GESTIÓN

INTEGRADA DE
PROYECTOS
- ICYA 4330 -

ÁREA DE INGENIERÍA Y GERENCIA DE

LA CONSTRUCCIÓN
SESIÓN FECHA MÓDULO CONTENIDO
Impacto de la construcción y oportunidades del sector
Sesión 1 1. Gestión de proyectos de
Características de los proyectos de construcción
martes 8 ago construcción.
Definición de proyecto y ciclo de vida integrado
Sesión 2 Contexto
La gerencia de proyectos
ENSAYO 1
Sesión 3 GESTION INTEGRADA PROYECTOS
martes 15 ago CASO DE ESTUDIO
Sesión 4 UGI/ UNISABANA/ CCB
Sesión 5 High-Performance Buildings and Infrastructure
2. Gestión integrada de proyectos.
martes 22 ago TPS & Lean Manufacturing
Sesión 6 Antecedentes y marco conceptual
Lean Thinking y Lean Construction

PROYECTO SEMESTRAL ENTREGA 1: CONTEXTO Y PARÁMETROS DE DESEMPEÑO

Definiciones y principios
Sesión 7 3. Gestión integrada de proyectos. Definiciones tempranas
martes 29 ago
Principios y valores Equipo y trabajo colaborativo
Sesión 8 Organización y comunicación
Integración Stakeholdres y Sociedad
Sesión 9 - 10 martes 5 sep CASO DE ESTUDIO
PLAN PARCIAL PROGRESA FENICIA
ENSAYO 2
Parámetros de desempeño
Modelo de gestión-organización
4. Proyecto integrado. Gestión de la
Sesión 11 Integración de procesos
martes 12 sep organización
TEAM MANTENANCE
BUILDING INFORMATION MANAGEMENT
Sesión 12 CASO DE ESTUDIO GESTION DE PROCESOS CONSTRUCTORA CC
4

Antecedentes: Industria Colaborativa

Planning Pull/Push Planning

Design Design

Civil Infrastructure Systems

Total Life Cycle Delivery of
Total Life Cycle Delivery of

Procurement & Collaboration Procurement &

Construction Delivery of Civil Construction
Facilities

Delivery of Infrastructure
Commissioning Facilities Systems Commissioning
& Start-up & Start-up

Operations & Operations &

Maintenance Pull/Push Pull/Push Maintenance

Delivery of
End-of-Service Technologies, Systems, End-of-Service
Life Life
Products, Materials, &
Equipment

Prototype
Feasibility Research & Approval & Manufacturing & End-of-Service
Testing &
Studies Development Certification Commercialization Life
Validation

Total Life Cycle Delivery of

Technologies, Systems, Products, Materials, & Equipment
5

Antecedentes: Proyectos Colaborativos Design/Build or

Integrated E/P/C

Design Phase Operation Phase

Planning Phase Construction Phase

Vendors/Suppliers Team
Possible Active Participation
External Parties
Possible Active Participation

Procurement
Decommission
Deconstruct
Rehabilitate

Development

Maintenance/
Construction

Service Life
Management
& Objectives
Problems Retrofit

Preliminary
Assessment

Conceptual/

Documents
Planning &

Negotiate,

Operation/
Definition

Schematic

Decision
& Award

Planning

Execution
Package
Funding

Contract
Design

End of
Start–Up
Project

Bid Or
Setting

Design
Needs Recover
Opportunities Restore
Replace
Remediate

Commissioning

Primary Primary
Lead Lead

Active Possible Active

Participation Participation

Owner Team Operations Team

Primary (Users/Operators)
(May Include Users/Operators) Lead

Possible Active Participation

Design Team Primary

(Engrs./Archs.) Lead

Possible Active Participation

Construction Team
(Cms./Gcs./Scs)
6

Antecedentes: desempeño de proyectos

PRODUCT PER
FO
1. Physical and RM
S Nonphysical Contextual AN
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2. S
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High Low

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Performance Performance

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FO

1
LIFE CYCLE PER
10. Commisionability,,

and Maintainability

TRADITIONAL PE
4. Short-Term and
Performance
Operability,

Performance

Long-Term
Time Cost PROJECT

Cost
PERFORMANCE

HUMAN
IMPACTS

9. C d Procrmanc

Per TimTerm and

an Perfo
ERS

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Quality

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ECOSYSTEM RESOURCE OR F Safety and Security
TE
RS
ER Performance
IMPACTS Quality BASE IMPACTS S P
DELIVERY PR OCES
 Proyectos de construcción de Alto
Desempeño deben ser:
• Construibles:
• Más fáciles de construir, ahorrando horas de trabajo y materiales
• Seguros de construir
• Construidos usando los mejores métodos y práticas disponible

• Operable:
• Todos los sistemas trabajan juntos y son fácilmente mantenibles y
reparables
• Todos los requerimientos de operación y mantenimiento son
considerados temprano durante el diseño – (BIM)
• Usable
• Soporta las funciones escenciales del edificio/infraestructura y sus
ocupantes/usuarios
• Habilitar diferentes usos para ser más efectivos (ejemplos: layout,
flexibilidad …)

• Sostenible:
• Trabajar en armonía con el contexto natural, social y económico
• Permitir al equipo de administración del cliente sostener su negocio
• Reducir desperdicio, impactos ambientales y costos de disposición
• Menos costos de operación ayudando a los dueños a mantener su
competitividad
 Gestión del Gestión
Negocio Contractual

Gestión GESTIÓN Gestión

INTEGRADA
de la de la
DE
Producción PROYECTOS organización

Gestión Gestión
de la de la
Planeación Información
GESTIÓN
INTEGRADA DE
PROYECTOS
- ICYA 4330 -

ÁREA DE INGENIERÍA Y GERENCIA DE

LA CONSTRUCCIÓN
GESTIÓN INTEGTRADA DE
PROYECTOS

Principios y Valores
MAESTRÍA EN INGENIERÍA CIVIL
FACULTAD DE INGENIERÍA
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
Agenda. Principios & Valores
I. Integración en Proyectos de Construcción. Definición

II. Gestión Integrada de Proyectos – IPD.

Principios & Valores

III. El sistema de gestión:

Organización, Sistema Operativo, Términos Comerciales
Agenda. Principios & Valores
I. Integración en Proyectos de Construcción. Definición

II. Gestión Integrada de Proyectos – IPD.

Principios & Valores

III. El sistema de gestión:

Organización, Sistema Operativo, Términos Comerciales
Integración en Proyectos
• Diferentes prácticas para diseñar y construir una
edificación/infraestructura hoy

• Los equipos de Proyecto necesitan una estrategia y un

conjunto de acciones que les permitan afrontar los desafíos
de la actual aproximación:
“divide y reinarás” para diseñar y construir proyectos
Integración en Proyectos
• Las construcciones han llegado a ser más comlejas
técniamente, las regulaciones que requieren ser
consideradas son multifacéticas

• Y las expectativas y presiones sociales y de negocio son

más intensas.

• Se require Un Sistema que consistentemente cree valor

en construcciones de alto desempeño.
Integración en Proyectos
El punto de partida es:

• Reconocer que los sistemas y componentes de diseño y

construcción de las edificaciones/infraestructura actuales son
interdependientes y deben ser integrados para un buen
desempeño.
 Industria Colaborativa
Planning Pull/Push Planning

Design Design

Civil Infrastructure Systems

Total Life Cycle Delivery of
Total Life Cycle Delivery of

Procurement & Collaboration Procurement &

Construction Delivery of Civil Construction
Facilities

Delivery of Infrastructure
Commissioning Facilities Systems Commissioning
& Start-up & Start-up

Operations & Operations &

Maintenance Pull/Push Pull/Push Maintenance

Delivery of
End-of-Service Technologies, Systems, End-of-Service
Life Life
Products, Materials, &
Equipment

Prototype
Feasibility Research & Approval & Manufacturing & End-of-Service
Testing &
Studies Development Certification Commercialization Life
Validation

Total Life Cycle Delivery of

Technologies, Systems, Products, Materials, & Equipment

19
A report from the Economist Intelligence Unit

Rethinking productivity across

the construction industry:
The challenge of change
“The solution will not be easily resolved.
It requires long-term structural change through the
participation of stakeholders across the industry who are
willing to:
replace outdated methodologies and an adversarial culture
with more streamlined, collaborative approaches that
reward everyone for focusing on common goals”.
Proyectos Integrados
El punto de partida es:

• Involucrar un cambio de mentalidad y práctica sobre

cada aspecto del diseño, la construcción y la entrega
de las edificaciones/infraestructura

• Todas las partes trabajan juntas para un beneficio más grande

Gestión Integrada en Proyectos
• Crea sinergias

• Apunta hacia edificaciones/infraestructuras de

alto desempeño

• Combina componentes estructurales clave:

ü procesos,
ütecnología y
üde comportamiento
Gestión Integrada en Proyectos
• Dirige el cambio comportamental requerido
para lograr proyectos de alto desempeño

• El mejor resultado para dueños y

ocupantes/usuarios después de la
construcción

• Usuarios, consumidores y equipos de Proyecto

más satisfechos/felices.
El camino al alto desempeño
• Ejecutar un Proyecto altamente integrado es una tarea
significante que require:

• aceptación de todos los stakeholders clave

• contínua colaboración
• involucramiento hands-on del dueño.

• Sin embargo, el resultado bien vale la pena:

una instalación de alto desempeño diseñada y construida
considerando al dueño, sus ocupantes y el ambiente.
Cambio hacia IPD
Cuarenta líderes de la industria en Estados Unidos, quienes
estuvieron involucrados en proyectos IPD, participaron en una
serie de entrevistas en donde confirmaron que:

• IPD es un proceso liderado por el dueño

• La frustación con los sistemas de gestión de proyectos

existentes fue la razón más común para cambiar a IPD.
Mucho más que la integración de
sistemas de la construcción…
• Alcanzar un desempeño óptimo es factible cuando todos los
sistemas de la construcción son diseñados para trabajar juntos
y se complementan los unos a los otros

• Mientras las construcciones tradicionales son diseñadas como

una serie de sistemas divergentes combinados en un
edificio/infraestructura con cada especialidad enfocada en una
disciplina específica.
Mucho más que la integración de
sistemas de la construcción…
• IPD require que todos los diseñadores, ingenieros,
constructores y especialmente los dueños del negocio
colaboren para dar inputs en el diseño final en la interfaz de
definición del Proyecto.

• El resultado?
El mejor resultado posible.
Mucho más que la integración de
sistemas de la construcción…
Integración debe tener lugar entre:

• El programa y los criterios de desempeño

• La construcción y su clima e implantación

• Cada uno de los miembros del equipo

• Cada uno de los sistemas de la construcción

Agenda. Principios & Valores
I. Integración en Proyectos de Construcción. Definición

II. Gestión Integrada de Proyectos – IPD.

Principios & Valores

III. El sistema de gestión:

Organización, Sistema Operativo, Términos Comerciales
Integrated Project Delivery (IPD)
Hay un mejor camino para: diseñar y construir edificaciones,
infraestrucura, viviendas, etc.:
• Edificaciones y cada componente de infraestructura realmente
funcionan
• Edificaciones e infraestructura diseñada no simplemente para
satisfacer una necesidad sino para mejorar nuestro nivel de
vida
Integrated Project Delivery (IPD)
…
• Cada construcción con un desempeño tan alto como sea
posible, con todos los sistemas trabajando concertadamente
para soportar su propósito
• Produciendo construcciones de alto desempeño
• Construcciones que soporten sus usuarios finales en el
desempeño de sus actividades tan optimamente como sea
posible
Organizar proyectos para lograr mayor valor
Cómo organizar y ejecutar proyectos para lograr mayor valor
para los participantes como un equipo integrado?

• Alineando los colaboradores del Proyecto

• Diseñando y construyendo un mejor ambiente de trabajo y con
más altos estándares
• Creando construcciones que excedan las expectativas en
cambio de quedarse cortos
Organizar proyectos para lograr mayor valor
Cómo organizar y ejecutar proyectos para lograr mayor valor
para los participantes como un equipo integrado?

• Creando construcciones que son eficientes, útiles, costo-

eficientes y sostenibles

• Construcciones operadas como un todo y no como sistemas

múltiples y separados conviviendo en las instalaciones
Integrated Project Delivery (IPD)
• El éxito en IPD require una inversión sostenida en la
construcción de equipo a lo largo del Proyecto.

IPD típicamente resulta en:

• menos conflicto,
• resultados de cronograma y presupuestos más reales, y
• beneficios intangibles de la fuerte cultura de equipo.
Integrated Project Delivery (IPD)
• Para transformar los procesos de diseño y construcción
• Y los acuerdos contractuales que los soportan

En formas específicamente diseñadas para contrarestar los

aspectos más comunes que afectan los proyectos de
construcción
Integrated Project Delivery (IPD)
El Sistema de gestión integrada de proyectos se estructura:

• La organización del Proyecto – Gestión de la Organización

• El Sistema operativo – Gestión de la Información, la

Planeación y la Producción
• Los Términos comerciales - Gestión Contractual & del
Negocio
Una aproximación bien diseñada de
gestión de proyectos
• IPD direcciona las tres áreas de una manera coherente y
alineada que optimiza el Proyecto para su éxito.
• Integrated Project Delivery lo hace a través de:
• Cultura de equipo
• Prácticas diseñadas
• Estructura de contratos
• Para integrar mejor el equipo de gestión del Proyecto y
alinearlo con los intereses del Proyecto.
 Gestión del Gestión
Negocio Contractual

Gestión GESTIÓN Gestión

INTEGRADA
de la de la
DE
Producción PROYECTOS organización

Gestión Gestión
de la de la
Planeación Información
 INVOLUCRAMIENTO DEL DUEÑO
PRINCIPIOS PARA LA CONFIANZA
PROJECT FIRST
ESTRUCTURACIÓN IPD OPEN MIND

INVOLUCRAMIENTO DEL DUEÑO

• El dueño debe estar activamente involucrado en la

cultura y toma de decisiones del proyecto.
• Los dueños juegan un rol crítico en el liderazgo del
proyecto y en inspirar y mantener la cultura
integrada de proyecto del equipo.

• IPD no se ajusta bien a proyectos donde le dueño

no quiere estar muy involucrado.
Cinco características clave - IPD owner
• Claridad – Define qué quiere Ud. Y qué debería lograr el
equipo IPD

• Compromiso/Commitment – Una voluntad continua de

soportar el proceso con entrenamiento y recursos

• Entrega/Engagement – Un participante activo y conocedor

quien diariamente se mantiene presente dentro del
proyecto
Cinco características clave - IPD owner
• Liderazgo – Saber cuándo liderar y cuándo no, cómo fijar las
expecativas para el Proyecto pero también compartir
responsabilidades de liderazgo

• Integridad – Fijar el “tono” (sintonía) del Proyecto y crear un

ambiente de confianza
 INVOLUCRAMIENTO DEL DUEÑO
PRINCIPIOS PARA LA CONFIANZA
PROJECT FIRST
ESTRUCTURACIÓN IPD OPEN MIND

INVERSIÓN DEL DUEÑO EN LA FASE DE

DISEÑO

• IPD requiere un gran involucramiento de

los diseñadores y constructores durante la
fase de diseño para que el máximo valor
pueda ser logrado durante la fase de
construcción.
 INVOLUCRAMIENTO DEL DUEÑO
PRINCIPIOS PARA LA CONFIANZA
PROJECT FIRST
ESTRUCTURACIÓN IPD OPEN MIND

INVERSIÓN DEL DUEÑO EN LA FASE DE

DISEÑO

• Los dueños acostumbrados a pagar un

porcentaje de sus presupuestos en diseño
deben sentirse cómodos de invertir más al
principio que más tarde (casi siempre
menos del total).
 INVOLUCRAMIENTO DEL DUEÑO
PRINCIPIOS PARA LA CONFIANZA
PROJECT FIRST
ESTRUCTURACIÓN IPD OPEN MIND

CONFIANZA

• Debe haber un nivel básico de confianza

entre las compañías (dueño y los
miembros involucrados en el
riesgo/recompensa) y entre los individuos
que trabajan en el proyecto.
 INVOLUCRAMIENTO DEL DUEÑO
PRINCIPIOS PARA LA CONFIANZA
PROJECT FIRST
ESTRUCTURACIÓN IPD OPEN MIND

CONFIANZA

• Si una parte no deseara extender

suficiente confianza o viola la confianza de
otros, entonces también la parte necesita
ser reemplazada o cambiar el método de
gestión.
 INVOLUCRAMIENTO DEL DUEÑO
PRINCIPIOS PARA LA CONFIANZA
PROJECT FIRST
ESTRUCTURACIÓN IPD OPEN MIND

MENTALIDAD DEL PROJECT-FIRST

• El dueño y los miembros involucrados en el
riesgo/recompensa necesitan entender y
aceptar un compromiso de poner los intereses
del proyecto por encima de sus intereses
individuales.
• Frecuentes recordaciones de este compromiso
durante el proyecto ayudará a mantener la
cultura de equipo en línea.
 INVOLUCRAMIENTO DEL DUEÑO
PRINCIPIOS PARA LA CONFIANZA
PROJECT FIRST
ESTRUCTURACIÓN IPD OPEN MIND

OPEN MIND
• IPD y Lean construction involucran un cambio mayor en el
pensamiento y comportamiento de los miembros del equipo ya que
estos han desarrollado años de experiencia en proyectos de
construcción tradicional.
• Personas que no estén dispuestas a al menos considerar y
experimentar con algo nuevo rapidamente llegarán a ser un
obstáculo en la implementación IPD.
 INVOLUCRAMIENTO DEL DUEÑO
PRINCIPIOS PARA LA CONFIANZA
PROJECT FIRST
ESTRUCTURACIÓN IPD OPEN MIND

OPEN MIND

• No todos necesitan estar enteramente convencidos de IPD y

Lean al inicio del proyecto, pero todos si necesitan estar
dispuestos a intentarlo con honestidad.
Agenda. Principios & Valores
I. Integración en Proyectos de Construcción. Definición

II. Gestión Integrada de Proyectos – IPD.

Principios & Valores

III. El sistema de gestión:

Organización, Sistema Operativo, Términos
Comerciales
 Gerencia de Proyectos & Sistema
üPM: Necesaria en todo proyecto
• áreas funcionales, disciplinas ortogonales al desarrollo del proyecto
• coherencia de objetivos en el tiempo
• coherencia de objetivos en el espacio
üPM: “Batuta” del proyecto
üPM: Gerencia única o gerencia por relevos
• enfoque tradicional
• enfoques novedosos

https://youtu.be/BUfI6v6SwL4
https://www.youtube.com/watch?v=UxQv0SGRt8g
 Gestión: Relación con stakeholders

• Ausencia de relaciones contractuales, excepto con el dueño

üMecanismos de generación de autoridad

• Relación de director de orquesta:

üNo ejecuta ningún instrumento
üPero se encarga de llevar en armonía
a todos los ejecutantes de acuerdo con
una partitura preacordada
 Gestión: Relación con stakeholders
Con el dueño:
• representa sus intereses ($,T,C) en todo el proyecto
• recomienda la contratación de los participantes necesarios
• le requiere las decisiones necesarias en forma oportuna
(aprobación de diseños, cambios, etc.)
• es el solicitante para el flujo de fondos hacia el proyecto
• informa sobre el desarrollo del proy. ($,C,T)
• entrega a satisfacción ($,T,C) el proyecto
• mantiene los archivos del desarrollo del proyecto durante su vida
útil
Gerencia interna (dependencia del dueño),
vs.
Gerencia externa (caso fiducia)
 Gestión: Relación con stakeholders
Con la interventoría/ Veedor Cliente – Inversionista:

• existe traslapo de funciones: fundamental generar excelentes

relaciones
• interventoría de obra? de proyecto?
• interventoría se convierte en la mano derecha de la gerencia en la
parte técnica y administrativa
ücalidad y control de calidad (diseños y construcción)
üsupervisión de avance
ücompras, contratos, adjudicaciones, etc.
• comunicación permanente formal e informal con un participante
autónomo
 Gestión: Relación con stakeholders
Equipo de diseñadores:

• Recomienda al dueño y negocia la vinculación de los diseñadores

• facilitador del proceso de interpretación de necesidades del dueño por
parte de los diseñadores
• seguimiento del proceso de diseño
üsatisfacción de las necesidades del dueño ($,T,C)
ürecomendaciones oportunas
üen llave con la interventoría
• solicitud de conceptos, enmiendas, correcciones durante etapa de
construcción
 Gestión: Relación con stakeholders
Con el constructor:

• recomienda al dueño su contratación y negocia la misma

• seguimiento del proceso constructivo ($,T,C) a todo lo largo, en
alianza con la interventoría
• apoyo en trámites ante el dueño y ante entidades externas
(importaciones, etc.)
• en general, facilitación del proceso constructivo
• recomendaciones oportunas (medidas correctivas)
• Interlocutor dueño-constructor
Gestión: Relación con stakeholders
Con asesores externos:

• Planteamiento de necesidad al dueño y recomendación de

contratación
• Interlocutor dueño-asesores externos:
üabogados (tributaristas, finca raíz, propiedad horizontal,
derecho civil, etc.)
üespecialistas técnicos (conceptos estructurales,
geotécnicos, ambientales, etc.)
ümercadeo (estudio de mercado, promoción, ventas)
• Coordinación con otros participantes
• Seguimiento y control del trabajo de asesores
Organización del Proyecto
collaborative organization
• IPD provee elementos/
construcciones
organizacionales y culturales
que ayudan a integrar los
miembros del equipo de
diferentes compañías en un
equipo más cohesionado de
Proyecto – una clase de
compañía virtual.
Collaborative Working
– Partnership Working
Organización del Proyecto
collaborative organization
• Formación de “grupos
cluster” funcionales e
interdisciplinarios de
diferentes miembros del
equipo de Proyecto que
diseñan los componentes del
Proyecto colaborativamente o
resuelven aspectos del
Proyecto.
Organización del Proyecto
collaborative organization
• Creación de capítulos en el
equipo, teniendo funciones
sociales de equipo, usando
posters y otras señales
visuales para promover
comportamientos integrados
y Lean, construyendo en
conjunto, etc.
OFICINA DEL PROYECTO

El concepto de “oficina del proyecto” tiene dos significados:

El primero, se refiere al lugar físico (sede) donde la actividad de la gerencia

de proyecto se lleva a cabo;

el segundo, se refiere al equipo humano de soporte que tiene el gerente

de proyecto para llevar a cabo su trabajo
OFICINA DEL PROYECTO: Lugar

1. Materialización: el disponer de un lugar físico en el cual se lleva a cabo la

gerencia de proyectos, permite “materializar” el concepto
Hace que todos los interesados pertenecientes a un proyecto tengan un
punto de referencia físico en común que ayuda a darle cohesión al equipo

2. Interacción: facilita la relación y contacto directo entre todos los

componentes, e interesados-involucrados, del proyecto.
Se debe recordar que generalmente las áreas funcionales se encuentran
trabajando en lugares físicamente distantes: diferentes edificios, diferentes
ciudades y por qué no, diferentes países; todas también físicamente
alejadas del gerente del proyecto.
OFICINA DEL PROYECTO: Lugar

3. Tamaño: la oficina del proyecto puede ser desde un simple escritorio

hasta un espacio con varias oficinas, dependencias, etc.
Claramente, todo depende del tamaño y naturaleza del proyecto.
Sin embargo debe tenerse en cuenta que es en las áreas funcionales
donde en realidad se llevan a cabo las labores, no en la oficina de la
gerencia, luego su tamaño es función directa no del tamaño de las
actividades del proyecto como un todo, sino del tamaño de las funciones
de dirección y control que deba desarrollar esa gerencia
OFICINA DEL PROYECTO: Lugar
4. Centro de comunicaciones: el lugar físico a donde debe confluir toda la
información pertinente al proyecto: documentos, planos, órdenes,
instrucciones, correspondencia, etc. y de allí se redistribuye a los actores o
a las áreas funcionales.
Esta información pertinente se convierte en la “memoria” del proyecto:
tradicionalmente suministra la oficina del proyecto un lugar en donde se
pueden enviar y almacenar los documentos del mismo, y van a reposar allí
después de que la organización establecida haya desaparecido al terminar
este.
Debe recordarse que la organización del proyecto desaparece al terminar
éste, mientras que en la oficina del proyecto quedan conservados tanto los
documentos físicos como cualquier elemento que se quiera mantener
después de terminado éste para el posible uso futuro que pueda tener.
OFICINA DEL PROYECTO: Lugar

5. Centro de mando: es el terreno, muchas veces el terreno neutral, en

donde se reúnen todas las áreas funcionales, según sea el caso, con el
gerente.
Se puede asimilar a la cabina de mando de un barco o de un avión, ya que
allí están físicamente los que dan las órdenes, se resuelven los conflictos, se
controla el presupuesto, la programación del proyecto y en general los
parámetros de desempeño del proyecto.
Organización del Proyecto
Big Room
• Co-localizar a los miembros
del equipo de Proyecto en un
“Big Room” donde los
miembros del equipo de
diferentes compañías trabajan
side-by-side diseñando y
construyendo el proyecto.
Big Room

• Proyectos Integrados requieren colaboración en cada paso

• Co-localización es la ejecución del trabajo por los miembros clave

del equipo en una localización física, casi siempre llamada como el
“Big Room.”

• Mientras el costo de la relocalización de los miembros del equipo a

lo largo de un país (e incluso del mundo) hacia un único espacio,
suministrando viajes, estadía y más, puede ser significtivo, el
resultado es una mejor construcción a un menor costo.
Big Room

• Aunque tener a todo el equipo co-localizado no es siempre

factible, las grandes decisiones de diseños, logística y
planeación de la producción deberían ocurrir en el “co-lo.”
Co-localización: vale la pena el esfuerzo y
costos teniendo en cuenta…
• Se reduce radicalmente el tiempo en la toma de decisiones

• Mejora la exactitud de la comunicación a través de la discusión

y realimentación/feedback directa

• Incrementa la creatividad a través de la confluencia de

diferentes perspectivas e ideas
Co-localización: vale la pena el esfuerzo y
costos teniendo en cuenta…

• Incrementa la creatividad a través de la confluencia de

diferentes perspectivas e ideas

• Provee a los diseñadores con el más alto entendimiento de las

consecuencias y alternativas del diseño

• Soporta un entendimiento común de valores, metas y avance

del proyecto
Co-localización: vale la pena en esfuerzo y
costos teniendo en cuenta…

• Mejora la gestión del proyecto al hacer el trabajo visible

• Fortalece las relaciones entre los miembros del equipo
• Soporta las aproximaciones de toma de decisiones inmersas en ICE
– Ingeniería Concurrente Integrada
• Mejora la comunicación virtual posterior al trabajo co-localizado
• Mejora la comunicación por medio de controles gerenciales visuales
Co-localización: vale la pena en esfuerzo
y costos teniendo en cuenta…

• El mayor beneficio de tener al equipo en una única localización

es la habilidad de realizar sesiones ICE

• Más allá de las actividades consecutivas de los métodos

tradicionales, las grandes decisiones de diseño se realizan
simultaneamente acelerando significativamente la evaluación
de alternativas de diseño y sus decisiones.
Organización del Proyecto
collaborative organization
• Desarrollo de un proceso
sistemático de incorporación
mientras nuevos miembros
del equipo son orientados en
el Sistema operativo y cultura
del proyecto
Organización del Proyecto
integrated project leadership

Grupo de gestión del Proyecto - Core Group –

Equipo Project Management Team

• Toman las decisiones del día a día del proyecto

• Fijan el “Tono” (Sintonía) para el equipo del proyecto
• Exhiben el compromiso compartido que de todos los
participantes se espera
 Organización del Proyecto
integrated project leadership
Grupo de gestión del Proyecto - Core Group –
Equipo Project Management Team

• Este grupo siempre incluye un representante del dueño, el

diseñador principal, el contratista general y algunas veces
representantes clave del equipo del negocio.
• Las decisiones son tomadas por consenso. Cualquier inmpase
usualmente es direccionado al ejecutivo senior del grupo.
Organización del Proyecto
ALINEAMIENTO DEL STAFF.
• Muchos proyectos IPD atraviesan retos importantes con la
alineación del staff de los miembros del equipo del Proyecto
con las prácticas de integración y la cultura IPD.

• Los proyectos IPD exitosos no toman por cierto que el staff

eventualmente “lo entenderá”…
Organización del Proyecto
ALINEAMIENTO DEL STAFF.

• …en cambio, toman varias medidas para entrenar al staff en:

• cómo el Proyecto pretende operar y

• cómo los miembros del equipo deberían
comportarse.
 Organización del Proyecto
ALINEAMIENTO DEL STAFF.
• Aún más retador, es superar la tendencia natural de las personas a
caer en sus métodos tradicionales de pensar y actuar –
especialmente bajo stress.

• Los líderes de proyectos IPD deben llevar a cabo periodicamente

revisiones de qué tan bien sus miembros del equipo están viviendo
las prácticas y cultura del proyecto integrado.
Organización del Proyecto
ALINEAMIENTO DEL STAFF.

• Algunas veces esto require duras decisiones, como reasignar

un empleado de larga trayectoria a un proyecto diferente.
Organización del Proyecto
SUFICIENTE EMPODERAMIENTO.
• Algunas veces la firma de un Acuerdo IPD apunta a alguien del
grupo de gestión del proyecto que no está investido con la
suficiente autoridad y poder de decisión.

• Liderazgo y toma de decisiones se contraponen porque esta

representatividad tiene que mantener difiriendo decisiones
hasta que él/ella validan con su gerencia superior.
Organización del Proyecto
SOSTENIBILIDAD DE PARTES SIN DESEMPEÑO.
• Algunas veces en un equipo de Proyecto IPD se encuentra
durante el ciclo de vida que cierto elemento incluido en
riesgo/recompensa no es capáz de cumplir con las
expectativas.

• Debido a la confianza y el tiempo invertido en la relación, el

equipo generalmente hace esfuerzos significantes para ayudar
a la parte sin desempeño a alcanzar estas expectativas.
Organización del Proyecto
SOSTENIBILIDAD DE PARTES SIN DESEMPEÑO.

• En cierto punto, los equipos tendrán que hacer una difícil

elección de terminar con la parte sin desempeño para el
beneficio del Proyecto.
 Conexión entre Organización y WBS:
Matriz de Responsabilidades RACI
R: Responsable: HACER C: Consultado: IMPLICA
RACI VETO
A: Accountable: HACER HACER I: Informado

DESARROYA

EKOOEMDIA
MENDEBAL

TERCERO
ACTIVIDADES

ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
Elaboración Acuerdo de colaboración de desarrollo de proyecto A/C A/R
Debida Diligencia Lote
Contratación de Estudio de Títulos A/R
Elaboración de Estudio de Títulos C A R
Estudio e informe de información suministrada por propietario de lote C A R
Elaboración informe inicial de Debida Diligencia C A
Concepto de norma I A R
Estructuración Jurídica
Contratación asesoría jurídica C A/R
Revisión y definición Fideicomiso C A R
Elaboración de promesa de compraventa de lote (ACUERDO) C A R
Estrategia tributaria C A R
Constitución de Encargo Fiduciario para Fideicomiso C A R
Firma de acuerdo y encargo C A R
PLANEACION PRELIMINAR
Análisis de mercado inmobiliario y norma (general) C A/R
Definición stakeholders proyecto C A/R
Conceptualización preliminar del proyecto y producto A/C A/R
Elaboración de la cabida arquitectónica y cuadro de áreas C A R
Elaboración de presupuesto costo directo de prefactibilidad A/C A/R
Elaboración de la prefactibilidad económica y financiera C A R
ACTIVIDADES PREVIAS SALIDA A VENTAS
88
Elaboración de Project Charter para acuerdo de operación del proyecto C A R
Socialización del nuevo proyecto y presentación stakeholders A/C A/R
 Conexión entre Organización y WBS:
Matriz de Responsabilidades RACI
R: Responsable: HACER C: Consultado: IMPLICA VETO
A: Accountable: HACER HACER I: Informado
OCTUBRE

DESARROYA

EKOOEMDIA
MENDEBAL

TERCERO

10/10/21

11/10/21

12/10/21

13/10/21

14/10/21

15/10/21

16/10/21

17/10/21

18/10/21

19/10/21

20/10/21

21/10/21

22/10/21

23/10/21

24/10/21

25/10/21

26/10/21

27/10/21

28/10/21

29/10/21

30/10/21

31/10/21
4/10/21

5/10/21

6/10/21

7/10/21

8/10/21

9/10/21

1/11/21

2/11/21
ACTIVIDADES

ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
Elaboración Acuerdo de colaboración de desarrollo de proyecto A/C A/R
Debida Diligencia Lote
Contratación de Estudio de Títulos A/R
Elaboración de Estudio de Títulos C A R
Estudio e informe de información suministrada por propietario de lote C A R
Elaboración informe inicial de Debida Diligencia C A
Concepto de norma I A R
Estructuración Jurídica
Contratación asesoría jurídica C A/R
Revisión y definición Fideicomiso C A R
Elaboración de promesa de compraventa de lote (ACUERDO) C A R
Estrategia tributaria C A R
Constitución de Encargo Fiduciario para Fideicomiso C A R
Firma de acuerdo y encargo C A R
PLANEACION PRELIMINAR
Análisis de mercado inmobiliario y norma (general) C A/R
Definición stakeholders proyecto C A/R
Conceptualización preliminar del proyecto y producto A/C A/R
Elaboración de la cabida arquitectónica y cuadro de áreas C A R
Elaboración de presupuesto costo directo de prefactibilidad A/C A/R
Elaboración de la prefactibilidad económica y financiera C A R
ACTIVIDADES PREVIAS SALIDA A VENTAS
Elaboración de Project Charter para acuerdo de operación del proyecto C A R
Socialización del nuevo proyecto y presentación stakeholders A/C A/R

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 Conexión entre Organización y WBS:
Matriz de Responsabilidades RACI
R: Responsable: HACER C: Consultado: IMPLICA VETO
A: Accountable: HACER HACER I: Informado

Conceptualización de producto (Coordinación del proceso)

Análisis de requerimientos de clientes (demanda) I I A R
Análisis de segmentos de clientes (definición perfil del cliente objetivo) I I R I I
Definición de producto y alcance - Ficha de parametrización C R I
Definición del esquema básico C
Definición presupuesto por índices - revisar nombre con BIM
Elaboración prefactibilidad esquema básico C I R
Validación conceptualización A C I I
Definición de la estructura financiera del proyecto (ingresos, aportes, créditos) C R I
Elaboración de la matriz de riesgos del proyecto C I R
Definición de la Estructura Jurídica y Tributaria del proyecto C I I R
Contratación de diseñadores y asesores técnicos R
Diseño integral del proyecto hasta nivel de anteproyecto I

Elaboración del Programa y presupuesto CD del proyecto para salida a ventas (FACTIBILIDAD) I

Obtención de Trámites, permisos y licencias R

Trámite Disponibilidad de Servicios (Acueducto, Energía y Gas) R
Obtención de la Financiación requerida C R I
Gestión de aportes de socios C I R
Definición de la estrategia de pricing y lista de precios inicial del proyecto C I I I
Definición de modelo financiero salida a ventas (FSV) C I R
Definición de la estrategia de comercialización (Publicidad, comunicación, canales) C I
Generación de cotizador I R
Elaboración de documentos de vinculación a la fiducia y anexos R
Elaboración de presupuesto preliminar para definir la cuota de administración R

90
RETOS OPERACIONALES
FIJAR UN APROPIADO OBJETIVO DE COSTO.

• Fijar objetivos de costo es un arte, no una

ciencia: Pero el arte siempre requiere a la
ciencia.

• BALANCE: Necesitan ser lo suficientemente

AGRESIVOS para estimular pensamiento innovador y
trabajo duro,
pero no tan JUSTOS para hacerlos
improbables para la utilidad que ganarán los miembros
riesgo/recompensa
RETOS OPERACIONALES
FIJAR UN APROPIADO OBJETIVO DE COSTO.

• Los Proyectos IPD que tienen objetivos de costo

muy bajos, resultan en ganancias de equipo
pequeñas o no ganancias.
• Lo cual lastima la moral del equipo.
https://www.youtube.com/watch?v=6f_7EHJPrDk
Varios historiadores coinciden en que el primer CV del
mundo lo redactó Leonardo Da Vinci en 1482. Él fue uno
de los grandes maestros del Renacimiento, con sus
múltiples expresiones como pintor, escultor, ingeniero,
científico, arquitecto y escultor. Por tales dotes se lo
reconoce como una persona multipotencial, aquellos que
tienen la capacidad de realizar tareas completamente
diferentes con un alto nivel de excelencia en cada rubro.

A Ludovico Sforza, regente de Milán. (Nota: fue un noble

italiano que vivió entre 1452 y 1508; gobernó Milán en
tiempos de largas guerras).
Ilustrísimo Señor mío: después de ver y considerar
suficientemente las pruebas de todos aquellos que se
llaman maestros y compositores de instrumentos bélicos,
y toda vez que la invención y operación con dichos
instrumentos no están fuera del uso corriente, me
esforzaré , sin menoscabo de otras, en hacerme entender
por su excelencia, le abriré mis secretos y me pongo a
disposición de su excelencia para llevar a efecto y
demostrar cuando lo estime oportuno aquellas cosas que
en parte brevemente se anotan a continuación:
1. Tengo proyectos de puentes ligerísimos y fuertes, que se pueden transportar con mucha facilidad. [ Da
Vinci va directo con su propuesta de valor agregado -ligerísimos y fuertes y que se pueden transportar-, algo muy
diferente de lo que existía entonces. ]
2. Sé cómo hacer el asedio de un terreno para sacar el agua de los fosos y hacer un número infinito de
puentes, escaleras de cuerda y otros instrumentos. [ La certeza y seguridad que transmite deja poco lugar a
dudas; y la resume en la contundente frase “Sé cómo hacer…” ]
3. Si por la altura del terreno o por la fuerza del lugar y del sitio no se pudiese usar un asedio, sé hacer
bombas, conozco maneras de acabar con ciudadelas y fortalezas, aún cuando estén construidas con
roca. [ Aquí se propone derribar cualquier tipo de objeciones, como el célebre “no se puede” o el “pero…”, a través
de brindar alternativas múltiples y casi asegurando el resultado exitoso al indicar como se intuye en la frase final
de este párrafo. ]
4. Asimismo tengo ideas para hacer cañones comodísimos y muy fáciles de trasladar, con los que tirar
piedras pequeñas como una lluvia de granizo. [ Muestra todas las ventajas de sus ideas –“comodísimos”-, y
utiliza metáforas claras como el agua –“como una lluvia de granizo”- para hacerlas más tangibles y prácticas ]
5. Y si sucediera algo en el mar, tengo planos de numerosos instrumentos utilísimos para atacar y
defenderse, incluyendo barcos que resistirían el fuego de los mayores cañones, polvo y humo. [
Nuevamente, menciona potenciales inconvenientes sin detenerse allí, porque observarás que siempre se enfoca
en las soluciones. ]
6. También conozco modos de llegar sigilosamente a un determinado lugar por cuevas y pasajes secretos,
aunque para ello fuera necesario pasar bajo un río. [ Imagínense la potencia de este ofrecimiento en plena
época de guerras y cruzadas. ]
7. Puedo construir carros cubiertos (tanques), seguros e inofensivos con los que entrar dentro de las
líneas enemigas con artillería, y no habrá compañía de hombres con armas tan grande como para que los
carros no la deshagan. Y tras ellos la infantería llegará y los encontrará prácticamente desarmados y sin
ninguna oposición. [ Los verbos de acción están siempre presentes, y los adjetivos para sus creaciones
permiten que esa escritura descriptiva tome vuelo en forma de imágenes en la mente del destinatario, inspirando
certeza; tal como debería suceder al enviar un currículum a cualquier empresa. ]
8. Del mismo modo, si fuera preciso, haré cañones, morteros y artillería de formas bellísimas y útiles,
fuera del uso común. [ Observa cómo inserta la belleza del arte dentro de un contexto de fabricación de artillería
para la guerra. Lo grato, lo bueno, lo noble, son atributos muy emocionantes para el cerebro. ]
9. Donde no sea posible usar cañones, diseñaré diferentes tipos de catapultas y otros instrumentos de
inmejorable eficacia muy diferentes de los comúnmente usados, en resumen, dependiendo de lo que las
variadas circunstancias dicten, diseñaré infinitos artefactos de ataque y defensa. [ Prácticamente no deja
espacio para la duda sobre su enorme capacidad de inventiva. ]
•Observa con mucho detenimiento lo que sigue en el primer currículum vitae del mundo, escrito por
Leonardo Da Vinci:
10. En tiempos de paz, creo que puedo darle tanta satisfacción como cualquier otro en arquitectura, con
la construcción de edificios públicos y privados, así como en la conducción de agua de un sitio a otro. [
Abandona la situación de la guerra y se ofrece como el arquitecto reconocido que era; y lo hace poniendo de
relieve algo que sabía hacer muy bien, que eran las obras de agua, muy novedosas en aquellos tiempos. Y añade
la frase “…puedo darle tanta satisfacción…”, que tiene fuerza y encierra una energía que alimenta el centro de
recompensa del cerebro. ]
11. Puedo realizar esculturas en mármol, bronce o barro, así como pinturas, y mi trabajo puede
compararse al de cualquier otro, quien quiera que sea. Además, yo podría asumir la obra del caballo de
bronce que sería una gloria inmortal y honor eterno de la memoria feliz de su señor padre y de la ilustre
casa de los Sforzas. [ Necesitado de trabajar, por el tono que se percibe en su escrito, ahora pasa a detallar
otras alternativas para que lo contraten: está vendiéndose, haciendo su Marca Personal como la llamamos
actualmente, poniendo de relieve sus atributos y lo que sabe hacer muy bien, y que, a su vez, su interlocutor tal
vez necesite. En verdad, necesite a alguien polifacético como él. ]

12. Y si alguna de las cosas mencionadas le pareciese imposibles o no factibles, me declaro dispuesto a
hacerle una demostración en su parque o el lugar que prefiera. [ Abre el juego a demostrar en su mismo
castillo, para que la otra parte pueda comprobar su profesionalismo. ] Y se despide respetuosamente: Vuestra
Excelencia, a quien me encomiendo con toda humildad.
 Gestión del Gestión
Negocio Contractual

Gestión GESTIÓN Gestión

INTEGRADA
de la de la
DE
Producción PROYECTOS organización

Gestión Gestión
de la de la
Planeación Información