ADMINISTRACIÓN

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La Dirección de
Proyectos
DESCRIPCIÓN GENERAL Y PROPÓSITO
DE LA GUÍA PMBOK®
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 ¿Es nueva la dirección de proyectos?

DESCRIPCIÓN
z
GENERAL Y PROPÓSITO DE
LA GUÍA PMBOK®
 ¿Es nueva la dirección de
proyectos?
DESCRIPCIÓN GENERAL Y PROPÓSITO DE
LA GUÍA PMBOK®
z

 ¿Cómo se dieron estos resultados de proyectos?

 Prácticas

 Principios

 Procesos

 Herramientas

 Técnicas

Dirección de Proyectos en su trabajo

Fuente: https://sites.google.com/
DESCRIPCIÓN GENERAL Y PROPÓSITO DE LA
z
GUÍA PMBOK®

 Que utilizaron

 Habilidades claves

 Conocimiento

 Para qué?

 para satisfacer a sus clientes y a

otras personas involucradas y
afectadas por el proyecto
 DESCRIPCIÓN GENERAL Y PROPÓSITO DE
z
LA GUÍA PMBOK®

 Nacimiento del PMBoK: A mediados del siglo XX, los directores de proyecto
comenzaron a buscar el reconocimiento de la dirección de proyectos como
profesión.

 Se debía llegar a un acuerdo sobre el contenido de los fundamentos para la

dirección de proyectos (BOK, por las siglas en inglés de Body of Knowledge)
llamado dirección de proyectos.

 Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK) para el PMI: Describe

los conocimientos de la profesión de dirección de proyectos. Incluyen
prácticas tradicionales comprobadas y ampliamente utilizadas, así como
prácticas innovadoras emergentes para la profesión.
 DESCRIPCIÓN GENERAL Y PROPÓSITO DE
z
LA GUÍA PMBOK®
 Fundamentos del PMBoK:

 Están en constante evolución

 Identifica un subconjunto de fundamentos para la dirección de proyectos

generalmente reconocido como buenas prácticas.

 Generalmente reconocido: Que las prácticas y los conocimientos descritos son

aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayoría de las veces, y que existe
consenso sobre su valor y utilidad.

 Buenas prácticas: Que existe consenso general acerca de que la aplicación de

conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a los procesos de dirección de
proyectos puede aumentar la posibilidad de éxito de una amplia variedad de
proyectos para entregar los resultados y los valores del negocio esperados
 ESTÁNDAR PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
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 La guía del PMBOK se basa en el estándar para la dirección de proyectos.

Estándar: Documento establecido por una autoridad, costumbre o consenso

como un modelo o ejemplo.

 El estándar identifica los procesos que se consideran buenas prácticas en la mayoría

de los proyectos, la mayoría de las veces, así como las entradas y salidas que
generalmente se asocian con esos procesos.

 La Guía del PMBOK® proporciona más detalles sobre conceptos clave, tendencias
emergentes, consideraciones para adaptar los procesos de la dirección de proyectos
e información sobre cómo aplicar herramientas y técnicas a los proyectos.

 Los directores de proyecto pueden utilizar una o más metodologías para

implementar los procesos de la dirección de proyectos descritos en el
estándar.
CODIGO DE ETICA Y CONDUCTA PROFESIONAL
z

 Los valores que la comunidad global de la dirección de proyectos definió

como más importantes son: la responsabilidad, el respeto, la
imparcialidad y la honestidad.

 El Código de Ética y Conducta Profesional incluye tanto estándares

deseables como estándares obligatorios.

 Los estándares deseables describen la conducta que los profesionales que

son miembros, poseedores de certificación o voluntarios del PMI se
esfuerzan por mantener.

 Los estándares obligatorios establecen requisitos firmes y, en algunos

casos, limitan o prohíben el comportamiento de los profesionales.
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ELEMENTOS FUNDAMENTALES

¿Qué es un Proyecto?

Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un

producto, servicio o resultado único.

¿Para qué?

Se realizan para cumplir objetivos mediante la

producción de entregables.

¿Dónde y quién?

Se llevan a cabo en todos los niveles de una

organización.

Puede involucrar a una única persona o a un grupo

a una única unidad de la organización o a múltiples
unidades de múltiples organizaciones
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ELEMENTOS FUNDAMENTALES

 Esfuerzo temporal. La
naturaleza temporal de los
proyectos implica que un
proyecto tiene un principio y un
final definidos.

 Los proyectos impulsan el

cambio en las organizaciones.
Desde una perspectiva de
negocio, un proyecto está
destinado a mover una
organización de un estado a otro
estado a fin de lograr un objetivo
específico
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ELEMENTOS FUNDAMENTALES

 Los proyectos hacen posible la

creación de valor del negocio: Se
refiere al beneficio que los resultados
de un proyecto específico
proporcionan a sus interesados. El
beneficio de los proyectos puede ser
tangible, intangible o ambos.

 Contexto de Iniciación del

Proyecto. Los líderes de las
organizaciones inician proyectos en
respuesta a factores que actúan
sobre sus organizaciones.
LA IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
z

 ¿Qué es la Dirección de Proyectos?

la aplicación de
Se logra mediante la
conocimientos, La dirección de proyectos
aplicación e integración
habilidades, herramientas permite a las
adecuadas de los
y técnicas a las organizaciones ejecutar
procesos de dirección de
actividades del proyecto proyectos de manera
proyectos identificados
para cumplir con los eficaz y eficiente.
para el proyecto.
requisitos del mismo.
 LA IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN DE
z
PROYECTOS
 ¿Qué aspectos incluye dirigir un Proyecto?

Identificar los requisitos del proyecto

Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los

interesados.

Establecer y mantener una comunicación activa con los interesados.

Gestionar los recursos

Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen:

Alcance, Cronograma, Costo, Calidad, Recursos, Riesgos.
 RELACIÓN ENTRE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS,
PROGRAMAS,
z PORTAFOLIOS Y OPERACIONES
  Proyectos
Un proyecto es un esfuerzo temporal
que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único.
Definición
Dirección Técnica de Proyectos
Programas Potafolios
Un portafolio es una colección de
proyectos, programas, portafolios
Un programa es un grupo de proyectos subsidiarios y operaciones
relacionados, programas subsidiarios y gestionados como un grupo para

actividades de programas, cuya gestión alcanzar objetivos estratégicos.

se realiza de manera coordinada para
obtener beneficios que no se
obtendrían si se gestionaran de forma
individual.

Los proyectos tienen objetivos
definidos. El alcance se elabora
progresivamente a lo largo del ciclo de
vida del proyecto.
Alcance
Los programas tienen un alcance que
abarca los alcances de sus
componentes de programa. Los
programas producen beneficios para
una organización, al garantizar que los
productos y resultados de los
Los portafolios tienen un alcance
organizativo que cambia con los
objetivos estratégicos de la
organización

componentes del programa sean

entregados en forma coordinada y
complementaria.
RELACIÓN ENTRE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS,
PROGRAMAS,
z PORTAFOLIOS Y OPERACIONES
 GESTIÓN DE LAS OPERACIONES
z

 Área que está fuera del alcance de la dirección formal de proyectos.

 La producción continua de bienes y/o servicios.

 Asegura que las operaciones de negocio se desarrollen de manera eficiente,

mediante el uso de los recursos óptimos necesarios para cumplir con la
demanda de los clientes.

 Trata de la gestión de procesos que transforman entradas (p.ej., materiales,

componentes, energía y mano de obra) en salidas (p.ej., productos, bienes
y/o servicios).
 DIRECCIÓN ORGANIZACIONAL DE
z
PROYECTOS (OPM) Y ESTRATEGIAS
 Cuando las organizaciones implementan de manera estructurada sus
estrategias, a través de proyectos, programas y portafolios, se dice que
trabajan con una Dirección de Proyectos Organizacional (OPM).

 OPM se define como un marco en el que la dirección de portafolios, programas

y proyectos están integradas con los elementos facilitadores de la organización
a fin de alcanzar los objetivos estratégicos.

 Su propósito es asegurar que la organización lleve a cabo los proyectos

correctos y asigne adecuadamente los recursos críticos.

 OPM también ayuda a asegurar que todos los niveles de la organización

entiendan la visión estratégica, las iniciativas que apoyan la visión, los
objetivos y los entregables.
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COMPONENTES COMPONENTE
Ciclo de vida del proyecto
DESCIPCIÓN
Serie de fases que atraviesa un proyecto desde

DE LA GUÍA
su inicio hasta su conclusión.

Fase del proyecto Conjunto de actividades del proyecto

relacionadas lógicamente que culmina con la
finalización de uno o más entregables.

Punto de revisión de fase Revisión al final de una fase en la que se toma

una decisión de continuar a la siguiente fase,
continuar con modificaciones o dar por concluido
un programa o proyecto.

Procesos de la dirección de Serie sistemática de actividades dirigidas a

 La gestión eficaz de los proyectos producir un resultado final de forma tal que se
actuará sobre una o más entradas para crear
siguientes componentes, llevan a una o más salidas.

la conclusión exitosa de un Grupo de procesos de la Agrupamiento lógico de las entradas,

dirección de proyectos herramientas, técnicas y salidas relacionadas
proyecto. Estos componentes se con la dirección de proyectos.

interrelacionan durante la Área de conocimiento de la Área identificada de la dirección de proyectos

dirección de proyectos definida por sus requisitos de conocimientos y
dirección de un proyecto: que se describe en términos de sus procesos,
prácticas, datos iniciales, resultados,
herramientas y técnicas que los componen.
z

CICLO DE
VIDA DEL
z PROYECTO

PMBOK Ver 6
 CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y DEL
z
DESARROLLO
 Marco de referencia básico para dirigir el proyecto y se aplica independientemente del
trabajo específico del proyecto involucrado. Los ciclos de vida de los proyectos pueden ser
predictivos o adaptativos.

 Dentro del ciclo de vida de un proyecto, generalmente existen una o mas fases asociadas al
desarrollo del producto, servicio o resultado.

 Es función del equipo de dirección del proyecto determinar el mejor ciclo de vida para cada
proyecto..

 La flexibilidad del ciclo de vida puede lograrse:

 Identificando el proceso o los procesos que deben llevarse a cabo en cada fase,
 Llevando a cabo el proceso o los procesos identificados en la fase adecuada,
 Ajustando los diversos atributos de una fase (p.ej., nombre, duración, criterios de salida y criterios
de entrada).
 CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y DEL
z
DESARROLLO

 Independiente de el tamaño y el grado de complejidad de los proyectos, un

proyecto típico puede configurarse dentro de la siguiente estructura de ciclo de
vida del proyecto:
 Inicio del proyecto,
 Organización y preparación,
 Ejecución del trabajo, y
 Cierre del proyecto.
 TIPOS DEL CICLO DE VIDA
z

 Ciclo de vida predictivo.

 Ciclo de vida iterativo.

 Ciclo de vida incremental

 Los ciclos de vida adaptativos son ágiles, iterativos o incrementales.

 Un ciclo de vida híbrido es una combinación de un ciclo de vida predictivo y uno

adaptativo.
 z
ESTRUCTURA DEL CICLO DE VIDA Y
SUS CARACTERÍSTICAS

 Costo y dotación de personal

 Riesgos:

 Influencia de los interesados en las

características finales del producto del
proyecto:

 Costo de efectuar cambios y de corregir

errores:.
 FASES DEL PROYECTO
z

 Las fases pueden ser secuenciales, iterativas o superpuestas.

 Una fase del proyecto es un conjunto de actividades del proyecto, relacionadas

de manera lógica, que culmina con la finalización de uno o mas entregables.
 FASES DEL PROYECTO
z

Las fases de un proyecto se establecen por diferentes factores:

 Necesidades de gestión

 Naturaleza del proyecto

 Características únicas de la organización, industria o tecnología

 Puntos de decisión (p.ej., financiamiento, continuación o no del proyecto y

revisión de hitos).
 FASES DEL PROYECTO
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Tomado de Director de Proyectos Pablo Lledó

 z
PUNTOS DE REVISIÓN DE FASE

El punto de control o revisión se realiza al finalizar cada fase.

El desempeño y el avance del proyecto se comparan con los documentos del

proyecto y el negocio.

Como resultado de esta comparación se toma una decisión a fin de.

 Proceso de la dirección de proyectos
z

 El ciclo de vida del proyecto se gestiona mediante la ejecución de una serie

de actividades de dirección del proyecto conocidas como procesos de la
dirección de proyectos.
 z
Proceso de la dirección de Proyectos

Entradas
Herramientas y Técnicas
Entrada A
Salidas
Entrada B Técnica C
Herramienta D Salida del proyecto 1
Salida del proyecto 2
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Proceso de la dirección de proyectos

Salida: Entregable o un resultado.

Resultado: Consecuencia final de un proceso.

Los procesos pueden contener actividades superpuestas que tienen lugar a lo largo
de todo el proyecto.

La salida de un proceso tiene como resultado:

 Una entrada a otro proceso, o

 Un entregable del proyecto o fase del proyecto.

 z
Procesos de la dirección de proyectos

Hay tres categorías de procesos:

 Procesos utilizados una única vez o en puntos predefinidos del proyecto.

 Procesos que se llevan a cabo periódicamente según sea necesario.

 Procesos que se realizan de manera continua a lo largo de todo el proyecto.

 z
Grupo de Procesos de la Dirección de
Proyecto

 La Guía del PMBOK agrupa los procesos en cinco categorías: Grupos de Procesos.
 z
Grupo de procesos de la Dirección de
Proyectos

 Los procesos de la dirección de proyectos están vinculados por entradas y

salidas específicas, es decir que el resultado de un proceso puede convertirse
en la entrada de otro proceso que no está necesariamente en el mismo Grupo
de Procesos.

 Cuando los proyectos están separados en fases diferenciadas, los procesos de

cada Grupo de Procesos se repiten en cada fase según sea necesario.
 Grupo de procesos de la Dirección de
z
Proyectos
 Grupos de Procesos de la Dirección de
z
Proyectos

Grupo de Procesos de Inicio

Grupo de Procesos de Planificación

Grupo de Procesos de Ejecución

Grupo de Procesos de Monitoreo y Control

Grupo de Procesos de Cierre

 Áreas de conocimiento de la Dirección de
z
Proyectos

 Son campos o áreas de especialización que se emplean comúnmente al

dirigir proyectos.

 Es un conjunto de procesos asociados a un tema particular de la dirección de

proyectos

 Las diez Áreas de Conocimiento identificadas en la guía del PMBoK se

utilizan en la mayoría de los proyectos, la mayoría de las veces.
 Áreas de conocimiento de la Dirección de
z
Proyectos

Gestión de Integración de Proyectos

Gestión de Alcance del Proyecto

Gestión del Cronograma del Proyecto

Gestión de los Costos del Proyecto

Gestión de la Calidad del Proyecto

 Áreas de conocimiento de la Dirección de
z
Proyectos
Gestión de los Recursos del Proyecto

Gestión de Comunicaciones del proyecto

Gestión de Riesgos del Proyecto

Gestión de Adquisiciones del Proyecto

Gestión de los Interesados del Proyecto

z
Relación entre los componentes
 z

z
Correspondencia
entre los grupos
de Procesos y
Áreas de
Conocimiento
 Adaptación
z

 Una metodología es un sistema de practicas, técnicas, procedimientos y

normas utilizado por quienes trabajan en una disciplina. La guía de
fundamentos del PMBoK NO es una metodología.

 Esta actividad de selección se conoce como adaptación de la dirección de

proyectos al proyecto.
 Adaptación
z

 La adaptación es necesaria porque cada proyecto es único

 La adaptación debe abordar las restricciones contrapuestas de alcance,

cronograma, costo, recursos, calidad y riesgo.

 La importancia de cada restricción es diferente para cada proyecto.

 Adaptar los objetos del proyecto
z

 Objeto: Incluye los procesos de la dirección de proyectos, entradas,

herramientas, técnicas, salidas, Factores ambientales de la empresa (EEFs)
y Activos de los procesos de la organización (OPAs).

 Adaptar: Seleccionar y adecuar los objetos adecuados para utilizar en su

proyecto específico.
 Adaptar los objetos del proyecto
z

El plan para la dirección del proyecto es el objeto más importante:

 Planes de gestión subsidiarios:

 Líneas base y

 Descripción del ciclo de vida del proyecto.

 z Adaptar los objetos del proyecto

 El plan para la dirección del proyecto es una entrada y las actualizaciones al

plan para la dirección del proyecto son una salida de muchos procesos.

 Documentos del proyecto:

 El director del proyecto es responsable de identificar los documentos del

proyecto necesarios para un proceso y los documentos del proyecto que se
actualizarán como una salida de un proceso.
 Documentos del Plan de Proyecto
1. Plan para la gestión del alcance 10. Plan de involucramiento de los interesados
2. Plan de gestión de los requisitos 11. Plan de gestión de cambios
3. Plan de gestión del cronograma 12. Plan de gestión de la configuración
4. Plan de gestión de los costos 13. Línea base del alcance
5. Plan de gestión de la calidad 14. Línea base del cronograma
6. Plan de gestión de los recursos 15. Línea base de costos
7. Plan de gestión de las comunicaciones 16. Línea base para la medición del desempeño

8. Plan de gestión de los riesgos 17. Descripción del ciclo de vida del proyecto
9. Plan de gestión de las adquisiciones 18. Enfoque de desarrollo
 Documentos del Proyecto
1. Atributos de la actividad
2. Lista de actividades
3. Registro de supuestos
4. Base de las estimaciones
5. Registro de cambios
6. Estimaciones de costos
7. Pronósticos de costos
8. Estimaciones de la duración
9. Registro de incidentes
10. Registro de lecciones aprendidas
11. Lista de hitos
12. Asignaciones de recursos físicos
13. Calendarios del proyecto
14. Comunicaciones del proyecto
15. Cronograma del proyecto
16. Diagrama de red del cronograma del
proyecto
17.Enunciado del alcance del proyecto
18. Asignaciones del equipo del proyecto
19. Mediciones de control de calidad
20. Métricas de calidad
21. Informe de calidad
22. Documentación de requisitos
23. Matriz de trazabilidad de requisitos
24. Estructura de desglose de recursos
25. Calendarios de recursos
26. Requisitos de recursos
27. Registro de riesgos
28. Informe de riesgos
29. Datos del cronograma
30. Pronósticos del cronograma
31. Registro de interesados
32. Acta de constitución del equipo
33. Documentos de prueba y evaluación
 z Éxito del proyecto y gestión de beneficios

 Los proyectos se inician para aprovechar oportunidades de negocio que están

alineadas con las metas estratégicas de una organización.

 Antes de iniciar un proyecto se desarrollan:

 Los documentos de negocio

 Patrocinador del proyecto:

 Director del proyecto:

 z Éxito del proyecto y gestión de beneficios
Caso de Negocio:

 El caso de negocio es un estudio de viabilidad económica para establecer la

validez de los beneficios de un componente seleccionado que carece de una
definición suficiente y que se usa como base para la autorización de otras
actividades de dirección del proyecto.

 Es la base para medir el éxito y el avance a lo largo del ciclo de vida del
proyecto comparando los resultados con los objetivos y los criterios de éxito
identificados.
 z
Éxito del proyecto y gestión de beneficios
Plan de Gestión de Beneficios:

Describe el modo y el momento en que se entregarán los beneficios del proyecto y

cómo se medirán los mismos. Incluye:

 Beneficios esperados.

 Alineación estratégica..

 Plazo para obtener los beneficios.

 Responsable de los beneficios. Métricas.

 Riesgos.
 Éxito del proyecto y gestión de beneficios
z

El éxito del proyecto se mide con relación a sus objetivos y criterios de éxito.

 Muchas veces el éxito del producto, servicio o resultado no se conoce hasta

pasado un tiempo de concluido el proyecto.

 Se debe realizar una evaluación posterior por parte de la PMO, el comité de

dirección de portafolios o alguna otra función de negocio dentro de la
organización.
 Interesados del proyecto - Stakeholders
z

 Un individuo, grupo u organización que puede afectar, verse afectado, o

percibirse a sí mismo como afectado por una decisión, actividad o resultado
de un proyecto.

 La identificación, análisis e involucramiento exitosos de los interesados y la

gestión eficaz de sus expectativas y participación en el proyecto a lo largo del
ciclo de vida, son críticos para el éxito del proyecto.
 Interesados del proyecto - Stakeholders
z

INTERNOS EXTERNOS
Patrocinador Clientes
Gerente de recursos Usuarios finales
La oficina de dirección de proyectos Proveedores
(PMO)
El comité de dirección de portafolios Accionistas
Director del programa Organismos reguladores
El comité de dirección de portafolios Competidores
Directores de proyecto de otros
proyectos
Miembros del equipo
 BIBLIOGRAFÍA
z

PMBOK Guide – Sixth Eduition . PMI. 2017

Fuentes de las imágenes

 https://blog-egipto.com/

 https://es.wikipedia.org/

 http://www.graficasmera.com/

 https://www.rtve.es/

 https://www.latercera.com/

 https://www.altonivel.com.mx/

 https://solucionescdi.com/

 https://www.aa.com.tr/