MPM SEMIPRESENCIAL

MAESTRÍA SEMIPRESENCIAL EN
Project Management

Dirección Estratégica de
Proyectos aplicada a la Empresa
Sesión 2
 Agenda

Proyectos, Programas, Portafolios y Operaciones

La PMO
 Agenda

Proyectos, Programas, Portafolios y Operaciones.

La PMO
 Esquema General

Misión y Visión

01 Estrategia Organizacional
Jerarquía de
Iniciativas y Objetivos 02 Portafolio
Proyectos
Sinergia 03 Programa

Proyecto
Generación de valor 04
 Dirección de
Programas

Obtener beneficios y control

Aplicación de
no disponibles cuando los
conocimientos, habilidades
componentes del programa
y principios a un programa
se gestionan
para alzanzar sus objetivos.
individualmente.

Enfocada en las
Un componente de un
interdependencias entre los
programa se refiere a los
proyectos y entre proyectos
proyectos y otros programas
y el nivel de programa para
dentro de un programa.
gestionarlas.
 Dirección de
Programas

Señalar el alcance del Gestionar las Gestionar los riesgos Resolver restricciones
Alinearse con la
programa a los interdependencias del programa que y conflictos que
dirección estratégica o
componentes del entre los componentes puedan influir en afectan a múltiples
de la organización.
programa. del programa múltiples proyectos proyectos

Gestionar las Asegurar la obtención

Resolver incidentes
solicitudes de cambio Asignar presupuestos de beneficios a partir
entre los proyectos
en un marco de a través de múltiples del programa y los
componentes y el nivel
gobernanza proyectos proyectos
de programa.
compartida. componentes.
 Dirección de
Portafolios

Proyectos, programas,
Gestión centralizada de uno
portafolios subsidiarios y
o más portafolios a fin de
operaciones gestionados
alcanzar objetivos
como un grupo para alcanzar
estratégicos.
objetivos estratégicos.

Los programas o proyectos

del portafolio no son
necesariamente
interdependientes ni están
necesariamente
relacionados de manera
directa
 Dirección de
Portafolios

Seleccionar la
Guiar las decisiones de combinación óptima de
Brindar transparencia en
inversión de la programas y proyectos
la toma de decisiones.
organización. para cumplir con los
objetivos estratégicos.

Centralizar la gestión del

Priorizar la asignación de Aumentar la probabilidad
perfil de riesgo agregado
recursos físicos y del de alcanzar el retorno de
de todos los
equipo. la inversión deseado.
componentes.
 Gestión de
Operaciones

Asegura que las operaciones de

negocio se desarrollan de
La gestión de las operaciones se
manera eficiente, mediante el
ocupa de la producción continua
uso de los recursos óptimos
de bienes y/o servicios.
necesarios para cumplir con la
demanda de los clientes.

Trata de la gestión de procesos

que transforman entradas (p.ej.,
materiales, componentes,
energía y mano de obra) en
salidas (p.ej., productos, bienes
y/o servicios).
 Gestión de
Operaciones y
Dirección de
Proyectos
Los cambios en las operaciones de Es también consecuencia de la
negocio o de la organización entrega de un nuevo producto o
pueden dar lugar a un proyecto. servicio.
Se realiza la transferencia de
Los proyectos pueden intersecarse
entregables y conocimientos entre
con las operaciones en varios
el proyecto y las operaciones a fin
puntos del ciclo de vida del
de implementar el trabajo
producto.
entregado.
Las operaciones permanentes
están fuera del alcance de un
proyecto; sin embargo, existen
puntos de intersección en que se
cruzan ambas áreas.
Dicha implantación se lleva a cabo
bien mediante la transferencia de
recursos del proyecto o
conocimientos a operaciones, o
bien mediante la transferencia de
recursos de operaciones al
proyecto.
 Gestión de
Operaciones y
Dirección de
Proyectos

Gestión de Dirección de
Operaciones Proyectos

Productos
nuevos,
mejoras,
incrementos,
mejoras de
operaciones,
desarrollos de
productos.
 Dirección
Organizacional de
Proyectos (OPM)
La dirección de
programas armoniza sus
componentes de
programas y controla las
interdependencias a fin
de lograr los beneficios
La Dirección de La dirección de
especificados.
Portafolios alinea los proyectos permite el
portafolios con las logro de las metas y los
estrategias objetivos de la
organizacionales. organización.

Objetivos
estratégicos
de la
Organización.
 Dirección
Organizacional de
Proyectos (OPM)
En el ámbito de portafolios o
programas, los proyectos
constituyen un medio para lograr
las metas y los objetivos de la
organización.
La alineación con las metas
estratégicas del negocio de la
organización puede alcanzarse a
través de la dirección sistemática
de portafolios, programas y
proyectos mediante la aplicación
de la dirección organizacional de
proyectos (OPM).
Esto a menudo se logra en el
contexto de un plan estratégico,
que es el principal factor que
guía las inversiones en los
proyectos.
OPM se define como un marco
en el que la dirección de
portafolios, la dirección de
programas y la dirección de
proyectos están integradas con
los elementos facilitadores de la
organización a fin de alcanzar los
objetivos estratégicos
 Agenda

Proyectos, Programas, Portafolios y Operaciones

La PMO
 ¿Qué es una PMO?
Propósito de una
PMO
Una estructura de administración que
estandariza los procesos de gobernabilidad
relacionados a proyectos y facilita el
intercambio de recursos, metodologías,
herramientas y técnicas.
Estandarizar los procesos
de administración
proyectos y asegurar el
cumplimiento de los
mismos en los proyectos y
de esta manera contribuir
a la realización del plan
estratégico de la
organización.
 Evolución de una
PMO

Program
Management
Office
(PgMO) Portfolio
Project Management
Management Office
Office
(PfMO)

PMO
 Project
Management Office
(PMO) vs Project
Office (PO)
División
Múltiples Proyectos

Departmento Departamento Departamento PMO

Proyecto 1 PMO

Un Proyecto

Proyecto 2 PMO
 Dimensiones de
una PMO

Departamental / Estratégica (desde

una perspectiva organizacional)

Interna / Externa (desde

PMO Temporal / Permanente
una perspectiva (en función de su vigencia)
operacional o el cliente)
 PMO de Unidad
Organizativa

Departamento
Ofrece soporte de de TI

proyecto a
unidades de Infraestructura PMO Sistemas
negocio, división o
departamentos.

Fuente: “The Pulse of the Profession, PMO Frameworks 2013 de PMI.

 Oficina de Apoyo o
Control

Equipo de Proyecto 1
Establece
procesos

PMO
Equipo de Proyecto 2
estandarizados
para apoyar los
Equipo de Proyecto 3
equipos de
proyectos.

Fuente: “The Pulse of the Profession, PMO Frameworks 2013 de PMI.

 EPMO

Gerencia
Oficina con mayor General

rango en una
organización y Finanzas PMO Comercial
generalmente
reportan al CEO o
Presidente

Fuente: “The Pulse of the Profession, PMO Frameworks 2013 de PMI.

 Centro de
Excelencia

Equipo de
Proyecto 2
Actúa como un
Centro de Gestión Equipo de Equipo de
Proyecto 1 Proyecto 3
de Conocimiento
para facilitar
estándares y PMO
herramientas

Fuente: “The Pulse of the Profession, PMO Frameworks 2013 de PMI.

 Oficina de Proyecto
Específica a
Proyecto/Programa

PMO
Apoya a un
proyecto
especifico. Equipo de
Proveedor 1 Proveedor 2
Ttabajo
También se le
conoce como
Project Office
(PO).

Fuente: “The Pulse of the Profession, PMO Frameworks 2013 de PMI.

 Dominios de
Trabajo de la PMO

Estándares, Metodologías y procesos

Gestión de entregas de proyectos y programas

Gestión de Portafolios

Gestión de Talentos
DOMINIO
SET DE
DE Gestión de la Gobernanza y el Desempeño
SERVICIOS
TRABAJO
Gestión de Cambio Organizacional

Administración y Apoyo

Gestión del Conocimiento

Planificación Estratégica

Fuente: “The Pulse of the Profession, PMO Frameworks 2013 de PMI.

 Etapas para Crear
o Fortalecer una
PMO
Tiempo de Implementación de la PMO

Fase 1
Fase 2 Fase 3 Fase 4
Analisis de la Programa de
Situación Actual de Diseño del Modelo Implementar Capacitación y
la Gestiòn de Gestión de Proyectos Modelo/Mejoras Sensibilizaciòn
Proyectos

Su propósito es recabar Basado en las evidencias Se implementa las Se realiza el Plan de

evidencias de como la encontradas en la Fase 1, mejoras en políticas y Sensibilización y
organización implementa sus recursos disponibles y plan procedimientos incluyendo Capacitación
proyectos y entender que estratégico, se propone el ajustes a Políticas
servicios espera de la PMO. modelo de PMO. existentes
 Aspectos Claves

Entender el día a día de la organización y como ejecuta sus proyectos

Identificar el “Grado de Madurez” de la organización en gestionar sus

proyectos

Identificar los servicios que espera la organización por parte de la

PMO

Alinear expectativa del servicio de las áreas / departamentos de la

organización

Se propone uno o varios modelos que sean “viable a mediano plazo”

basado en la capacidad y recursos actuales vs el plan estratégico
 Recomendaciones

Instituir una Oficina de Proyecto en una organización inicia con un

entendimiento del propósito que servirá a la misma.

“La PMO es de naturaleza estratégica con componentes tácticos.” (“PMO

cannot be Built”, Alyce Reopelle, Ago 2017)

No existe un modelo de oficinas de proyectos única que encaje

perfectamente a una organización. Es mejor adecuar servicios a un
modelo de PMO que se seleccione.

El éxito de una PMO y que se mantenga sostenible en el tiempo es que

continuamente provea valor a la estrategia de la organización. Para ello
debe continuamente evaluarse periódicamente contra este objetivo.