Gestión de con�ictos y toma de decisiones.

 Caso práctico

Nando87dc. CC by-sa. Procedencia (http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Chicas-arbol.jpg) .

Cecilia afronta diferentes situaciones durante el desarrollo de su trabajo, tanto con los grupos
con los que trabaja como con los compañeros y compañeras de trabajo en el equipo
multidisciplinar que forman y del que ha adquirido los roles de coordinación y dinamización. Su
objetivo es obtener el máximo resultado al trabajo en equipo y colaborativo, para lo que necesita
conseguir el mejor clima para el desarrollo del trabajo.
En este proceso se encuentra con situaciones con�ictivas, unas motivadas por diferentes
pareceres en el desarrollo de la labor profesional de los diferentes miembros del grupo y otros
motivados por diferencias de carácter personal. Necesita actuar ante estas situaciones ya que
pueden provocar problemas a corto, medio y largo plazo en el grupo y afectar de forma negativa
al desarrollo del trabajo y a la productividad del equipo. Cecilia, tras realizar un análisis
super�cial de las primeras situaciones observa que, además, las situaciones de con�ictos bien
gestionadas pueden suponer un avance para el grupo, tanto en cohesión como en productividad,
y decide ahondar en esa posibilidad para gestionar los procesos de con�icto y toma de
decisiones con el objetivo de obtener resultados positivos para el grupo.
Gestión de con�ictos.

 Caso práctico

Suprijono Suharjoto. Uso educativo-nc. Procedencia (http://es.fotolia.com) .

Cecilia afronta una nueva situación en el grupo de trabajo, los con�ictos, y está muy interesada
en obtener el máximo partido de éstos. Su objetivo es conseguir que el grupo salga reforzado de
los con�ictos, tanto en cohesión como en producción. Pero esto no es fácil si no se tiene una
adecuada formación y unos conocimientos su�cientes sobre los con�ictos y se dominan
técnicas de gestión de con�ictos.
Además de conocer las técnicas será necesario realizar una selección adecuada a cada caso, lo
que obligará a Cecilia a realizar un estudio pormenorizado de cada con�icto para tomar la
decisión de aplicar la técnica que mejor se adapte a la resolución de cada caso.

ITE. Uso educativo-nc. Procedencia .

¿Pueden ser positivos los con�ictos? ¿Se puede sacar algún bene�cio del con�icto? ¿Cómo podemos manejarlos para
minimizar sus consecuencias negativas?
Habitualmente damos al término "con�icto" una connotación negativa, sin embargo, como se puede comprobar en las
teorías del desarrollo evolutivo, el con�icto es necesario para el desarrollo y para el aprendizaje.
Igual que admitimos la necesidad del con�icto para el avance individual, en el plano grupal y social el con�icto puede
desempeñar la misma función: una oportunidad de aprendizaje y desarrollo.
Para la humanidad, determinadas controversias o diversidad de criterios es lo que han permitido el progreso, por
ejemplo, en el plano cientí�co. Así, un tema como el de la verdadera forma de la Tierra fue muy controvertido, igual
que la evolución de las especies, pero hizo posible el avance en ese campo. En el plano social, la igualdad hombres y
mujeres también es un tema controvertido y no superado, pero gracias a esa controversia puede ir produciéndose un
progreso efectivo.
Entonces, ¿por qué el término "con�icto" tiene esa connotación negativa? Ciertamente, no es debida al con�icto en sí
sino a la manera de expresar o de resolver el con�icto. Una de�nición de con�icto sería:

Una situación en la que dos o más personas entran en oposición o desacuerdo por la
incompatibilidad entre sus intereses, necesidades, deseos o valores. Esta situación puede venir
 acompañada de tensión o no.

Como se ve, no debemos confundir con�icto con violencia; la agresividad en una situación con�ictiva no es innata o
genética, sino que es perfectamente evitable y controlable.
Otras de�niciones de con�icto:
•
"Un con�icto es una discrepancia entre dos o más personas. Las discrepancias vienen dadas por la naturaleza del
con�icto, por ejemplo respecto a objetivos, valores, motivos, ideas y recursos". Cross, James y Beck (1979).

•
"El con�icto se produce siempre que se dan actividades incompatibles. Un acto incompatible con otro se opone, se
interpone o afecta, o de algún modo, hace que el primero sea menos probable o menos e�caz." Deustch (1971).

•
"Es una lucha expresa entre, al menos, dos partes interdependientes que perciben que sus objetivos son
incompatibles, sus compensaciones son reducidas y la otra parte les impide alcanzar sus objetivos." Hocker y Wilmot
(1985).
Causas y tipos de con�ictos. Marco General.

stockxpert. Licencia estándar. Procedencia .

Nos encontramos dinamizando una reunión o un grupo. ¿Cabe esperar que se produzcan con�ictos?
Ya sabes que la respuesta es que sí, que cabe esperarlos, incluso diremos que serán deseables. Ahora bien,
deberemos conocer las causas de los diferentes tipos de con�ictos que podemos encontrar para ser capaces de
analizarlos y evaluarlos de acuerdo a su clasi�cación. De esta forma conseguiremos determinar qué causa la disputa,
identi�car qué sector es prioritario y estimar si la causa es una incompatibilidad auténtica de intereses o un problema
de percepción de la realidad y, en función de ello, actuar. Podemos analizar y clasi�car los con�ictos desde diferentes
puntos de vista.
En un marco general, encontramos los siguientes tipos, según sus causas:
1.
Con�ictos de relación: Originados por intensas emociones negativas. Cuando alguna persona se siente irritada,
ofendida, frustrada, temerosa, no está capacitada para mantener una discusión racional. Percepciones falsas o
estereotipos, escasa o falsa comunicación o conductas negativas repetitivas llevan a con�ictos llamados irreales
o innecesarios, pues aparecen cuando no hay un verdadero con�icto, empezando por discusiones y llevando a
una espiral con�ictiva creciente. Son muy comunes y se resuelven modi�cando la percepción que cada parte
tiene de la otra o escuchándose las necesidades, miedos, etc.

2.
Con�ictos de datos: Originados cuando a las personas les falta la información necesaria, están mal informadas o
di�eren sobre la interpretación de los datos. Pueden ser innecesarios los causados por la escasa comunicación
entre las personas en con�icto pero también pueden ser auténticos con�ictos los que se producen cuando no
son compatibles la información y los procedimientos empleados para obtener datos.

3.
Con�ictos de intereses: Están causados por la colisión entre necesidades incompatibles o que se perciben como
incompatibles aunque no lo sean. Comienzan cuando alguna parte cree que para satisfacer sus necesidades hay
que sacri�car las de los otros. Puede ocurrir con cuestiones materiales (dinero, espacios, tiempo, etc.), de
procedimientos (el cómo se debe hacer algo) o psicológicas (sobre cómo se percibe la con�anza, la actuación
honesta, la participación, el respeto.…).

4.
Con�ictos estructurales: Son causados por estructuras opresivas para las relaciones humanas. Estas estructuras
suelen estar con�guradas externamente a las personas en con�icto: masi�cación, falta de tiempo,
competitividad,…

5.
Con�ictos de valores: Originados por un sistema de valores o creencias incompatibles o percibidos como
incompatibles. Recordemos que los valores explican lo que es bueno y malo, verdadero o falso, justo o injusto.
Valores diferentes no tienen por qué causar con�icto. Las personas pueden vivir juntas en paz con sistemas de
valores muy diferentes. El con�icto surge solamente cuando una parte intenta imponer a otros un conjunto de
valores que es restrictivo y no permite valores divergentes.

 Autoevaluación
Señala la expresión correcta:

Los con�ictos de datos se producen cuando hay una mala información a los miembros del
grupo.

Los con�ictos estructurales son aquellos que se producen en la estructura del grupo.

Los con�ictos de valores se producen por una valoración errónea del orden del día.
 Los con�ictos de intereses están debidos a una falta de interés de los miembros en el
grupo.

Correcto! Los con�ictos de datos son aquellos que se producen cuando hay falta de
información que puede llevar a una interpretación errónea de los datos de que se dispone. Se
puede producir un con�icto por un error en la consideración de la situación al producirse un
dé�cit de información.

Incorrecto!

Incorrecto!

Incorrecto!

Solución
1. Opción correcta (#answer-80_66)

2. Incorrecto (#answer-80_81)

3. Incorrecto (#answer-80_84)

4. Incorrecto (#answer-80_87)
Causas y tipos de con�ictos. Marco grupal.

Ministerio de Educación.

Uso educativo-nc. Elaboración propia.

Una vez que conocemos los con�ictos desde un punto de vista general, ¿necesitamos conocer cómo se presentan en
el marco de trabajo del grupo?

Parece, de hecho, muy conveniente. En el seno del grupo podremos encontrar diferentes tipologías de con�icto:

•
Por su manifestación.

◦
Con�icto latente: El con�icto existe pero no se mani�esta abiertamente, permanece escondido, en letargo.

◦
Con�icto mani�esto: El con�icto se mani�esta abiertamente, es conocido por el grupo y sus miembros.

•
Según la relación.

◦
Con�icto interno o individual: De origen interno de la persona (valores, creencias, miedos, etc.). Pueden ir
acompañados de ansiedad, estrés o trastornos psicológicos. Nos encontramos con varios tipos:

1.
Con�icto interno de frustración: Se produce cuando el fracaso ante un objetivo genera mecanismos de
defensa. La competitividad entre miembros de un equipo provoca que se produzcan este tipo de
con�ictos con frecuencia.

2.
Con�icto interno de intereses: Se produce una colisión entre opciones incompatibles o que se perciben
como incompatibles, cuando se cree que para satisfacer unas necesidades hay que sacri�car otras. Las
encontramos del tipo:

▪
Atracción-atracción: todas las opciones son atractivas pero sólo podemos elegir una.

▪
Evitación-evitación: todas las opciones son negativas pero hay que elegir una de ellas
irremediablemente.

▪
Atracción-evitación: las alternativas comprenden aspectos positivos y negativos a la vez.

3.
Con�icto interno de roles: Se produce cuando nos encontramos con una discrepancia entre el rol que se
espera que desempeñemos en el grupo y el que realmente desempeñamos. Esta discrepancia puede
producir un con�icto interno. También se produce cuando los roles son incompatibles entre sí, por
ejemplo, ser militante voluntario de una organización y trabajador a sueldo de la misma.

◦
Con�icto interpersonal: Dos o más personas se enfrentan, por causas diversas, sintiendo emociones
desagradables o malestar con ello. Generalmente surgen de una inadecuada comunicación o percepción
relacionada con la situación o con la otra persona.

•
Con relación al grupo.
 ◦
Con�icto intragrupal: Interno al grupo, por las relaciones internas de los miembros que forman el grupo.

◦
Con�icto intergrupal: Afecta al grupo, pero tiene un origen externo, con algún otro grupo con el que se
interactúa.

 Autoevaluación
Por su manifestación los con�ictos pueden ser:

Internos o de frustración.

Interpersonales, internos, intragrupales o de evitación.

Latentes o mani�estos.

De roles o interpersonales.

Incorrecto!

Incorrecto!

Correcto! En función de su manifestación, los con�ictos pueden ser latentes (existen pero no
los percibimos de forma expresa) o mani�estos (cuando son evidentes y se muestran de forma
evidente).

Incorrecto!

Solución
1. Incorrecto (#answer-82_66)

2. Incorrecto (#answer-82_91)

3. Opción correcta (#answer-82_94)

4. Incorrecto (#answer-82_97)
Forma de afrontar los con�ictos.

Mikael Damkier. Uso educativo-nc. Procedencia .

Seguimos con nuestra actividad dentro del grupo y adentrándonos en su conocimiento. Ya conocemos qué son los
con�ictos, cómo se mani�estan, sus tipos y por qué se producen, sin embargo se nos plantea una pregunta: ¿cómo los
afrontamos?
Los con�ictos en el grupo debemos afrontarlos, no esconderlos o evadirlos, e intentar resolverlos aprovechando las
posibilidades de crecimiento y cohesión que nos presenta la resolución de los mismos.
En el plano individual, cada persona afronta los con�ictos de una manera determinada pero, en general, el hecho de
ver el con�icto como una oportunidad o como algo negativo determina la forma de actuar a la hora de afrontarlo. Ante
el con�icto debemos actuar buscando su resolución, evitando las formas negativas de afrontar los con�ictos, como las
que vemos a continuación:
•
Ignorar o huir del con�icto: Supone la evitación, negación del con�icto o la represión de las emociones que suscita
en ciertas personas.

•
Posponer el problema: Dejar la resolución del con�icto para otro momento suele agravar la situación.

•
Actuar de manera agresiva: La falta de habilidades para la resolución de problemas puede llevar a actuar con
agresividad.

•
Cerrar en falso: Es dar una respuesta provisional que parece haber solucionado el con�icto, sin conseguirlo. El
con�icto se reabrirá en otro momento.

El profesor Jesús Beltrán se re�ere a diferentes maneras de responder ante los con�ictos, que en síntesis serían las
que se indican en la siguiente tabla:

DIFERENTES MANERAS DE RESPONDER ANTE LOS CONFLICTOS

• • •
Evitación Impositivo. Permisivo.

◦ ◦ ◦
Negar el con�icto. Éxito contra el otro. Negociación suave.

◦ ◦ ◦
No pasa nada. Negociación dura. Atender a otros.

◦ ◦ ◦
Nada está mal. Ganar-perder. Olvido de uno mismo.
 • •
Compromiso. Colaboración.

◦ ◦
Partir de la diferencia. Analizar el con�icto.

◦ ◦
Todos ganan. Dar alternativas.

◦ ◦
Tener turnos. Ganar-ganar.

En la búsqueda de la resolución del con�icto podemos decir que serían formas resolutivas de afrontar un con�icto las
siguientes fórmulas genéricas de prevención o afrontamiento de con�ictos:
•
Actitud tolerante.

•
Disposición a la cooperación.

•
Utilización de las habilidades sociales y comunicativas adecuadas.

•
Reconocimiento, afrontamiento del con�icto y no evasión del mismo.

•
De�nición del con�icto por cada parte y de lo que constituye la posición e intereses de cada una.

•
Actitud favorable al diálogo.
Sistemas de resolución de con�ictos.

Bronwyn Photo. Uso educativo-nc. Procedencia .

Resolver los con�ictos no es tarea fácil pero tampoco imposible y te podemos dar algunas pautas para conseguirlo,
aunque sin recetas mágicas. ¿Quieres ver cómo abordarlos?
Como venimos viendo a lo largo de este módulo, en el trabajo en grupo no existen las fórmulas únicas de
funcionamiento y, por consiguiente, tampoco existe una fórmula única para la resolución de con�ictos que garantice el
éxito. Sin embargo, sí podemos decir que cualquier alternativa de resolución sigue, a grandes rasgos, estos pasos:
•
De�nir el con�icto.

•
Analizar las causas que lo provocan.

•
Establecer los objetivos que se quieren conseguir en este proceso de resolución y su priorización.

•
Recopilar alternativas o soluciones posibles.

•
Decidir la solución a aplicar o el sistema a utilizar.

Frente a los con�ictos que surgen en los grupos no hay que ser catastro�stas o alarmistas, pero tampoco hay que
restarles importancia y tenemos que buscar la forma de solucionarlos. El primer paso sería detectar las causas y
sentimientos que los producen, ya que ante diferentes causas que los provocan se aconsejan soluciones diferentes.
Una vez que hemos visto las causas (y las conocemos), hay que optar por alguno de los procedimientos que la
experiencia demuestra que pueden ayudar a la resolución de con�ictos, como:
•
Negociación: Las partes di�eren en los intereses, pero coinciden en intentar la solución a través del intercambio y
el acuerdo. No es imprescindible un tercero, las partes pueden negociar solas. Se compatibilizan las diferentes
posiciones buscando un punto medio de acuerdo. Es una buena vía de solución de con�ictos al no haber perdedor,
por lo que tendremos que tener mucho cuidado en que no quede la negociación en una situación de ganador-
perdedor. Evitaremos votar alternativas, buscando llegar a un consenso entre las partes que negocian.

•
Mediación: Son las partes en el proceso de negociación quienes tratan de llegar a un acuerdo con ayuda de la
�gura del mediador. El mediador es un tercero imparcial, sin facultad de decisión, pero que es escuchado por las
partes y que trata de acercar las diferentes posturas. Este sistema permite �exibilidad lo que aporta ventajas
para la resolución �nal del con�icto. Para que sea efectivo requiere, del mismo modo, con�anza plena en la
persona que ejerce el papel de mediador así como la su�ciente con�anza de una parte en la otra, unida a la
voluntariedad por conseguir una solución al con�icto. El proceso de mediación se desarrolla bajo la más absoluta
con�dencialidad, lo que se aplica, tanto a las partes como al mediador, no pudiéndose hacer públicas las
conversaciones del mediador con las respectivas partes. Por último, diremos que el mediador sólo facilita la
comunicación utilizando diferentes técnicas: ayuda a las partes a resolver sus con�ictos, pero no da ninguna
solución.

•
Persuasión: Se trata de convencer con argumentos partiendo de la premisa de que los objetivos básicos son
compartidos por las partes en con�icto y de que los desacuerdos son por cuestiones secundarias o accesorias.

•
Arbitraje: Es una forma de resolver el con�icto recurriendo a una o más personas que actúan como árbitros. En
este caso, para que el con�icto quede superado, es necesario que el árbitro sea aceptado por ambas partes y,
luego, que lo resuelto en el arbitraje sea aceptado.

•
Solución del problema: Este procedimiento es utilizado especialmente para la solución de con�ictos de carácter
individual. Lo sustancial consiste en el esclarecimiento de la situación que produce el con�icto, para buscar la
 solución posible entre los contendientes.

 Autoevaluación
Señala la respuesta correcta. Los pasos a seguir para resolver los con�ictos serían...

De�nir el con�icto, analizar las causas que lo provocan, establecer los objetivos que se
quieren conseguir en este proceso de resolución y su priorización, recopilar alternativas e
imponer la solución de�nitiva.

De�nir el con�icto, analizar sus causas, establecer los objetivos, recopilar alternativas y
decidir la solución

Percibir el con�icto y actuar en su resolución.

De�nir, analizar, establecer objetivos y decidir la solución.

Incorrecto!

Correcto! Los pasos serían de�nir, analizar, establecer los objetivos, recopilar las alternativas y
decidir la solución, en ningún caso, impornerla.

Incorrecto!

Incorrecto!

Solución
1. Incorrecto (#answer-86_66)

2. Opción correcta (#answer-86_102)

3. Incorrecto (#answer-86_105)

4. Incorrecto (#answer-86_108)
Resolución de con�ictos. Análisis transaccional.

Stockxpert. Licencia estándar. Procedencia .

Acabamos de ver, a grandes rasgos, sistemas de resolución de con�ictos, los más evidentes. Sin embargo existen
otros sistemas mucho más complejos, quizás demasiado complicados para la aplicación por quien no tenga una
formación especí�ca en su utilización pero de los que podemos obtener pautas que nos ayudarán en nuestra tarea de
relación con el grupo en situación de con�icto y para el manejo de ésta. En este grupo encontramos el análisis
transaccional, marco teórico práctico que podemos emplear para resolver las situaciones con�ictivas.
Su creador, Eric Berne, desde un enfoque humanístico, parte del principio de que toda persona nace emocionalmente
saludable y que, debido al proceso de socialización, puede asumir conductas inadecuadas que hacen daño a su vida y
a sus relaciones interpersonales. Pero sostiene que el individuo es responsable de sus pensamientos, sentimientos y
conductas, y que lleva dentro de sí la capacidad creativa de modi�car su vida. Es un modelo de toma de decisiones
que permite:
•
Comprender nuestras relaciones.

•
Sentir y tomar conciencia de nosotros mismos.

•
Actuar para cambiar.

Los conceptos básicos son:

•
Análisis de la personalidad.

El "Análisis estructural y funcional de los estados del yo" es el pilar fundamental dentro de la teoría que Eric Berne
desarrolló a partir de los conceptos freudianos del Yo. Plantea que en todo individuo se mani�estan tres estados
del Yo y les dio el nombre de Estado del Yo Niño, Estado del Yo Adulto y Estado del Yo Padre.
A través del análisis transaccional clari�camos cómo experimentamos nuestros propios deseos, sentimientos y
necesidades y los de los demás (Estado del Yo Niño); cómo analizamos alternativas para resolver di�cultades
(Estado del Yo Adulto); cómo aprendimos de nuestros padres y madres y �guras de autoridad valores y creencias
(Estado del Yo Padre). De esta forma vemos cómo estos estados del yo estimulan o limitan las distintas opciones
de nuestra vida.
•
Análisis de la comunicación humana.

La unidad de comunicación en análisis transaccional se llama "transacción" y se produce entre los distintos
estados del yo de las personas que participan en la comunicación. Las transacciones pueden ser abiertas y claras
o combinadas con mensajes ocultos (transacciones ulteriores). El contenido de una transacción es la unidad de
reconocimiento social que llamamos "caricia".
El análisis de transacciones nos suministra un camino para entender cómo nos comunicamos y si esto es efectivo
o no mostrándonos además alternativas que nos pueden ayudar a mantener relaciones más satisfactorias.
•
Análisis de los juegos psicológicos.

Los juegos psicológicos son patrones predecibles de comunicación interpersonal no adecuada. En ellos se usan
transacciones ulteriores que llevan a cambios dramáticos en los estados del yo, a la ruptura de la comunicación y
a la escalada en los con�ictos que, inevitablemente, conducen a problemas interpersonales y sentimientos
negativos.
Entender los juegos psicológicos en los que participamos es el primer paso para interrumpirlos y buscar opciones
más adecuadas en nuestras relaciones. Si entendemos lo que pasa, cómo comienza, qué pasa después, cómo
termina, etc., podremos interrumpir esos comportamientos más fácilmente.
•
Análisis del argumento o guión de vida.

Dependiendo de nuestras circunstancias infantiles desarrollamos distintos estilos y actitudes ante la vida. El
análisis del argumento de vida nos presenta un modelo de desarrollo humano basado en permisos y mandatos
incorporados y tomados inconscientemente de las �guras parentales, principalmente en la infancia.
Tácticas de negociación en la resolución de con�ictos.

Diego Cervo. Uso educativo-nc. Procedencia .

Ya habíamos visto la negociación como uno de los procedimientos genéricos en la resolución de con�ictos. Pues bien,
en las relaciones en un grupo se pueden dar situaciones de:
•
Armonía y concordancia, cuando hay consenso entre los componentes del grupo.

•
Discordancia, si las opciones y relaciones entre éstas son incompatibles.

•
“Pseudoconcordancia”, cuando las relaciones y de�niciones de las situación del grupo son compatibles y
congruentes sólo en parte.

Teniendo eso en cuenta, la negociación se puede utilizar y resultar efectiva en este último caso, en las situaciones de
pseudoconcordancia.
Los métodos y procedimientos para una negociación en el grupo constan de dos elementos fundamentales:
•
Consenso: Disposición al acuerdo común que recoja las preferencias de todos de forma total (si es posible) o
relativa, pero su�ciente. No se trata de elegir entre esto y aquello sino de encontrar la aceptación de todos,
siempre que sea posible.

•
Compromiso: Al analizar una situación con�ictiva se llega a un compromiso de cambio de actitudes. Para ello se
ofrece una acción que evite dicha situación con�ictiva y que los protagonistas del con�icto deben asumir.

La aplicación de la negociación incluye el seguimiento de unos pasos y la aplicación de unas técnicas en ellos. Los
pasos de la negociación son:
1.
Descubrirle a la parte contraria lo que se desea de manera sincera.

2.
Expresarle sinceramente a la parte contraria lo que se siente, controlando la forma de expresión.

3.
Tras la escucha activa de cada parte darse las razones de su posición.

4.
Empatizar con la otra parte.

5.
Recopilar posibles soluciones que bene�cien a ambas partes.

�.
Llegar a un acuerdo ecuánime sin persona ganadora ni perdedora.

7.
Formalización del compromiso; si procede se puede plasmar en un documento escrito. En cualquier caso se
de�ne el seguimiento y evaluación.

 Autoevaluación
Señala la respuesta correcta. Son pasos de la negociación:
 Expresar lo que se siente, empatizar y recopilar posibles soluciones.

Expresar lo que se siente, empatizar y recopilar posibles soluciones, pero sin dejar ver
nuestras intenciones.

Empatizar, recopilar y convencer a la otra parte.

Descubrir qué quiere la otra parte para convencerle de las ventajas de nuestra postura.

Correcto! Los pasos del proceso de resolución de con�icto serían de�nir, analizar, establecer
los objetivos, recopilar las alternativas y decidir la solución, en ningún caso, imponerla.

Incorrecto!

Incorrecto!

Incorrecto!

Solución
1. Opción correcta (#answer-89_66)

2. Incorrecto (#answer-89_80)

3. Incorrecto (#answer-89_83)

4. Incorrecto (#answer-89_86)
Técnicas de negociación en la resolución de con�ictos.
Conocemos el con�icto, conocemos las tácticas de negociación y diferentes modos de resolver los con�ictos, pero, sobre
todo, conocemos técnicas de comunicación que serán nuestra mejor arma a la hora de afrontar un proceso de
negociación para resolución de con�ictos.

Las técnicas de comunicación que vimos en unidades anteriores, deberemos integrarlas ahora en
nuestras técnicas de negociación, es el único modo de obtener resultados satisfactorios.

ITE. Uso educativo-nc. Procedencia .

•
Expresión de la disposición a ceder. Establecer que se está en disposición de ceder en algo y que puede que haya
que hacer concesiones necesarias para seguir adelante con la negociación de manera recíproca.

•
Escucha activa. Esforzarnos en escuchar más que en hablar es una buena forma de comenzar la negociación. Por
ejemplo, “yo lo veo de cierta manera, pero antes de comentártela, creo que sería interesante saber primero cómo
lo ves tú”.

◦
Cuando se está escuchando una propuesta es el turno de la otra parte, por ello:

▪
No se comenta en ese momento.

▪
Se escucha con respeto, sin interrumpir.

▪
Se pueden hacer preguntas para aclararla.

◦
Aplicar los criterios de escucha activa:

▪
Escuchar sin �ltros ni barreras.

▪
Captar los mensajes no verbales que se emiten

▪
No interrumpir, ni hablar mucho.

▪
No culpar ni intimidar.

▪
Parafrasear.

▪
Solicitar concreción o aclaración, si es preciso.

•
Preguntas para indagar. Ayudan a conocer la posición, intereses y propuestas de la otra parte. Ejemplos: “¿Es eso
lo que te parecería más destacable de esta cuestión?”. “No sé si lo he entendido bien, ¿podrías ampliármelo?”.
 “¿Qué quieres decir cuando dices…?”

◦
Entonación afable, que no parezca un interrogatorio.

◦
Coherencia entre lenguaje verbal y no verbal, cuidando este último.

•
Propuestas condicionales. Se concreta en una frase lo que está dispuesto a ceder si la otra parte cediera en algo
que se concreta en la misma frase. Ejemplo: “Yo te recogería en tu casa cada día, si tú cuidaras el recreo para que
pueda ir a tomar café”.

•
Preguntas para desbloquear. Ante la negativa a reconsiderar una posición se puede desbloquear el asunto
preguntando. Ejemplo: “Para quedarte, ¿qué condiciones te gustaría que hubiera?”.

•
Preguntas con sugerencias. Se le plantean hipótesis previas a una posible concesión. Ejemplo: “Y si por un
momento hubiésemos conseguido… ¿crees que entonces se podría…?”.

•
Relajación de situaciones tensas. Ante manifestaciones demasiado abruptas se debe aplicar �rmeza, a la vez
que serenidad y autocontrol, para así detener la escalada con una pausa o aplazar el tema para otro momento. De
este modo se conseguirá:

◦
Bajar la tensión emocional.

◦
Mejorar algún aspecto ambiental que haya podido afectar negativamente.

◦
Tener tiempo para valorar si éste es el procedimiento adecuado de solución o debe ser otro: mediación,
arbitraje, etc.

 Para saber más

En el siguiente enlace encontrarás un caso práctico de negociación en la resolución de con�ictos,
donde podrás comprobar cómo se ha desarrollado la técnica de negociación en un caso concreto:
Técnica de negociación
Toma de decisiones en la resolución de con�ictos.

ITE. Uso educativo-nc. Procedencia .

Tenemos unos conocimientos básicos sobre resolución de con�ictos que nos llevan, en una situación de con�icto, a
tomar una serie de decisiones. En general, la lógica de lo aprendido nos dice que conviene:
•
Tomar pocas decisiones al mismo tiempo.

•
Escuchar todas las opiniones y argumentos a favor y en contra.

•
Descubrir el verdadero problema. La peor decisión es la tomada sobre un falso problema.

•
No intentar resolver todo a la vez.

•
Comenzar por analizar, buscando la solución desde diferentes supuestos y después llegar a un acuerdo. Si al
comenzar hay acuerdo debemos sospechar que se ha empezado mal o no hemos de�nido bien el problema.

Modelo tradicional de toma de decisiones para resolución de con�ictos.

El modelo tradicional plantea cinco pasos en el proceso de toma de decisiones:
•
De�nición del problema.

◦
En función del objetivo que no se ha alcanzado.

◦
En términos de necesidad y no de solución.

•
Generación de alternativas.

Para buscar alternativas se pueden hacer preguntas (¿qué?, ¿quién?, ¿dónde?, ¿cuándo? y ¿cómo?), que ayudan a
encontrar soluciones e ideas nuevas para dar solución a un problema. La técnica “lluvia de ideas” también sirve, o
comparar cómo han solucionado el problema otros grupos y si se puede aplicar a nuestro caso.
•
Selección de la mejor alternativa.

◦
Ordenación por prioridades, por ejemplo, por coste económico o de tiempo. Se analizan las propuestas,
solucionando primero las más importantes o urgentes.

◦
Comparación. Se contrastan las diferentes opciones, se pueden visualizar utilizando cuadros, árboles,
diagramas de �ujo, etc.

◦
Adaptación. Se basa en ensayo-error: se aplica la alternativa o alternativas seleccionadas cambiándolas, se
va controlando su cumplimiento y corrigiendo, en su caso.

•
Aplicación de la alternativa escogida.

•
Seguimiento de los resultados.
 Autoevaluación
En el proceso de resolución de con�ictos intentaremos...

De�nir bien el problema y no tomar muchas decisiones al mismo tiempo.

Resolver el problema cuanto antes y con el menor análisis posible.

Que el grupo adopte como buena la solución que el líder plantea.

Intentar resolver, en un mismo momento, todos los problemas que haya planteados.

Correcto! Para la correcta resolución de un con�icto es fundamental realizar un correcto

análisis del problema, de�nirlo correctamente para encontrar la mejor de las soluciones al
mismo. Es recomendable tomar las decisiones una a una, de forma diferenciada, para ir
asentando pasos en el proceso de resolución del con�icto y no tomar todas las decisiones a la
vez, lo que complicaría la adopción de una solución de consenso.

Incorrecto!

Incorrecto!

Incorrecto!

Solución
1. Opción correcta (#answer-95_66)

2. Incorrecto (#answer-95_91)

3. Incorrecto (#answer-95_94)

4. Incorrecto (#answer-95_97)

 Para saber más

En el siguiente enlace encontrarás recursos y el desarrollo de un taller para la resolución de
con�ictos. Tanto el propio taller como los recursos que en él se presentan serán útiles para su
aplicación en nuestro entorno laboral, donde tendremos que enfrentarnos a con�ictos en el grupo o
entre individuos concretos:
Taller de con�ictos (https://www.nodo50.org/tortuga/Recursos-para-dar-un-Taller-de)

Te recomendamos el visionado del documental PROMISES, de Justine Shapiro y B.Z. Goldberg.

Puedes buscarlo, y posiblemente encontrarlo en los fondos de la biblioteca pública. También
puedes ver el trailer en youtube:
Trailer
Toma de decisiones (I).

 Caso práctico

LollyKnit. CC by-nc. Procedencia (http://www.�ickr.com/photos/lollyknit/2302550071/) .

Cecilia ya conoce cómo organizar una reunión y está altamente cuali�cada para coordinar y
dinamizar el grupo. Ahora se plantea que necesita mejorar su capacidad para tomar decisiones y
conseguir que todo el trabajo realizado se plasme en la mejor de las soluciones posibles ante los
problemas o retos que se plantean al grupo.

Edyta Pawlowska. Uso educativo-nc. Procedencia .

Seguramente en tu vida habrás tenido en más de una ocasión la oportunidad de observar a través de tu propia
experiencia como miembro de un grupo o como coordinador o coordinadora, o dinamizador o dinamizadora del
mismo, lo importante que es la �gura y el papel de la coordinación en las reuniones, o del líder para los grupos o de los
directivos para el grupo de trabajo. Pues bien, la efectividad de una persona que tiene responsabilidades directivas, en
el caso de grupo de trabajo o reunión de trabajo, es directamente proporcional con la capacidad de tomar decisiones y
a la calidad de las mismas.
La toma de decisiones es la culminación de toda reunión de trabajo; todo el desarrollo de una reunión adquiere
signi�cado en la toma de decisiones.

A. Zerrilli de�ne la toma de decisiones como el proceso racional continuo mediante el cual,
partiendo de ciertos datos y efectuando un análisis y valoración sobre la conveniencia y sobre las
consecuencias de las soluciones alternativas posibles respecto a un determinado objetivo, se llega
a efectuar la elección �nal.
Toma de decisiones (II).

ITE. Uso educativo-nc. Procedencia .

¿Qué pretendemos cuando emprendemos el camino de tomar una decisión?

¡Vamos a buscar la mejor de las soluciones ante el problema que estamos tratando!
Y decimos bien, la mejor de las soluciones puesto que la mayoría de las veces la solución perfecta no existe.
Buscaremos tomar una buena decisión; sin embargo no basta con esto. Es preciso que ella suscite adhesión, que cada
uno de los miembros del grupo esté dispuesto a aceptar y hacer lo acordado. De ahí la importancia de adoptar en cada
circunstancia la forma más adecuada de tomar decisiones y que éstas se hayan tomado con la participación de todos
y todas.

Las decisiones en un grupo son efectivas cuando se toman después de que los miembros del grupo
hayan expresado sus opiniones y diferentes puntos de vista, asumiendo conjuntamente la decisión
adoptada. Las decisiones que mejor expresan el trabajo del grupo y son asumidas por éste (con la
máxima participación posible), son las que tienen más fuerza y posibilidades de llevarse a cabo.

Una vez que conocemos la importancia de la toma de decisiones y de la búsqueda de la máxima participación y
consenso, deberemos resolver ahora cómo tomarlas y qué procedimientos utilizar. Para conocer la forma en qué
deberemos tomar las decisiones encontramos dos clasi�caciones principales en función de diferentes criterios:
•
Información y valoración de resultados.

•
Forma de tomar las decisiones en cuanto al procedimiento utilizado.

 Autoevaluación
Señala la respuesta correcta. La toma de decisiones es...

Un proceso racional y continuo que, partiendo de una situación y efectuando un análisis

de conveniencia y consecuencias, nos lleva a la elección de una de las alternativas
posibles.

Un proceso libre en el que cada uno puede decidir lo que mejor crea conveniente.

Un proceso racional que se realiza en un momento concreto, de forma puntual, partiendo

de ciertos datos y realizando un análisis y valoración adecuados.

Un proceso en el que la persona no es capaz de tomar una elección �nal.

Correcto! Efectivamente, el proceso de toma de decisiones nos lleva a una elección �nal para
una situación concreta. Esta elección se tiene que hacer después de un proceso de análisis de
la situación en función de los datos que conocemos.
 Incorrecto!

Incorrecto!

Incorrecto!

Solución
1. Opción correcta (#answer-103_66)

2. Incorrecto (#answer-103_103)

3. Incorrecto (#answer-103_106)

4. Incorrecto (#answer-103_109)
Formas de tomar decisiones.

stockxpert. Licencia estándar. Procedencia .

Según hemos visto, hay varios criterios para clasi�car la toma de decisiones. ¿Cuáles son esos criterios y qué
clasi�cación obtenemos con ellos?
Uno de los criterios por el que podemos clasi�car la toma de decisiones es la información y valoración de los
resultados, que nos da tres alternativas posibles:
•
Decisión empírica intuitiva: El grupo decide por intuición dónde cada uno de los miembros valora las ventajas y los
inconvenientes según su entender y sus intereses pero sin tener una certeza clara.

•
Decisión empírica informada: Antes de decidir se recoge la mayor información posible; sobre la base de datos
disponible y después de analizar las posibles consecuencias, se toma la decisión.

•
Decisión empírica, informada y valorizada: A la información de los datos sobre el problema, se añade una
valoración cualitativa y cuantitativa de los distintos impactos posibles según sea la decisión adoptada.

Otro criterio puede ser tener en cuenta la forma de tomar las decisiones en grupo, lo que nos da cuatro posibilidades
diferentes que son:
•
Decisión por unanimidad: Se toma cuando las partes coinciden plenamente en las valoraciones del problema y
posibles soluciones para resolverlo. Los intereses y motivaciones de los miembros del grupo son los mismos con
relación al tema sobre el que se decide.

•
Decisión por votación: Es un medio rápido de toma de decisiones, considerando como válida la postura
mayoritaria. Sin embargo, si el procedimiento de la votación deja con�ictos, tensiones y descontentos latentes,
éstos saldrán a la luz más adelante.

•
Decisión por consenso: Es el resultado de un esfuerzo por llegar a un acuerdo o postura relativa, en la que se
intenta recoger opiniones y propuestas diferentes, incluyendo los intereses y motivaciones no coincidentes. No se
trata de hacer una elección tajante entre una opción u otra mediante una votación, sino que se trata de un tipo de
solución mixta donde cada parte cede algo y logra algo. No es tan satisfactoria como lo que desearía cada
miembro del grupo o cada parte pero como contempla parcialmente los intereses y propuestas de todos y cada
uno permite llegar a un acuerdo. Aunque haya desacuerdos parciales en cuanto a intereses y motivaciones todos
asumen como propia la decisión �nal.
El consenso hace posible la convivencia y el crecimiento del grupo evitando con�ictos posteriores a la toma de
decisiones, precisamente como consecuencia de la forma en que éstas han sido tomadas. Para una toma de
decisión por consenso tienen que darse dos tipos de requisitos:

◦
Mucha comunicación y diálogo; que el tema sea ampliamente tratado, analizado y discutido.

◦
Que exista un compromiso entre los miembros del grupo de aceptar la decisión �nal que se haya adoptado.

•
Decisión por vía intermedia: Más que una toma de decisión es una forma de aplazar la decisión, recurriendo a un
asesoramiento externo o delegando en un comité. Es útil en las ocasiones que, por falta de datos o de
capacitación técnica, el grupo sea incapaz de tomar una decisión válida por sí mismo.
 Autoevaluación
Señala la a�rmación correcta:

La decisión por unanimidad es la única forma válida y consistente de toma de decisiones.

La decisión por unanimidad es un modo de toma de decisiones basado en la forma.

La decisión por unanimidad es imposible, no habrá un grupo donde todos sus miembros
piensen igual.

La decisión por vía intermedia es una toma de decisión basada en una mezcla de los otros
sistemas.

Incorrecto!

Correcto! La decisión por unanimidad es uno de los modos de toma de decisión según la
clasi�cación basa en la forma de toma de decisión y consiste en el acuerdo unánime de todos
los miembros del grupo.

Incorrecto!

Incorrecto!

Solución
1. Incorrecto (#answer-105_66)

2. Opción correcta (#answer-105_113)

3. Incorrecto (#answer-105_116)

4. Incorrecto (#answer-105_119)
Pasos en la toma de decisiones.

ITE. Uso educativo-nc. Procedencia .

Sobre la articulación del proceso de toma de decisiones existen varias teorías que nos presentan caminos diferentes
para llegar a la toma de la decisión. Vamos a ver que, tanto la esencia del proceso de toma de decisiones como los
pasos que vamos a dar presentan una gran similitud con el proceso de resolución de con�ictos. Podríamos decir que
son procesos en su esencia semejantes; incluso podríamos catalogarlos de inseparables.
Los pasos que daremos durante el proceso de toma de decisiones, de una forma más o menos consciente, serán los
siguientes:
•
De�nición del problema: El primer paso será de�nir qué es exactamente lo que queremos conseguir con la
situación, qué es lo que queremos resolver.

•
Buscar alternativas: Una vez que conocemos cuál es el problema o qué queremos conseguir, el siguiente paso
será buscar la mayor cantidad de alternativas posibles de resolución. A mayor cantidad de alternativas que
seamos capaces de valorar, mayores posibilidades tendremos de elegir la más adecuada a cada caso. Es
interesante realizar este paso en grupo puesto que con la participación activa de los miembros podremos
conseguir un mayor número de alternativas de actuación ante un problema. La búsqueda de alternativas es de
gran relevancia en el proceso de toma de decisiones siendo una fase fundamental para la elección de la más
adecuada. Si eludimos pasar por este proceso perderemos la posibilidad de valorar diferentes posibilidades de
actuación y no conoceremos si hemos optado por la decisión más adecuada.

•
Valorar las consecuencias: Es fundamental que valoremos todos los aspectos, tanto positivos como negativos de
cada una de las alternativas tomadas en cuenta durante el proceso de toma de decisiones, tanto a corto plazo
como a largo plazo. Deberemos valorar y tomar en cuenta las ventajas e inconvenientes, ponderarlos
convenientemente y tomar una decisión sobre la valoración global, una vez tenidos en cuenta las ventajas e
inconvenientes puntuales de cada una de ellas.

•
Elección de una alternativa: Es el momento de tomar la decisión y elegir la mejor alternativa posible de cuantas
hemos analizado y evaluado. En base a la información que hemos obtenido seleccionamos una alternativa o
combinamos varias de las posibles buscando maximizar las ventajas y minimizar las desventajas.

•
Aplicación de la alternativa y comprobación de resultados: Una vez elegida la alternativa se procederá a la
aplicación de ésta, a ejecutar la decisión tomada. Como en todos los procesos de intervención, deberemos
realizar una evaluación sobre la decisión tomada, el proceso de ejecución y sus repercusiones. Esta evaluación
nos permitirá conocer si se están cumpliendo o no los objetivos marcados.
La Creatividad y la toma de decisiones.

ITE. Alicia Campomanes Díaz. Uso educativo-nc. Procedencia .

Hemos visto hasta este momento cómo tomar decisiones sobre la base de un proceso de pensamiento lógico y
estructurado de forma convencional, pero ésta no es la única forma de abordar los problemas. Existen otros
procedimientos que se basan en la creatividad buscando la generación de nuevas ideas a partir de enfocar el
problema desde perspectivas diferentes a las convencionales. A esta forma de usar el pensamiento se le conoce
como pensamiento lateral o pensamiento creativo, siendo el psicólogo Edward de Bono uno de los más importantes
representantes.

ITE. Uso educativo-nc. Procedencia .

El pensamiento creativo proporciona perspectivas de los problemas difícilmente alcanzables con una visión
convencional de los mismos. Sin embargo cabe preguntarse si seremos capaces de aprender a pensar creativamente.
De Bono a�rma que podemos pensar creativamente: plantea la cuestión desde el punto de vista de que, en nuestra
manera de pensar, integramos demasiadas cosas al mismo tiempo, lo que nos confunde y pone obstáculos al
desarrollo de nuestro pensamiento. Para solucionar este problema propone una técnica que nos permita separar la
lógica de la emoción, la creatividad de la información, etc. Se trata de desarrollar el pensamiento de forma que
podemos usar un pensamiento detrás de otro, en lugar de utilizarlos al mismo tiempo.
La técnica es conocida como “Los Seis Sombreros para Pensar”. Utilizándola nos vemos obligados a cambiar la forma
habitual de pensar y estaremos en condiciones de afrontar los problemas desde perspectivas muy diversas. De Bono
plantea esta técnica creativa con una metodología singular consistente en utilizar seis sombreros de diferentes
colores y asociando a cada sombrero unas funciones mentales especí�cas:
• Blanco → Información.

• Rojo → Sentimiento e intuición.

• Negro → Prevención o aspectos negativos.

• Amarillo → Bene�cios o aspectos positivos.

• Verde → Pensamiento creativo.

• Azul → Organización del pensamiento.

La técnica de los Seis Sombreros para Pensar.

ITE. Uso educativo-nc. Procedencia .

¿Cómo se desarrolla la técnica de los Seis Sombreros para Pensar?

Es una técnica que introduce un elemento de diversión, lo que la hace muy e�caz. La persona participante deberá
ponerse o quitarse, físicamente, cada uno de estos sombreros en función del pensamiento que esté utilizando, lo que
permite analizar un problema concreto desde seis diferentes aspectos por separado. Los seis sombreros pueden
utilizarse individualmente o en grupo y son muy útiles en reuniones en las que se analizan problemas y deben tomarse
decisiones. Esta técnica, cuando la empleamos en grupo, nos facilita:
•
Pensar con mayor libertad: Ponerse un sombrero signi�ca representar un papel y actuar en función del color del
sombrero y el pensamiento asignado. Esto libera a la persona de corazas de protección y le permite exponer y
establecer pensamientos con mayor libertad.

•
Pensar de forma focalizada: Se dirige conscientemente la atención hacia una forma de pensar lo que nos permite
tener seis ángulos de visión diferentes para cada problema.

•
Evitar la confrontación: Las reglas de la técnica excluyen esta posibilidad ya que se deberá discutir desde las
diferentes perspectivas del problema, lo que elimina la posibilidad de puntos de vista mani�estamente
encontrados u opuestos y facilita el acercamiento de posturas. ¡El responsable de las opiniones es el sombrero!

•
Potenciar la empatía: Al obligarnos a pensar de determinadas formas nos facilita entender a las personas que
piensan de otra forma y comprender otros puntos de vista a los que no hubiéramos accedido sin utilizar esta
técnica.

Los sombreros se usarán de forma consecutiva, utilizando un sombrero en cada ocasión para obtener un determinado
pensamiento y en una secuencia decidida previamente o en el transcurso de la discusión.

 Autoevaluación
La técnica de los Seis Sombreros nos permite...

Afrontar los problemas desde perspectivas diversas.

Modi�car nuestra forma habitual de pensar.

Tener diferentes ángulos de visión para cada problema.

Todas las respuestas anteriores son correctas.

Incorrecto!

Incorrecto!
 Incorrecto!

Correcto! El pensamiento creativo, representado a través de la técnica de los Seis Sombreros,

nos facilita afrontar los problemas con perspectivas diversas, algo que viene dado por la
separación y focalización del estudio del problema en diferentes ángulo. Esto nos permite
ordenar nuestro pensamiento y obtener diferentes perspectiva para su análisis.

Solución
1. Incorrecto (#answer-109_66)

2. Incorrecto (#answer-109_126)

3. Incorrecto (#answer-109_129)

4. Opción correcta (#answer-109_132)

 Para saber más

En esta página podrás encontrar una aplicación práctica de la técnica de los 6 sombreros, con
justi�cación teórica de su aplicación y las diferentes variantes. Explicada en forma de diapositivas
grá�cas resulta muy ilustradora sobre la técnica y su aplicación:
Técnica de los 6 sombreros
Bibliografía para conducción de reuniones, gestión de con�ictos y
toma de decisiones.

bgg031084. CC by-ns. Procedencia.

Para esta unidad, que trata la gestión de con�ictos y la toma de decisiones, te recomendamos la siguiente bibliografía.
•

López de Cevallos, P y Salas Larrazabal, M. "Formación de animadores y dinámicas de animación". 1987

•
"Guía para la educación intercultural con jóvenes". Equipo Claves. Comunidad de Madrid. Dirección General de
Juventud. Madrid, 1995.

•
Artículos. Vinyamata, Eduard. Director del Centro Universitario de Investigaciones y Intervención en Resolución de
Con�ictos Pau i Treva, Universidad Ramon Llull. "Resolución de con�ictos".

•
Ezequiel Ander-Egg. “Cómo hacer reuniones e�caces”. Editorial CSS, Instituto de Ciencias Sociales Aplicadas.
2002.

•
"Dinámicas de Grupo y educación". R. Cirigliano - Villaverde. Edit. Humanitas.

•
"Técnicas de Grupo para educadores". Manuel Pallares. Edit. Publicaciones ICE. 1993.

•
VV.AA. Y tú... ¿cómo lo ves? ACNUR. Las Segovias. Área de Educación para el Desarrollo. Madrid, 1995.

•
Ezequiel Ander-Egg. "Introducción a la Plani�cación". Editorial Humanitas, Buenos Aires (1983).

•
Ibar, M. "Cómo organizar y gestionar una actividad de ASC". Edit. Narcea. 1992.

•
"La animación social y cultural". Edit. Marsiega. Madrid 1971

•
DAVIS, F. “La comunicación no verbal”. Alianza Editorial. Psicología. 1.976.