y articular
sus puntos de vista cómicamente. Predice que alguien puede aprender
rápidamente de las experiencias con socios y clientes sénior y
desarrollar un juicio que puede aplicar en contratos de consultoría.
Los reclutas no sólo están entrenados en las tuercas y pernos del
trabajo de consultoría, sino que también se inculcan con las
costumbres de la empresa, especialmente las relacionadas con el
servicio al cliente. El objetivo es que los consultores se vean como
asesores sabio tanto en el contenido de su asesoramiento como en su
entrega.
Una práctica de procedimiento busca individuos con «fuego en el
vientre», un deseo de lograr a través del trabajo duro y la empresa.
Esto es evidente en la razón por la que una empresa consultora de
procesos de negocio rechazó a un candidato reciente para un puesto
asociado. Cuando le preguntó cómo mejorar sus perspectivas con
empresas similares, el entrevistador le dijo: «Su currículum y su
entrevista transmitían una sensación de privilegio. Se reflejó en su
escolaridad, su elección de una especialización en la universidad, y en
sus pasatiempos. Nos preocupa reclutar profesionales que, si se les
pide que trabajen una hora más en una tarea, conviertan la
conversación en un debate filosófico. Estamos buscando personas que
hayan demostrado en sus antecedentes, actividades e intereses la
voluntad de trabajar duro y luchar contra la adversidad y la capacidad
de poner en cualquier hora que el trabajo pueda exigir».
Mientras que las prácticas de procedimiento valoran el impulso y la
tenacidad, las prácticas de los productos básicos prefieren la
fiabilidad. Reclutan personas estables que producirán una producción
regular a un ritmo y calidad fiables. Un ejecutivo de recursos
humanos de un consultorio de productos básicos explicó: «Estamos
buscando contratar a personas que tengan un nivel mínimo de
habilidad, estén dispuestas a recibir capacitación para alcanzar la
competencia y sean confiables. Ellos no se ausentan sin previo aviso y
no se están agitando a través de organizaciones rápidamente.
Básicamente, estamos buscando personas calificadas que estén
contentas de tener el trabajo y sinceros acerca de hacerlo bien».

Un perfil difuso diluye la identidad de una

práctica y la convierte en un gato de todos
los oficios y un maestro de ninguno.

Las habilidades que los profesionales necesitan para cultivar también

varían a lo largo del continuo. En las prácticas relativas a los
productos básicos, deben aprender a cumplir eficazmente las normas
establecidas; en las prácticas de procedimiento, a comprender y
aplicar metodologías rigurosamente; en las prácticas de cabello gris, a
aplicar el aprendizaje experiencial a futuros proyectos; y en las
prácticas de ciencia de cohetes, a permanecer a la vanguardia de sus
campo de especialización.
Los incentivos para el personal subalterno también difieren. En las
prácticas científicas de cohetes, los profesionales jóvenes están
motivados por el desafío intrínseco, la cultura de la innovación y la
oportunidad de desarrollar habilidades de vanguardia. En las
prácticas de cabello gris, están motivadas por la mentoría, la
experiencia que desarrolla el juicio y la oportunidad de hacer pareja.
En las prácticas de procedimiento, valoran la remuneración por
rendimiento, bonificaciones por logros y capacitación y experiencia
que desarrollan habilidades generalizadas que se pueden utilizar en
todas las organizaciones. En las prácticas de productos básicos, los
profesionales jóvenes valoran la seguridad en el empleo, las
recompensas por su aplicación constante a las tareas en cuestión y las
horas extraordinarias en el caso de horas largas.

Capacidades estratégicas. La entrega eficiente, aunque agradable

para cualquier práctica, es un requisito crucial para las prácticas de
productos básicos. La aplicación de conocimientos especializados de
última generación es fundamental para las prácticas científicas de
cohetes. El manejo del conocimiento es fundamental tanto para el
procedimiento como para las prácticas de cabello gris, aunque su
naturaleza difiere en cada una de ellas.
Los sistemas de prácticas de procedimiento capturan y codifican las
experiencias de los equipos de proyectos para ponerlas a disposición
de otros equipos. Por ejemplo, los profesionales que realicen una
auditoría externa de un gran cliente seguirán y perfeccionarán una
metodología establecida. La gestión del conocimiento en este
contexto implica desarrollar y mejorar un proceso eficaz. En cambio,
los sistemas de gestión del conocimiento en las prácticas de cabello
gris son más parecidos a las Páginas Amarillas que a un almacén de
información. Conectan profesionales experimentados entre sí y
promueven una cultura de desarrollo y uso compartido de
herramientas, enfoques e ideas probadas en carretera. Un socio de
consultoría de estrategia que trabaje con un cliente en el sector de la
automoción, por ejemplo, podría ponerse en contacto con otro socio
de la firma que haya trabajado en ese sector para comprender la
dinámica de la industria sin violar la confidencialidad del cliente.

Impulsores de rentabilidad. En una asociación de servicios

profesionales, la rentabilidad, que es el beneficio por socio, está
impulsada por cuatro factores, de acuerdo con la siguiente fórmula:
Beneficio/Socio = Beneficio x Ingresos x Ingresos /Tiempo facturado
x Tiempo facturado/Número de profesionales x Número de
profesionales/Número de socios
Esto simplifica a: Rentabilidad = Margen x Tasa x Utilización x
Apalancamiento
La rentabilidad de las empresas de servicios profesionales de
propiedad pública está impulsada por estos cuatro factores más dos
factores adicionales: la relación deuda a acciones, también conocida
como apalancamiento financiero, e intensidad de capital, que es
capital empleado por profesional senior.
Es importante no usar tarifa facturada en los cálculos de rentabilidad,
pero para tener en cuenta los descuentos dados y el uso sólo tasa
realizada. Además, algunas prácticas «factura de valor» a sus clientes,
cobrando ya sea una tarifa fija o una tarifa dependiente de los
resultados obtenidos. Aunque no facturan explícitamente por hora,
pueden calcular las tarifas implícitas utilizando estimaciones del
tiempo necesario para prestar servicios para contratos de tarifa fija y,
en el caso de contratos de tarifa contingente, la probabilidad de lograr
los resultados deseados.
Los cuatro impulsores de la rentabilidad... margen, tasa, utilización, y
apalancamiento: varían a lo largo del espectro de práctica. Márgenes
tienden a ser del 50% o más en las prácticas de ciencia de cohetes, del
35% al 50% en las prácticas de cabello gris, del 20% al 35% en las
prácticas de procedimiento, y a menudo en un solo dígito en las
prácticas de productos básicos.
Tarifa también es más alta para las prácticas de ciencia de cohetes;
debido a que sus servicios son tan valiosos para los clientes, que
tienen grandes tarifas. En el otro extremo se encuentran las prácticas
de productos básicos que aseguran compromisos por competidores
sublicitantes, a menudo en respuesta a solicitudes exigentes de
propuestas.
Utilización, por el contrario, es más bajo en las prácticas de ciencia de
cohetes y se eleva a medida que se mueve hacia el otro extremo del
espectro. Los profesionales de las prácticas científicas de cohetes
deben permanecer en las fronteras de sus especialidades asistiendo a
conferencias y talleres, realizando investigaciones, etc. Como
resultado, dedican menos tiempo directamente a los asuntos de los
clientes. En una práctica de productos básicos, los costos fijos son
altos y los márgenes son reducidos, por lo que una alta utilización es
esencial para el éxito económico.
Apalancamiento es baja para la ciencia de cohetes y las prácticas de
cabello gris porque sus clientes esperan que los profesionales senior
contribuyan significativamente a la prestación de servicios. Por otra
parte, los clientes de procedimientos y prácticas de productos básicos
esperan que el cuadro orgánico subalterno realice la mayor parte de la
labor bajo la supervisión de los funcionarios superiores.
No se puede predecir cómo cambia la rentabilidad a lo largo del
espectro, dado que dos de sus impulsores (margen y tasa) aumentan y
los otros dos (utilización y apalancamiento) disminuyen a medida que
se mueve de izquierda a derecha en el espectro, de la mercancía al
servicio premium. La buena noticia es que una práctica puede ser
altamente rentable en cualquier parte del espectro, siempre que
emplee adecuadamente sus palancas de rentabilidad.
La desalineación de las prácticas
En nuestros talleres, la mayoría de los líderes de PSF colocan sus
prácticas hacia el extremo superior del espectro, independientemente
de donde sus márgenes sugieran pertenecer. El desajuste se hace
evidente cuando un líder de práctica dice algo así como «Sé que
somos una práctica fantástica que ofrece un excelente servicio a
nuestros clientes. Sin embargo, nuestros clientes no aprecian el valor
que aportamos y nos están ejerciendo presión sobre los precios».
La posición de una práctica sobre el espectro está determinada no por
las presunciones del líder de la práctica, sino por la evaluación de los
clientes. Cuando un líder no reconoce que una práctica está en el
extremo menos premium del espectro, surgen problemas. El líder
puede operar la práctica con poco apalancamiento y promete reclutas
un trabajo emocionante y desafiante que produce soluciones
innovadoras. Pero los clientes estarán más preocupados por la entrega
eficiente de soluciones relativamente rutinarias. Ellos ejercerán
presión sobre los precios, lo que obliga a la práctica a centrarse en
métricas más apropiadas para los servicios básicos, como la
utilización. Los profesionales se sentirán frustrados por la naturaleza
del trabajo y la forma en que están siendo gestionados. Como
resultado, la práctica se platicará.
Kirsten Ulve

Hay dos razones para tal desalineación. Uno es el orgullo que a veces
limita con la arrogancia. Los profesionales a menudo sobreestiman el
carácter distintivo de sus ofertas. La otra es que con el tiempo una
práctica se desplaza hacia la izquierda en el espectro. Puede haber
comenzado como especializado, pero se commoditizan a medida que
los competidores copian sus ofertas, los clientes interiorizan algunos
elementos del servicio, la tecnología ayuda a difundir el conocimiento
y las personas se mueven, llevando su experiencia a otras empresas.
Lo que fue la ciencia cohete ayer se convierte en canas hoy,
procedimiento mañana, y mercancía al día siguiente.
Las prácticas pueden contrarrestar esta deriva de varias maneras.
Pueden tratar de salvaguardar las características distintivas de su
servicio limitando las fugas de conocimiento, impidiendo el acceso de
los competidores a la información, minimizando el rotación de los
profesionales y estableciendo barreras tecnológicas. Los asesores
científicos de cohetes en servicios financieros, por ejemplo,
mantienen el secreto acerca de cómo llegan precisamente a sus
recomendaciones, y las prácticas de consultoría de cabello gris nutren
una mística que protege su propiedad intelectual incluso cuando
aumenta su imagen de marca.
Sin embargo, luchar contra la deriva sólo esforzándose por mantener
el statu quo puede ser una batalla perdida. Una práctica debe innovar,
lanzar nuevas ofertas únicas y renunciar a las ofertas que se han
convertido en mercantilización. Tampoco es fácil de hacer. La
innovación es por naturaleza Schumpeterian: A medida que crea
nuevas soluciones, destruye el orden existente. Los profesionales se
resistirán poderosamente a la innovación si amenaza con hacer que
sus habilidades sean obsoletas.
Dar por vencido el negocio existente también es un reto. Las
justificaciones para continuar con las ofertas de productos básicos a
menudo son que cualquier ingreso por encima del coste marginal
impulsará la rentabilidad y que la continuación del servicio alejará a
los competidores. Esta línea de razonamiento es más vigorosamente
avanzada por las prácticas que miden el rendimiento por ingresos o
funcionan por debajo de la capacidad. Pero pasa por alto el hecho de
que una vez que una práctica se ha convertido en mercantilización a
la vista del mercado, es extremadamente difícil para él volver hacia el
extremo premium del espectro, y el daño a largo plazo a la práctica
puede ser devastador.
Gestión de cartera de clientes
Para lograr un rendimiento superior, una práctica tiene que
administrar tanto sus capacidades como su cartera de clientes de
forma sistemática.
Una forma útil de examinar las carteras es determinar dónde caen los
clientes en los cuatro cuadrantes formados al comparar el costo de
servir a los clientes (CTS) con la disposición de los clientes a pagar
(WTP). Esta matriz es similar a la utilizada en el artículo de 1987 de
HBR «Manage Customers for Proffits (Not Just Sales)», de Benson P.
Shapiro, V. Kasturi Rangan, Rowland T. Moriarty y Elliot B. Ross.
CTS no incluye los costos directos de servicio (como horas y gastos
facturables). Más bien, comprende todos los costos indirectos
incurridos, incluidos los esfuerzos de adquisición de clientes y gestión
y retención de las relaciones con los clientes.
Hemos descubierto que las PSF prestan mucha atención a los costos
directos, porque además de ser fácilmente medidos y administrados,
se capturan como ingresos y son la línea vital de las prácticas. Por lo
general, las empresas no son tan diligentes en la supervisión de los
costos indirectos, que se tratan como gastos generales. De hecho, los
costos indirectos representan una parte sustancial de la estructura
general de costes de una práctica y pueden variar significativamente
entre los clientes. Aunque son difíciles de medir, estos costos pueden
tener un impacto considerable en la verdadera rentabilidad de una
relación con los clientes.
Uno podría suponer que lo ideal es que todos los clientes estén en el
cuadrante bajo CTS/alto WTP. Algunas prácticas han empleado con
éxito esta estrategia, pero han tendido a ser negocios boutique. Por
ejemplo, Wachtell Lipton se centra principalmente en transacciones
de fusiones y adquisiciones de alto riesgo, pero debido a que no tiene
otras grandes prácticas, es el más pequeño de los 100 mejores bufetes
de abogados con sede en Estados Unidos.
Una práctica también puede intentar agrupar clientes en los
cuadrantes CTS/WTP alto o CTS/WTP bajo. (Tenga en cuenta que los
clientes de esos dos cuadrantes pueden ser igualmente rentables). Las
prácticas que se centran en la construcción de relaciones en la
primera suelen ser líderes del mercado, mientras que las centradas en
la segunda pretenden ser los proveedores de menor costo. Cualquiera
de los enfoques exige disciplina extrema. Cuando las empresas se ven
obligadas a jugar en ambos cuadrantes a la vez (lo que suele ser el
caso de los líderes en cuota de mercado), las cosas son aún más
difíciles porque la naturaleza de la gestión de las relaciones con los
clientes difiere drásticamente en cada cuadrante.
La mayoría de las prácticas descubren que sus clientes están
distribuidos en los cuatro cuadrantes. Eso indica que no tienen una
estrategia clara y están tratando de ser todo para todos. Esto sucede
principalmente porque no pueden decir que no a los clientes. La
confianza irracional en poder cambiar cualquier situación hace difícil
dejar pasar las oportunidades. Y muchas prácticas emprenderán
cualquier tarea que un cliente presente en lugar de permitir que un
competidor desarrolle una relación con él. Además, la tendencia a
obsesionarse con los ingresos en lugar de las ganancias fomenta una
mentalidad de «cualquier negocio es buen negocio».
Pocas prácticas recopilan todos los datos necesarios para obtener una
imagen completa de sus relaciones con los clientes. Y aunque cada
socio trata de optimizar la rentabilidad de su propia cartera de
clientes, eso no necesariamente lleva a maximizar las ganancias para
la práctica, lo que podría requerir desechar a algunos clientes de
socios individuales.
Estrategias de relación para cada cuadrante
Ahora veamos cómo abordar la gestión de relaciones con los cuatro
tipos de clientes.
1. Alto CT/Alto WTP. Los clientes de este cuadrante suelen ver la
práctica como un socio que agrega valor y buscan un compromiso a
largo plazo. Ellos deciden conscientemente no desarrollar
conocimientos especializados internamente o hacer inversiones que
puedan reducir su necesidad de los servicios del consultorio. Una de
las razones por las que existen empresas de consultoría de estrategia,
por ejemplo, es que los clientes han optado por no crear capacidades
de estrategia interna. Contratar y mantener habilidades de desarrollo
empresarial de primera categoría es mucho más caro para ellos que
pagar periódicamente a una empresa externa para que desarrolle
planes estratégicos. Estos clientes comúnmente demandan soluciones
llave en mano y esperan una gran cantidad de mano. En nuestro
análisis de las prácticas de PSF, encontramos que entre el 15% y el
20% de los clientes de una práctica suelen estar en este cuadrante.

2. CTS/alto WTP. En términos generales, hay dos segmentos de

clientes en este cuadrante. Los primeros son inquebrantablemente leal
clientes. Valoran profundamente los servicios prestados y pagarán
una prima para seguir recibiendo. Esto puede parecer irracional a
nivel de transacción, pero tiene sentido cuando se ve a través de la
lente de una relación a largo plazo. Los clientes están encantados de
recompensar una práctica por la asistencia anterior y una garantía de
servicio continuo. Los costos de servirlos pueden disminuir a medida
que una práctica mejora en la adquisición y retención de profesionales
para apoyarlos.
El otro segmento que llamamos espuriosamente leal clientes. Estos
incluyen clientes desinformados, que no saben que están pagando
precios altos y pueden ser fácilmente atraídos; clientes
despreocupados, que hayan llegado a la conclusión de que el costo de
negociar reducciones de precios supera con creces los beneficios; y
rehenes, que no pueden terminar una relación con una práctica debido
a los altos costos de cambio.
Una práctica que quiera ser más estratégica acerca de sus clientes
probablemente comenzaría por apuntar a los de este cuadrante,
particularmente a los inquebrantablemente leales.
Desafortunadamente, en nuestra experiencia es probable que menos
del 10% de los clientes de un consultorio estén en este cuadrante.
Cuando los clientes corren el riesgo de caer fuera de ella debido a la
intensa competencia de precios o a las fuerzas de la commoditización,
una práctica puede migrarlos proactivamente al cuadrante alto
CTS/High WTP a través de la innovación oportuna o dejar que las
relaciones caigan en el cuadrante bajo CTS/WTP bajo.

3. CTS/WTP bajo. Este cuadrante también comprende dos tipos de

clientes. Uno rechaza todos los servicios de valor añadido y quiere la
oferta básica y desagregada a un precio reducido. Casi la mitad de los
clientes de una práctica madura tienden a ser de este tipo, y a
menudo pueden ser atraídos por el diferencial de precios más
pequeño. Solo pueden ser rentables si las prácticas formulan
estrategias de relaciones ajustadas (por ejemplo, reemplazando
equipos de soporte técnico in situ por autoayuda en línea). Las
empresas que añaden costosos servicios de apoyo y otras campanas y
silbatos y esperan que se les pague por hacerlo, es probable que vean a
esos clientes caminar. En el mejor de los casos, estos clientes
aceptarán utilizar servicios adicionales de forma gratuita,
aumentando el CTS de la práctica. Una táctica que hemos visto
utilizar más y más prácticas en la última década es para las
actividades de administración de cuentas extranjero o digitalizar
servicios de soporte adicionales para reducir el CTS de los clientes.
El segundo tipo de cliente, que normalmente representa entre el 10%
y el 15% de la cartera de una empresa, trabaja con la práctica para
reducir costos a través de inversiones conjuntas y aprendizaje. Un
cliente podría intentar integrar sus sistemas y procesos con las PSF,
asumir algunas funciones tradicionalmente proporcionadas por la
práctica, o explorar con la práctica formas de prestar el servicio de
manera más eficiente. Estos clientes obligan efectivamente a las
prácticas a innovar en la prestación de servicios. Las inversiones en
relaciones con ellos tienden a ser idiosincráticas y, por lo tanto, tienen
poco valor en otros lugares, por lo que los costos de cambio son
elevados para ambas partes, alentando relaciones a largo plazo. De
hecho, las relaciones con este tipo de cliente pueden ser las más
duraderas en una cartera. Son comunes a los acuerdos de
externalización a largo plazo, en los que el equipo de la práctica suele
estar alojado en la organización del cliente y los procesos están tan
entremezclados que con el tiempo resulta difícil separar las funciones
proporcionadas por los equipos internos de las proporcionadas por la
práctica. Hemos visto que esto sucede a veces con los equipos de
auditoría de las firmas contables que atienden a clientes globales. En
algunas partes del mundo, la regulación exige ahora un cambio en los
proveedores después de un período específico para evitar los efectos
secundarios no deseados de las relaciones estrechas, como la
reducción de la independencia y la objetividad de los auditores.

4. Alto CTS/WTP bajo. Los clientes de este cuadrante son, en el

mejor de los casos, marginalmente rentables. Terminan aquí por una
variedad de razones. A menudo son los clientes más grandes de un
consultorio, en cuanto al volumen. La asimetría de poder en la
relación y el deseo de una práctica de mantener al cliente a cualquier
costo pueden ser una combinación desastrosa, especialmente cuando
los servicios de la práctica llegan a ser percibidos como mercancías. A
menudo hemos escuchado a los equipos de cuentas bromear que esas
cuentas han sido etiquetadas internamente como «estratégicas» para
que sea difícil despedirlas o tomar medidas para mejorar su
rentabilidad.
Las relaciones con los clientes en este cuadrante no siempre son
malas. A veces, la ciencia de cohetes o las prácticas de cabello gris con
altos costos fijos se ven obligadas a asumir negocios marginalmente
rentables para utilizar la capacidad, especialmente durante las crisis.
También es común para escaparate cuentas—clientes de marquesina
que mejoran la reputación de las prácticas— para estar en este
cuadrante. Las prácticas que proporcionan múltiples servicios a un
cliente a menudo han utilizado uno como líder de pérdidas para
adquirir la cuenta. Algunos servicios se entregan literalmente para
proteger los márgenes de otras líneas más rentables. Las relaciones de
«aprendizaje» también pueden aterrizar en este cuadrante: Un cliente
dispuesto a compartir el riesgo de desarrollar una nueva oferta a
menudo esperará un descuento por tener «piel en el juego».
Las prácticas suelen utilizar un enfoque de pie en la puerta,
adquiriendo clientes a través de ofertas de precios bajos y altos niveles
de sujeción de mano. El plan es aumentar los precios o vender otros
servicios a ellos con el tiempo, tácticas comunes en los servicios de
software y tecnología. Si bien ese enfoque tiene mérito, es ineficaz
cuando se centra sólo en elevar los precios. Aunque en raras
ocasiones los clientes pueden ser incapaces de salir de una relación, la
mayoría son lo suficientemente inteligentes como para detectar y no
están dispuestos a acomodar una escalada de precios. La única
solución efectiva es ampliar el alcance de la relación.
Una relación en este cuadrante puede volverse peligrosa, sin embargo,
si la cantidad de sujeción de la mano se arrastra hacia arriba con el
tiempo. Los incrementos graduales pero constantes en los costos para
servir pueden pasar desapercibidos durante un largo período, y los
líderes de práctica a menudo se sorprenden al descubrir que los
clientes que creían estaban en otros cuadrantes están, de hecho, en
este.
Hemos observado que los clientes de este cuadrante consumen hasta
dos tercios de los recursos de un consultorio mientras representan
alrededor de un tercio de sus ingresos. La forma más fácil para una
práctica de mejorar el rendimiento financiero es arrojarlos o
migrarlos a cuadrantes más rentables. Trasladar a estos clientes al
cuadrante alto CTS/High WTP es extremadamente difícil, ya que
implica conseguir que paguen precios más altos, pero una estrategia
es introducir innovaciones que cambien el juego en la relación. Un
enfoque más sencillo es educar a los clientes acerca de los verdaderos
costos para servir. De vez en cuando hemos visto a clientes adaptarse
a cambios en la prestación de servicios si el alojamiento reduce el CTS
sin afectar el valor proporcionado. Pero al final del día, una práctica
debe ser clara acerca de las razones para tener un cliente en este
cuadrante y planear alejarse de cualquier relación que no pueda
justificarse económica o estratégicamente.
El juego de servicios profesionales ya no se trata sólo de maximizar la
cuota de mercado; la calidad de la cuota de mercado también importa.
El análisis de la cartera de clientes puede ayudar a las prácticas a
mejorarlo. Tendrán que realizarlo a menudo para realizar un
seguimiento de los cambios en las relaciones individuales a lo largo
del tiempo y evaluar si son beneficiosos. De lo contrario, las prácticas
pueden hacer ajustes oportunos y tomar medidas correctivas mucho
antes de que cualquier relación se salga de control y se convierta en
una pérdida de recursos no rentable.

...
Nuestro marco permite a los líderes de la práctica desarrollar una
comprensión de la interacción entre el lado de la oferta de su negocio
y su lado de la demanda. En el lado de la oferta, los líderes analizan la
ubicación de la práctica en el espectro de prácticas y lo que eso
implica acerca de las habilidades y capacidades a desarrollar. En el
lado de la demanda, los líderes desarrollan un perfil de la cartera de
clientes y averiguan qué cuentas elegir y cómo servir de manera
diferenciada a varios clientes.
Mediante el uso de este marco, una práctica puede desarrollar un
perfil claro, tanto entre clientes como profesionales, y formular una
estrategia coherente por sí misma. Después de todo, una buena
estrategia consiste en saber quién eres y tomar las decisiones
correctas.
ABusiness
version Review.
of this article appeared in the March–April 2021 issue of Harvard

AN
Ashish Nanda is a senior lecturer of business
administration and the C. Roland Christensen
Distinguished Management Educator at Harvard
Business School and former director of the Indian
Institute of Management at Ahmedabad.

DN
Das Narayandas is the Edsel Bryant Ford
Professor of Business Administration, senior
associate dean for Harvard Business Publishing,
and senior associate dean for external relations at
Harvard Business School.