UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

ASIGNATURA: LIDERAZGO EMPRESARIAL

TEMA

ESTRATEGIAS PARA APRENDER DEL TRABAJO Y EQUIPOS GLOBALES

QUE FUNCIONAN

DILCIA LISETH FLORES BANEGAS 202130040103

CATEDRÁTICO: JOSÉ JESÚS MORA GARCIA

1 DE MARZO 2022
 ESTRATEGIAS PARA APRENDER DEL FRACASO

Desde muy chicos nos han hecho creer que el fracaso es malo, pero ha medida
crecemos lo vemos como una enseñanza ya que podemos corregir y fortalecer
nuestras debilidades.

Las organizaciones tienen la creencia de que el fracaso es malo; ese tabú le impide
que crezcan de sus reveses. En la vida organizacional a veces el fracaso puede ser
considerado malo, otras veces inevitable y probablemente puede llegar a ser bueno;
Las actitudes y habilidades para detectar y analizar el fracaso suelen escasear ya
que no se valoran las estrategias de aprendizaje en contextos específicos. Se
necesita el rompimiento de paradigmas en relación con las viejas creencias
culturales y nociones estereotipadas del éxito y adoptar las enseñanzas que nos
dejan los fracasos.

Para el digno elogio del culposo existe una gama de razones para el fracaso entre
ellas se destacan las siguientes:

1. Desviación: Un individuo escoge violar un proceso o práctica prescrita.

2. Desatención: Un individuo se desvía de las especificaciones sin darse
cuenta.
3. Falta de Capacidad: Un individuo no tiene las habilidades, condiciones o
capacitación para realizar un trabajo.
4. Proceso Inadecuado: un individuo competente acata un proceso prescrito,
pero defectuoso o incompleto.
5. Tarea desafiante: un individuo enfrenta una tarea demasiado difícil para ser
ejecutada siempre de buena manera.
6. Complejidad del proceso: Un proceso compuesto por demasiados
elementos colapsa cuando se encuentra con interacciones inesperadas.
7. Incertidumbre: Una falta de claridad acerca de los eventos futuros hace que
las personas actúen de manera aparentemente razonable con resultados no
deseados.
8. Prueba de Hipótesis: falla un experimento realizado para probar que una
idea o diseño tendrá éxito.
 9. Pruebas exploratorias: un experimento realizado para expandir el
conocimiento e investigar una posibilidad llega a un resultado no deseado.
La arraigada actitud de que todos los fracasos son malos da como resultado que
las organizaciones no aprendan de ello; Los líderes necesitan reconocer que los
fracasos ocurren en un espectro donde van desde los culposos a los dignos de
elogio y que caen en tres categorías:
• Fallas en las operaciones o predecibles, que pueden ser evitados.
• Aquellas en operaciones complejas, inevitables pero que pueden ser
gestionadas para que no se conviertan en catástrofes.
• Resultados no deseados, por ejemplo, en entornos de investigación,
porque generan conocimiento.
Las fallas requieren diversas estrategias para los distintos entornos laborales, el
objetivo primordial sería detectarlas pronto, analizar en profundidad y diseñar
experimentos y proyectos piloto que la produzcan.
Pero si las organizaciones quieren triunfar, los empleados deben sentirse seguros
admitiendo e informando sus fracasos. Se requiere un fuerte liderazgo para crear
ese entorno.
Los líderes pueden construir un entorno psicológicamente seguro, estos ocurren si
los empleados de una organización van a ayudar a detectar los fracasos presentes
y por venir para aprender de ellos, sus líderes deben hacer que no corran riesgos
por alzar la voz.
Cada líder debe enmarcar su trabajo con precisión, se necesita de una comprensión
compartida de los tipos de fallas que pueden esperarse dentro del contexto laboral
determinado (producción de rutina, operaciones complejas o innovación) y por qué
la apertura y la colaboración son importantes para detectarlas y aprender de ellas.
Una visión correcta hace que el fracaso sea menos tóxico.
El buen líder tiene que acoger a los mensajeros, aquellos que son portadores de
malas, hacen preguntas, expresan preocupaciones o denuncian errores deberían
ser recompensados en vez de castigados. Tiene que celebrar el valor de las noticias
y luego pensar en ¿cómo reparar falla y aprender de ella?
Un líder exitoso debe reconocer los límites; estar abierto respecto aquello que no
conoce, a los errores que ha cometido y a lo que usted no puede hacer solo, esto
le ayudará a alentar a los demás para poder realizar lo mismo.
Los líderes deben de invitar a participar a sus colaboradores pidiéndole
observaciones e ideas y cree oportunidades para que las personas detecten y
analicen oportunidades y promuevan experimentos inteligentes. El invitar a la
participación ayuda a neutralizar la resistencia y las reacciones defensivas.
Tiene que fijar los límites y responsabilice a las personas ya que estas se sienten
Psicológicamente más seguras cuando los lideres establecen claramente ¿Cuáles
son los actos culposos? Y debe haber consecuencias. Pero si alguien es castigado
o despedido, diga a quienes resulten directa o indirectamente afectados qué pasó y
por qué ameritaba un castigo.
El aprender a detectar fallas nos brinda el detectar errores grandes, dolorosos y
costosos. En diversas organizaciones cualquier falla puede esconderse tanto
tiempo que es improbable que cause daño evidente o inmediato.
Las practicas HRO (por High-reliability-organization u operaciones de alta
confiabilidad) ayudan a evitar a las fallas catastróficas en sistemas complejos como
las plantas nucleares mediante la detección temprana. Un buen líder tiene que
aprender a diseñar fracasos exitosos; Los proyectos piloto suelen ser diseñados
para tener éxito y no para generar fracasos inteligentes, aquellos que entregan
información valiosa. Para saber si usted ha diseñado un proyecto piloto realmente
útil, piense si sus ejecutivos pueden responder “Sí” a las siguientes preguntas:
• ¿Está el piloto siendo probado bajo las circunstancias típicas (y no bajo
condiciones óptimas)?
• ¿Los empleados, clientes y recursos representan el entorno donde opera
realmente la firma?
• ¿Es el objetivo del piloto el aprender lo más posible (en vez de demostrar el
valor de la oferta propuesta)?
• ¿Comprenden los empleados y ejecutivos que la meta es aprender?
• ¿Está claro que la compensación y las evaluaciones de desempeño no están
basadas en el resultado exitoso del piloto?
 • ¿Hubo cambios explícitos como resultado de la prueba piloto?
La gran tarea que tienen los líderes de las organizaciones es vigilar que sus
organizaciones no sólo superen el fracaso, sino que lo estudien y descubran la
sabiduría contenida en él.
El análisis de los fracasos nunca es completo porque el examen a profundidad de
nuestros trabajos es emocionalmente desagradable y puede destrozar nuestra
autoestima.
El análisis de los fracasos organizacionales requiere investigación y apertura,
paciencia y tolerancia a la ambigüedad casual. Pero los ejecutivos suelen admirar y
ser recompensados por su firmeza, eficiencia y acción y no por su reflexión.

EQUIPOS GLOBALES QUE FUNCIONAN

Para tener éxito en una empresa globalizada, los gerentes deben crear y liderar
equipos eficientes que operen al máximo alrededor del mundo. En el pasado, la
tradición gerencial Occidental fomentaba la adopción de prácticas gerenciales
occidentales en todas partes como el camino a la globalización. El surgimiento de
Japón como la potencia económica líder invalidó esta noción. Ahora, con el
crecimiento de China e India, los gerentes deben enfrentarse a formas locales muy
distintas de hacer las cosas y de todas maneras lograr sus metas corporativas
internacionales.

Dirigir a un equipo cuyos miembros se encuentren en múltiples localidades

alrededor del mundo difiere sin duda de dirigir a un equipo nacional o local, o incluso
a un equipo enteramente basado en algún lugar en el extranjero. Los equipos
internacionales ubicados en diferentes localidades deben enfrentarse a la geografía
y cambios de horarios, así como salvar barreras culturales y lingüísticas. A los
directivos se les puede dificultar la comunicación, mal entendidos y desconfianza
incluso dentro de un equipo nacional cuyos miembros pueden no entenderlo todo el
tiempo.
Sin embargo, los líderes de equipos globales pueden mejorar el funcionamiento de
sus grupos utilizando el marco de referencia SPLIT es la identificación y abordaje
de las cinco causas de la distancia social como ser estructura, proceso, idioma,
identidad y tecnología.

LA ESTRUCTURA Y LA PERCEPCIÓN DEL PODER

Los factores estructurales que determinan la distancia social son la ubicación y el

número de sedes donde se encuentran los miembros del equipo y la cantidad de
empleados que trabajan en cada una de ellas. Para corregir los desequilibrios de
poder percibidos entre los distintos grupos debe transmitir tres mensajes claves
¿Quiénes somos?, Lo que hacemos y estoy aquí para ayudarte.

EL PROCESO Y LA IMPORTANCIA DE LA EMPATIA

La empatía ayuda a reducir la distancia social; los lideres de equipos globales deben
asegurarse de fomentar momentos obligatorios entre ellos:

La retroalimentación sobre las interacciones cotidianas; Los líderes y los

miembros de los equipos deben provocar activamente este tipo de “conocimiento
reflejado” o conciencia sobre como los ven los demás.

Tiempo no estructurado: La comunicación no estructurada como esta es positiva,

ya que permite el desarrollo orgánico de procesos que deben producirse en todas
las operaciones comerciales: compartir conocimientos, coordinar y supervisar
interacciones y construir relaciones.

EL IDIOMA Y LA BRECHA DE FLUIDEZ

La buena comunicación entre colegas permite el intercambio de conocimientos, una

toma de decisiones, una coordinación y en última instancia, resultados del
desempeño efectivos. En equipos globales, es inevitable que el personal cuente con
niveles de fluidez distintos en el idioma común elegido y esto tiende a aumentar la
distancia social. Para mitigar estos efectos los miembros del equipo deben respetar
tres reglas de comunicación:
 REDUCIR LA SUPERIORIAD EN PARTICIPANTES CON FLUIDEZ

• Reducir el ritmo y utilice un lenguaje familiar.

• Absténgase de dominar la conversación

• Pregunte: ¿Comprende lo que estoy diciendo?

• Escuche atentamente

AUMENTAR LA IMPLICACION DE PARTICIPANTES CON MENOR

FLUIDEZ

• Evite un comportamiento evasivo o inhibido.

• Procure no volver a su lengua materna.

• Pregunte: ¿Comprende lo que estoy diciendo?

• Si usted no comprende a los demás, pídales que repitan o expliquen sus

mensajes.

EQUILIBRIO PARA INCLUSION LIDERES EN EQUIPO

• Supervise a los participantes y esfuércese por equilibrar sus momentos de

discurso y escucha.

• Fomente activamente la participación de todos los miembros del equipo.

• Pida que intervengan en especial los participantes con menor fluidez.

• Prepárese para definir e interpretar contenido.

LA IDENTIDAD Y EL DESAJUSTE DE LAS PERCEPCIONES.

Las personas se definen por multitud de variables: edad, sexo, nacionalidad etnia
religión, profesión , postura política, etc.
Al aprender de los demás. Esto nos indica que debemos adaptarnos a un nuevo
entorno cultural, los líderes inteligentes evitarán hacer conjeturas sobre lo que
significa cada comportamiento.

El intercambio de preguntas y respuestas, establece una comunicación bidireccional

entre el líder y los miembros del equipo.

LA TECNOLOGÍA Y EL DESAFIO DE LA CONEXIÓN

Los líderes que manejan equipos globales deben de elegir detenidamente los
métodos de comunicación; Al tomar decisiones sobre qué tecnología usar un líder
debe preguntarse lo siguiente:

¿La comunicación debe ser instantánea? Las tecnologías inmediatas son valiosas
cuando deben persuadir para que adopten un punto de vista.

¿Debo reforzar el mensaje? La astucia de un líder consiste en comunicarse a través

de varias plataformas para asegurar que los mensajes se comprendan y se
recuerden.

¿Predico con el ejemplo? Esto sirve para que los miembros del equipo capten las
preferencias personales del líder con respecto a la tecnología de comunicación.

La flexibilidad y el reconocimiento. Los líderes han de estar preparados para que los
problemas y patrones cambien o se repitan, a medida que los equipos cambian, se
disuelven y se reagrupan. Las decisiones sobre la estructura crean oportunidades
para un buen proceso, lo que puede mitigar las dificultades causadas por las
diferencias de idioma y los problemas de identidad.