BPM - Ejército de Tierra

Alexandra Zaragoza | 24 horas

En IMMUNE creemos que para aprender, primero hay que
aprender a entender.
De esta forma nuestros alumnos se transforman en líderes
tecnológicos del futuro que tienen el objetivo de mejorar la
sociedad a través de diversas tecnologías.

La misión de IMMUNE es educar, empoderar e inspirar a

través de las últimas tendencias para resolver desafíos de
todos los sectores e industrias.
Alexandra Zaragoza Bermejo

Responsable de BPM y Mejora Continua en BNP Paribas PF (Cetelem) desde enero de 2019, con la
responsabilidad de gestión de todos los procesos del banco. Trabajo transversal con todas las áreas y
búsqueda de nuevas soluciones para mejora de los procesos, ya sea con automatización, robotización,
reingeniería o Método Kaizen.

Durante 3 años como Responsable Lean de Emsur, empresa de impresión para packaging de alimentación,
para implementar y desarrollar el plan operacional de Lean Manufacturing, focalizado en métricas,
eliminación de NVA y mejorar la productividad. Implantar la gestión del cambio con los manager y
supervisores.

Los primeros 15 años de mi carrera fueron en PSA Peugeot Citroën, con varios puestos de responsabilidad
dentro del área de Logística, como Responsable del turno de noche, Responsable de la Recepción y
Almacenes, Responsable de Métodos Logísticos, y Monozukuri Supply Manager.
Módulo I (20/11/2023)
o ¿Qué es BPM?
o Historia
o “Digitación”, “Digitalización” y
“ Transformación Digital”
o Un antes y un después
o Ciclo de vida
o Conceptos generales
o Ejercicio Práctico
Módulo II (21/11/2023)
o ¿Qué es un proceso?
o Modelo Descriptivo.
o Ejercicio: Modelo Descriptivo
o Modelo Operativo.
o Notación BPMN 2.0
o Modelo Técnico y
especificación
o Implementación
o Ejemplo: Modelo Técnico e
Implementación
Módulo III (22/11/2023)
o ARIS: Herramienta BPM
o ARIS: Conceptos básicos,
opciones y beneficios.
o ARIS: Ejemplo
o ARIS: Usos, simulación y
automatización
o ARIS: Catálogo y reutilización
de recursos
Módulo IV (23/11/2023) Módulo V (24/11/2023)
o Análisis funcional de procesos o Casos Prácticos
de negocio. o Best Practices
o AS IS - TO BE o Nuevas Tecnologías
o Análisis de mejora y rediseño
de procesos
o Contexto y objetivos
o Detección de errores e
incoherencias de
funcionamiento
o Historia

o ¿Qué es BPM?

o “Digitación”, “Digitalización” y “ Transformación Digital”

o Un antes y un después

o Vodafone: un antes y un después

o Colpensiones: un antes y un después

o Banistmo: un antes y un después

o Ciclo de vida

o Conceptos generales
•Frederick Taylor a finales del siglo XIX propone que el trabajo debe ser divido en tareas para
aumentar la productividad de sus empleados. Estas tareas nos llevan a la producción en
cadena, lo cual mejora los resultados empresariales, y por último, para hacer lo anterior de
forma eficiente, el empresario debe controlar el tiempo de realización de la tarea por parte
del trabajador.

•En 1960, con el auge de las tecnologías y el aumento en la velocidad del cambio llegó la
primera ola de orientación de procesos = Kaizen.
Y aparecen las 5S de Toyota.
•Separar
•Ordenar
•Limpiar,
•Estandarizar.
•Sostener.

•En 1980 aparece FileNet. Desarrolló un sistema de gestión de flujo de trabajo digital para el
enrutamiento de documentos.

•En 1980 aparecen los “workflow” (flujo de trabajo).

•Antes de 1999 los procesos eran orientados a personas.

•En el 2000 Garner introduce el término BPM y BPMS (Business Process Management
Suite). Y aparecen las primeras plataformas de BPM.

•A partir del 2000 se empieza a pensar en los procesos orientados a personas, datos e
integración con sistemas.

•Actualmente con la 4ta revolución industrial aparecen otras fuerzas tecnológicas como:
Internet de las cosas
Inteligencia Artificial
Redes Sociales

Y hacen que se empiece a hablar de Mobile BPM, Social BPM, BPM of things

•Se empieza a hablar de procesos orientados a personas, datos, eventos y cosas.

La visión de las actividades de una
compañía es complejo

COMPANY
Agency reception desktop publishing

Platform Processing
Host Platform

Application Application Application Application …

Sales Representatives

Service
Decision-
Legal
makers
¿Cómo gestionar la complejidad?
 " Un proceso es una secuencia de actividades que buscan producir un resultado final
específico (producto, servicio), logrado por un conjunto organizado de recursos (personas,
recursos de hardware, información, etc.) y diseñado para satisfacer la petición de un cliente".

El proceso se define principalmente por su interacción / entorno.

El proceso se considerará de forma práctica desde distintas perspectivas:

Características: Viabilidad:
• input, • Utilizando criterios, que serán
• output definidos por la entidad, esto
• Secuencia de actividades significa supervisar y medir la
naturaleza dinámica del proceso y
• recursos necesarios para completar
sus resultados.
las actividades

Alineación estratégica, Objetivos, indicadores, madurez de los procesos y capacidad de reacción en su entorno.
 Action 1 Action 2 Action 3 Action 4
Cliente pide una
cerveza
Actor Actor Actor Actor

Dueño del
proceso (bar
manager) Action 5 Action 6 Action 7
Action 8

Actor Actor Actor Actor

Actores

El cliente es
servido
 Recibe la Presenta Elige Recibe la
Cliente pide solicitud opciones elección
una cerveza
Camarero Camarero Cliente Camarero

Dueño del Informa al Entrega la

proceso (bar Sirve al camarero que la Prepara la elección del
manager)
Cliente cerveza está cerveza cliente al
preparada Barman
Camarero Camarero
Barman Barman

Actores

Cliente es
servido
 End-to-End proceso centrado en el cliente final

Satisfacción Cliente
Necesidades del Cliente Processus Processus
Dirección

Implementación
Processus Processus Processus
Revisión

Soporte
Processus Processus Processus
 Organización por línea de negocio

Proceso

CLIENTE
CLIENTE
https://www.ariscommunity.com/try-aris-free
Metodología Disciplina
BPM (BUSINESS PROCESS
MANAGEMENT)
Método Enfoque

“Disciplina de gestión empresarial (basada en 7 pilares: procesos, personas, tecnología,

métodos, estrategias, Gobierno y cambio cultural) enfocada a perseguir la mejora
continua del funcionamiento de los procesos de Negocio de una organización,
fomentando un rendimiento excelente, eficaz, eficiente, exitoso y alineado con la
estrategia empresarial”
Pedro Robledo
Presidente y co-fundador de ABPMP (Association of Business Process Management
Professionals). Director ejecutivo, BPM Consultant. Experto en BPM y Transformación
Digital BPMTECA.
● La Gestión por Procesos es una forma de dirigir empresas y organizaciones basándose en
procesos, de modo que todos actúen en pro de objetivos comunes.
● Para que un reloj funcione bien, sin fallos ni retrasos, todos los engranajes deben estar en
perfecto estado, ¿verdad? La gestión por procesos es exactamente eso, pero aplicada a las
organizaciones.
● Como un reloj, las empresas se componen de partes y sistemas que trabajan juntos para un
objetivo común (o varios). Colaboradores, sectores, equipos, recursos, todo debe funcionar
sincronizado para asegurar un buen desempeño.
● Pero ¿cómo controlar todos esos brazos y asegurarse de que vayan por el mismo camino?
● La gestión de procesos empresariales, ayuda en la mejora y alineación de los procesos
empresariales con los objetivos de la organización.
● Se realiza la asignación de responsables a cada una de las actividades de un proceso.
● El BPM ayuda a visualizar las operaciones de negocio de forma 360º, comprendiendo toda la
cadena de trabajo.
● Integra personas, contenido y aplicaciones empresariales, combinando un abordaje centrado
en procesos y equipos multifuncionales.
● Ayuda a hacer frente a la desorganización, duplicación de trabajo, pérdidas de tiempo,
burocracia y entrega de servicios deficientes.
● Permite gestionar todos los procesos de la empresa en un único lugar.
● Otorga mayor capacidad de análisis para la toma de decisiones.
● Ayuda a identificar cuellos de botella para introducir mejoras.
● Impulsa la productividad y eficiencia.
 Comunicar y
compartir
Sirve de procesos y
plataforma buenas
para optimizar prácticas
procesos
Proporcionar a las líneas de negocio los
recursos necesarios para trazar sus
Controlar los procesos con el fin de aumentar la
Aclarar las
funciones y procesos objetividad y, a continuación, optimizar
responsabili garantizando
que su su actividad.
dades de
cada aplicación
colaborador sea uniforme
en todas las
sedes.
Documentar los
procesos. Ej:
facilitar a
integración de los
empleados
cuando aprenden
a utilizar un
nuevo puesto de
trabajo.
 Integrarlo en los
Compartir Definir un
demás enfoques
conocimientos lenguaje común
del Grupo

Reutilizar Reducir la
descripciones de complejidad de las
líneas de negocio líneas de negocio
 Definir el marco
Garantizar Reutilizar
común para
normas de objetos
todos los
descripción descriptivos
modelizadores

Disponer
Documentar el
rápidamente de
trabajo de forma
un entorno de
sencilla
trabajo
La implementación de la Gestión por procesos en una compañía va más allá de modelar
los procesos y documentarlos. Esto requiere de más!...

La revolución digital en la que nos encontramos, donde aparecen diversos negocios,

cambiando la esencia de los negocios tradicionales y transformando en muchos casos
los productos en servicios, las empresas cada vez están obligadas a una innovación y
adaptación permanente para seguir siendo competitivas y tener éxito, para lograr esto
la mayoría adoptan la “Transformación Digital”. La gestión por procesos hace parte
importante de este cambio pero hasta el momento hay bastante confusión por parte de
las compañías.

La confusión radica en si las empresas se quedan en la digitalización de los procesos o

realizan una transformación digital del negocio. Para conocer la diferencia se ha hablado
de “Digitization”, “Digitalization” y “Digital Transformation”.
 Digitación
Eliminación del papel
01 Modelado del proceso (BPMN)

Digitalización
Información Digital 02
Optimizar el rendimiento de los procesos

Transformación Digital

03 Optimización de procesos
Nueva oferta de productos y servicios
Cambio cultural, estratégico, tecnológico, operacional
Antes
• Descentralización de procesos en la compañía.
• Falta de comunicación entre los empleados y las áreas.
• Desconocimiento de los procesos de la compañía.
• Poca o nada entrega de valor a los clientes.
• Falta de datos y cifras que ayudan o apoyan la toma de decisiones
• Muchas tareas manuales lo que impedía la entrega oportuna de valor a los usuarios.

Después
• Reducción de tareas manuales.
• Medición de ANS (Acuerdos de Niveles de Servicios)
• Centralización de los procesos, esto debido a que los procedimientos y procesos estarán al alcance y
conocimiento de todos.
• Comunicación entre áreas e interesados a través de correos electrónicos, actividades y procedimientos
• Conocimiento de los procesos de la compañía y cómo estos procesos apoyan el alcance de los objetivos.
• Mayor entrega de valor a los clientes a través del conocimiento de estos.
• Toma de decisiones en tiempo real basadas en los datos obtenidos en la etapa de control.
Sector: Telecomunicaciones
Clientes Móviles: más de 14 millones de clientes
Clientes RED Línea Ancha: 3,2 millones de clientes en España
Proceso: Gestión de Averías

Antes Después

● Procesos integrados y centralizados.

● Todas las solicitudes de los usuarios
eran atendidas telefónicamente con
el método convencional.
● Horario de atención al cliente
● El operador tenía que resolver
cualquier problema. Desde cambio
de SIM hasta problema complejo en
la RED.
● Integración con otros sistemas y aplicaciones de la
compañía.
● Reducción de tiempos, se eliminaron las tareas manuales
sin valor.
● Se definieron pocas plantillas para el usuario, facilitando
el uso.
● Proceso 100% orientado al cliente: gestión de sus
incidencias, sin intervención de agentes en un porcentaje
del 80%, la gestión no está vinculada con un tiempo de
atención.
● Medición de resultados a través de datos del proceso.
Sector: Pensiones Públicas
País: Colombia
Proceso: Reconocimiento de Pensiones

Antes Después

● Procesos integrados y centralizados.

● Integración con otros sistemas y aplicaciones de la
● Incumplimiento de los ANS
compañía.
(Acuerdos de Niveles de Servicios)
● Reducción de tiempos y eliminación de tareas manuales
● Falta de entrega de valor a los
sin valor.
usuarios.
● Definición y automatización de más de 250 procesos en
● No había control de cantidad de
toda la compañía.
solicitudes, ni histórico de los
● Integración con todas las áreas que intervienen en los
clientes.
procesos.
● Duplicidad y falta de integralidad de
● Trazabilidad de las solicitudes, lo que permitía conocer
la información.
quién, cómo y cuándo se realizó cierta actividad.
● Medición de respuesta y entrega de valor al cliente.
Sector: Banca Empresarial (Grandes Empresas)
País: Panamá
Proceso: Gestión procesos empresariales
Antes
● Desconocimiento del cliente
● Falta de trazabilidad en la gestión
del cliente y sus productos.
● Pérdida de información entre los
diferentes participantes en la
gestión.
● Falta de información consolidada
que permitiera determinar tiempos
y responsables de las actividades.
● No control de los Acuerdos de
Niveles de Servicios (ANS)
Después
● Integración de todas las áreas relacionadas en el proceso:
comercial, riesgos y aprobadores.
● A través de reportes se pudieron analizar las fallas del
proceso y mejorarlas, de esta manera alcanzar los
objetivos del proceso.
● Comunicación transparente a través de envío de correos
electrónicos automáticos, generados por la aplicación.
● Tableros de Control que permitieron analizar los recursos
y la cantidad de solicitudes.
● Gestión completa del cliente, la información está
centralizada.
● Disminución en los cuellos de botella.
● Entrega oportuna y ágil de información para la toma de
decisiones.
McDonald’s
Proceso: Cocina
 Monitorización
Planeación Estratégica
•Información en tiempo
•Definir los objetivos
Diseño de la solución real.
estratégicos
•Implementación de tecnología con cambio •Control de ANS (SLA en
•Definir los KPI (Key
cultural, relación de las personas inglés, Service Level
Performance Indicators)
•Eliminar actividades que no aporten valor Agreement)
Análisis y Modelización
Orquestación, Integración y Automatización Optimización
•Modelos de Negocio, mapas de
•Automatización de actividades repetitivas •Utilización de herramientas
macroprocesos y cadenas de
•Se aconseja la utilización de BPMS de mejora como SixSigma,
valor.
Implementación
•Se inicia con el proceso actual LEAN, Pareto, entre otras.
•ROI (Return on Investment)
para llegar al cómo debería ser.
•BPMN
BPA (Business Process Analysis, o Análisis de Procesos de Negocio)
y BPM (Business Process Management o Gestión de Procesos de Negocio)

Básicamente, para diferenciar BPM y BPA, podemos decir que BPA está dentro de
BPM.
Si bien la gestión de procesos de negocio es la disciplina de gestión que abarca la
gestión de procesos de un extremo a otro, en todas sus etapas, BPA se centra en
los Análisis de Procesos de Negocio (Business Process Analysis).
Los sistemas BPA se utilizan principalmente en las etapas de mapeo y modelado de
procesos, mediante análisis, diagramación, estandarización de símbolos, control de
versiones y detalles de la información relacionada con cada proceso.
Es una notación gráfica estandarizada que permite el modelado de procesos de negocio,
en un formato de flujo de trabajo (workflow).

El principal objetivo de BPMN es proporcionar una notación gráfica estándar que sea
fácilmente legible y entendible por parte de todos los involucrados e interesados del
negocio (stakeholders)
BPMN fue desarrollado por BPMI (Business Process Management Initiative)

En el año 2004 surge la primera versión BPMN 1.0

Luego de esto el estándar fue adoptado por OMG (Object Management Group) en el año
2006

En el año 2008 la versión BPMN 1.1 fue publicada.

La última versión publicada del estándar fue en el año 2011 y corresponde a la BPMN 2.0

BPMN 2.0
o Entendimiento compartido de los procesos

o Semántica precisa y completa.

o Facilita la estandarización y reutilización de los procesos dentro y fuera de la

organización.
"Los BPMS son soluciones de aplicaciones de software integradas para la gestión de procesos de
negocio". BPM CBOK (Common Body of Knowledge) de la Asociación Internacional de
Profesionales de BPM (ABPMP: Association of BPM Professionals).

En BPMS es posible diseñar flujos de trabajo con la notación BPMN (Business Process Model and
Notation), mediante la cual podemos representar de forma estandarizada e intuitiva las
características del proceso, como, por ejemplo, sus actividades, orden de ejecución y
responsables.
“Para Gartner, el mercado de las suites de gestión de procesos de
negocio inteligentes (iBPMS) abarca a los proveedores que ofrecen
una oferta tecnológica global e integrada, cuya misión es coordinar a
las personas, máquinas y objetos. Un sistema iBPMS permite a los
«desarrolladores» (a menudo analistas de negocio, pero también los
usuarios finales de la empresa), así como a los desarrolladores
profesionales, colaborar en la mejora y transformación de proceso de
negocio.
Los productos ofrecen características que optimizan los resultados
comerciales en tiempo real para una tarea específica. También
permiten que las nuevas prácticas emergentes se adapten
rápidamente a una función u organización.”
Trycore - Partner BonitaSoft
No siempre la herramienta más cara, con características más robustas son las que se
deben seleccionar para los proyectos, pero tampoco hay unas reglas que sirvan para
determinar cual funciona en cada negocio.

Dependiendo de las necesidades del cliente, se puede escoger entre las siguientes
tendencias:

Plataformas básicas de BPM: Incluye pocas características, entre ellas las características
de workflow.
Plataformas BPMS: que son plataformas que cubren casi todas las fases del ciclo de vida
de BPM.
iBPMS: que incluyen la i de inteligente e incluyen otras características como gestión de
Big Data, gestión de redes sociales, Inteligencia Artificial, análisis predictivo.
o ¿Qué es un proceso de negocio?

o Modelo Descriptivo.

o Ejercicio: Modelo Descriptivo

o Modelo Operativo.

o BPMN 2.0

o Elementos de BPMN

o Ejercicio: Modelo Operativo

o Modelo Técnico

o Implementación

o Ejemplo: Modelo Técnico e Implementación

Un proceso de negocio es un conjunto de funciones en una cierta secuencia que entrega
valor a un cliente.
Se forman a partir de una combinación de todas las actividades y el apoyo que se
necesitan para producir y entregar un objetivo, resultado, producto o servicio,
independientemente de dónde se realice la actividad.

Incluye un conjunto definido de actividades o

comportamientos realizados por seres humanos, sistemas
o una combinación de ambos para lograr una o más
metas. Los procesos son desencadenados por eventos
específicos y tienen uno o más resultados que pueden
resultar en la terminación del proceso o un traspaso a
otro proceso.

En el contexto de la gestión de procesos de negocio, un “proceso de negocio” se define como un trabajo de

extremo a extremo que proporciona valor a los clientes.
o Qué hacemos y cómo lo hacemos

o Cómo la tecnología apoya el negocio

o Componentes detallados de la arquitectura empresarial

o Capacidades de rendimiento empresarial

o Personas, procesos y tecnología de forma rentable

o Procesos de negocio desde una perspectiva de extremo a extremo

o Gestión de proyectos e implementación de tecnología

Es el primer nivel del modelo de procesos.
En este nivel lo que se hace es describir la lógica del negocio, su objetivo principal.
En otras palabras definir el alcance de principio a fin.
Es el nivel en el que los participantes se sincronizan ya que se les da a conocer una
introducción y el alcance.

Es muy importante tener claros los responsables de las áreas o de los procesos ya que
esto permite reconocer los procesos que tiene a cargo, las principales actividades y
cuáles son los servicios o productos que generan valor.
Las técnicas: usadas en este nivel:
En la mayoría de los casos, este nivel de modelamiento no se realiza y se salta,
ya que es considerado que no genera valor.

El resultado puede ser un detalle genérico con un resumen corto del proceso de
inicio a fin, una descripción de los objetivos, definición de actividades generales.
 • Definición del alcance de los
procesos (límites definidos en
los términos desde/hasta).

• Asignación de las responsabilidades y

recursos del proceso.

• Definición de los principales KPI´s (Key

Performance Indicators: Indicadores
críticos del negocio), por ejemplo, tiempos
de ciclo máximo por proceso.

• Requerimientos generales que se

esperan para mejorar el rendimiento de
los procesos.
Proceso Comercial:

Una empresa recibe diferentes solicitudes de cotización de sus productos de

diferentes clientes por diferentes canales: mail, teléfono, web o por medio de un
equipo de vendedores.
Una vez recibida la solicitud, se asigna a un vendedor, el cual se dedica a
comunicarse con el cliente que hizo la solicitud para conocer mejor sus
necesidades y construir una propuesta comercial que las atienda.
Hay propuestas estándar, que van directo al cliente vía mail. Y hay propuestas
complejas, que requieren de una aprobación adicional del gerente comercial y
luego van al cliente. Para simplificar, una vez que recibe la propuesta el cliente
sólo puede hacer tres cosas: comprar, rechazar la propuesta o pedir
modificaciones. Si compra, el proceso continúa a través del vendedor, quien
coordina la entrega.

En este ejemplo:
1. ¿Cual es el objetivo de este proceso?
2. ¿Qué se debería medir?
3. ¿Cuántas y qué áreas o usuarios están involucrados en el proceso?
4. ¿Cuáles son las tareas que se pueden definir basándonos en el enunciado?
Proceso Institucion educativa

● En una universidad se ha decido implementar un proceso de Evaluación de

Tesis de post-grado.
La idea del proceso es que cada estudiante sea evaluado por algunos colegas
y maestros, se deben evaluar diferentes criterios para tener una visión 360
grados del estudiante.
El proceso empieza cuando un empleado de un departamento levanta el
requerimiento, esto lo puede hacer en cualquier momento.
El departamento selecciona una lista de criterios a ser evaluados y el
supervisor del estudiante debe seleccionar otros. Este último también
selecciona a los evaluadores.
La selección del supervisor debe ser aprobada por el departamento.
Una vez aprobados los criterios y los evaluadores se debe notificar a éstos
para que inicien el proceso de evaluación.
 ● Una vez que todos los evaluadores hayan finalizado, el departamento
puede empezar a revisar las evaluaciones.
Finalmente se debe generar una carta física que debe ser enviada al
estudiante con copia al supervisor.

En este ejemplo:

1. ¿Cual es el objetivo de este proceso?

2. ¿Qué se debería medir?
3. ¿Cuántas y qué áreas o usuarios están involucrados en el proceso?
4. ¿Cuáles son las tareas que se pueden definir basándonos en el
enunciado?
Este modelo es la esencia del BPMN – Framework. Este nivel abarca toda la lógica del proceso
de negocio en detalle de inicio a fin, incluyendo las excepciones, reglas de negocio y la
iteración de cada participante en el proceso.

El modelo operacional le sirve al usuario de proceso como guía en su día a día. Al analista de
proceso como entrada para evaluar y controlar el resultado del proceso y poder desarrollar
mejora continua.

Este nivel o modelo es la base y el punto de partida para el diseño de una implementación
técnica.

Es importante en este nivel que el analista de proceso entienda cómo realiza el trabajo y cómo
interactúa el proceso o flujo con los sistemas externos y los usuarios.
o Análisis y diseño de flujos de procesos a detalle.
o Definir y determinar cómo se está trabajando actualmente y cómo se podría mejorar
el trabajo actual.
o Definir el punto de partida para la implementación técnica de los procesos.
o A partir del control de los procesos, determinar la línea base para la mejora de los
mismos.
o Generar una guía o procedimiento para las tareas diarias (PDD- Process Design
Document).
o Coordinar el equipo de IT con el equipo funcional de tal forma que se llegue al
entendimiento de lo necesario.

o Interacción detallada entre áreas.

o Entrevistas para generar en detalle lo que hace y cómo lo hace el proceso.
o Descomposición del proceso
 • Define los objetivos de la organización y qué procesos serán mapeados
1
• Indicar los proveedores de procesos (Personas que generan demandas que
2 desencadenarán el proceso)

• Identificar las entradas del proceso

3

• Determinar los componentes del proceso

4

• Identificar las salidas del proceso

5

• Señalar quienes son los ejecutores

6

• Documentar el proceso actual

7

• Definir las mejoras que necesita el proceso

8
o La documentación de un proceso es una descripción detallada, paso a paso, de
cualquier tipo de proceso empresarial.
o Son una serie de documentos preliminares que se utilizan para describir el flujo de un
proceso y sus detalles de manera integral.
o Funciona como una guía de mapeo de procesos más enfocada desde la perspectiva de
los involucrados en el proceso.

o Ayuda a todas las partes interesadas a obtener una comprensión sólida de cómo funciona un
proceso
o Apertura para invitar a realizar aportaciones críticas a otras partes interesadas
o Ayuda a los departamentos a optimizar los procesos y hacerlos más consistentes.

o Procedimientos o estándares de trabajo.

o Documentos de Políticas
o Listas de verificación de operaciones
o Capturas de pantalla
o Diagramas de flujo
o Mapas de procesos
Es una notación gráfica que permite plasmar lógicamente las actividades, los mensajes
entre los participantes y toda la información necesaria para que un proceso sea analizado,
simulado y ejecutado.

Esta notación está compuesta por elementos de diferentes tipos:

o Eventos

o Actividades

o Compuertas

o Swimlanes(canales)

o Objetos de conexión

o Artefactos

Fuente: BPMN 2.0 Manual de Referencia y Guía Práctica

Un evento representa algo que puede ocurrir durante
el ciclo del proceso.
Existen 3 tipos y estos se basan en cómo afectan el proceso.

Eventos de Inicio
o Indican cuando un proceso inicia
o No tienen flujo de secuencia entrantes.

Evento de Inicio sin especificar Evento de Inicio de mensaje

No se especifica ningún El proceso inicia cuando un
comportamiento para iniciar el proceso. mensaje es recibido.

Evento de Inicio de temporización Evento de Inicio de condición

El proceso inicia en una fecha de El proceso inicia cuando una
tiempo o fecha específica. condición se cumple.

Evento de Inicio de señal Evento de Inicio múltiple

El proceso inicia cuando recibe Muchas formas de iniciar el
una señal de otro proceso proceso, cuando una se cumple se inicia.
Eventos Intermedios
o Indican algo que puede ocurrir entre el inicio y el fin del proceso.
o Pueden utilizarse dentro del flujo de secuencia o adjunto a los límites de una actividad.

Evento Intermedio sin especificar Evento Intermedio de mensaje

Indica que algo puede ocurrir Indica que un mensaje puede
Pueden estar en la secuencia de flujo. ser enviado o recibido.

Evento Intermedio de temporización Evento Intermedio de condición

Indica una espera dentro del Se utiliza para esperar que una
proceso. condición de negocio se cumpla

Evento Intermedio de señal Evento Intermedio múltiple

Se utiliza para enviar o recibir Indica que puede ser activado por muchas
señales. causas.

Evento Intermedio de error Evento Intermedio de enlace

Es usado para capturar errores. Permite conectar 2 secciones
Se usa la los límites de una actividad. de un proceso.
Eventos Finales
o Indican cuando un camino de proceso finaliza.
o No tiene flujos de secuencia de salida.

Evento de Fin sin especificar Evento de Fin de mensaje

Indica que un camino del flujo Permite enviar un mensaje al
llegó a su fin. finalizar el flujo.

Evento de Fin de señal Evento de Fin múltiple

Permite enviar una señal al Indica que varios resultados
finalizar el flujo. pueden darse al finalizar.

Evento de Fin de Terminal

Indica que el proceso es
terminado
Se representan por un rectángulo de vértices redondeados y describe el tipo de trabajo
que será realizado.
Las actividades en un modelo de proceso representan el trabajo realizado dentro de una
organización.
Consumen recursos como tiempo o personas

Las actividades en BPMN se dividen en:

Tareas:
Son actividades atòmicas (no se pueden dividir más
partes)
BPMN tiene una clasificación para las tareas:

Usuario Servicio Script

Subprocesos:
Son actividades compuestas representadas con un
rectángulo y el símbolo de suma en el centro inferior de
la figura.
Los subprocesos contienen un conjunto de actividades,
por lo tanto tienen una secuencia lógica. Esto implica que esta actividad debe ser analizada
más a fondo.

Los subprocesos se clasifican en:

embebidos y reusable

Embebidos
La data del subproceso depende completamente
del proceso padre

Reusables
La data es independiente del proceso padre ya
que se puede llamar desde varios procesos
padre.
Fuente: BPMN 2.0 Manual de Referencia y Guía Práctia
o Son elementos utilizados para controlar la divergencia y convergencia de un flujo.

Compuerta exclusiva basada en Compuerta exclusiva basada en eventos: Se

datos: Se escoge un solo camino escoge un camino
del flujo. X basado en un evento.
Diverge y Converge

Compuerta Inclusiva: Se utiliza cuando se activan

Compuerta Paralela: Se escoge cuando varias
uno o más caminos,
actividades pueden
basados en datos del proceso,
realizarse paralelamente.
de varios caminos disponibles.
Diverge y Converge
Diverge y Converge

Compuerta Compleja: Se utiliza cuando hay

caminos de decisión
complejos.
Diverge y Converge
Pool

o Es el contenedor de un proceso.
o Siempre existe al menos uno, aunque no se diagrame.
o Representa un participante, entidad o rol.
o El nombre del pool puede ser el del proceso o participante.

Lane

o Son subdivisiones del pool.

o Representan los participantes en el flujo al interior de una organización
Secuencia
o Representan el control de flujo y la secuencia de
las actividades
o Se utilizan para representar la secuencia de
los elementos del flujo, las actividades, eventos
y compuertas.

Mensaje
o Representan la interacción entre varios procesos
pools.
o No representan flujos de control como una
secuencia. Representan señales o mensajes.

Asociaciones
o Se usan para asociar información adicional
sobre el proceso.
Son utilizados para proporcionar información adicional sobre el proceso.

Anotaciones
Son utilizadas para proporcionar información
adicional sobre el proceso.

Grupos
Permite agrupar un conjunto de actividades
para efectos de documentación o análisis.
Esto no afecta la secuencia del flujo.

Objetos de Datos
Permite mostrar la información que una actividad
necesita, como las entradas o las salidas.
Proceso de negocio de pedido y entrega de pizza:

Una persona algo hambrienta decide pedir una pizza.

El futuro cliente selecciona la pizza y la encarga. Posteriormente el cliente, esperará la entrega

del pedido.

Si transcurren 60 min, el cliente reclama su pedido.

Una vez recibido pagará el precio y comerá su pizza.

Por otra parte, en la pizzería, están a la espera de la llamada del cliente para realizar el pedido.

El encargado de las solicitudes enviará el pedido al chef quien se encargará de cocinar la pizza
indicada, y una vez finalizado, el repartidor cogerá el pedido y lo entregará al cliente.

Al realizar la entrega el repartidor, recibirá el importe del pedido.

Proceso de negocio de pedido y entrega de pizza representado en un mismo pool
Proceso de negocio de pedido y entrega de pizza representado en dos pools:
La idea de este ejercicio es lograr el objetivo del modelo
operativo tomando como base el resultado o la salida del
modelo descriptivo.

Para esto, nuevamente nos dividimos en grupos y cada grupo

realizará el modelo operativo para el proceso seleccionado.

Al final del ejercicio se debe presentar lo realizado a los demás.

En este nivel se cierra la brecha entre la parte funcional y la parte técnica, esto teniendo
en cuenta que deben estar bien analizados y definidos los procesos.
La definición de este nivel es la automatización de los procesos y flujos dentro de la
organización.

La esencia de este nivel es la automatización de los procesos ya sea a través de desarrollo

de software o usando una herramienta de BPM.
Este objetivo se logra si los modelos están correctos y suficientemente detallados y
permiten llegar a la ejecución
Es la operacionalización de un proceso que antes se ejecutaba manualmente, utilizando la
tecnología y la integración de sistemas y datos. Esto es un paso importante en la gestión
empresarial, capaz de generar competitividad, eficiencia y valor al cliente.

La implementación de un proceso, a menudo, requiere un cambio de cultura en la

organización y en su forma de operar, afectando a colaboradores y gerentes.

El nivel de implementación, es la máxima aspiración del modelado de proceso pero suele

ser excesivamente complejo para ser práctico, por lo que el salto a la automatización, que
sí se puede y debe dar, suele hacerse usando técnicas de ingeniería de software
diferentes del modelado de procesos.
Para implementar adecuadamente un proceso, es necesario definir una estrategia
consistente con la planificación global de la empresa.

Lo primero que se debe hacer es identificar la necesidad real de implementar un sistema

de gestión de procesos de negocios.
Los puntos claves a identificar son:

o Cuáles son los problemas que enfrenta la organización

o Cuáles son los resultados esperados

La planificación es la clave para garantizar que el proyecto avance hacia los objetivos
estratégicos deseados.

En algunas ocasiones si no se planea bien la utilización de una suite de BPM se puede

incurrir en pérdida de tiempo, pérdida de inversión y falta de interés de los participantes
en el proyecto.
❖ Necesidad de estructurar el ámbito del proyecto de modelización:
➢ Enumerar los procesos en el ámbito del estudio
➢ Enumerar los procesos fuera del ámbito

❖ Seleccionar un macroproceso inicial para probar el método:

➢ Elegir un macroproceso representativo de:
▪ Áreas de mejora actuales
▪ Dificultad del entorno

❖ Validar el método mediante un proyecto piloto

➢ Alcance restringido = Proyecto más corto
▪ Un objetivo a corto plazo (3 meses) facilita la movilización
▪ Un retorno de la inversión que puede medirse rápidamente
➢ El método debe adaptarse siempre a la empresa
▪ Obtener el apoyo de los agentes y los responsables de la toma de decisiones
➢ Revisar el proyecto piloto
▪ Y sacar conclusiones para futuros proyectos
❖ El objetivo incide directamente en la naturaleza del trabajo a realizar:

➢ Capitalizar → Nivel de detalle operativo

➢ Riesgos → Centrarse en las zonas de riesgo
➢ Automatizar → Descripción: Línea de negocio frente a procesos desde el punto de
vista actual
➢ Reducir plazos → Medidas, simulación
➢ Reducir los costes → Medidas, análisis de costes
➢ Competencias → Habilidades requeridas / adquiridas
o Identificación de Procesos y Notación BPMN mediante la herramienta ARIS.

o Conceptos básicos y opciones de funcionamiento y configuración.

o Introducción a posibilidades de uso, mantenimiento de un catálogo y la reutilización de

recursos.

o Ejercicio: Modelar y documentar el proceso en ARIS.

Un proceso de negocio describe:
• qué actividades se realizan en el transcurso de un proceso
• qué unidades organizativas participan en la ejecución del proceso
• qué datos de entrada y salida se utilizan
• qué sistemas informáticos intervienen, y
• qué acontecimientos y riesgos se producen durante la ejecución del proceso

Los procesos de negocio son todos aquellos que aportan valor a un cliente, es esa secuencia que
tiene por objeto dar un producto o servicio que el cliente está demandando, si el cliente no nos
demandase ese servicio la empresa no tendría razón de ser.
Elementos que definen el proceso de negocio:
• Misión (qué pretende este proceso)
• Entradas y salidas definidas (qué hace que comience, cuáles son las entradas y cuáles son las
salidas)
• Recursos que se utilizan (recursos de todo tipo, a nivel tecnológicos, documentales, …)
• Secuencia de actividades
• Participantes / roles (RACI)
Definir los proceso End to End, con lo intervinientes, por qué departamentos pasa esa información,…

Este método de trabajo viene necesario por varias palancas:

• Estandarizar para que todos trabajen de la misma manera,
• Time to market (entregar antes, acortar tiempos de entrega),
• Rendimiento: mejorar los procesos operativos,
• Diferenciación: proporcionar nuevas necesidades de los negocios
• Eficiencia: costes
• Simplicidad: aportar valor.

Necesito tener identificados mis procesos para poder cubrir alguna de estas necesidades.
¿Cómo se llevan a cabo estos proyectos?;

Documentación válida, fiel a la realidad, con el detalle suficiente sabiendo el objetivo que
pretendes.

Tener indicadores claves del proceso, para cuantificar las mejoras para enfocar el problema real
sin subjetividades.

“Lo que no se define no se puede medir, lo que no se mide no se puede mejorar. Lo que no se
mejora se degrada en el tiempo.”

Definir los procesos, buenos indicadores para saber dónde se puede mejorar.
Qué es ARIS?
Es una herramienta BPMS (Business Process Management Suite), que permite el desarrollo
de un modelo de negocio integral, capaz de identificar las relaciones de todos los
elementos que interactúan dentro de una organización, facilitando la descripción gráfica de
los procesos de negocio y sus aplicaciones mediante diagramas.

Entrega de valor rápida

A través de la identificación de flujos de trabajo, definición, implementación entrega valor al
usuario rápidamente y de forma óptima.
Además permite la monitorización de los procesos y la mejora continua a medida que cambian
las necesidades de las empresas.
 Gestión de
Riesgos
Identifica los riesgos
e implementa
controles.
Mejora Continua
Documenta las
Gobierna y gestiona los
incidencias y mitiga
Despliegue procesos y logra la
los riesgos
Comunica todos los excelencia en la calidad

procedimientos de manera
Estrategia eficaz a medida que se
Documenta, analiza e acomete la transformación
implementa lo que se
necesita para promover el
cambio Monitorización
y análisis
continuo
Visión End to End Visión 360 de la
Usa cuadros de mando, organización
Involucrar a la gente
informes y análisis ad-hoc
Optimiza la transparencia y
para tomar las mejores
Diseño que puedan participar y
decisiones
Diseño de procesos colaborar todos los

personalizado que se implicados

adapte a tu plan de
transformación
• Modelar / Diseño
• Análisis de procesos de negocio: Base de Datos igual para todos los procesos, con la
oportunidad de relacionar todos los procesos.
• Informes: Extraer información en Word, Excel, para divulgar información.
• Simulación: se pueden recrear instancias aportando atributos (volúmenes, tiempos, …), se
pueden ver cuellos de botella,
• Publicación de los procesos.
• Cuadros de mando
• Gestión de documentos
• Repositorio único de información
• Gobierno: con workflows, para poder revisar el ciclo de vida de los procesos.
• Colaboración
ARQUITECTURA ARQUITECTURA ARQUITECTURA ARQUITECTURA ARQUITECTURA ARQUITECTURA
ESTRATÉGICA DE NEGOCIO APLICACIONES INFORMACIÓN TECNOLÓGICA DE RIESGOS

Estrategia, Procesos, Flujos de Sistemas, Objetos, Datos, HW, SW, Entornos, Riesgos, Controles,
Objetivos, KPI’s, … trabajo, Componentes, Interfaces, … Visualización, Test, Auditorías, …
Organización, … Servicios, Redes, …

Funcionalidades, …
¿Cómo nos facilita llevar a cabo esta metodología?

Quién lo hace

Información / datos
Qué información se
maneja
Cómo se hace Funciones qué se hace

Por qué se hace

Los procesos se identifican Top-Down, desde los macro procesos a los
procesos más detallados
Aquí ya vemos relación con otros procesos
Una 'Cadena de procesos dirigida por eventos' (EPC o CPE en español) es un lenguaje de
modelado que puede utilizar para describir procesos de negocio y flujos de trabajo. ARIS
soporta el modelado de EPCs con su tipo de modelo 'Event-driven process chain’. Con la
característica de modelado inteligente, ARIS le ayuda a tener un comienzo fácil en el mundo
del modelado de procesos. Una simple cadena de proceso dirigida por eventos puede tener el
siguiente aspecto:
El principio y el final de toda cadena de procesos basada en eventos siempre se ilustra
mediante un evento EPC. Un evento se define por las condiciones que deben cumplirse
para iniciar y finalizar el proceso. Cada evento puede ir seguido de varias funciones o cada
función puede ir seguida de varios eventos, pero debe haber reglas intermedias. En un EPC,
dichas reglas se denominan "OR", "AND" o "XOR" y se representan como conectores
gráficos. La siguiente tabla muestra cómo se pueden utilizar los distintos elementos de una
cadena de procesos basada en eventos:
Las cadenas de procesos basadas en eventos suelen utilizarse en el nivel más bajo de la jerarquía de
procesos. ARIS no sólo ofrece la posibilidad de representar procesos empresariales mediante la cadena
de procesos basada en eventos, sino que también proporciona el diagrama BPMN para ilustrar flujos
de trabajo técnicos y diagramas de flujo.
Planificación:
Estado actual y futuro de la
estructura empresarial.
Mejorar el rendimiento
mediante el análisis y la
simulación.
Identificar
Agilidad:
Cambios rápidos y fácilmente
ajustables.
Procesos de negocio y sistemas
flexibles.
Identificar y eliminar cuellos de
botella, desperdicios y
duplicidades.
Alineación Negocio e IT:
Comunicación, visibilidad y control.
Reducir el tiempo de diseño de
nuevos procesos.
Implementaciones IT más sencillas.
Oportunidades de automatización.
Cumplimiento:
Establecer procedimientos
estandarizados.
Diseño fácil y colaborativo para
mejorar los procedimientos.
Capacidad Cambio:
Adaptabilidad y agilidad para el
cambio continuo.
Testing y formación basado en
procesos.
Visibilidad:
Dar visibilidad a los procesos de
negocio.
Saber qué está sucediendo en un
proceso.
Comprender las interdependencias
entre recursos, riesgos, estrategia y
sistemas.
Mantener actualizada la información.
Tomar decisiones críticas del negocio
de forma más rápida.
Es un software que permite crear y documentar los procesos de negocio. Al tener los procesos
de negocio documentados y centralizados, se pueden identificar las oportunidades de mejora y
aumentar la eficacia de la compañía u organización.
Las bondades de esta aplicación son:

o Crear, interpretar y optimizar los diagramas de flujo de trabajo utilizando la notación BPMN.
o Publicar la documentación de sus procesos en formato Word, PDF, Excel, etc
o Mejorar la eficiencia de la organización eliminando los cuellos de botella imprevistos e
identificando las oportunidades de mejora de los procesos mediante la Simulación de
Procesos

Para descargar la aplicación de prueba, se puede hacer desde el siguiente enlace:

https://www.ariscommunity.com/try-aris-free
o Descubrimiento y análisis funcional de los procesos de negocio.

o Definición de AS-IS y TO BE

o Frameworks existentes y arquitectura empresarial.

o Análisis de ejecución y detección de errores en incoherencias de funcionamiento.

Los procesos deben mejorarse constantemente para que generen más valor a la empresa
y al cliente, además de que sufren interferencias internas y externas todo el tiempo.

Entre las etapas del BPM se encuentra el análisis de procesos de negocio. Más que
visualizar los procesos, se trata de una herramienta que permite conocer el estado actual
del proceso (AS IS) y si está alcanzando los objetivos estratégicos para los que fue
diseñado.

Al tener una visión completa es posible identificar los fallos y las oportunidades de mejora
y definir un rediseño del proceso pasando al siguiente paso.
1. Identificar los procesos
El primer paso es identificar aquellos procesos que necesitan ser mejorados. Para ello, las
compañías deben definir los objetivos estratégicos que desean alcanzar y cuáles son los
procesos que permiten el logro de dichos objetivos. Siempre hay que priorizar respecto a una
matriz de decisión.

2. Establecer el equipo de trabajo

Una vez identificados los procesos que necesitan mejorarse, es necesario designar al grupo de
trabajo que los analizará. Las mejores personas son las que ya trabajan con el procesos
diariamente. En consecuencia, el grupo debería estar integrado por los siguientes profesionales:
• Los líderes que están relacionados con los procesos elegidos.
• Un alto ejecutivo de la organización.
• Los empleados vinculados al proceso.
• Los trabajadores de otras áreas que desean conocer las mejoras que se llevarán a cabo.

3. Definir la situación actual del proceso

Este paso permite a las compañías conocer cómo se viene desarrollando el análisis de procesos
de negocio. Para llevarlo a cabo de manera óptima, es necesario que la empresa realice
entrevistas con cada uno de los colaboradores involucrados. Además, es importante que se
conozca cuál es el propósito del proceso, las métricas que se vienen usando, si existe una
recarga de trabajo y los obstáculos que se han venido presentando en el camino.
4. Crear un diagrama de procesos de negocio
Permite representar gráficamente el proceso de manera dinámica y sencilla. En el diagrama se
definen las responsabilidades de cada uno de los miembros del equipo y las tareas que se llevarán
a cabo. También debe incluirse una fecha de inicio para el análisis y una fecha de finalización.

5. Identificar los puntos de mejora

Luego de la definición de la situación actual, es importante dar a conocer los puntos que
necesitan mejorarse. Estos, obligatoriamente, tienen que estar relacionados con los objetivos
estratégicos de la organización.

6. Diseñar el nuevo proceso mejorado

La información obtenida en cada uno de los pasos anteriores es reunida para diseñar el nuevo
proceso, el cual estará destinado al logro de los objetivos. De este modo, el análisis será exitoso y
la compañía, más eficiente y eficaz.
En esta etapa debemos incluir el diseño con la infraestructura de TI, teniendo en cuenta lo
siguiente:
• El flujo de datos
• Las Aplicaciones
• Los Sistemas
• Las Interfaces entre sistemas
• Quién va a usar la información
• Cuándo utilizará la información
• Por medio de qué sistema
A partir del análisis es posible:

Entender cómo está Conocer las entradas y salidas de Supervisar y reajustar los objetivos
funcionando el proceso los procesos

Comprender las funciones Estandarizar las reglas del negocio Determinar indicadores de
dentro de cada proceso y y los flujos de trabajo rendimiento para facilitar el
quiénes son los responsables seguimiento del proceso
de su gestión y ejecución

Apoyar la toma de decisiones por parte Identificar los cuellos de botella y si es posible
de la dirección, según la información eliminarlos, además de las oportunidades de
obtenida en el análisis automatización de los propios procesos
El modelo AS IS de los procesos nos ayuda a:

• Encontrar la alineación y el entendimiento entre todas las áreas responsables de

llevar a cabo el proceso para tener una visión completa.
• Generar claridad de cómo se ejecutan las tareas y tener visibilidad completa del
proceso.
• Validar conjuntamente el proceso con todos los implicados.
• Poder analizar el proceso que se está realizando a día de hoy.

El modelo TO BE:

• Permite pensar sin restricciones cómo debería ser el proceso, para encontrar nuevas
oportunidades.
• Identificar nuevos KPI’s.
• Permite alinear el proceso a la estrategia de la organización.
Fuente: http://vfernandezg.blogspot.com/2013/11/arquitectura-empresarial-aspectosclave.html
Fuente: BPMN 2.0 Manual de Referencia y Guía Práctica
La definición de un proceso requiere la identificación de elementos que son críticos para lograr una
adecuada interpretación y aplicación de lo que se quiere establecer. Es importante considerar:

• Quién (roles) realiza las actividades

• Qué (resultados o productos) se obtiene al ejecutar las actividades
• Cuándo (dependencias y relaciones) se realizan las actividades
• Por qué (políticas o reglas) se realizan las actividades
• Cómo (tareas o actividades) se realizan las actividades
• Cuáles (indicadores o métricas) son los resultados obtenidos

En el proceso de identificación, análisis y definición de un proceso se deben identificar claramente

las necesidades, requisitos y resultados del mismo. Es importante realizar preguntas adecuadas
para tener un flujo entendido en el menor tiempo posible, sin tantas vueltas para concretarlo
• ¿Cuál es el proceso y qué es lo que se logra? → Entender el resultado ayuda a analizar la razón de por
qué existe el proceso y que tan crítico es para la organización.
• ¿Cómo se realiza o ejecuta el proceso actualmente? → La idea es visualizar el flujo o secuencia de
actividades como se realizan en la actualidad.
• ¿Quiénes son los participantes y cuáles son sus funciones? → Identificar los roles y responsabilidades,
incluso las relaciones con sistemas existentes.
• ¿Cuáles son las áreas que intervienen en el proceso? → Esto permite identificar los diferentes
stakeholders y la complejidad del proceso.
• ¿Cómo inicia y termina el proceso? → Entender el flujo completo, no en partes, desde que inicia hasta
que termina y eventualmente si requiere reiniciar.
• ¿Qué información se requiere de las personas? → Entender las características de la información y los
datos que se requieren capturar.
• ¿Con qué sistemas interactúa el proceso?
• ¿Cuáles son las reglas de negocio que afectan el proceso?
• ¿Cuáles son los reportes que se necesitan del proceso? ¿Qué formatos, documentos o reportes existen?
• ¿Cuáles son los tiempos y restricciones para la implementación?
• ¿Cuál sería el proceso ideal? Ayudar a visualizar lo que se desea del proceso e identificar los detalles a
considerar.
Para hacer un análisis de ejecución y detección de errores, debemos tener en cuenta:
➢ Tiempo de cada actividad
➢ Plazos entre una u otra
➢ Stocks intermedios
➢ Errores encontrados en los outputs o salidas del proceso, ya sean intermedios o no.
➢ Incoherencias en el funcionamiento
➢ Herramientas no adecuadas al proceso
➢ Conocimiento de los procedimientos
➢ Entrenamiento/ formación necesaria.
IMPULSAR LA PARTICIPACIÓN DE TODO EL EQUIPO EN LA MEJORA CONTINUA DE
ESTE PROCESO
QUÉ PREGUNTAS UTILIZARÍAS EN CADA FASE
Goal = Meta |Cómo establecer objetivos
¿Cuál es el Proceso?
¿Cuál es el objetivo?
¿Cómo sabremos que hemos alcanzado la meta? ¿En qué se
beneficiaría si lo cumpliera?
¿Para qué es necesario mejorar este Proceso?
R = Realidad / Concienciar sobre
la realidad y la necesidad de
cambio
¿ Qué está sucediendo en este momento?
¿ Quién/es lo ejecutan?
¿ Qué datos confirman la situación actual?
¿ Qué nos falta para alcanzar el objetivo?
¿ Cuáles son las dificultades?
¿ Cuáles son los riesgos ( data governance, normativos,
jurídicos, compliance…?
¿ Qué se ha intentado hasta el momento?
¿ Qué pasa si no se consigue?

Will = Compromisos | Ponernos en acción

O = Opciones
¿Cuáles son los próximos pasos?
¿Qué departamentos están implicados? ¿ Qué opciones o alternativas hay?
¿Qué apoyos se necesitan? ¿Cuáles son los pros y contras de cada opción?
¿Están informadas todas las Direcciones implicadas?
¿Quién debería ser el Sponsor que impulse la mejora de
este proceso?
¿En qué fecha se debería alcanzar el objetivo para evitar
los riesgos?
¿Se dispone de recursos/tiempo?
➢ 5 POR QUÉ’s es una herramienta Lean para llegar a la causa raíz de un problema.
✓ Definimos claramente el problema.
✓ Cuestionamos cada respuesta hasta encontrar una acción acorde a la última respuesta.

➢ Los 5 POR QUÉ’s (5-Why) es una herramienta de análisis que trata de encontrar “las causas raíz” de un problema..
➢ Partimos de los síntomas de un problema, y nos preguntamos ¿por qué? Sucesivamente hasta que la/s causa/s raíz se vuelva/n
evidente/s. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar “¿Por qué es así?” o “¿Por qué
está pasando esto?”.
➢ Habrá ocasiones en las que se deberá ir más allá de 5 “por qué” para poder obtener las causas principales, en otras no será
necesario llegar.
➢ Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar “Quién”. Es muy importante recordar que el equipo
está interesado en las causas del problema y no en las personas involucradas.
➢ La fuerza de esta herramienta radica en la disciplina que impone para analizar un problema y encontrar soluciones o
contramedidas definitivas.
➢ Entrevista
➢ Definición
➢ Mapeo / Modelado
➢ Propuestas TO BE
Proceso a revisar: Gestión de Contratos

● El proceso de gestión de contratos se inicia con la generación del contrato y la

documentación soporte por parte del proveedor. Este contrato es recibido en
Gobierno IT, quienes son los encargados de validar el contrato e incluir los datos
en un archivo de Excel.

Hay 2 opciones: devolver al proveedor o continuar con la gestión para la firma del
contrato por parte del gerente de tecnología.
Después de la gestión, el gerente realiza la firma o puede devolver al proveedor
por no estar de acuerdo con el contrato. Luego de la firma, el Gobierno de IT carga
el contrato en SharePoint y continua al área legal para la firma por parte de este
departamento. La siguiente actividad, o tarea realizada, es enviar el contrato al
proveedor.
Proceso a revisar: Gestión de Contratos

Cuando este es enviado ocurren 2 actividades simultáneas, el proveedor firma el

contrato y lo envía nuevamente al cliente y el responsable del departamento debe
ser informado. Cuando se recibe en Gobierno IT el contrato firmado por el
proveedor se debe cargar en SharePoint.

Se debe tener en cuenta que los únicos que pueden comunicarse con el proveedor
es el área de Gobierno de TI.
Proceso a revisar: Gestión de Facturas

● El proceso de gestión de facturas inicia cuando el proveedor envía la factura al

Gobierno de TI, específicamente a los responsables de Control de facturas, ellos son
los encargados de registrar la factura en el sistema o devolverla al proveedor.

Después de ser registrada la factura, se envía al Responsable del departamento para

la verificación de la información, el responsable podría: Devolver al proveedor o
enviar simultáneamente a Imputar facturas por el Gobierno de IT en su subdivisión
de Control de Facturación y a Finanzas.

Luego de imputar las facturas, se comienza con el proceso de Control presupuestal.

Se debe tener en cuenta que los únicos que pueden enviar directamente al
proveedor son el área de Gobierno de TI.
o Best Practices

o Caso de Éxito

o Nuevas tecnologías: RPA, OCR, IDP, IA, ML

o Involucrar a todos los interesados o Stakeholders en el levantamiento, análisis y diseño
de los procesos.

o Todo modelo de proceso debe tener un inicio y un fin.

o Toda actividad debe tener un asignado.

o Al nombrar las actividades deben iniciar con verbos: crear, autorizar, validar.

o Uno de los objetivos de la gestión por procesos es la medición y control, por lo tanto
las actividades y los procesos deben tener un tiempo máximo de ejecución.

o Lo que no se puede medir no te va a dar información en la toma de decisiones, por lo

tanto es recomendable crear consultas o reportes que te permitan extraer la
información.
● No se debe obviar ninguna información, todo debe ser detallado.
● En las sesiones de Modelado de los Niveles 1 y 2 debe estar al menos:
El dueño del proceso, los analistas del proceso por cada área relacionada en el proceso y el líder
funcional.
● Los procesos existentes deben mejorarse en lugar de reconstruirse por completo o
"perfeccionarse", ya que esto último puede llevar tanto tiempo que cualquier ventaja conseguida se
pierda o se deshaga.
● En el momento de modelar se debe proyectar esta documentación a quien la va a leer, ya que debe
ser fácil de comprender para ese nivel.
● Cuando se realizan entrevistas, se deben tener en cuenta todas las preguntas que generó el proceso
en el análisis de (AS-IS) (qué tengo?)
● Siempre es recomendable incluir a Tecnología desde el inicio del proyecto de Gestión por Procesos.
● No suponer, esto puede llevar a una incorrecta interpretación de la necesidad del proceso.
Al momento de modelar lo recomendable es:

● Modelar inicialmente el escenario principal para continuar con los caminos alternos.
● Mantener una secuencia lógica y clara.
● Seguir una dirección consistente del flujo.
● Distinguir estados finales exitosos y no exitosos.
● No usar compuertas para juntar y separar al mismo tiempo.
● Siempre usar el mismo tipo de compuerta para juntar los flujos que fue usado para dividirlos.
Empresa participada de Dragados, perteneciente a su vez al grupo ACS. Cuenta con oficinas en España, Reino
Unido, Perú y Estados Unidos.

Ámbito de actividad:

• Obras de alta especialización, que incluyen cimentaciones profundas, tratamientos de terreno, protección
ambiental, así como restauración y rehabilitación de monumentos y estructuras.
• Ingeniería, la cual incluye geotecnia y geología aplicada, así como protección ambiental e hidrogeología.
• Control y gestión de infraestructuras, incluyendo auscultación y conservación de carreteras, control
técnico de túneles. Incluso pequeños servicios de laboratorio de control de calidad, radioquímica y
radiometría.
• Departamento de I+D+i, el cual lleva a cabo desarrollos tecnológicos propios enmarcados en proyectos de
innovación.

Fuente: https://www.grupocibernos.com/blog/business-process-management/caso-de-exito-4-lineas-de-negocio-y-1-sola-gestion-por-procesos
 El desafío: Multiplicidad de procesos y variables

Gran variedad de tipologías de proyectos.

Multiplicidad de variables totalmente dispares.

Tamaño de los contratos

El presupuesto de los contratos puede oscilar entre los 60 euros del coste de un servicio de laboratorio hasta los 30
millones de euros correspondientes a grandes obras.

Duración del trabajo

Los periodos de ejecución de los proyectos y servicios pueden requerir años o bien limitarse a unos pocos días.

Localización
La logística propia de sus actividades en zonas urbanas contrasta con la falta de oficinas e incluso accesos en áreas no
urbanas.

Tiempo de planificación
Determinadas situaciones de emergencia pueden requerir una planificación en apenas unas horas; sin embargo, los
grandes contratos con las administraciones públicas implican semanas o meses de planificación.

Fuente: https://www.grupocibernos.com/blog/business-process-management/caso-de-exito-4-lineas-de-negocio-y-1-sola-gestion-por-procesos
 Medios de producción
Mientras que determinados servicios de ingeniería y asistencia técnica se limitan fundamentalmente al suministro de
mano de obra especializada, la ejecución de obras y los servicios de laboratorio suponen la movilización de equipos y
materiales, junto con el personal correspondiente.

Tipo de presupuesto
Finalmente, la empresa también diferencia entre presupuestos con precio cerrado y los precios unitarios de
determinados productos o servicios.

La falta de una herramienta centralizada que les permitiera gestionar y monitorizar los múltiples procesos de todas sus
actividades suponía una notable pérdida de productividad. Éstas eran algunas de la problemáticas más evidentes:

• La documentación se extraviaba, tardaba en llegar y se acumulaba en departamentos estancos.

• No se garantizaba el cumplimiento de la normativa interna.
• Se desconocía el verdadero tiempo de ejecución de los procesos.
• No se disponía de una visibilidad sobre el grado de intervención de los responsables de cada fase del proceso.

Además, la complejidad interna de la propia empresa, así como la resistencia al cambio por una parte de sus empleados
suponían una dificultad añadida a la hora de buscar e implantar una solución eficaz.

Fuente: https://www.grupocibernos.com/blog/business-process-management/caso-de-exito-4-lineas-de-negocio-y-1-sola-gestion-por-procesos
 En busca de una solución

Con el fin de encontrar una solución a medida para la gestión de sus procesos, la cual se ajustara a las
particularidades de su organización, Geocisa estableció una serie de requerimientos indispensables.

• Simplificación, unificación y normalización de los procesos.

• Trazabilidad y transparencia de los procesos.
• Adaptación a la tipología de los proyectos.
• Cumplimiento de la normativa interna.
• Potente archivo documental.
• Trabajo en equipo y en tiempo real.
• Control de riesgos.
• Posibilidad de cambios y desarrollo de nuevos procesos.
• Adaptabilidad a las costumbres de funcionamiento previas.

Fuente: https://www.grupocibernos.com/blog/business-process-management/caso-de-exito-4-lineas-de-negocio-y-1-sola-gestion-por-procesos
 Generación de aplicaciones de negocio por procesos con integración en el back office del cliente
Resultó indispensable para la integración con los sistemas previamente implantados, como el ERP
(Navision) o el gestor para recursos humanos (Meta4) utilizados por Geocisa.

Diagramado visual para la configuración de procesos, reglas, cálculos, etc.

Tuvo un impacto clave en muchos de los procesos de Geocisa, especialmente en lo concerniente a las
ofertas y las compras.

Diseño de secciones de la aplicación y formularios para el ingreso de datos

Incluso compartiendo datos provenientes de aplicaciones externas, como el mencionado ERP.

Plataforma con versión para múltiples idiomas, divisas y husos horarios

Este aspecto resultó crítico, dado que Geocisa cuenta con oficinas en España, Reino Unido, Perú y Estados
Unidos. Todas sus sedes utilizan ahora la misma interfaz de gestión de procesos.

Compatibilidad con múltiples servidores de aplicaciones y bases de datos propietarias u open source

Plataforma multicanal (web, email, iOS y Android)

Lo cual supuso una gran mejora en los niveles de productividad, gracias a la posibilidad de trabajar de
manera remota y a través de cualquier dispositivo.

Fuente: https://www.grupocibernos.com/blog/business-process-management/caso-de-exito-4-lineas-de-negocio-y-1-sola-gestion-por-procesos
 Los Resultados

• Reducción de costes y mejora de la productividad.

• Mejora en la gestión de los recursos, logrando una visión global y centralizada.
• Ahorro de tiempo, eliminando los tiempos muertos y la paralización de los procesos.
• Mejora del trabajo en equipo, erradicando la duplicación de datos y manteniendo un flujo de
información en tiempo real y entre todos los participantes.
• Completa trazabilidad, conociendo el estado en el que se encuentra cada proceso, evitando
la pérdida de documentación y conociendo los tiempos de ejecución.
• Gestión de la información, gracias a la implantación de un archivo documental digital y
centralizado, lo que permite un fácil acceso a la información sin depender del inmediato
responsable; así como la rápida generación de informes a partir de la documentación
almacenada.

Fuente: https://www.grupocibernos.com/blog/business-process-management/caso-de-exito-4-lineas-de-negocio-y-1-sola-gestion-por-procesos
 Conclusiones

Si quieres tener éxito en el desarrollo y despliegue de cualquier solución IT dentro de una

organización, toma nota:
• Es imprescindible analizar detalladamente cada proceso, para garantizar que el desarrollo se
ajusta a la realidad.
• La implementación progresiva de hitos es más eficiente y segura, sin que por ello se tenga
que perder la visión global de largo plazo.
• La planificación del orden de los procesos a implantar garantiza un retorno más temprano de
la inversión.
• Tener muy en cuenta la ''experiencia de usuario'' para facilitar la transición de las antiguas
formas de hacer las cosas a las nuevas.
• Autonomía entre los sistemas desarrollados y el back office existente, de forma que una falta
del servicio en unos no influya en los otros.

Fuente: https://www.grupocibernos.com/blog/business-process-management/caso-de-exito-4-lineas-de-negocio-y-1-sola-gestion-por-procesos
El principal objetivo de la automatización de procesos es mejorar el progreso del flujo de trabajo en una
organización.
Con la automatización, es posible reducir costos, tiempo, desperdicio, aumentar la productividad, minimizar
fallos y controlar, en tiempo real, todos los procesos de negocio.
Es posible sustituir las actividades manuales por automatizadas o utilizar software y sistemas para respaldar
diferentes actividades.
Reducción de Estandarización Control del
costes de operaciones desempeño

Mayor agilidad Trazabilidad de Integración con

operativa los procesos sistemas

Múltiples formas Tareas

Fácil definición accesibles a
de prioridades de interacción
todos los actores
https://www.youtube.com/watch?v=gT5VSBBxj08
Automatización Robótica de Procesos con el fin de eliminar las tareas tediosas y liberar a sus
trabajadores para que puedan enfocarse en trabajos de mayor valor.

La Automatización Robótica de Procesos o RPA es una tecnología dentro de la automatización

industrial que permite automatizar las tareas en diferentes áreas empresariales y ayudar a que los
trabajadores se centren en realizar actividades que generen valor para la empresa.

Funciona por medio de la creación de bots configurados bajo una serie de reglas.

Esta tecnología es compatible con cualquier aplicación o sistema.

El objetivo de la RPA es transferir la ejecución del proceso de los humanos a los robots, e interactúa con
la arquitectura de TI existente sin necesidad de una compleja integración de sistemas.
La inteligencia artificial hace referencia a sistemas informáticos que buscan imitar la función
cognitiva humana a través de máquinas, procesadores y softwares con el objetivo de realizar
tareas de procesamiento y análisis de datos.

En términos sencillos, se trata de máquinas diseñadas para razonar, aprender, realizar

acciones y resolver problemas. La IA integra un diseño de programación que es capaz de
almacenar información sobre determinada área para convertirla en conocimiento e
implementarla en el día a día de la actividad humana.

La IA abarca desde softwares —como asistentes virtuales, motores de búsqueda o sistemas

de reconocimiento de voz y rostro— hasta sistemas integrados —como robots, drones y
vehículos autónomos—.
IA (Inteligencia Artificial): una máquina que es capaz de imitar el razonamiento humano.

Hablamos de Inteligencia Artificial cuando un sistema informático es capaz de sacar conclusiones

a partir de un conjunto de datos y no ejecutar un simple algoritmo. Siendo estas conclusiones tal y
como hemos comentado antes un nuevo algoritmo.

ML (Machine Learning): un subconjunto de Inteligencia Artificial donde las personas «entrenan» a

las máquinas para reconocer patrones basados en datos y hacer sus predicciones.

Toda inteligencia para saber ha de aprender, por lo que necesita datos para sacar conclusiones a
partir de los mismos. De la misma manera que el pensamiento lógico se basa en premisas para
sacar la información, y es que los sistemas de nuestros ordenadores se basan en la lógica pura y
dura. Un programa normal lo que hace es ejecutarse, pero un algoritmo de inteligencia artificial
está pensado para aprender y esto significa corregir errores.
Reconocimiento Óptico de Caracteres, o OCR, es una tecnología que le permite convertir
diferentes tipos de documentos, tales como documentos en papel escaneados, archivos
de PDF o imágenes captadas por una cámara digital en los datos editables y con opción de
búsqueda.

Es un software de reconocimiento de texto que saca de una imagen el texto que contiene
y lo transforma en cadenas de caracteres para guardarlos en un formato que se pueda
utilizar en programas de edición de texto.

Con fines de extraer y reusar los datos de los documentos escaneados, imágenes de
cámara o de PDFs, necesita un software de OCR que va a separar las letras de la imagen,
ponerlas en palabras y después las palabras en frases, lo que le permite tener acceso y
editar el contenido del documento original.
El procesamiento inteligente de documentos (IDP) convierte los datos no estructurados.
Tanto los datos no estructurados como los semiestructurados pueden convertirse en
información estructurada utilizable, lo que brinda automatización integral de los procesos
empresariales centrados en documentos.

Los datos empresariales son esenciales para la transformación digital. Lamentablemente, el

80 % de los datos empresariales está incorporado en formatos no estructurados, como
documentos, correos electrónicos, imágenes y documentos PDF.

El procesamiento inteligente de documentos es la próxima generación de automatización,

capaz de capturar, extraer y procesar datos a partir de una variedad de formatos
de documentos. Usa tecnologías de IA, como procesamiento de lenguajes naturales (NLP),
visión computarizada, aprendizaje profundo y aprendizaje automático (ML) para clasificar,
categorizar y extraer información relevante y validar los datos extraídos.
WEB:
● https://www.ariscommunity.com/
● https://community.appian.com/
● https://www.sydle.com/es/blog/
● https://www.oracle.com/es/

LIBROS:
● BPM CBOOK
● BPMN 2.0
● BPMN 2.0 Manual de Referencia y Guía Práctica (BPM Center)

PERSONAS:
● Pedro Robledo
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