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Actualizando el mapa estratégico: el ‘Balanced Scorecard’ sostenible 39

Actualizando
el mapa
estratégico:
el ‘Balanced
Scorecard’
sostenible
Las empresas y organizaciones deben adaptar e incorporar los
aspectos sociales y medioambientales en su estrategia
de crecimiento económico. ¿Por dónde empezar? El ‘Balanced
Scorecard’ sostenible se postula como una interesante
herramienta para conseguirlo

Ramon Bastida
Vicedecano de Transferencia de Conocimiento y
profesor titular en la UPF Barcelona School of Management

Pablo Verdugo
Consultor de estrategia de negocios

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L
as nuevas tendencias em-
presariales sugieren poner
la atención en las prácticas
de sostenibilidad, abarcan-
do no solamente temas
medioambientales, sino
también aspectos sociales
y de gobernanza que permi-
tan avanzar hacia una me-
jor convivencia, pero sin de-
jar de lado el cumplimiento
de los objetivos económicos.

Toda nueva práctica se debe llevar

a cabo de forma responsable, te-
niendo claridad en las aspiraciones
y limitaciones, y se debe aplicar de
forma gradual, para no alterar el
funcionamiento de la organización y
provocar consecuencias que termi-
nen impactando en los resultados fi-
nales. Para llevar a cabo lo propues-
to, es vital tener un control de la
gestión preciso, visualizando las dis-
tintas causas y efectos de cada nue-
va práctica introducida.

La gestión es el ejercicio clave que

permite mantener una visión y
orientación transversal hacia el
cumplimiento de los objetivos que
se plantean, ya sea a corto, medio
o largo plazo. Al analizar lo que con-

la organización. Debido a lo anterior, A modo introductorio, se presenta la

La gestión es el ejercicio clave
que permite mantener una visión
y orientación transversal hacia el
cumplimiento de los objetivos que
se plantean, ya sea a corto,
medio o largo plazo
lleva la gestión, se pueden determi-
nar distintas dimensiones que im-
pactan en todas las variables de
cumplimiento, considerando los
plazos, presupuesto, recursos y ho-
ras de trabajo, entre otros.
No existe una forma o modelo único
de poner en práctica la gestión; es
más, siempre dependerá de la reali-
dad y situación en que se encuentre
se han establecido distintas propues-
tas metodológicas, teniendo en cuen-
ta los distintos planteamientos exis-
tentes en una estructura tanto a
nivel organizacional como funcional.
EL ‘BALANCED
SCORECARD’ CLÁSICO
Una herramienta destacada en el
ámbito de la gestión es el Balanced
Scorecard (BSC), creado por Kaplan
y Norton1. Este sistema, también co-
nocido como Cuadro de Mando Inte-
gral, tiene la finalidad de identificar
y enlazar distintas perspectivas de
gestión, permitiendo un correcto di-
reccionamiento a la estrategia que
se quiere establecer, así como eva-
luar la funcionalidad de cada activi-
dad clave que realiza la empresa a
través de indicadores de desempeño.
descripción y finalidad de cada pers-
pectiva del BSC:
1 Personas. Perspectiva enfocada al
crecimiento y aprendizaje del ca-
pital humano involucrado. Los prin-
cipales puntos de gestión consisten
en mantener a los trabajadores con
una preparación y orientación hacia
el desarrollo de la capacidad, con el
fin de asegurar un buen desempeño
laboral.
2 Procesos internos. Todas las
actividades involucradas deben
estar alineadas hacia las mejores
prácticas dentro del mercado, per-
mitiendo lograr que los productos
esperados puedan generarse bajo
los estándares de mayor calidad,
exigidos por los clientes o stakehol-
ders. Dentro de los conceptos apli-

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Actualizando el mapa estratégico: el ‘Balanced Scorecard’ sostenible 41

está siendo realizada de forma co-

rrecta. Es importante poner aten- Los resultados
ción en esta perspectiva para ir con- monetarios siempre serán
trolando el nivel de solvencia, los
costes y otros factores que puedan
los que determinen si la
afectar a los resultados finales. estrategia es viable y si
su ejecución en torno a
La metodología del Cuadro de Man-
la gestión está siendo
do Integral ha tenido distintas evo-
luciones, dependiendo de la dimen- realizada de forma
sión que se quiere implementar. Una correcta. Es importante
de ellas corresponde a la sostenibili- poner atención en
dad. Y es que los aspectos sociales y
medioambientales son claves en el
esta perspectiva para ir
desarrollo actual de las organizacio- controlando el nivel
nes, logrando aumentar la concien- de solvencia, los costes y
cia del impacto que puede producir otros factores que puedan
la disminución de actividades conta-
minantes, o el reconocimiento de las
afectar a los resultados
labores de los empleados a través de finales
incentivos a la mejora de los rendi-
mientos o retribuciones positivas.

INTEGRACIÓN DE LAS
DIMENSIONES SOCIAL
Y MEDIOAMBIENTAL
Desde el punto de vista de la litera-
tura, y considerando la publicación
de Figge y Hahn (2002)2, se plan-
tean tres posibles modelos de adap-
tación del Balanced Scorecard para
integrar en él los aspectos sociales y
medioambientales:

1) Incorporación de indicadores de sos-

cables en esta dimensión, se en-
cuentran, entre otros, la innovación,
la optimización de procesos o el uso
de nuevas tecnologías.
tenibilidad en el modelo original. Es-
ta alternativa mantiene el modelo
original con sus cuatro perspecti- >>>

3 Clientes/‘stakeholders’. Las or-

ganizaciones deben dedicar una
atención constante a la recepción de
sus productos y servicios dentro del
mercado, lo que les permitirá medir
la forma de comercializarlos y las es-
trategias asociadas a la gestión esta-
blecida para lograr la competitividad
pertinente. De forma colateral, esta
perspectiva permitirá analizar la re-
lación de la empresa con distintas
partes interesadas y la imagen que
representa dentro del medio.

4 Finanzas. Los resultados mone-

tarios siempre serán los que de-
terminen si la estrategia es viable y
si su ejecución en torno a la gestión

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>>> vas, pero integrando mediciones
ligadas a los aspectos sociales y
medioambientales dentro de la
gestión. Este modelo combina, en
cierto modo, los objetivos de mer-
cado establecidos en la estrategia
original con los de sostenibilidad.
La metodología puede ser eficiente
siempre y cuando la misión y vi-
sión de la empresa no se vean al-
teradas por la incorporación de los
nuevos factores, ya que ello puede
provocar un desorden en las prio-
ridades de los objetivos planteados
y hacer perder las directrices mar-
cadas en la estrategia central.
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2) Incorporación de una quinta pers-
pectiva. Esta alternativa plantea
crear una nueva perspectiva
(quinta) al modelo original, la cual
abarcará los temas de sostenibili-
dad (no mercado) de forma sepa-
rada de los objetivos iniciales que
la empresa ha planteado en tér-
minos económicos. Estratégica-
mente, esta propuesta puede ser
eficiente en términos de gestión,
siempre y cuando la organización
disponga de los recursos para lle-
var a cabo los objetivos en las dis-
tintas dimensiones y, además,
cuente con la capacidad de flexi-
Incorporar indicadores
de sostenibilidad en
el modelo original de
BSC puede ser eficiente
siempre y cuando la misión
y visión de la empresa
no se vean alteradas por
la incorporación de los
nuevos factores
bilizar la estrategia central para
poder moldear la incorporación de
esta quinta perspectiva dentro del
marco funcional.
3) Modelo BSC basado en aspectos so-
ciales y medioambientales. En esta
opción se plantea un nuevo mode-
lo de Cuadro de Mando Integral,
con el foco social y medioambien-
tal en cada perspectiva, tomando
como referencia los dos modelos
anteriores e incorporando en su
estructura iniciativas de sosteni-
bilidad.
Toda nueva adaptación e incorpora-
ción de atributos al modelo de ges-
tión tiene que estar lo más alineada
posible con la estrategia planteada
para la empresa. Cualquier imple-
mentación no se da de un día para
otro, y dependerá, en mayor o menor
grado, de las condiciones laborales
que tiene la organización, de las res-
ponsabilidades y atribuciones que se
entregan a las personas y, en cierto
modo, de los recursos disponibles.
Asimismo, hay empresas que gozan
de una adaptación más acelerada, y
no por ser más eficientes en su cam-
bio de modelo de gestión, sino por-
que en su misión y visión ya incluyen
los aspectos de sostenibilidad, abar-
cando una perspectiva medioam-
biental y social, tal vez de forma indi-
recta, pero siempre presente dentro
de sus puntos de observación del
rendimiento y resultados finales.
 .
Actualizando el mapa estratégico: el ‘Balanced Scorecard’ sostenible 43

CASO: EL BSC SOSTENIBLE

EN LA EMPRESA Nueva directiva sobre divulgación
SUSTENTAMBIENTE de información de sostenibilidad
A modo de ejemplo práctico, se pre-
senta el análisis realizado en la em- El Parlamento Europeo ha aprobado la de Sostenibilidad de la UE (European
presa Sustentambiente, referente a Directiva de Informes de Sostenibili- Sustainability Reporting Standards –
su modelo de gestión y adaptación dad Corporativa (Corporate Sustaina- ESRS).
hacia un Cuadro de Mando Integral bility Reporting Directive – CSRD), que Estas normas, que se aplicarán a partir
sostenible. obligará a las empresas de la Unión del 1 de enero de 2024, incluyen mé-
Europea (UE) a preparar y divulgar la tricas ESG que pueden integrarse en
Sustentambiente es una empresa información sobre sostenibilidad en las herramientas de control de gestión,
chilena, dedicada al otorgamiento base a los Estándares de Información como el Cuadro de Mando Integral.
de soluciones energéticas a través
de servicios de ingeniería e instala-
ciones fotovoltaicas, con una tra-
yectoria de doce años en el sector
de energías renovables. Previo al
análisis y adaptación al nuevo mo- Cualquier implementación no se da de un día
delo de gestión, esta empresa reali- para otro, y dependerá, en mayor o menor grado,
zaba una modalidad centralizada en
de las condiciones laborales que tiene la organización,
las evaluaciones de los indicadores
de rendimiento, toma de decisiones de las responsabilidades y atribuciones que
y seguimiento de actividades. Sin se entregan a las personas y, en cierto modo,
embargo, frente a sus pretensiones de los recursos disponibles
de crecimiento en el mercado y nue-
vas alianzas comerciales, el riesgo
de pérdida de trazabilidad y control
comenzaba a estar presente.
zaba de manera centralizada, y que, plementar un Balanced Scorecard
A continuación, se detallan las fases además, contemplaba una estrate- sostenible, tomando como base los
del proceso de integración de las di- gia clara, que abarcaba temas de factores críticos de éxito económi-
mensiones medioambientales y so- sostenibilidad (reflejada en su mi- cos/de mercado ya utilizados por la
ciales en su BSC: sión y visión), se decidió coger el ca- organización y complementándolos
mino de la primera alternativa: im- con los nuevos factores críticos de >>>
Fase 1. Diagnóstico
funcional de la empresa
Para encontrar la mejor alternativa
que pudiese sustituir el modelo ac-
tual, se tuvo que realizar un diag-
nóstico funcional de la compañía,
llegando al detalle en temas finan-
cieros, operacionales, gestión de
personas y relación con clientes y
partes interesadas. La información
fue recogida a partir de un cuestio-
nario centrado en los aspectos eco-
nómicos, sociales y medioambienta-
les, categorizados por los temas
dichos anteriormente.

Fase 2. Selección del

método de integración de las
dimensiones de sostenibilidad
Paralelamente, se tuvo que identifi-
car cuál era la mejor alternativa a
implementar. Teniendo en cuenta
que se trataba de una organización
con un modelo totalmente distinto,
en la que cada toma de decisión y
evaluación de rendimiento se reali-

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Cuadro 1. Mapa estratégico de Sustentambiente

pondiente. Como recomendación,

La construcción del mapa estratégico se debe realizar
desde abajo hacia arriba: comenzando en la perspectiva de
personas, pasando por los procesos internos, luego
derivando hacia clientes/‘stakeholders’ y, por último,
abordando la perspectiva de triple resultado
>>> éxito del aspecto social y medioam-
biental identificados en la fase 1.
Por último, se estableció que la es-
tructura del BSC estaría conforma-
da por tres perspectivas del modelo
original (“personas”, “procesos in-
ternos” y “clientes/stakeholders”),
más una última que abarcara los re-
sultados finales para cada aspecto
de gestión analizado, llamada “triple
bottom line”, o “triple resultado”.
Esta última perspectiva permitiría
mantener una trazabilidad en las
observaciones de los rendimientos
de cada indicador, facilitando el se-
guimiento del cumplimiento de los
objetivos de la estrategia de la orga-
nización.
Fase 3. Construcción
del mapa estratégico
En la siguiente etapa fueron consi-
deradas las principales actividades
de la empresa, separadas por pers-
pectiva y clasificadas dependiendo
del aspecto de sostenibilidad corres-
en este punto, la construcción del
mapa estratégico se debe realizar
desde abajo hacia arriba: comen-
zando en la perspectiva de perso-
nas, pasando por los procesos inter-
nos, luego derivando hacia clientes/
stakeholders y, por último, abor-
dando la perspectiva de triple resul-
tado. Asimismo, las actividades de-
ben estar conectadas en relación
con su causa y efecto según el plan-
teamiento estratégico de la organi-
zación, considerando, además, que,
en algunos casos, puede llegar a im-
pactar de forma transversal (es de-
cir, una actividad que se encuentra
en la dimensión económica puede
repercutir en la dimensión social o
medioambiental, con la posibilidad
de que abarque el modelo en una o
más dimensiones). Estas activida-
des o iniciativas que realiza la em-
presa para mantenerse en funciona-

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miento toman el rol de factores
críticos en la obtención de resulta-
dos y en el cumplimiento de objeti-
vos estratégicos.
En el cuadro 1, se puede observar el
mapa estratégico de Sustentambien-
te, en el que se identificaron un total
de veinticinco factores críticos, dis-
tribuidos en siete factores para “per-
sonas”, ocho factores críticos para
“procesos internos”, cinco factores
para “clientes/stakeholders” y cinco
para “triple resultado”.
Fase 4. Establecer objetivos
e indicadores de seguimiento
Una vez creado el cuerpo del nuevo
modelo de gestión, se deben estable-
cer los objetivos y los indicadores de
rendimiento a cumplir durante el
período de evaluación. Este paso es
uno de los principales cuando se
quiere llevar a cabo una transición
correcta desde la metodología actual
a la que se quiere proponer, debido a
que se tendrán que integrar nuevas
iniciativas dentro de la estructura.
Pero también se deberá tener en
cuenta el mantenimiento de priori-
dades en torno al cumplimiento es-
tratégico. Con el fin de ser más per-
feccionistas y exhaustivos en la
obtención del mejor rendimiento, se
establecieron indicadores ya com-
Una vez creado el cuerpo del
nuevo modelo de gestión, se deben
establecer los objetivos y los
indicadores de rendimiento a cumplir
durante el período de evaluación
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Actualizando el mapa estratégico: el ‘Balanced Scorecard’ sostenible 45
probados en su funcionalidad, con-
siderando la relación entre dimen-
siones, basándose en la literatura y
distintas publicaciones sobre este ti-
po de modelo de gestión. Cabe des-
tacar que, para cada indicador, se
estableció su rango de medición bajo
el criterio experto de los responsa-
bles de la empresa.
En el cuadro 2 de la página siguien-
te, se describen los objetivos e indi-
cadores seleccionados. Cada factor
se encuentra respaldado por uno o,
máximo, dos objetivos a cumplir,
cuya medición y evaluación la esta-
blecen uno o, máximo, dos indicado-
res de rendimiento.
Fase 5. Definir
los planes de acción
Por último, hay que desarrollar los
planes de acción para llevar a cabo
los rendimientos y resultados espe-
rados. Al igual que para los indicado-
res, en el caso de Sustentambiente,
el planteamiento de estas recomen-
daciones se basó en las mejores
prácticas ofrecidas a nivel de merca-
do e industria, recopilando informa-
ción desde artículos funcionales has-
ta publicaciones que orientaban a
tener una mejor perspectiva y diseño
en el cumplimiento del rendimiento
de los indicadores propuestos.
.
CONCLUSIONES
La adaptación del modelo de ges-
tión es clave para que las organiza-
ciones puedan afrontar los retos en
materia de sostenibilidad. El Balan-
ced Scorecard sostenible permite
integrar los aspectos sociales y
medioambientales, además de los
económicos, en el mapa estratégico
de la empresa y realizar un segui-
miento de los resultados obtenidos.
En relación con los aspectos eco-
nómicos, la estrategia de las em-
presas se centra, principalmente,
en la obtención del mayor rendi-
miento sobre las inversiones y el
capital establecido, tomando en
consideración distintos aspectos de
gestión contable a nivel de balance
y cuenta de resultados. Sin olvidar
la dimensión económica, las empre-
sas necesitan integrar las dimensio-
nes medioambientales y sociales en
su estrategia.
En relación con los aspectos
medioambientales, la importancia
de la imagen frente al mercado y las
nuevas y mejores prácticas es esen-
cial. Cabe destacar que, en tiempos
actuales, todo mal cumplimiento
lleva a una consecuencia monetaria
y a un pobre reconocimiento de ca-
ra a los clientes y stakeholders. >>>
 46 . Harvard Deusto Business Review

Cuadro 2. Análisis de los aspectos de sostenibilidad

Indicadores del aspecto social:

Indicadores Factor crítico de éxito Objetivo Perspectiva

Facturación de proyectos enfocados a viviendas Mayor visibilidad a través de
Colaboración de desarrollo social Triple bottom line
de bajos recursos/totalidad de recursos (%) proyectos con causas benéficas

Presencia en página web y redes sociales

Mejorar imagen
(número de visitas –%–) Clientes/
Visibilidad de la marca
stakeholders
Encuesta a clientes y proveedores (%) Imagen socialmente responsable

Número de incidentes por no cumplimiento Cumplimiento con estándares Reducción de incidentes por no
de los estándares de seguridad exigidos (últimos laborales cumplimiento con los estándares
doce meses) (#) de seguridad exigidos
Procesos internos
Número de incidentes en los últimos doce meses Política del uso de información Eficiencia de la base de datos
por mal uso de la información de participantes estratégica
externos (#)

Actividades de prevención periódicas Prevención de accidentes

(doce meses) (#)
Salud y seguridad en el trabajo
Cantidad de horas extras de trabajo promedio Evitar exceso de carga laboral
por trabajador (%)

Porcentaje de participantes en iniciativas sociales Legitimidad social Participación activa en

respecto al total de empleados (doce meses –%–) iniciativas sociales Personas

Grado de satisfacción laboral (encuesta) Satisfacción laboral Incrementar satisfacción laboral

Sugerencias aplicadas en operaciones Empoderamiento, participativo Mayor involucramiento de los

(doce meses) (#) y acceso empleados en las decisiones y
mejoras de la empresa

Indicadores del aspecto medioambiental:

Indicadores Factor crítico de éxito Objetivo Perspectiva

Beneficios fiscales/económicos por motivación
Gestión medioambiental
legislativa medioambiental (%)
Prevención frente a impacto
Triple bottom line
Multas recibidas por incumplimiento de normativa medioambiental
Cumplimiento de la regulación
medioambiental (#) medioambiental

Cantidad de productos donados a clientes para Fomento de la cultura del Clientes/

campañas de cuidado del medio ambiente (#) Imagen medioambiental cuidado del medio ambiente stakeholders

Cantidad de regulaciones puestas en práctica

frente al total de normativas exigidas (regulaciones Efectividad de mediciones Aplicación de la normativa
medioambientales aplicadas/regulaciones medioambientales exigida
exigidas –%–)

Cantidad de material desechado/total de material Aumentar rendimiento de Procesos internos

presupuestado (%) Optimización de recursos materiales

Número de productos verdes lanzados al mercado Diversificación de productos con

en los últimos doce meses (#) Desarrollo de productos verdes fines de sostenibilidad

Cantidad de cursos de formación relacionados con Mejorar la estrategia de

el ámbito medioambiental (%) Capacitación medioambiental desempeño medioambiental Personas

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Indicadores del aspecto económico:

Indicadores Factor crítico de éxito Objetivo Perspectiva

Variación del ROE (ROE n.º 1/ ROE n.º 0 –%–)
Rentabilidad de capital Incrementar el ROE
Variación de los costes fijos (costes fijos n.º 1/costes
fijos n.º 0 –%–)

Total de ventas de productos nuevos sobre ventas Beneficio antes de amortizaciones, Rendimiento de productos
totales (ventas de productos nuevos/ventas totales –%–) intereses e impuestos (BAII) (nuevos y actuales) Triple bottom line

Variación de la participación de mercado (participación

de mercado n.º 1/participación de mercado n.º 0 –%–)
Mejorar el rendimiento de la
Retorno de la inversión
inversión realizada
Variación de ROI por proyecto (ROI por proyecto/ROI
esperado –%–)

Variación de cartera (clientes nuevos/total de

Captación de clientes Atraer nuevos clientes
clientes –%–)

Clientes satisfechos/total de clientes (%) Relación con clientes Satisfacción del cliente Clientes/
stakeholders
Clientes con más de una compra/total de clientes (%) Identificar diferenciación frente
Retención de clientes a la competencia (producto o
Presupuestos aprobados por el cliente (%) servicio)

Nuevos desarrollos e investigación aplicada a nuevas

Apertura de nuevos productos e
ventas realizadas (venta de servicios de nuevos Innovación y desarrollo
iniciativas
desarrollos/ventas totales –%–)

Cantidad de trabajos terminados en tiempo frente al

total de trabajos encargados (trabajos con retraso/ Eficiencia de las actividades Aumento de productividad
trabajos totales –%–)
Procesos internos
Cantidad de operaciones estandarizadas con la calidad
Garantizar cantidad de
exigida (operaciones con certificación en los últimos
operaciones
doce meses/total de operaciones –%–)
Calidad de procedimientos
Cantidad de costes incurridos por mal retraso de la
información (costes por mal traspaso de información/ Comunicación efectiva
costes totales –%–)

Inversión monetaria destinada a formación (doce Recursos destinados a Ventaja competitiva sobre la
meses –%–) capacitación competencia

Horas dedicadas a formación y desarrollo por Personas

departamento (%) Sistema de recompensación e Monitorear el cumplimiento de
incentivos objetivos por reparto de bonos
Bonos entregados sobre bonos presupuestados (%)

>>> Finalmente, en relación con los as-
pectos sociales, el impacto social
provocado por el desarrollo de las
actividades de la organización es
uno de los aspectos principales y
objetivos de mayor gratitud, no solo
por la repercusión frente a la com-
petencia, sino por el impacto que
puede llegar a tener dentro de la po-
blación. La colaboración social trae
consigo el apoyo a comunidades en
situación crítica, y, entregando solu-
ciones a través de sus productos y
servicios, la empresa puede lograr
de negocio. .
nuevos proyectos y oportunidades
“Actualizando el mapa estratégico: el ‘Balanced
Scorecard’ sostenible”, Harvard Deusto
© MG Agnesi Training, S.L.
Referencias
1. Kaplan, R. S. y Norton, D. P. “The Balanced
Scorecard – Measures that Drive Performan-
ce”. Harvard Business Review, enero-febrero
de 1992.
2. Figge, F. y Hahn, T. “The Sustainability
Balanced Scorecard – linking sustainability
management to business strategy”. Business
Strategy and the Environment, 9 de septiem-
bre de 2002.

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