GESTIÓN

INTEGRADA DE
PROYECTOS
- ICYA 4330 -

ÁREA DE INGENIERÍA Y GERENCIA DE

LA CONSTRUCCIÓN
SESIÓN FECHA MÓDULO CONTENIDO
Impacto de la construcción y oportunidades del sector
Sesión 1 1. Gestión de proyectos de
Características de los proyectos de construcción
martes 8 ago construcción.
Definición de proyecto y ciclo de vida integrado
Sesión 2 Contexto
La gerencia de proyectos
ENSAYO 1
Sesión 3 GESTION INTEGRADA PROYECTOS
martes 15 ago CASO DE ESTUDIO
Sesión 4 UGI/ UNISABANA/ CCB
Sesión 5 High-Performance Buildings and Infrastructure
2. Gestión integrada de proyectos.
martes 22 ago TPS & Lean Manufacturing
Sesión 6 Antecedentes y marco conceptual
Lean Thinking y Lean Construction

PROYECTO SEMESTRAL ENTREGA 1: CONTEXTO Y PARÁMETROS DE DESEMPEÑO

Definiciones y principios
Sesión 7 3. Gestión integrada de proyectos. Definiciones tempranas
martes 29 ago
Principios y valores Equipo y trabajo colaborativo
Sesión 8 Organización y comunicación
Integración Stakeholdres y Sociedad
Sesión 9 - 10 martes 5 sep CASO DE ESTUDIO
PLAN PARCIAL PROGRESA FENICIA
ENSAYO 2
Parámetros de desempeño
Modelo de gestión-organización
4. Proyecto integrado. Gestión de la
Sesión 11 Integración de procesos
martes 12 sep organización
TEAM MANTENANCE
BUILDING INFORMATION MANAGEMENT
Sesión 12 CASO DE ESTUDIO GESTION DE PROCESOS CONSTRUCTORA CC
 Gestión del Gestión
Negocio Contractual

Gestión GESTIÓN Gestión

INTEGRADA
de la de la
DE
Producción PROYECTOS organización

Gestión Gestión
de la de la
Planeación Información
Integrated Project Delivery (IPD)

Gestión Integrada de Proyectos = Sistema

• La organización del Proyecto

– Gestión de la Organización (Módulos 3 & 4)
• El Sistema operativo
– Gestión de Planeación y la Producción (Módulos 5, 6 & 7)
• Los Términos comerciales
- Gestión Contractual & del Negocio (Módulo 8)
GESTIÓN INTEGRADA
DE PROYECTOS
- ICYA 4330 -

ÁREA DE INGENIERÍA Y GERENCIA DE

LA CONSTRUCCIÓN
GESTIÓN INTEGTRADA DE
PROYECTOS

Gestión de la Organización
MAESTRÍA EN INGENIERÍA CIVIL
FACULTAD DE INGENIERÍA
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
 Parte de este material se origina en las líneas de investigación en Gerencia de
Proyectos de Construcción desarrolladas por:

Dr. Diego Echeverry Campos,

Fundador-Director
Área de Ingeniería y Gerencia de la Construcción –
Programa de Maestría en Ingeniería Civil.
Grupo de Investigación en Planeación y Gestión de Proyectos – Grupo de Investigación en
Vivienda de Interés Social - COLCIENCIAS.
Mesa de Vivienda de Interés Social.
 Gestión del Gestión
Negocio Contractual

Gestión GESTIÓN Gestión

INTEGRADA
de la de la
DE
Producción PROYECTOS organización

Gestión Gestión
de la de la
Planeación Información
Agenda – Gestión de la Organización
I. Integración de los parámetros de desempeño en la
Organización

II. Modelo de Gestión – Organización del Proyecto

III. Integración de Procesos

Agenda – Gestión de la Organización
I. Integración de los parámetros desempeño en la
Organización

II. Modelo de Gestión – Organización del Proyecto

III. Integración de Procesos

 Assessment
& Objectives
Setting Definición
de Objetivos
Preliminary y Alcance
Planning &
Funding Planeación
Preliminar y
(Dueño)

Financiación
Planeación

Project
Definition Paquete de
Package Definición del
proyecto
Conceptual/
Schematic Diseño
Design Conceptual/
Esquemático
Design
Development Desarrollo
Diseño

del diseño
DESARROLLO

Contract Documentos
Documents de contrato
(Ingenieros/Arquitectos)

Bid Or
Negotiate, Licitación/
& Award Negociación
Procuración/Suministros

Procurement

Construction Planeación de
Commissioning

Planning construcción
CICLO TOTAL DE VIDA
Construcción

Ejecución
Execution
(Gerentes de obra/

Entrega y
Contratistas/Subcontratistas)

Puesta en
Start–Up Marcha

Administración
Comisionamiento

Operation/ Operación
Mantenimiento
USO

Maintenance/
Operación

Management
Decisión
Final de la
Vida útil
(Usuarios/Operarios)

End of
Service Life
Decision
IPD y la Organización del Proyecto
Típicamente en los proyectos de construcción:

• Organizaciones “silos” con jerarquías bien definidas

• El primer silo es la propia organización del dueño del proyecto

• Otro silo envuelve al equipo de diseño, el cual es contratado

por el dueño del Proyecto temprano en el proyecto
IPD y la Organización del Proyecto
Típicamente en los proyectos de construcción:

….

• El equipo de construcción conforma otro silo, con el gerente

de construcción entrando en la mitad de la etapa de diseño y
el contratista general y subcontratistas de especialidades
entrando después de que el diseño está prácticamente
terminado
Organización y comuniación del
Proyecto
• Las comunicaciones del Proyecto se mueven a través de la
jerarquía a lo largo de las líneas del contrato.

• Así, un contratista de especialidad envía una pregunta al

contratista general,

• quien a su turno la envía al arquitecto/diseñador o el dueño

Organización y comuniación del
Proyecto
• …,

• Y entonces ellos podrían estar enviando la pregunta aguas

abajo al consultor especialista,

• o la persona en la organización del dueño que tiene la

respuesta.
Organización y comuniación del
Proyecto
Este método ineficiente de comunicación es emblemático
dentro de otras múltiples ineficiencias causadas por la
organización de Proyecto tradicional:
• Desperdicio de esfuerzo de diseño,
• Amplias contingencias,
• Altos volúmenes de órdenes de cambio,
Organización y comuniación del
Proyecto
Este método ineficiente de comunicación es emblemático
dentro de otras múltiples ineficiencias causadas por la
organización de Proyecto tradicional:

….
• Con sus correspondientes incrementos en costos,
• Relaciones de adversidad y más.
Project
1. Physical and
Nonphysical Contextual 2.
Sh
Compatibility and o
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Parameters

3. S Long /Phy ce
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and
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10. Commissionability

and Maintainability

4. Short-Term and
Performance
Performance

Long-Term
Operability,

CAPITAL

Cost
PROJECT
PERFORMANCE

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9. C Pro rman

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5. S
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rm Long-Term a lity form
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Safety and Security
Performance
Alineación dueño & Proyecto:
Metas & Desempeño

Mientras el proceso en la gestión tradicional es casi siempre

lineal, donde una disciplina se desempeña en un “silo”, y
entonces entrega su parte a la siguiente disciplina, la
INTEGRACIÓN require exactamente lo opuesto.
Alineación dueño & Proyecto:
Metas & Desempeño

COLABORACIÓN (soft/hard) Upstream y downstream es

escencial, incluyendo valores, métodos constructivos,
operaciones de construcción y sostenibilidad tanto desde el
dueño como de los participantes.

La integración/colaboración es el único camino para

continuamente validar el diseño frente a los VALORES del
usuario final y hacer los ajustes necesarios.
Cómo lograr la integración?

1. Requiere compartir conocimiento desde el inicio

2. El Valor del usuario final se traslada dentro de las
soluciones de diseño
3. El diseño reporta y enriquece el valor del usuario y es
continuamente revisado frente al valor del usuario
durante el progreso
Cómo lograr la integración?
• ….
4. El conocimiento del constructor reporta y moldea el
diseño
5. El conocimiento del operador reporta y moldea el
diseño
6. Los aspectos de sostenibilidad reportan y moldean el
diseño
Empoderar a los participantes =
Remover los “silos”

• En proyectos tradicionales de diseño y construcción,

participantes de diferentes empresas colaboran y
comparten solo la información necesaria,
• Ya que están motivados principalmente sólo en
minimizar el riesgo y maximizar la utilidad desde su
línea base.
Empoderar a los participantes =
Remover los “silos”

• La verdadera integración require un cambio de

mentalidad y comportamiento.
• Actuar como un equipo de expertos de varias
empresas estratégicamente ensambladas no es
suficiente.
Empoderar a los participantes =
Remover los “silos”

• ….
• Se necesita actuar como si pertenecieran a la misma
organización – una que está enfocada en el bien del
Proyecto por encima de todos ellos.
• La estructura de una organización integrada se
establece a través del contrato o acuerdo del Proyecto.
Empoderar a los participantes =
Remover los “silos”

•…
• No hay una cadena formal de mando, así cada uno es
responsable por el Proyecto como un todo – no sólo
por su trabajo individual.
 EQUIPO DE ALTA DIRECCIÓN (SMT)
EQUIPO DE GESTIÓN DEL PROYECTO (PMT)
El SMT siempre maneja la resolución de disputas y
El PMT es el caballo de batalla administrativo del
el respaldo, según sea necesario.
proyecto, toma las decisiones difíciles y supervisa
A menudo, también llevan a cabo negociaciones
las finanzas.
de contratos y resuelven cuestiones de cambio de
El PMT siempre incluye al propietario, arquitecto y
alcance, pero esto también puede hacerlo el PMT.
contratista.
El SMT está compuesto por un ejecutivo de nivel
En algunos casos, otros miembros del equipo de
C (Corporativo) de cada parte que firma el
IPD pueden formar parte del PMT.
acuerdo de IPD.

EQUIPOS DE EJECUCIÓN DE PROYECTOS (PIT)

Compuestos por diversas partes interesadas organizadas por áreas, los PIT impulsan la innovación y el valor
(y el desperdicio) del proyecto.
Los PIT pueden incluir a todos los miembros del equipo: el PMT, signatarios, no signatarios, propietarios,
arquitectos, contratistas, comerciantes, proveedores, lo que da como resultado pequeños equipos
multidisciplinarios. Los PIT comunes incluyen estructura, mecánica, eléctrica, envolvente.
El número específico de tipos de PIT será determinado por el equipo.
Organización + Personas + Parámetros
del Proyecto: Cómo se alinean?
La organización conecta:

las acciones, la información y las decisiones de las personas

• La organización usa un lenguaje claro – dando claridad a

requerimientos de lo que necesitan cuando ellos lo necesitan y
negociando y colaborando con los miembros del equipo cuyo
trabajo es interdependiente.
Organización + Personas + Parámetros
del Proyecto: Cómo se alinean?
•…

• Promueve el aprendizaje individual y colectivo así el

conocimiento de la organización es más grande que el de
cualquiera de los individuos

• Conecta el trabajo que la gente hace con la combinación única

de las cosas que el dueño ha definido como valor (metas del
Proyecto)
El rol del ambiente del equipo en la
construcción del desempeño del proyecto

Creciente interés en mejorar la integración y colaboración en los

proyectos de construcción.
Correlaciones:
• El rol de la comunicación a tiempo en la reducción de costos de
construcción,
• “Química” de equipo más alta en la reducción de los cronogramas
globales
El rol del ambiente del equipo en la
construcción del desempeño del proyecto
Creciente interés en mejorar la integración y colaboración en los
proyectos de construcción.
Correlaciones:
•…
• Márgenes administrativos más grandes.
• Multicolinealidad entre las medidas del ambiente de equipo
sugieren la presencia de variables y la necesidad de análisis
multivariable futuro.
Agenda – Gestión de la Organización
I. Integración de los parámetros desempeño en la
Organización

II. Modelo de Gestión – Organización del Proyecto

III. Integración de Procesos

 Reto:
Proyectos / Organizaciones

Los Proyectos son TEMPORALES

Las Organizaciones son PERMANENTES

Pregunta: Cómo se desarrolla

adecuadamente una actividad temporal
(proyecto) por medio de una organización
permanente (entidad, firma)?
 Estructura Organizacional
Estructura Organizacional de una entidad:
• Instrumento con el cual se organiza el recurso más importante
(talento humano)
• Para lograr los objetivos y metas de la entidad

Involucra:
• Relaciones verticales (supervisor/supervisado)
• Agrupación de individuos (áreas/deptos.)
• Define mecanismos de comunicación/ coordinación

38
 Estructura Organizacional
El gerente de proyectos en su calidad de “director de orquesta del
proyecto”, no toca ningún instrumento pero los dirige todos, como figura
central y responsable por lograr los objetivos del proyecto.

Delega en las distintas áreas funcionales la responsabilidad individual de la

ejecución de sus correspondientes trabajos.

En consecuencia, la estructura organizacional que se va a utilizar para llevar

a cabo un proyecto debe estar diseñada para que cumpla tal objetivo
Organizaciones Permanentes

40
Estructura Funcional

41
 Estructura Funcional

Áreas o departamentos se conforman por función; es decir, quienes

desempeñan una función común están juntos organizacionalmente

Los departamentos se han configurado por función común; por

ejemplo, quienes participan en la función comercial están todos
reunidos en el departamento de este nombre

42
Estructura de Producto

43
 Estructura de Producto
En este caso se congrega al recurso humano por los productos que
resultan del trabajo de la entidad

Los productos alrededor de los cuales se han configurado los

diferentes departamentos en la gráfica son: distribución del agua
potable, servicio de alcantarillado, distritos de riego y necesidades
especiales.

Cada uno de esos departamentos debe contar con las funciones

necesarias para su funcionamiento.

44
Estructura Geográfica

45
 Estructura Geográfica
Una estructura organizacional geográfica responde a la ubicación de
las diferentes áreas de acción de una entidad

Cada zona geográfica tendrá sus departamentos respectivos para el

desempeño autosuficiente de las funciones que requiera

46
 Estructura Híbrida

GERENCIA

Agua
Técnica Riego Financiera Legal Comercial Periferia
Residual

47
Estructura Matricial
Hace unas cuatro décadas se empezó a utilizar este esquema
organizacional con la particularidad de que presenta dos líneas de
autoridad para el personal de una entidad o área funcional.

La estructura matricial surgió como una respuesta a las necesidades de

competitividad con una buena satisfacción del cliente (a través de
productos) y de eficiencia en el uso interno de recursos (a través de áreas
funcionales que respondan eficientemente a la necesidad de estos
recursos en cada producto).

Así pues, se gestó una estructura de matriz, también llamada de parrilla,

donde en una dimensión se encuentran las áreas funcionales de la
entidad y en la otra dimensión se encuentran los productos de la misma.
Cada área funcional, así como cada producto,
48
tiene su director
Estructura Matricial
GERENCIA
GERENCIA

Área Área Área Área

funcional 1 funcional 2 funcional 3 funcional n

Producto 1

Producto 2

Producto 3

Producto n

Línea de autoridad formal

49
Estructura Matricial
Existe una dirección general (gerencia, presidencia, etc.), que tiene a su
cargo tanto las áreas funcionales (diseño, fabricación, contabilidad,
recursos humanos, mercadeo, etc.), como los productos (productos 1, 2,
3, …, n).

Por otro lado, el empleado XYZ, en una de las áreas funcionales tiene
dos líneas de mando, por ejemplo, responde al director del producto 2 y
simultáneamente responde al director del área de fabricación.

Todo producto nuevo genera un nuevo equipo suministrado por las

diferentes áreas funcionales. Todo producto compite por recursos
obtenibles de las diferentes áreas funcionales, las cuales sirven a su vez a
los productos que las requieran
50
Organizaciones Temporales -
Proyectos

51
Estructura Matricial
GERENCIA
GERENCIA

Área Área Área Área

funcional 1 funcional 2 funcional 3 funcional n

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto n

Línea de autoridad formal

52
Estructura Matricial
bajo este esquema se genera una matriz donde las áreas funcionales
prestan servicio al desarrollo de cada proyecto

El propósito de este tipo de organización es lograr unidad de dirección. El

gerente lleva a cabo la totalidad de las funciones administrativas y
adicionalmente tiene autoridad para planear, motivar, dirigir y controlar el
trabajo del proyecto.

En este esquema, el proyecto tiene su gerente y cada área funcional tiene

su director. Los recursos de cada área funcional son asignados por
negociación entre los gerentes y los directores de cada área

53
Estructura Matricial
ventajas:
* Utilización eficiente de los recursos de cada área que son compartidos
por los proyectos, minimizando tiempo del recurso humano desocupado.
* Permite especialización de las áreas funcionales. El hecho de que los
trabajadores permanecen asociados con colegas dentro de sus áreas
funcionales los mantiene actualizados en sus especialidades.
* Se reducen los costos indirectos de los proyectos (overhead).
* Se minimiza la dificultad de buscar ocupación para recursos disponibles a
la terminación de un proyecto. Se ajustan más fácilmente a las
fluctuaciones en la demanda de trabajo.
* Se elimina duplicidad de personal.
54
Estructura Matricial
desventajas:
* Potencial de conflicto entre proyectos por competencia por recursos
limitados.
* Líneas de autoridad compartidas. Un actor en un área funcional responde
simultáneamente a dos jefes o interesados: al jefe del área funcional y al
gerente de proyecto en cuestión

55
Estructura Matricial
Dependiendo del grado de autoridad logrado por el gerente del proyecto
individual sobre el área funcional puede definirse una estructura matricial
fuerte, si su influencia así lo es.
Por el contrario, si la línea de autoridad es débil, se tiene entonces la
estructura matricial débil, como se presenta a continuación, donde el
gerente de proyecto individual es más un coordinador de áreas que un
gerente como tal.
Su propósito es lograr unidad de coordinación (NICHOLAS, 1990) sobre las
actividades del proyecto, con autoridad para controlar diferentes asuntos,
por ejemplo desembolsos de fondos, asignación de recursos, pero no hay
línea de autoridad sobre las personas que trabajan en las áreas funcionales
del mismo.

56
Estructura Matricial
Su autoridad se deriva principalmente de la asociación con ejecutivos de
nivel superior.

Este tipo de gerencia tiene una estructura funcional por departamentos,

donde cada área funcional, o departamento, tiene un técnico especialista al
mando de su propia área.

57
Estructura Matricial
GERENCIA
GERENCIA // DUEÑO
DUEÑO

Área Área Área Área

funcional 1 funcional 2 funcional 3 funcional n

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto n

Línea de autoridad formal

Línea de comunicación
58
Estructura Matricial
Integración Vertical

Proyectos Similares

Continuo flujo de proyectos

 Organización “Seudo-matricial”

• No hay integración vertical

• Requiere un Gerente de Proyecto para enfocar y liderar
el equipo
• Involucra tantos participantes como se requiera

• Común en proyectos de construcción

60
Organización “Seudo-matricial”
DUEÑO
DUEÑO

Área
Contratista 1 Constratista 2 Contratista n
funcional

Gerente de proyecto

Línea de autoridad formal

Línea de comunicación

Concepto de Outsourcing

61
“Pure-project Organization”
Organización de Proyecto Puro

• Proyectos Complejos
• Proyectos Retadores
– $
– T
– Q

• Utilizada para proyectos no típicos

62
 “Pure-project Organization”
Organización de Proyecto Puro

desarrollar un proyecto con base en un equipo multidisciplinario de

dedicación exclusiva al mismo, a cargo de un gerente de proyecto.
Este equipo, también conocido con el nombre de “task force”, es
prácticamente autosuficiente para el desarrollo integral del proyecto.
Un proyecto puro es una organización separada, con casi todos los
requerimientos de áreas funcionales similares a una empresa
independiente, y creada especialmente con el único fin de llevarlo a
cabo

63
 “Pure-project Organization”
Organización de Proyecto Puro
El propósito de este tipo de organización de proyecto puro es lograr una
unidad de comando en todos los aspectos de su desarrollo (NICHOLAS,
1990)
Se ha llamado también gerencia de proyectos completa en el sentido de que
se aplican a organizaciones aisladas de proyectos.
Es casi como otra empresa, especialmente creada y dedicada únicamente a
lograr las metas de cada uno en forma individual.
Los gerentes de este tipo de organizaciones son principalmente integradores
y generalistas y no técnicos especialistas.
Deben balancear los factores técnicos con programas, costos, recursos y
factores humanos.
A lo largo del proyecto, se trata intensivamente con los actores del mismo:
dueños, administradores funcionales, proveedores, clientes y
subcontratistas. 64
 “Pure-project Organization”
Organización de Proyecto Puro

ventajas:

Se puede obtener un desempeño bastante ágil y coordinado del recurso

humano por la facilidad de comunicación (todos los participantes son
de dedicación exclusiva al proyecto).

Se genera un mayor compromiso con el proyecto por parte de sus

participantes.

65
 “Pure-project Organization”
Organización de Proyecto Puro
desventajas:

El uso de los recursos no es el más eficiente. Durante períodos

considerables del proyecto no necesariamente se va a requerir el 100%
de dedicación del 100% de los recursos. Al ser de dedicación
exclusiva, se desperdiciará recurso humano.
Una vez terminado todo el personal debe ser reubicado o desligado de la
organización del proyecto.
Recíprocamente, al inicio hay una etapa ardua de consecución de
recursos para nutrir el equipo de desarrollo del proyecto.
Se duplican funciones de apoyo entre los diferentes proyectos
(encareciendo los costos indirectos del proyecto).
66
“Pure-project Organization”
Organización de Proyecto Puro
NORTH PLAZA HOTEL AND CONVENTION CENTER

Encargo
Fiduciario
Inversionistas
iniciales

Junta
Administradora del
fideicomiso

Gerente del
proyecto

Diseñadores
Gerencia de
Técnicos
Ventas y mercadeo Construcción Legal proyecto, Finanzas y
(Arquitectos e
Contbilidad
Ingenieros)

ALGUNOS DATOS DEL PROYECTO:

- Entidad legal del proyecto: Sociedad
fiduciaria
- Diseño Construcción: CĀɐБÇſĀĔ¤ y
Operador del Hotel amplia aplicación de la ingeniería de
Bancos valor.
(Franquicia)
- Esquema organizacional del
proyecto: Proyecto Puro/Matricial
D. Echeverry, UniAndes 67
Organización “Virtual”
• Organización Mínima (básica)
– En busca de oportunidades
– Con conocimiento de participantes potenciales
(especialistas)

• Crece cuando encuentra una oportunidad (proyecto)

• Decrece cuando se termina el proyecto

68
Organización del Proyecto
Organización Colaborativa
• IPD provee elementos/
construcciones
organizacionales y culturales
que ayudan a integrar los
miembros del equipo de
diferentes compañías en un
equipo más cohesionado de
Proyecto – una clase de
compañía virtual.
 Organización del Proyecto
Organización Colaborativa

• La gestión integrada de proyectos IPD crea una estructura

organizacional más colaborativa para los equipos de proyecto

• El dueño compromete al contratista general (o gerente de

construcción) y a los contratistas de especialidades a través de
los arquitectos y los diseñadores clave a participar en el diseño.
Organización del Proyecto
Organización Colaborativa

• Como resultado, los miembros clave del equipo de Proyecto

desarrollan:
• Un nivel mucho más alto de entendimiento común de los
requerimientos del Proyecto,
• Sus restricciones y características,
• Y lo hacen mucho más temprano en la línea de tiempo del Proyecto.
Organización del Proyecto
Organización Colaborativa

• Reduce la costumbre de las órdenes de cambio y el retrabajo,

• Al igual que la costumbre de disputas .
• Permite a los constructores proveer continuo input al dueño y a
los diseñadores con respecto a:
• costo,
• construccionabilidad
Organización del Proyecto
Organización Colaborativa

• …. Y otros aspectos que afectan el valor y el éxito del Proyecto,

• Resulta en un mejor diseño y en menores órdenes de cambio y

retrabajo de diseño
Cómo puede Ud. Gestionar y fortalecer su
equipo para asegurar que su Proyecto está
organizado para el éxito?

• En los acuerdos IPD, la estructura de gestión está

típicamente definida en el contrato, y los equipos del
proyecto están liderados por comités de gerencia que
toman decisiones siguiendo la máxima “lo mejor para el
Proyecto”.
• Estos comités tienen seis (6) responsabilidades cruciales en
la gestión del Proyecto:
Cómo puede Ud. Gestionar y fortalecer su
equipo para asegurar que su Proyecto está
organizado para el éxito?

1. Desarrollar un entendimiento claro y

compartido de las metas y valores del Proyecto.

Este Desarrollo es el fundamento de un Proyecto

IPD – Metas y valores del Proyecto claramente
definidos que son determinados por todos los
participantes clave.
Cómo puede Ud. Gestionar y fortalecer su
equipo para asegurar que su Proyecto está
organizado para el éxito?

2. Metas y valores claramente comunicados a TODOS

los participantes.

En adición a comunicar claramente los valores con todos

los participantes, los líderes deben empoderar
apropiadamente cualquier subcontratista o consultor, al
igual que reforzar continuamente las metas y valores a
todo el equipo a través de la repetición y el
reconocimiento.
Cómo puede Ud. Gestionar y fortalecer su
equipo para asegurar que su Proyecto está
organizado para el éxito?

3. Crear un espacio físico y virtual para la Co-

Locación.

Para resaltar el desempeño: las redes

digitales, sistemas de colaboración y otros
elementos deben ser establecidos.
Cómo puede Ud. Gestionar y fortalecer su
equipo para asegurar que su Proyecto está
organizado para el éxito?

4. Definir los equipos necesarios para el Proyecto/

seleccionar los miembros del equipo.
Los equipos deberían ser diversos, cross-funcionales y
tener diferentes puntos de vista y perspectivas.
No sólo la diversidad provee más información al
diseño, la tensión entre las diferentes perspectivas
estimula grandemente la creatividad.
Cómo puede Ud. Gestionar y fortalecer su
equipo para asegurar que su Proyecto está
organizado para el éxito?

5. Monitorear y ajustar las dinámicas de equipo tanto

como sea necesario.

Las fortalezas y debilidades del equipo, incluyendo

los conflictos de personalidad, deberían ser revisados
y manejados para minimizar los impactos negativos.
 Cómo puede Ud. Gestionar y fortalecer su
equipo para asegurar que su Proyecto está
organizado para el éxito?

6. Proveer entrenamiento y mentoría a los equipos del Proyecto.

Entrenamiento y mentoría deberían direccionar tres aspectos del
desempeño de las tareas:
i) Nivel y coordinación de los esfuerzos
ii) Pertinencia de las tareas y las estrategias de desempeño que el
equipo está usando
iii) Grado con el cual el equipo apalanca todo el conocimiento y
habilidades de sus miembros.
Las dinámicas de equipo pueden lograr
o romper un proyecto

Manejar grupos de diversas personas de un amplio rango de

disciplinas y compañías requiere profundo compromiso y
entendimiento para:

cómo crear, soportar y madurarlos para entregar un Proyecto

exitoso a través de un equipo de alto desempeño.
Las dinámicas de equipo pueden lograr
o romper un proyecto

Se ha demostrado que la fortaleza de un equipo está

relacionada con los resultados de los parámetros de
desempeño (costo, tiempo y calidad…) de un Proyecto.

Los equipos de construcción y diseño que fueron altamente

cohesivos reportaron los menores costos de Desarrollo y una
mayor experiencia de transferencia al dueño.
Conclusión: Cómo es una organización
integrada de proyecto?
• Las decisiones son tomadas como si todos los
participantes fueran empleados de una única
organización

• La gente confía en los otros y comparte en deberes

de liderazgo
Conclusión: Cómo es una organización
integrada de proyecto?

• Todas las decisiones están basadas en qué es lo

mejor para el proyecto

• Los líderes del Proyecto toman responsabilidad por

edificar un fuerte red de compromisos
Conclusión: Cómo es una organización
integrada de proyecto?

• Los miembros del equipo crean espacios para la innovación al

escuchar a todos y cada uno en medio del diálogo más que
tartar de persuadir
• Los miembros del equipo de entrega y los participantes
agradecen a cada uno de los otros por descubrir problemas
tempranamente
• Nuevas ideas y aproximaciones son bienvenidas y escuchadas
Agenda – Gestión de la Organización
I. Integración de los parámetros desempeño en la
Organización

II. Modelo de Gestión – Organización del Proyecto

III. Integración de Procesos

Integración de Procesos
• El trabajo debe estar conectado a través de la organización
del Proyecto hacia el valor del cliente.
• Un Modelo de Producto - Organización – Proceso (POP)
puede ser usado para conectar el trabajo con lo que está
siendo construido.
 Process Protocol

Process Protocol es un marco para gestionar el proceso de diseño y

construcción.

Se gestiona mediante el proceso de gestión Stage/Gate (revisión de fase) y

se basa en principios de gestión clave como: vista de proyecto completo,
progresividad del diseño, consistencia del proceso, participación de las
partes interesadas y trabajo en equipo, coordinación sistemática y
retroalimentación
 Ejecución de
Pre Entrega en
Factibilidad la
factibilidad operación
Construcción
 ETAPAS DEL PROYECTO
Planeación y Ejecución y
Entrega para
Concepción Pre factibilidad Factibilidad Diseño Control de la
operación
detallado Construcción

INTEGRAL

TECNICA
GESTIONES

JURIDICA

COMERCIAL

FINANCIERA
 Composición de
usos del proyecto

Estudio de
reglamentación
del lote
Búsqueda y
actualización de
Procesos Desarrollo del Determinación de base de datos de
estratégicos de la estudio preliminar disponibilidad de grandes clientes
unidad de mercado servicios
Consultas con
entidades
gubernamentales
Estudios de y privadas
Identificación de Determinación del Identificación y incorporación Determinación del
la necesidad/ potencial de selección topográfica tamaño,
oportunidad del mercado del preliminar de componentes y
proyecto proyecto lotes alternativas del
Ajuste de
proyecto
Valoración de normatividad
Estudio de títulos
riesgos (cambio de
Iniciación del normas)
proyecto por parte
Estudio de
de
normas
patrocinadores
urbanísticas,
oportunidades y
riesgos Avalúo de predios

Consulta de Almacenamiento
concepto en banco de
preliminar de predios estudiados
suelos preliminarmente
 ETAPA DE CONCEPCION

FASE DE
CONSOLIDACION

GESTIONES

Identificación de Iniciación del Identificación y Consultas con Determinación del

Procesos
GESTION la necesidad/ proyecto por parte selección entidades Valoración de Almacenamiento tamaño, componentes
estratégicos de la
INTEGRAL unidad
oportunidad del de preliminar de gubernamentales riesgos en banco de y alternativas del
proyecto patrocinadores lotes y privadas predios proyecto
estudiados
preliminarmente

Consulta de
Determinación de Estudios de
GESTION disponibilidad de incorporación
concepto
TECNICA preliminar de
servicios topográfica
suelos

Estudio de
Ajuste de
normas Estudio de
GESTION normatividad
urbanísticas, reglamentación Estudio de títulos
JURIDICA oportunidades y del lote
(cambio de
normas)
riesgos

Determinación del Búsqueda y

Desarrollo del
GESTION potencial de
estudio preliminar Avalúo de predios
Composición de actualización de
COMERCIAL mercado del usos del proyecto base de datos de
de mercado
proyecto grandes clientes

GESTION
FINANCIERA
 Primeros contactos
de intención con
entidades
financieras y
fiduciarias

Presupuesto de
Esquemas para ingresos
Definición de
constitución de Subscripción de
esquema de Elaboración de
sociedades, documentos
negocio para el plan de medios
fideicomisos o compromisorios
proyecto preliminar
contratos
Presupuesto del
Inclusión del plan de medios
Estudio
proyecto
Definición de la Oferta de Contratación de geotécnico,
seleccionado en
W.B.S del aseguramiento estudios y estructural inicial y Determinación de Elaboración del Validación interna
el plan de
proyecto del lote diseños básicos estudios recursos Determinación de Actualización del Cierre financiero informe de y externa de la
negocios de la
especiales necesarios y sus costos financieros modelo financiero de factibilidad factibilidad alternativa
UCI. Ajustes al
Estudios y Estimativo fuentes integral escogida.
esquema
diseños básicos preliminar de
arquitectónico
costos del
Actualización de Elaboración del
Contacto con proyecto
información de plan de contacto,
potenciales
clientes para la visitas y asignación
grandes clientes
comercialización de clientes

Programación
preliminar del
Estudio de proyecto
mercado y
competencia para
los productos.
 ETAPA DE FACTIBILIDAD
FASE DE
FASE DE CONSOLIDACION
CONSOLIDACION

GESTIONES

Primeros contactos Definición de Estimativo Determinación de

Inclusión del proyecto Definición de la Programación Validación Interna y
GESTION de intención con esquema de preliminar de recursos
seleccionado en el plan W.B.S del entidades preliminar del externa de la
INTEGRAL de negocios de la U.C.I proyecto
negocio para el costos del
proyecto
necesarios y sus
alternativa escogida
financieras y proyecto proyecto fuentes
fiduciarias

Estudio
Ajustes al
GESTION geotécnico, Estudios y
estructural inicial y esquema
TECNICA arquitectónico
diseños básicos
estudios
especiales

Esquemas para
Oferta de constitución de Contratación de Subscripción de
aseguramiento sociedades, estudios y documentos
GESTION del lote diseños básicos compromisorios
fideicomisos o
JURIDICA contratos

Actualización de Estudio de Elaboración del

Contacto con Elaboración de
GESTION información de mercado y plan de contacto, Presupuesto de Presupuesto del
potenciales plan de medios
COMERCIAL clientes para la competencia para visitas y asignación
grandes clientes preliminar
ingresos plan de medios
comercialización los productos. de clientes

Elaboración del
Determinación de Actualización del Cierre financiero informe de
GESTION costos financieros modelo financiero de factibilidad factibilidad
FINANCIERA integral
 CARACTERIZACIÓN DE MACROPROCESOS
CONCEPCIÓN

NOMBRE
PROVEED DOCUMENT REGISTR CLIEN
ENTRA DEL OS SALE
OR OS TE
PROCESO
Objetivos y
Plan
metas
estratégico de
estratégicas
la unidad
de la unidad.
SGI Plan de
Direccionamie Lineamientos Procesos Todos
negocios
nto organizacion estratégicos de la los
Plan estratégico de la
Estratégico ales unidad Procesos Plan de
de la unidad unidad
negocios de la
Procesos
unidad
Estandarizad
os
Información de
Unidad lote por
de
Iniciación del desarrollar
Cliente Proceso Comercio
proyecto por parte N.A. N.A Necesidades
Externo Interno e
de patrocinadores del cliente
Institucio
nal Idea de
proyecto
Cliente
Externo Idea de
Iniciativa proyecto
Propia
Cliente Necesidades Declaración
Unidad de la
Externo del cliente de
Identificación de la Declaración necesidad
Comercio
Vicepresidenc Plan necesidad/oportu N.A. de la
e
ia de estratégico nidad de proyecto necesidad
Institucio
edificaciones de la unidad nal

Unidad de Plan de Conceptualiza

Comercio e negocios de ción inicial del
Institucional la unidad proyecto
 5. CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DEL PROTOTIPO

GESTIONES

114
115
116
117
118 INFORMACIÓN ALMACENADA EN LAS ACTIVIDADES (PROCESOS GERENCIALES)
 RESUMEN DEL CASO (PROYECTO)

119
 VERSIÓN IMPRESA DE LA INFORMACIÓN

ALMACENADA EN TODAS LAS

ACTIVIDADES DESARROLLADAS

120
121
 Gestión del Gestión
Negocio Contractual

Gestión GESTIÓN Gestión

INTEGRADA
de la de la
DE
Producción PROYECTOS organización

Gestión Gestión
de la de la
Planeación Información