Grupo de Supermercados Wong

HISTORIA

El Grupo Wong es una empresa familiar cuyos inicios se dieron en

1942 cuando la familia Wong Lu abrió una bodega en el distrito
de San Isidro, la cual posteriormente fue convertida en
supermercado en 1983, iniciando así su expansión.
En 1992, el Grupo Wong inició el desarrollo del concepto de
hipermercados en el Perú, a través de la cadena Metro, con una
política de bajos precios, profundizando el concepto de
autoservicio.
 HISTORIA

Hoy la cadena cuenta con 38

tiendas que operan bajo las
marcas :

 "Wong"(12 supermercados)
 "Metro" (9 supermercados y
10 hipermercados)
 "Eco" (7 almacenes).
ESTRUCTURA DE GSW:
 GSW
Las principales empresas que constituyen el Grupo son las
siguientes:

• Wong S.A. e Hipermercados Metro S.A., dedicadas a la

industria de supermercados (retail).

• Supermercado la Molina Vieja S.A.,Tiendas Benavides S.A.,

Almacenes Chacarilla S.A., Supermercado Ucello S.A.,
Supermercado San Miguel S.A., Supermercado San Isidro
S.A., Almacenes Metro S.A., y Tiendas Camacho S.A.,
empresas que prestan servicios logísticos y diversos en
general. (Trastiendas)
 GSW
• Guip S.A. Presta al grupo servicios contables, administrativos,
asesoramiento empresarial y capacitación de recursos
humanos.

• Cinco Robles S.A. Compra venta, administración de bienes

inmuebles, inversiones mobiliarias e inmobiliarias en general.

• Tres Palmeras S.A. Compra, venta, administración de bienes

inmuebles e inversiones mobiliarias en general.

• Corporación E Wong S.A.C. Compra centralizada y

distribución de productos a las tiendas, producción y servicios
de tesorería.
 Análisis de los formatos del grupo:

Clientes (sectores Objetivos

Empresa Estrategía N° de Locales
socio-económicos) Específicos

Mayor Calidad Mejor

Wong Diferenciación 12 Supermercados A-B1 Servicio
Mejorar Precios

Bajos Precios
9 Supermercados
Metro Liderazgo en Costos B1-B2, C1-C2 Mantener estandares
10 Hipemercados
de Calidad

Eco Almacenes Liderazgo en Costos 7 almacenes C1-C2, D Bajos Precios

 Fase I:
Análisis General y Diagnóstico
 MISIÓN

Ser la principal cadena de supermercados en el Perú,

dedicada a la compra, venta y representación de todo
tipo de productos al por menor y mayor, susceptibles de
ser comercializados en establecimientos y tiendas por
departamentos.
 VISIÓN

GSW tiene como visión alcanzar estándares de calidad,

competitividad y gestión a nivel “mundial” para
posicionarse como líder en el sector.
 PILARES

• El cliente es nuestra razón de ser.

• Nuestra gente es lo más importante.

• Innovación.

• Desempeño superior.
 Estrategia Competitiva

• Consiste en priorizar la calidad de su servicio, gestión de

personal, innovación y búsqueda de un alto desempeño.
Su principal estrategia de crecimiento ha sido la apertura
de nuevos locales en sus formatos diferenciados:
hipermercados y supermercados, cada uno orientado a
segmentos específicos de la población y con
características diversas. Adicionalmente, GSW busca un
desarrollo comercial a través de manejo de categorías de
bienes, marcas propias y áreas de bazar.
 Objetivos de Negocio
Incrementar la participación del grupo
en la industria Retail.
Ampliación en Nuevos Locales
Aumentar la participación en ventas
de las marcas propias.
Búsqueda de financiamiento mediante la
emisión de bonos corporativos o bonos de
Obtención de financiamiento a
titulación.
menores intereses y mayores plazos;
para el crecimiento de la estructura.
Estrategias de Negocio
Segmentar Mercados
Aumentar el volumen de Ventas
Búsqueda de Servicio Bancario
Complementario (Emisión de tarjetas de
crédito)
Adquisición de inmuebles y terrenos
para la apertura de nuevas tiendas
Búsqueda de productos de gran aceptación.
Promoción de Productos.
Mantener precios competitivos.
Aumentar el periodo promedio de pago
a proveedores.
Riesgo del Negocio Reacción de la Gerencia
Aumento de los volúmenes de inventario Revisión mensual de los índices de
asi como también el requerir de una mayor gestión del área que comprenden el
cantidad de personal. cumplimiento real sobre los
presupuestos de ingresos, rotación
No Conseguir el nivel de ventas esperado de mercancías, gastos operativos,
etc a través del análisis.
Evaluación de proyectos antes de
Elección adecuada y estratégica del ser aceptados.
inmueble y/o terreno ha ser adquirido
Perder la variedad de productos ofertados. Revisión de las marcas propias más
demandadas e incorporporación de
otras. Manteniendo una buena
No llegar al porcentaje esperado (20%)
rotación de inventarios.
No cumplimiento de las condiciones y
Revisión de los límites de
covenants establecidos en dichos
apalancamiento y de covenants.
prestamos.
Mantener buenos acuerdos con
Pérdida de credibilidad con los
proveedores y cumplir con los plazos
proveedores.
acordados.
Nivel de penetración de Supermercados:
 Evaluación de las Condiciones del Entorno

RIESGOS A NIVEL ESTRATEGICO

AMBIENTE COMPETITIVO
AMBIENTE GENERAL
CLIENTES MERCADO
Que el personal no este calificado para Reacciones culturales que afecten
atender al publico la expansion geografica
Cambio en las necesidades del
Perdida de clientes por la competencia cliente
Principal cadena de
Perdida de participacion en los
supermercados en el Perú,
sectores C,D y E
dedicada a la compra, venta y
PROVEEDORES/COMPETENCIA/
representación de todo tipo de PRODUCTOS Y SERVICIOS
ALIANZA
productos al por menor y
Perder la variedad de productos Ruptura de convenios con
mayor, susceptibles de ser
ofertados proveedores
comercializados en
Ofrecer productos vencidos o productos Entrada de operadores
establecimientos.
con deficiencias internacionales
Fracaso de productos o promociones
ofrecidos
Aumento de los productos sustitutos
 Evaluación de las Condiciones del Entorno
Competencia Actual y Potencial

• El principal competidor es la cadena

de Supermercados Peruanos
perteneciente al Grupo Interbank (la
cual está realizando una reforma de
sus supermercados para convertirlos
al formato de hipermercados bajo la
denominación de Plaza Vea,
atendiendo a los segmentos socio-
económicos B, C y D). Asimismo, ha
lanzado al mercado un nuevo
supermercado de nombre “Vivanda”
para atender a los estratos
socioeconómicos A y B.

• El otro competidor, Grupo Saga

Falabella, a la fecha cuenta con 4
hipermercados “Tottus” ubicados
incluyendo el recientemente
inaugurado en San Juan de
Miraflores (dirigidos al nivel socio-
económico B-C).

• No se ha detectado competidores
“realmente potenciales”.
 ANALISIS PORTER
Ingreso de Operadores
Internacionales
Caso Wal–Mart Stores

 Nestle  Familias y publico

 Procter & Gamble en general
 Laive
 Alicorp Supermercados
 Quimica Suiza Peruanos.
 Industrias Pacocha
 Colgate Grupo Saga Falabella
 Kraft Foods
 Gloria

Todos los productos

son sustitutorios
 Estudio del Clima Organizacional
Luego de las entrevistas con el personal en general se obtuvo los siguientes
resultados en sus aspectos positivos y negativos.

Estoy contento por: Estoy descontento por:

Oportunidad de crecer, rotar e  Insuficiencia en la capacitación

involucrarse en un nuevo proyecto de manejo de inventarios.
dentro de la organización.
 Que me dan la oportunidad de  Inseguridad en el trabajo.
trabajar a pesar de mis limitaciones.
 La existencia de una Linea de
Carrera.  Ordenes arbitrarias de las jornadas
de trabajo.
 Balance General

ACTIVOS Dic-05 Jun-06 PASIVO Dic-05 Jun-06

ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE

SOBRE GIROS Y PRÉSTAMOS BANCARIOS 55,409 66,945

CAJA Y BANCOS 28,706 49,614 CUENTAS POR PAGAR COMERCIALES 467,695 549,114

CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES 21,265 12,470 OTRAS CUENTAS POR PAGAR 37,157 43,322

PORCIÓN CORRIENTE DE LAS DEUDAS A LARGO PLAZO 75,958 85,512

OTRAS CUENTAS POR COBRAR 191,737 214,246 CUENTAS POR PAGAR A VINCULADAS Y ACCIONISTAS 5,034 0

TOTAL EXISTENCIAS 162,370 164,147 TOTAL PASIVO CORRIENTE 641,253 744,893

GASTOS PAGADOS POR ADELANTADO 14,883 18,453

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 418,961 458,930 OBLIGACIONES DE LARGO PLAZO 177,920 174,038

CUENTAS POR COBRAR A LARGO PLAZO 29,143 28,360 DIFERIDOS 10,534 13,114

INVERSIONES EN VALORES 27,302 26,877 TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 188,454 187,152

INMUEBLE MAQUIN. Y EQUIPOS 781,953 827,546 TOTAL PASIVO 829,707 932,045

IMPUESTO A LA RENTA Y PARTICIPA DIF 0 0

OTRAS CUENTAS POR COBRAR 3,169 42,420 PATRIMONIO

INTANGIBLES 30,214 29,113

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 871,781 954,316 TOTAL PATRIMONIO NETO 461,215 481,181

TOTAL ACTIVOS 1,290,742 1,413,246 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 1,290,922 1,413,226

 Estado de Ganancias y Pérdidas
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS Jun-05 Jun-06

VENTAS NETAS 1,019,983.00 1,136,765.00

VENTAS TOTALES 1,019,983.00 1,136,765.00

COSTO DE VENTAS 804,618.00 910,545.00

UTILIDAD (PERDIDA) BRUTA 215,365.00 226,220.00

GASTOS ADMINISTRATIVOS 16,716.00 25,198.00

GASTOS DE VENTAS 154,825.00 169,101.00

UTILIDAD DE OPERACIÓN 43,824.00 31,921.00

INGRESOS FINANCIEROS 1,709.00 1,734.00

GASTOS FINANCIEROS 12,494.00 14,858.00

INGRESOS DIVERSOS

GASTOS DIVERSOS

RESULTADO ATRIBUIBLE A SUBSIDIARIAS

INGRESOS EXTRAORDINARIOS (NETO) -8,882.00 -3,817.00

UTILIDAD O DIF DE CAMBIO 24,157.00 14,980.00

DIFERENCIA DE CAMBIO 2,406.00 16,825.00

UTILIDAD ANTES DEL IMPUESTO A LA RENTA 26,563.00 31,805.00

PARTICIPACIONES 7,011.00 2,372.00

IMPUESTO A LA RENTA 6,009.00 9,467.00

UTILIDAD NETA 13,543.00 19,966.00

Definir e Interpretar las Principales Razones
Financieras
Estructura Financiera:

• El GSW presenta una estructura de financiamiento

concentrada en el corto plazo, donde el pasivo
corriente financia el 53% de sus activos, los
cuales totalizaron S/.1,413.2 millones a junio de
2006, y se encuentran en su gran mayoría (68%)
en el largo plazo.

• Esta situación ha provocado una fuerte presión

sobre sus ratios de liquidez, los cuales han
presentado el siguiente comportamiento:
 Estrecha Liquidez

“En junio de este año los indicadores de liquidez

son más estrechos, así como mayor es el déficit
de capital de trabajo, producto de un mayor
incremento del pasivo corriente (16%) frente al
activo corriente (10%)”.
Respecto al saldo de Caja y Bancos y al
Pasivo Total
- La empresa a diciembre del 2005, redujo
considerablemente el saldo de caja y bancos, debido a
que la misma ha aperturado dos nuevos locales,
Supermercados Metro Miraflores y Colonial.

- Respecto al pasivo total, éste totalizó S/.932.1 millones

en junio de 2006, incrementándose en 12% respecto a
diciembre de 2005, crecimiento que estuvo concentrado
en el corto plazo producto de las mayores cuentas por
pagar a proveedores y bancos.
Aumento del periodo de rotación de las
cuentas por pagar

“Por consiguiente el periodo para la rotación de las cuentas

por pagar, se ha incrementado considerablemente.”
 Patrimonio de la Empresa

El patrimonio de la empresa, el cual financia el 34% de

los activos de la misma, totalizó S/.481.2 millones en
junio de 2006, incrementándose en 4% respecto al saldo
registrado en diciembre de 2005, porcentaje que al ser
menor que el crecimiento del pasivo elevó el nivel de
endeudamiento de la empresa a 1.94 veces
 Rentabilidad
• Al cierre del primer semestre del año 2006, GSW termina con una
utilidad neta de S/.20 millones aproximadamente, 47% por encima de
la presentada a junio de 2005, resultado que se vio beneficiado por
el ingreso por diferencia en cambio registrado en ese período por
S/.16.8 millones, el cual incrementó la utilidad neta en dicho monto.

• De anualizar dicha utilidad la empresa arrojaría una

rentabilidad sobre sus activos (ROA) y su patrimonio
(ROE) de 2.83% y 8.30% respectivamente a junio de 2006,
tal y como se presenta en el siguiente cuadro:
 Rentabilidad
“El margen bruto y operativo de GSW a junio de 2006 es menor comparado
con años anteriores, debido por una lado, al mayor incremento del costo de
venta en proporción a las ventas, y por otro lado, a los mayores gastos
administrativos registrados producto principalmente de la contratación a priori
del personal requerido para las nuevas tiendas Eco, dado el período previo de
capacitación que necesitan.
Evolución de las ventas
Desaceleración del Ingresos de operadores Resistencias Culturales
Guerra de Precios
crecimiento economico internacionales (Gobiernales Locales)

SEGÚN FORMATO: PROCESOS ESTRATEGICOS

-Priorizar la calidad del servicio, gestion de

personal, innovación y busqueda de alto
A. WONG Productos
desempeño. Proveedores
Perecederos
Segmentos A-B1 -Aperturar nuevos locales con formatos Procter & Gamble
(frutas,
diferenciados (hipermercados y supermercados) Colgate
carniceria,lacteos
orientado a segmentos especificos. Nestle etc)
-Desarrollo comercial a travez de manejo de Gloria
categoria
de bienes, marcas propias y areas de bazar. Kraft Foods
PROCESOS BASICOS Unilever
B. METRO - Compras Quimica Suiza Productos No
Segmentos B1,B2 - Administracion de la Mercaderia Perecederos Consumidore
(calzado, electro s Finales
- Marketing Entidades
C1 Y C2 etc) (Familias)
Financiera
Scotiabank
PROCESO DE ADM. DE
-Adm.Instalaciones: LasRECURSOS
instalaciones permiten Financor
que

C. ECO los productos se exhiban ordenadamente.

Segmentos B,C Y D -Adm. Finanzas: Cuentas por cobrar y pagar, etc Servicio
-Adm. Recursos Humanos: Adiestrar al personal, especializado y
capacitación continua personalizado
-Adm. De Sistemas de Información: Llevar un
sistema integrado de información que centralize el
trabajo realizo por diversas areas.

MERCADOS PROCESOS DE NEGOCIO ALIANZAS SERVICIOS Y PRODUCTOS CLIENTES

 ANALISIS OPERACIONAL
PROCESOS

1 ° PROCESO 2° PROCESO 3 ° PROCESO 4 ° PROCESO 5 ° PROCESO

ADMINISTRACIO ASEGURAMIENTO
ATENCIÓN AL
N DE LOGISTICA DE LA MARKETING
CLIENTE
MERCADERIA CALIDAD

TESORERIA
P R OC ESOS RECURSOS HUMANOS
DE
SOP OR T E SERVICIOS E IMPLEMENTACION DE NUEVAS TIENDAS

SEGURIDAD
ANALISIS OPERACIONAL
 PROCESO CLAVE: COMPRAS

SUB-PROCESOS

Requerimien Negociación
Orden de Recepcion Procesamien Distribucion
to de con
Compra del Producto to (*) del Producto
Productos Proveedores
Perfil de Modelo de
Negocios a Nivel de
Procesos
(Linkeado en Excel)

Adventure Works: The ultimate source for outdoor equipment

 FODA
Fortalezas
1. Posicionamiento sólido de los Originadores en la industria de supermercados.
2. Márgenes brutos estables de los Originadores.
3. Sólida cultura organizacional de los Originadores.

Oportunidades
1. Crecimiento en la industria de supermercados tanto a nivel local como nacional por
la baja penetración existente.
2. Expansión en el número de locales hacia zonas desatendidas para aprovechar el
crecimiento de la demanda interna.

Debilidades
1. Endeudamiento de corto plazo.
2. Elevadas cuentas por cobrar a accionistas.

Amenazas
1. Desaceleración del crecimiento económico.
2. Ingreso de operadores internacionales.
3. Guerra de precios.

Fuente: Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A.

Determinación de la etapa del diagnostico

• Actividades a Realizar:

a. Obtención de Evidencias 80 h
b. Determinación de Hallazgos 35 h
c. Coordinación y supervisión 30 h
d. Reuniones de avance 15 h
Total Horas Hombre 161h
 Diagnostico
Luego de la recopilación de resultados durante el
proceso de ejecución, el equipo de auditores
concluyo la necesidad de realizar un proceso de
auditoria integral al proceso de Logística.

Por otro lado, el equipo de auditores identificó

posibilidades de mejora continua en procesos
anexos al de logística como es el de
aseguramiento de calidad, puesto que se
hallaron deficiencias en la calidad de los
productos.
 Fase II:
Planeación Especifica
 Fase III:
Ejecución
Flujograma del proceso de compras para
evaluar los sistemas de control y la
eficiencia en el desarrollo de las
operaciones
(Linkeado en Excel)
 DIAGRAMA DE PARETO
Frecuencia
Frecuencia
Causas Principales Frecuencia Relativa
Relativa%
Acum ulada
Diagrama de Pareto Productos en mal estado 52 26% 26%
Productos vencidos 46 23% 49%
Productos en mal estado Frutas no seleccionadas 44 22% 71%
200 Focos Vegetales no frescos 18 9% 80%
180 Vitales Productos pasados Colas en los cajeros de Factura 14 7% 87%
Orientacion inadecuada 12 6% 93%
160 Poco Estacionamieno 9 5% 98%
Ausencia de productos ya
140 establecidos Otros 5 3% 100%
120 Productos caros 200 100%
Base: Entrevista a 100 personas entre las tiendas de Chorrillos y Los Olivos
100
Colas en los cajeros de Base: Entrevista a 100 personas entre las tiendas de Benavides y San Isidro
80 Factura Productos en mal estado 52 26%
60 Orientacion inadecuada Productos pasados 46 23%
40 Ausencia de productos ya establecidos 44 22%
Poco Estacionamieno Productos caros 18 9%
20
Colas en los cajeros de Factura 14 7%
0 Otros Orientacion inadecuada 12 6%
1
Poco Estacionamieno 9 5%
Otros 5 3%
 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
SISTEMA EMPLEADOS

Mal manejo
de los
Falta de
El personal no productos
implementación del
sistema de calidad cuenta con las
herramientas El personal
en todos los
suficientes. no está
procesos.
debidamente
capacitado.
STANDARES DE
CALIDAD

Falta de
Productos que supervisión
no cumplen Falta de en cada
íntegra-mente mayor rigor proceso.
standares de para los
calidad. niveles de
calidad.
PROVEEDORES SUPERVISIÓN
 NEW MISION

Consolidarnos como la principal cadena

de supermercados en el Perú, ofreciendo
productos al por menor con una calidad
que logre elevar los estándares de vida
de nuestros clientes debido a los
 NEW VISION

GSW tiene como visión alcanzar

estándares de calidad, competitividad y
gestión a nivel “mundial” para
posicionarse como líder en el sector a lo
largo del territorio nacional.
 REVALORIZACION DE OBJETIVOS Y
ESTRATEGIAS

OBJETIVOS:
• Incrementar la penetración de la industria
del retail en el mercado nacional así como
nuestra participación en ella.
• Expansión Institucional , la primera fase en
Lima y luego en provincia.
ESTRATEGIAS
• Segmentación de Mercados, cada grupo tiene diferentes
gustos y tendencias , la penetración es de acorde a dicha
diferenciación creando tres formatos distintos de tiendas.
• Brindando un mejor servicio de atención, buscando la
calidad para así conquistar el mercado que aun nos es
reacio.
• Crear nuevos locales en puntos estratégicos como son los
conos culminada la primera fase que es en lima, buscar los
focos de las ciudades provincias.
• Renegociar con nuestros proveedores sobre nuestras
demoras en los pagos y determinar fechas certeras de
cancelación, mantener una conversación abierta sincera
y permanente.
ESTRATEGIAS
• Fidelizar a nuestros clientes no solo ofreciéndoles
un servicio de calidad sino productos que ayuden
a mejorar su niveles de alimentación y vida..
• La financiación que obtengamos tiene que ser a
largo plazo y en las mejores condiciones pasivas.
• Mantener informados a nuestros clientes sobre los
sistemas de calidad que utilizamos para que ellos
sepan que lo que ofrecemos es lo mejor.
• Buscar Alianzas Estratégicas con Bancos para
relanzar nuestros productos de crédito.
• Fomentar la unión de Empresas complementaria
para invertir en grandes centros comerciales.
 Amenazas Oportunidades
1. Crecimiento en la industria de
1. Desaceleración del crecimiento
supermercados tanto a nivel local como
económico.
nacional por la baja penetración existente.
MATRIZ FODA 2. Expansión en el número de locales hacia
2. Ingreso de operadores internacionales. zonas desatendidas para aprovechar el
crecimiento de la demanda interna.
3. Guerra de precios.
Fortalezas
1. Posicionamiento sólido de los
Utilizando el posicionamiento en el consumidor, Utilizar su posicionamiento en el mercado para la
Originadores en la industria de
puede evitar la perdida de clientes. llegada a nuevos consumidores a nivel nacional.
supermercados.
El margen estable provee una posibilidad de
crecimiento al proporcionar estabilidad en cuanto
La diferencia con la mayoria de sus competidores
2. Márgenes brutos estables de los a sus costos operativos, y poder incursionar
es la calidad del servicio que brinda lo que resulta
Originadores. cautelosamente en el mercado. Sin procuparse
que tengo un grupo de condumidores fiel.
demasioado por al falta de demanda en los
nuevos mercados
Una amenaza poco probable como la
desactivacion del crecimiento economico, se
puede ver afectada por el periodo de prueba del
3. Sólida cultura organizacional de actual gobierno, y la falta de ingresos en los
los Originadores. consumidores a falta de inversion, Un ambiente
solido de cultura organizacional al enfrentar los
problemas economico-politico genera confianza
en los consumidores.
Debilidades
La guerra de precios puede ocasionar que al no La apertura de locales tanto a nivel nacional
1. Endeudamiento de corto plazo. poder bajar sus precios en un determinado ocmo en zonas desatendidas se ve afectada por
momento se quede sin liquidez las deudas de los accionistas.

Se puede dar el caso que estos accionistas al no

2. Elevadas cuentas por cobrar a poder pagar sus deudas con la cia. Tengan que
accionistas. vender sus acciones a los inversionistar
extranjeros
 Fase IV:
Informe de Resultados
IMPORTANCIA DE LA APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE
CALIDAD (HACCP) EN SUPERMERCADOS WONG
El llamado análisis de riesgos y puntos críticos de control o
HACCP por sus siglas en Ingles (Hazard Analysis and
Critical Control Points) es un sistema de control de
procesos para el manejo de alimentos según las
directrices de la comisión del Codex Alimentarius que
busca minimizar de forma controlada los riesgos a los que
están expuestos los alimentos en las diversas etapas de la
producción y conservaciones de los alimentos.
El objetivo de tener una certificación tipo HACCP es que
dentro de los supermercados se consideren y apliquen,
medidas que permitan prevenir amenazas físicas,
químicas y biológicas durante el manejo, estadía,
almacenamiento y despacho de alimentos, que puedan
poner en peligro la salud de los consumidores. Por lo que
el HACCP se convierte en una garantía para que los
consumidores reciban con seguridad los productos
(inocuos) manejados bajo las normas de dicho sistema.
 Que es el HACCP
El sistema de Análisis de
Riesgos y Puntos Críticos de
Control, es un enfoque
sistemático para identificar
peligros y estimar los riesgos
que pueden afectar la
inocuidad de un alimento, a fin
de establecer las medidas
para controlarlos. El enfoque
esta dirigido a controlar los
riesgos en los diferentes
eslabones de la cadena
alimentaria, desde la
producción primaria hasta el
consumo.
 Bases del HACCP

Para que el sistema HACCP funcione de manera

eficaz, debe ser acompañado de programas de
pre-requisitos que van a proveer las condiciones
operacionales y ambientales básicas necesarias
para la producción de alimentos inocuos y
saludables para el consumidor
 Bases del HACCP
• Por lo tanto deben ser ejecutados sobre una base sólida
de cumplimiento de Buenas Practicas de Manufactura o
Manipulación de alimentos (BPM), Procedimientos de
Higiene Operacional (SSOP) o buenas Practicas de Higiene
(BPH) y Buenas Practicas de Almacenamiento (BPA)
• Es enfático recalcar que el manejo integrado de plagas
esta incluido dentro de las BPM, ya que es imprescindible
como pre-requisito para un sistema HACCP.
• Estructura de un Sistema de Calidad Propuesto:
 ISO
2200

ISO 9001

HACCP

BPH / SSOP
BPM BPA
IMPORTANCIA DE LA APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD
(HACCP) EN SUPERMERCADOS WONG

El llamado análisis de riesgos y puntos críticos de control o HACCP

por sus siglas en Ingles (Hazard Analysis and Critical Control
Points) es un sistema de control de procesos para el manejo de
alimentos según las directrices de la comisión del Codex
Alimentarius que busca minimizar de forma controlada los riesgos
a los que están expuestos los alimentos en las diversas etapas de
la producción y conservaciones de los alimentos.
 IMPORTANCIA DE LA APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE
CALIDAD (HACCP) EN SUPERMERCADOS WONG

El objetivo de tener una certificación tipo HACCP es que dentro de los

supermercados se consideren y apliquen, medidas que permitan prevenir
amenazas físicas, químicas y biológicas durante el manejo, estadía,
almacenamiento y despacho de alimentos, que puedan poner en peligro
la salud de los consumidores. Por lo que el HACCP se convierte en una
garantía para que los consumidores reciban con seguridad los productos
(inocuos) manejados bajo las normas de dicho sistema.
 IMPORTANCIA DE LA APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE
CALIDAD (HACCP) EN SUPERMERCADOS WONG

• La supervivencia y el crecimiento de las empresas están muy

vinculados en la búsqueda de índices de productividad a nivel
mundial. Pero dentro de este contexto, la oferta de productos
inocuos al consumidor es, fundamentalmente, un medio para
obtener resultados a corto y mediano plazo, siendo ventajoso
tanto para quien lo aplica como para quien consume los
productos.
• Hay que tomar en cuenta que Wong también cuenta con una
línea propia de productos alimentarios tales como: Mermeladas,
panteones y dentro de sus instalaciones cuentan con áreas de
producción de panes y relacionados a la industria panificadora.
 SISTEMA DE CALIDAD QUE APLICARÍA WONG

• Infraestructura de las instalaciones debe estar diseñada de tal

forma que no se permita el ingreso de vectores, a la vez sirve
como barrea de protección contra polvo y suciedad presentes
en el ambiente.
• Cada una de las instalaciones de los supermercados se debe
encontrar fuera de focos de contaminación tales como malezas,
basureros, etc.
• Programas de fumigación continuos.
• Programas maestros de limpieza
• Monitoreos constantes y definidos de la T° en sus cámaras de
almacenamiento
• Inspección al ingreso de todo tipo de alimento, en especial
frutas, verduras y perecibles.
• Control de Higiene y BPM del personal que manipule todo
alimento expuesto a cualquier tipo de contaminación.
• Personal capacitado y consiente de la importancia de estos
procesos
QUE BENEFICIOS PODRIA OBTENER WONG POR PARTE
DEL HACCP

• En Wong, los beneficios podrían traducirse no solo en su sistema de

expendio si no en su sistema productivo (Industria Panificadora) ya que se
traduciría en una reducción de reclamos, devoluciones, reprocesos (para
mantener los niveles de inocuidad deseados no se deben reprocesar
alimentos), rechazos y para la inspección oficial en una necesidad de
inspecciones menos frecuentes y de ahorro de recursos, y para el
consumidor en la confianza de disponer de un alimento de calidad e
inocuo.
• Además el HACCP es compatible con sistemas de control total
de la calidad, lo cual significa que la inocuidad, calidad y
productividad pueden ser manejados juntos con los beneficios
de una mayor confianza del consumidor, mayor rentabilidad
para la industria y mejores relaciones entre todos quienes
trabajan por el objetivo común de mejorar la inocuidad y
calidad de los alimentos, todo lo cual se expresa en un
evidente benefico para la salud y la economía de los piases.

• Muy aparte de todos los beneficios obtenidos y ya

mencionados, en nuestro país así como ya lo es en gran parte
del mundo el HACCP comenzara a ser obligatorio para toda
industria de alimentos según RM449-2006 a partir de mayo del
2007.
 Fase IV:
Diseño e Implantación de Mejoras
 Objetivo
• Implantar el Sistema HACCP en los sistemas
de control de procesos en que se manipula
alimentos, para así minimizar de forma
controlada los riesgos a los que están
expuestos los alimentos en las diversas
etapas de la producción y conservaciones
de los alimentos.
 Alcance
• Diseñar e implantar los procedimientos de
control comprendidos en el HACCP para así
elevar la calidad de los productos
expendidos por Wong y así poder mejorar la
satisfacción y fidelidad del cliente.
 Resultados
• Optimizar la inocuidad en los productos.
• Evaluar de manera efectiva las normas de
calidad de los procesos que implican
manipulación de alimentos.
• Reducir las devoluciones y reclamos de los
clientes.
• Aumentar la confianza del consumidor en las
buenas prácticas del grupo Wong.
 Participantes del Proyecto
• El Gerente Administrativo Sr. César
Inchicaqui.
• Asistente de Aseguramiento de la calidad
Ronald Liy Huamán.
• Ing. Especialista Wilder Vigo Araujo (Ingeniero
Alimentario)
• El Gerente General.
 Perfil del director del proyecto
• Educación: Superior
• Formación: Título de Ing Alimentario con
especialización implementación de sistemas
de calidad.
• Experiencia: 02 proyectos similares anteriores.
• Habilidades: Liderazgo, trabajo en equipo,
estratega, comunicador asertivo.
 Etapas del proyecto
• Por la naturaleza del proyecto hemos llegado
a la primera conclusión de que tendrá las
siguientes etapas.
Etapa Responsable

Selección del nuevo personal para el Proyecto César Inchicaqui García

Ronald Liy Huamán
Ing especialista

Reinvención de procesos según los standares del HACCP Ronald Liy Huamán
Ing especialista
Gerente General

Diseño de una metodología de trabajo, estrategias y políticas a Gerente seleccionado para el proyecto
plicar en el proyecto Ing especialista
Ronald Liy Huamán

Compra de equipos necesarios para la implantación del proyecto Ing. José Vigo – Responsable de Soporte Técnico y Sistemas

Reordenamiento físico de las instalaciones de las tiendas y plantas Ing. José Vigo
para la aplicación del HACCP Ronald Liy Huamán
Asistente de Contabilidad actual

Seguimiento y evaluación periódica de los resultados del Proyecto César Inchicaqui García
Ronald Liy Huamán
Ing especialista
Gerente seleccionado para el proyecto
 Evaluación
• El cumplimiento y avance de las etapas será
supervisado por el equipo auditor. Cada 4
semanas se reunirán con los responsables del
proyecto a fin de determinar el grado de
avance del mismo y discutir la solución de
posibles impases que puedan suscitarse
 Evaluación
• Para llevar a cabo la evaluación de los
resultados del proyecto, haremos uso de los
indicadores propuestos durante la etapa de
ejecución de la auditoría.
 Cuadro de Mando Integral
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Aseguramiento Inocuidad de Disminución de - Aplicación del

de la los procesos raclamos y HACCP a todo
calidad en devoluciones proceso en que
los en un 80% se manipule
procesos de alimentos
manipuleo
de
alimentos
 KPI del Proceso de Cobranza

• KPI 1 Inocuidades semanales

Unidades producidas semanalmente

• KPI 2 # de reclamos
# de Unidades vendidas

• KPI 3 # de reprocesos
# de unidades producidas