LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Las Cinco Fuerzas de Porter es un modelo que nos permite analizar el nivel de competencia de
nuestra organización dentro del sector al que pertenecemos. Este análisis, creado por Michael
Porter en el año 1979, facilita el desarrollo de nuestra estrategia de negocio.

Las Cinco Fuerzas

El modelo de Porter asume que hay cinco fuerzas importantes que determinan el poder
competitivo de nuestra organización:

Amenaza de
nuevos
competidores

Rivalidad
Poder de entre los Poder de
negociación negociación
del proveedor competidores del cliente
existentes

Amenaza de
productos o
servicios
sustitutos

Nota:
Una de las críticas que se hace a este modelo, es que no incluye un factor
de gran importancia para la competitividad de las organizaciones: el
gobierno. En este artículo dividiremos la influencia del gobierno entre las
fuerzas de proveedor y cliente.
Según Porter, el estudio de estas cinco fuerzas nos permite llegar a un
mejor entendimiento del grado de competencia de nuestra organización y
nos posibilita la formulación de estrategias, bien para aprovechar las
oportunidades del propio mercado, bien para defendernos de las amenazas que detectemos.
Las vemos individualmente y establecemos las diversas estrategias que podemos utilizar para
minimizar las amenazas que cada una conlleva:
 1. Poder de negociación del cliente
El cliente tiene la potestad de elegir cualquier otro producto o servicio de la
competencia. Esta situación se hace más visible si existen varios
proveedores potenciales, ya que nuestro cliente tiene más posibilidades
para no elegirnos.
Los clientes, además, tienen la oportunidad de organizarse entre ellos para
acordar qué precio máximo están dispuestos a pagar por un producto o
servicio, o incluso, aumentar sus exigencias en cualquier otra materia
(calidad, plazos de entrega, etc.), lo que repercutirá en una reducción de
nuestros beneficios.

Estrategias

 . Aumentar la inversión en marketing y en publicidad: especialmente en la

diferenciación de nuestro producto y en comunicación
 . Mejorar/aumentar los canales de venta
 . Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
 . Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a
nuestro cliente

2. Poder de negociación del proveedor

Es obvio que necesitamos a nuestros proveedores y que estos también
tienen su poder de negociación, especialmente si el proveedor tiene unas
características que valoramos. Tendrá menos impacto con proveedores que
no tengan productos o servicios diferenciados. En este último caso,
podríamos cambiar de proveedor sin demasiados riesgos.
Aquí medimos lo fácil que es para nuestros proveedores variar precios,
plazos de entrega, formas de pago o incluso cambiar el estándar de
calidad. Cuanta menor base de proveedores, menor poder de negociación
tendremos.
Los factores a tener en cuenta son, entre otros: nuestro volumen de
compra, la existencia de otros proveedores potenciales, la situación del
 mercado, el nivel de organización de los proveedores, la importancia
relativa del producto o lo que nos costaría cambiar de proveedor.

Estrategias

 . Aumentar nuestra cartera de proveedores

 . Establecer alianzas a largo plazo con ellos
 . Pasar a fabricar nuestra propia materia prima

3. Amenaza de nuevos competidores

En este contexto, tomaremos como competidores a empresas con
características o productos similares a los nuestros. Cuanto más fácil sea
para nuestros nuevos competidores entrar en nuestro mercado, mayor será
la amenaza que represente para nosotros.
¿De qué barreras disponemos para la entrada de nuevos competidores a
nuestro mercado? ¿En qué hemos de trabajar para potenciarlas, o incluso
crearlas?
Las barreras de entrada más importantes para preservar nuestra cuota de
mercado son:

 . Menor coste: bien por ser capaz de producir más barato o por utilizar
economías de escala
 . Acceso a los canales de distribución: el cliente final no podrá adquirir el
producto si no llega al punto de venta y, de conseguirlo, tardará en tener la
confianza suficiente para que sea su favorito
 . Barreras legales: toda normativa (legislación, patentes, licencias,
aranceles, impuestos, etc.) marca una obligación de cumplimiento que varía
en cada país o incluso en cada región. No acatar todas ellas, puede derivar
en sanciones y descrédito para nuestra organización
 . Identificación de marca: el cliente final ha de tomar la decisión de
cambiar sus costumbres. En muchos casos tiene relación con el concepto
de marca y su posicionamiento en la mente del cliente y de
nuestra Proposición Única de Venta (PUV). Por eso solemos olvidar que la
NASA no es la única agencia espacial que existe
 . Diferenciación del producto: si el espacio destinado al nuevo producto
ya está ocupado, su introducción se complica enormemente. El nuevo
competidor deberá construir su propia PUV y comunicarla desde cero para
poder diferenciarse
 . Inversión inicial: la introducción de un producto o servicio en el mercado
lleva consigo una inversión inicial significativa. Gastos como publicidad,
comercialización del producto o servicio, formación, etc. pueden llegar a ser
muy altos y establecer una barrera de entrada muy importante
 . Experiencia acumulada: el nuevo competidor ha de enfrentarse a las
organizaciones ya establecidas que conocen el mercado y que ya disponen
de sistemas robustos de gestión, calidad, etc.
 . Movimientos de organizaciones ya asentadas: es obvio que éstas
tratarán de boicotear la entrada de un nuevo competidor con reducciones
de precio, campañas agresivas de publicidad, asociaciones estratégicas,
etc.

Estrategias

 . Mejorar/aumentar los canales de venta

 . Aumentar la inversión en marketing y publicidad
 . Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
 . Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a
nuestro cliente

4. Amenaza de productos sustitutos

Al producto que es capaz de satisfacer la misma necesidad que otro, se le
llama ‘sustituto’. La amenaza surge cuando el cliente puede alterar su
decisión de compra, especialmente si el sustituto es más barato u ofrece
mayor calidad. Otros factores a tener en cuenta son: la disponibilidad, la
poca publicidad de los productos existentes, la lealtad de los clientes, el
coste o la facilidad del cambio, etc.
La presencia de otros productos sustitutos influye de manera importante en
el precio máximo que se puede cobrar por un producto. Si es mucho más
elevado que el del sustituto, los clientes podrían optar por cambiar de
marca.
 Deberemos estar siempre muy atentos a las novedades de nuestro sector y
a la influencia que dichas novedades puedan tener sobre nuestra
organización.

Estrategias

 . Mejorar/aumentar los canales de venta

 . Aumentar la inversión en marketing y en publicidad
 . Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
 . Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos

5. Rivalidad entre los competidores

El quinto factor es, realmente, el resultado de los cuatro anteriores y es el
que proporciona a la organización la información necesaria para el
establecimiento de sus estrategias de posicionamiento en el mercado.
Cada competidor establece las estrategias con las que destacar sobre los
demás. Debemos estar atentos para superarlas o reaccionar ante ellas lo
antes posible.
La rivalidad entre los competidores aumenta especialmente cuando el
producto es perecedero, la demanda disminuye o no existe una clara
diferenciación entre los productos.

Estrategias

 . Aumentar la inversión en marketing y en publicidad: especialmente en la

diferenciación de nuestro producto y en comunicación
 . Rebajar nuestros costes fijos
 . Asociarse con otras organizaciones
 . Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
 . Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a
nuestro cliente
Representación gráfica
Las Cinco Fuerzas de Porter pueden representarse gráficamente de la
siguiente forma:

Nota
Se ha nombrado la bajada de precios como estrategia en algunos de los
factores anteriores. Aunque es una estrategia siempre válida, suele tener
mal resultado a largo plazo, ya que nuestros clientes encajarán mal un
futuro repunte de los mismos.
Buscaremos, siempre que sea posible, ofrecer a nuestros clientes valor
añadido mediante nuestra PUV.

Acerca de la Estrategia
Para establecer la estrategia debemos tener en cuenta los objetivos a
conseguir y los recursos con los que contamos, siempre en sintonía con
nuestra misión, visión y valores.
Según Porter no podremos establecer estrategias sólidas hasta haber
definido estos tres últimos puntos.

¿Cómo utilizar la herramienta?

Realizaremos un estudio de cada una de las fuerzas por separado y las
organizaremos en un diagrama como el que mostramos arriba.
En cada fuerza, junto a los datos objetivos de los que dispongamos,
realizaremos un Brainstorming o Rolestorming con nuestro equipo para
encontrar los factores clave que nos afectan dentro del mercado.
Trasladamos todos estos factores clave al diagrama y registramos su
influencia para nuestra organización. Esta escala puede ser tan simple
como un “+” si es positiva para nosotros, un “-” si es negativa o un “0” si es
neutra. En caso de que sea muy positiva o muy negativa, podemos añadir
un “+/-” para dar más fuerza a ese factor en concreto. Otro método sería
puntuarlos del uno al diez, siendo el uno el factor con menos fuerza y el que
nos servirá de referencia para los demás por comparación.
Con toda esta información ya podemos ver qué nos afecta y con cuánta
fuerza. Tener toda la información disponible en un solo diagrama nos ayuda
a detectar fácilmente qué cambios implementar, bien aumentando nuestro
poder, bien reforzando nuestra posición en algún área en la que seamos
más débiles.

Ejemplo
Holos es una tienda online de zapatos en crecimiento que quiere explorar la
posibilidad de establecer una tienda física en el centro de una gran ciudad.
Después de analizar la situación se obtiene el siguiente diagrama:
 Vemos claramente que a nuestro favor
tenemos que existen muchos proveedores disponibles, que el sitio elegido
para instalarnos es el correcto y que nuestros puntos fuertes son la
diferenciación y la identificación de la marca.
Observamos así mismo, que el poder del proveedor lo hemos calificado
como nulo, por lo que no supondrá un problema para el establecimiento de
la tienda física.
Aunque contamos con muchos factores negativos, concluimos que son
problemas habituales de cualquier tienda, por lo que ninguno de ellos
debería tener un efecto devastador sobre el modelo de negocio.
Detectamos también que tendremos que reforzar nuestra acción comercial
para que nuestros clientes nos elijan frente a nuestros competidores: es
fácil que cambien de proveedor ya que su coste de cambio es bajo y existe
alta posibilidad de sustitución. También dedicaremos tiempo a la formación
de nuestro personal para potenciar la diferenciación y la identificación de
nuestra marca; paliando así, lo antes posible, la falta de experiencia.

Conceptos Clave
El modelo de Las Cinco Fuerzas de Porter nos permite desarrollar nuestras
estrategias de negocio, especialmente de diferenciación, al poder analizar
el nivel de competencia de nuestra organización dentro del sector al que
pertenecemos.
Las cinco fuerzas son:

 . Poder de negociación del cliente

 . Poder de negociación del proveedor
 . Amenaza de nuevos competidores
 . Amenaza de productos o servicios sustitutos
 . Rivalidad entre los competidores existentes
Aunque pueden estudiarse por separado, todas ellas están relacionadas
entre sí. Las primeras cuatro fuerzas afectan de manera notable a la última,
por lo que se considera que es ésta la más poderosa de todas.
Porter nos enseña a estar siempre alerta sobre lo que sucede en el
mercado y poder reaccionar de manera adecuada a lo que haga nuestra
competencia.

Cómo hacer un análisis de Porter

La matriz Porter se compone de 5 elementos y/o fuerzas que deben ser analizados:

1. Poder de negociación con los clientes. Es la capacidad de negociación con la que cuentan los clientes de un
determinado sector/mercado.

Por poner un ejemplo, cuanto menor número de clientes existan, mayor será su poder de negociación para presionar la
demanda y bajar precios.

Esta amenaza depende de factores del tipo:

 Concentración de número de clientes versus número de compañías.

 Posibilidad de negociación, especialmente en aquellos sectores de costes fijos elevados.

 Alto volumen de compra.

 Costes o facilidades para que los clientes puedan cambiar de empresa.

 Disponibilidad de información por parte del comprador.

2. Poder de negociación con proveedores. Es la capacidad de negociación con la que cuentan los proveedores de un
sector. Puede ser mas holgada o menos en función de la concentración de empresas, del número de proveedores…

Esta amenaza depende de factores del tipo:

 Concentración de número de proveedores versus el número de empresas.

 El volumen de compra.

 La cantidad de materias primas sustitutas que existan.

 Los costes que implicaría cambiar de materias primas.

 Número de productos sustitutos disponibles en el mercado.

3. Barreras de entrada (amenaza de nuevos entrantes). Consistiría en la entrada potencial de empresa que vendan
productos sustitutivos o alternativas a los del sector o mercado.
 Esta amenaza depende de factores del tipo:

 Economía de escala.

 Diferencias de producto en cuanto a propiedad.

 El valor de la marca.

 Los requerimientos de capital.

 El acceso a la distribución.

4. Barreras de salida (productos sustitutivos). Los posibles sustitutos de los productos ofrecidos en ese sector o
mercado, que pueden ser relevantes para el consumidor.

Esta amenaza depende de factores del tipo:

 Propensión del comprador a sustituir.

 Precios relativos de los productos sustitutos.

 Coste o facilidad de cambio del comprador.

 Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.

 Disponibilidad de sustitutos cercanos.

5. Rivalidad entre los competidores. Las empresas que compiten directamente en una misma industria o sector,
ofreciendo el mismo tipo de producto/servicio.

El grado de rivalidad entre los competidores aumentará en función del mayor número de empresas existentes.

Esta amenaza depende de factores del tipo:

 Poder de los competidores.

 Poder de los proveedores.

 Crecimiento industrial.

 Sobrecapacidad Industrial.

 Diversidad de competidores.

En foros profesionales se considera y se debate sobre la existencia de una sexta fuerza,: el Gobierno por el poder que
tiene de aplicar acciones regulatorias en sectores y mercados específicos, y por la posibilidad de convertirse en
competencia al crear empresas o instituciones financiadas con recursos públicos o a la inversa con la privatización de
recursos públicos.

En opinión de La cultura del Marketing este factor, en todo caso, se incorporaría al análisis del entorno y del sector si
fuera necesario.
Ejemplo de análisis Porter
Una vez analizados cada una de las 5 fuerzas de la matriz de Porter tocará otorgar un valor a cada elemento o fuerza.
Para posteriormente poder calcular el peso relativo de cada una de ellas en función de dos variables: el grado en que nos
afecta y la rentabilidad del mismo.

Para ello puntuaremos cada uno de los aspectos que han surgido en el análisis de cada una de las 5 fuerzas de Porter,
obteniendo una puntuación total de cada una de las 5 fuerzas.

A continuación os mostramos como quedaría el cuadro resumen de variables listo:

Conclusiones del análisis Porter

Esta herramienta, en un plan de marketing, complementa al análisis del entorno y el análisis del sector ya realizados, y nos
ayudará en la toma de decisiones posteriores cuando desarrollemos la estrategia, los objetivos y las previsiones del plan
de marketing anual.

Nos da una visión 360 grados de los principales agentes y factores que actúan en nuestro sector, mercado o industria y
nos alerta de posibles variaciones, incrementos o decrementos para reactualizar las estrategias que afecten a nuestras
relación con la competencia, los proveedores, los clientes…

La matriz de las 5 fueras de Porter o análisis Porter:

– Nos permite identificar las oportunidades para mejorar las estrategias de marketing.

– Nos permite comparar nuestras estrategias o ventajas competitivas con la de nuestros competidores.

– Muy útil para analizar el entorno de la empresa, pudiendo complementar más adelante el análisis de la matriz DAFO.

– Nos ofrece una visión muy aproximada de las empresas existentes, del potencial de nuevas empresas en el mercado,
de posibles sustitutos de los productos ofrecidos, de los proveedores y de los clientes.
Pese a ser un tema muy recurrente y tratado espero que este enfoque os haya resultado útil

El padre de la estrategia, Michael Porter

Él, ha conseguido por medio de las aplicaciones de principios de la competitividad y la economía llegar a muchas personas que
quieren aprender en el mundo los negocios.

Hoy en día es conocido como el profesor Porter en la universidad de Harvard. Se le cataloga como el padre de la estrategia
moderna de marketing y se ha colocado en uno de los mejores lugares en lo que se refiere a los pensadores más influyentes del
mundo en los temas relacionados con la competitividad de las empresas.

Porter basa sus enseñanzas en la Harvard Business School y el título que posee hoy en día es uno de los mayores
reconocimientos para profesores que se le puede dar a alguien y que solo otorga la universidad de Harvard.