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del fracaso
por Amy C. Edmondson
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La idea en síntesis
la arraigada actitud los líderes necesitan reconocer para que no se conviertan en analizarlas en profundidad y
de que todos los que los fracasos ocurren en un catástrofes diseñar experimentos o proyec-
fracasos son malos da espectro donde van desde los • Resultados no deseados, tos piloto que las produzcan.
como resultado que culposos a los dignos de elogio por ejemplo, en entornos de pero si la organización quiere
y que caen en tres categorías: investigación, que son valiosos triunfar, los empleados deben
las organizaciones no
• Fallas en operaciones porque generan conocimiento sentirse seguros admitiendo
aprenden de ellos. rutinarias o predecibles, que si bien el aprendizaje de e informando sus fracasos. se
pueden ser evitadas las fallas requiere diversas requiere un fuerte liderazgo
• Aquellas en operaciones estrategias para los distintos para crear ese entorno.
complejas, inevitables pero entornos laborales, el objetivo
que pueden ser gestionadas debería ser detectarlas pronto,
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ENTENDER EL FRACASO EstRatEgias paRa apREnDER DEl FRacaso
les ayudaría a crear nuevas líneas que los lleva- clara comprensión de lo que pasó –no preguntar
rían a nuevas direcciones estratégicas. Sabiendo “quién fue”– si algo sale mal. Esto requiere que
que todavía no había resuelto cómo entregar el se informen los fracasos de manera consistente,
servicio eficazmente, la empresa empezó un pe- ya sean grandes o pequeños; que los analicen sis-
queño proyecto con una empresa de colchones temáticamente y que busquen proactivamente
y no anunció públicamente el lanzamiento del oportunidades para experimentar.
nuevo negocio. Los líderes también deberían enviar el men-
Si bien el proyecto fracasó –el cliente no cam- saje correcto acerca de la naturaleza del trabajo,
bió su estrategia de producto– IDEO aprendió de como recordarle a la gente de I&D que “estamos
él y descubrió lo que debía hacerse de otra ma- en el negocio del descubrimiento y, mientras más
nera. Por ejemplo, contrató a gente con MBA para rápido fallemos, más pronto tendremos éxito.
su equipo porque podrían ayudar mejor a sus “He descubierto que los ejecutivos a menudo no
clientes a crear nuevos negocios y también sumó entienden ni aprecian este punto sutil pero cru-
a algunos ejecutivos de los clientes como parte del cial. Es probable que también aborden el fracaso
equipo. Actualmente, los servicios de innovación de una manera inapropiada para el contexto. Por
estratégica representan más de un tercio de los in- ejemplo, el control de proceso estadístico, que
gresos de IDEO. usa el análisis estadístico para evaluar variacio-
La tolerancia a los fracasos de procesos inevi- nes injustificadas, no sirve para detectar y corre-
tables y a los fracasos inteligentes en las fronte- gir errores invisibles y aleatorios como las fallas
ras de lo conocido no fomentará la mediocridad. de software. Tampoco ayuda al desarrollo de
Por el contrario, la tolerancia es esencial para productos creativos. A su vez, aunque los gran-
cualquier organización que desee extraer el co- des científicos adhieran intuitivamente al eslo-
nocimiento que entregan los fracasos. Pero los gan de IDEO, “Fallemos a menudo para triunfar
fracasos siguen estando emocionalmente car- más pronto”, éste difícilmente ayudaría al éxito
gados; se requiere liderazgo para lograr que una de una planta de manufactura.
organización los acepte. A menudo hay un contexto o una forma de
trabajo que domina la cultura de una empresa
Construir una cultura de aprendizaje y moldea la forma en que trata el fracaso. Por
Sólo los líderes pueden crear y reforzar una cul- ejemplo, las empresas automotrices, con sus
tura que contrarreste el juego de las culpas y haga operaciones predecibles y de grandes volúme-
que las personas se sientan cómodas y respon- nes, comprensiblemente tienden a ver las fallas
sables por detectar las fallas y aprender de ellas como algo que puede y debería evitarse. Pero la
(vea el recuadro “Cómo los líderes pueden crear mayoría de las organizaciones se involucra en los
un entorno psicológicamente seguro”). Deberían tres tipos de trabajo que mencionamos arriba:
insistir en que sus organizaciones desarrollen una rutinarios, complejos y fronterizos. Los líderes
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ENTENDER EL FRACASO EstRatEgias paRa apREnDER DEl FRacaso
Diseñar
fracasos exitosos
tal vez no sea sorpresa,
pero los proyectos piloto
suelen ser diseñados
para tener éxito y no para
generar fracasos inteligen- quedó callado durante las discusiones en las que que no podían hacer gran cosa, contribuyó a su
tes, aquellos que entregan
los otros ejecutivos parecían entusiasmados con incapacidad de detectar la falla. Los análisis tras
información valiosa. para
saber si usted ha diseñado el plan. Muchos meses después, cuando la adqui- el evento sugirieron que ellos sí habrían podido
un piloto realmente útil, sición claramente había fracasado, el equipo se re- hacer algo. Pero claramente los líderes no habían
piense si sus ejecutivos
unió para revisar qué ocurrió. Con la ayuda de un establecido la cultura, los sistemas ni los proce-
pueden responder “sí” a las
siguientes preguntas: consultor, cada ejecutivo pensó sobre lo que hizo dimientos adecuados.
para contribuir a ese fracaso. El recién llegado, Un desafío es enseñar a las personas en una
evidentemente arrepentido por haber callado organización cuándo darse por vencidos durante
¿Está el piloto siendo antes, explicó que el entusiasmo de los demás le el curso de una acción experimental. La tenden-
probado bajo las impidió ser “el aguafiestas”. cia humana a esperar lo mejor y a tratar de evi-
circunstancias típicas Investigando errores y otras fallas en hospita- tar el fracaso a cualquier costo es un obstáculo
(y no bajo condiciones les, descubrí que entre las diversas unidades de para ello y las jerarquías organizacionales lo
óptimas)? atención de pacientes había diferencias sustan- exacerban. Como resultado, los proyectos falli-
ciales en la disposición de las enfermeras a hablar dos de I&D son mantenidos con vida mucho más
¿Los empleados, de los errores. Resultó que la causa era la con- tiempo de lo científicamente racional o econó-
clientes y recursos ducta de los ejecutivos de nivel medio: la forma micamente prudente. Gastamos dinero en algo
representan el entorno en que respondían a los fracasos y si alentaban la que no funcionará, rogando que salga un conejo
donde opera realmente discusión abierta sobre ellos, valoraban las pre- del sombrero del mago y lo salve. La intuición
la firma? guntas que les hacían y mostraban humildad y puede decir a los ingenieros y científicos que el
curiosidad. He visto el mismo patrón en una am- proyecto tiene defectos fatales, pero la decisión
¿Es el objetivo del plia gama de organizaciones. formal que diga que es un fracaso puede poster-
piloto el aprender lo Un ejemplo espantoso, que estudié durante garse por meses.
más posible (en vez de más de dos años, es la explosión en 2003 del Nuevamente, el remedio –que no necesaria-
demostrar el valor de la transbordador espacial Columbia, donde murie- mente involucra mucho tiempo ni gasto– es re-
oferta propuesta)? ron siete astronautas (vea “Enfrentar amenazas ducir el estigma del fracaso. Eli Lilly lo ha hecho
ambiguas”, de Michael A. Roberto, Richard M.J. desde principios de los 90 al realizar sus “fiestas
¿Comprenden los Bohmer y Amy C. Edmondson, HBR Noviembre del fracaso” para homenajear los experimentos
empleados y ejecu- 2006). Los ejecutivos de la NASA pasaron unas científicos inteligentes y de alta calidad que fra-
tivos que la meta es dos semanas restándole importancia al despren- casan en la obtención de los resultados deseados.
aprender? dimiento de un trozo de espuma de poliuretano Las fiestas no son muy costosas y la reasignación
desde el costado izquierdo del transbordador de recursos valiosos –en especial los científicos– a
¿Está claro que la en el momento del lanzamiento. Se negaron a nuevos proyectos más temprano que tarde puede
compensación y las las solicitudes de los ingenieros para terminar ahorrar cientos de miles de dólares, sin mencio-
evaluaciones de desem- con la ambigüedad (lo que se pudo haber hecho nar que es el puntapié inicial para otros posibles
peño no están basadas mediante una fotografía satelital del transbor- descubrimientos.
en el resultado exitoso dador o pidiendo que los astronautas realiza-
del piloto? ran un paseo espacial para inspeccionar el área Analizar las fallas
en cuestión) y esta gran falla no fue detectada Una vez que se ha detectado la falla, es esencial
¿Hubo cambios explíci- hasta 16 días después con consecuencias fata- ir más allá de las razones obvias y superficiales
tos como resultado de les. Irónicamente, la creencia compartida pero para entender las causas profundas. Esto re-
la prueba piloto? infundada entre los ejecutivos del programa de quiere la disciplina –y mejor aún, el entusiasmo–
Foco en el Fracaso
Todo debe Terminar
para usar un análisis sofisticado a fin de apren-
alguna vez
der las lecciones correctas y usar los remedios En 2006, la empresa más antigua del
correctos. La tarea de los líderes es vigilar que mundo –Kongō gumi, una empresa
sus organizaciones no sólo superen el fracaso, familiar japonesa que construía
sino que lo estudien y descubran la sabiduría
contenida en él.
templos– cerró. llevaba 1.400 años en
¿ Por qué el análisis de los fracasos nunca es el negocio.
completo? Porque el examen en profundidad de
nuestros trabajos es emocionalmente desagrada-
ble y puede destrozar nuestra autoestima. Si fuera
por nosotros, la mayoría de nosotros analizaría
nuestras fallas a la rápida o derechamente no ana- datos acerca de si producen mejores resultados,
lizaríamos nada. Otra razón es que el análisis de se alienta a los médicos a seguir este programa.
los fracasos organizacionales requiere investiga- (Vea “Fixing Health Care on the Front Lines”, por
ción y apertura, paciencia y tolerancia a la ambi- Richard M.J. Bohmer, HBR Abril 2010.)
güedad causal. Pero los ejecutivos suelen admirar Motivar a las personas para que vayan más allá de
y ser recompensados por su firmeza, eficiencia y las razones de primer orden (no se siguió el procedi-
acción, no por su reflexión. Por eso la cultura co- miento) para que entiendan las razones de segundo
rrecta es tan importante. y tercer orden puede ser un desafío mayor. Una
El desafío es más que emocional; también es forma de hacerlo es usando equipos interdisciplina-
cognitivo. Incluso sin quererlo, todos favorece- rios con habilidades y perspectivas diversas. Los fra-
mos la evidencia que apoya nuestras creencias casos complejos, en particular, son el resultado de
existentes por sobre las explicaciones alternativas. múltiples eventos que ocurrieron en diferentes de-
También tendemos a minimizar nuestra responsa- partamentos o disciplinas o a diferentes niveles de la
bilidad y asignamos una culpa excesiva a factores organización. Para comprender lo que pasó y cómo
externos o situacionales cuando nosotros fallamos, evitar que vuelva ocurrir se requiere una discusión
sólo para hacer lo contrario cuando evaluamos los y análisis detallados y de todo el equipo.
fracasos de los demás, una trampa psicológica lla- Un equipo de destacados físicos, ingenieros,
mada el error fundamental de atribución. expertos en aviación, líderes navales e incluso
Mi investigación ha demostrado que el análisis astronautas, dedicaron meses al análisis del de-
del fracaso suele ser limitado e ineficaz, incluso sastre del Columbia. Establecieron de manera
en organizaciones complejas como los hospitales, concluyente no sólo la causa de primer orden –un
donde hay vidas humanas en juego. Pocos hospi- trozo de espuma aislante que golpeó un ala del
tales analizan sistemáticamente los errores médi- transbordador durante el lanzamiento– sino tam-
cos o las fallas en los procedimientos para capturar bién las de segundo orden: una jerarquía rígida y
lecciones del fracaso. Una investigación reciente una cultura obsesionada con el cronograma en la
en los hospitales de Carolina del Norte, publicada NASA hicieron especialmente difícil que los inge-
en noviembre de 2010 en el New England Jour- nieros dijeran algo que no fueran las preocupacio-
nal of Medicine, descubrió que pese a que se sabe nes más obvias y esperables.
desde hace décadas que los errores médicos dan
como resultado miles de muertes cada año, los Promover la experimentación
hospitales no se han vuelto más seguros. La tercera actividad crucial para el aprendizaje
Por suerte, hay excepciones brillantes a este eficaz es la producción estratégica de fracasos –en
patrón, las que siguen dando esperanzas de que el los lugares y momentos correctos– mediante la ex-
aprendizaje organizacional sí es posible. En Inter- perimentación sistemática. Los investigadores en
mountain Healthcare, un sistema de 23 hospitales ciencias básicas saben que, si bien los experimen-
que atiende a Utah y al sudeste de Idaho, las des- tos que realizan a veces resultan en éxitos espec-
viaciones de los facultativos respecto de los pro- taculares, un gran porcentaje de ellos (70% o más
tocolos médicos son rutinariamente analizadas en en algunos campos) fracasará. ¿Cómo hacen esas
busca de oportunidades para mejorar los protoco- personas para levantarse cada mañana? Primero,
los. Al permitir las desviaciones y compartir los saben que el fracaso no es opcional en su trabajo; es
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parte de estar en la vanguardia del descubrimiento diciones óptimas todo saldría bien (vea el recua-
científico. Segundo, ellos comprenden mucho me- dro “Diseñar fracasos exitosos”). Por cierto, los
jor que la mayoría de nosotros que cada fracaso ejecutivos a cargo deberían haber entendido que
entrega información valiosa y están dispuestos a serían recompensados no por el éxito sino por ge-
obtenerla antes que la competencia. nerar fracasos inteligentes lo más rápido posible.
En cambio, los ejecutivos a cargo del piloto En suma, las organizaciones excepcionales son
de un nuevo producto o servicio –un ejemplo aquellas que van más allá de detectar y analizar sus
clásico de experimentación en los negocios– fallas y tratan de generar fracasos inteligentes con
suelen hacer todo lo posible para asegurarse de el propósito expreso de aprender e innovar. No es
que el piloto sea perfecto antes de probarlo. Iró- que los ejecutivos de esas organizaciones disfru-
nicamente, esta ansia de éxito más tarde puede ten los fracasos, sino que los reconocen como un
inhibir el éxito del lanzamiento oficial. Es muy efecto secundario de la experimentación. También
común que los ejecutivos a cargo de los pilotos se dan cuenta de que no deben hacer experimentos
diseñen condiciones óptimas en vez de las repre- dramáticos con grandes presupuestos. A menudo
sentativas. Por ello el piloto no genera conoci- bastará con un pequeño piloto, un ensayo general
miento acerca de lo que no funcionará. o una simulación.
En los primeros días del DSL (sigla en inglés
para la línea de abonado digital), una importante EL VALOR para enfrentar sus imperfecciones y las
empresa de telecomunicaciones que llamaré ajenas es clave para resolver la aparente contradic-
Telco realizó un gran lanzamiento de esa tecno- ción de alentar que se informen los problemas sin
logía de alta velocidad para los hogares en una crear un entorno donde fracasar no importa. Esto
gran ciudad. Su servicio al cliente fue un desastre significa que los ejecutivos deben pedir a los em-
absoluto. La empresa no cumplió 75% de sus com- pleados que sean valientes y hablen y no respon-
promisos y se encontró con la friolera de 12.000 der expresando rabia o una desaprobación severa
pedidos atrasados. Los clientes estaban frustrados de lo que a primera vista puede parecer incompe-
y molestos y los representantes de servicio ni si- tencia. Con una frecuencia mayor a lo que nos da-
quiera podían empezar a responder sus llamados. mos cuenta, existen sistemas complejos operando
La moral de los empleados cayó. ¿Cómo pudo tras los fracasos organizacionales y sus lecciones
ocurrirle esto a una empresa importante con altas y oportunidades de mejorar se pierden cuando la
tasas de satisfacción y una marca que siempre fue conversación es reprimida.
sinónimo de excelencia? Los ejecutivos astutos comprenden los riesgos
Un pequeño y extremadamente exitoso plan de la dureza descontrolada. Saben que su capaci-
piloto en un suburbio llevó a los ejecutivos de dad de detectar problemas y ayudar a resolverlos
Telco a confiarse en demasiado. El problema fue depende de su capacidad de aprender de ellos. Pero
que el piloto no se parecía a las verdaderas con- la mayoría de los ejecutivos que he encontrado en
diciones del servicio: estaba dotado con personal mi investigación, docencia y trabajo de consultoría
de servicio más experto y afable y se realizó en es mucho más sensible a un riesgo diferente: que
una comunidad de clientes más educados y co- una respuesta comprensiva ante los fracasos sim-
nocedores de la tecnología. Pero el DSL era una plemente cree un entorno de trabajo laxo donde se
tecnología nueva y, a diferencia de la tecnología multipliquen los errores.
tradicional, tenía que conectarse con las muy Esta preocupación común debería ser reempla-
variadas computadoras y capacidades técnicas zada por un nuevo paradigma: uno que reconozca
de los clientes. Esto sumó complejidad e im- la inevitabilidad del fracaso en las organizacio-
predecibilidad al desafío de brindar el servicio, nes complejas de hoy. Los que detecten, corrijan
el que Telco no apreció cabalmente antes del y aprendan de sus fracasos antes que los demás,
lanzamiento. tendrán éxito. Los que se solacen en el juego de las
Un piloto más útil para Telco habría sido pro- culpas, no lo tendrán.
bar la tecnología con un soporte más limitado, Reimpresión R1104B-E
clientes no sofisticados y computadoras anti-
Amy c. edmondson es novartis professor de liderazgo y
guas. Debió ser diseñado para descubrir todo lo gestión y codirectora de la unidad technology and opera-
que podía salir mal, no para probar que bajo con- tions Management en Harvard Business school.
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