HBR.

ORG OCTUBRE 2015

REIMPRESIÓN R1510D

Equipos
globales que
funcionan
Un marco de referencia para salvar
la distancia social
por Tsedal Neeley

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FOCO EN EL NUEVO LÍDER GLOBAL

FOCO GRÁFICOSꢀ Shannon Rankin, Basin (detalle) serie Uncharted, 2009,

mapa recortado en papel, tamaño completo 20” x 20”

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Tsedal Neeley (@tsedal)

es Profesora Asociada en
Harvard Business School y
fundadora de la consultora
Global Matters.

Equipos
globales que
funcionan
Un marco de referencia para salvar la
distancia social por Tsedal Neeley

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FOCO EN EL NUEVO LÍDER GLOBAL
PARA TENER ÉXITO en la economía global actual, cada
vez más empresas dependen de un equipo de trabajo
geográficamente disperso. Crean equipos que
ofrecen la mejor experiencia funcional del mundo,
combinada con un profundo conocimiento local de
los mercados más prometedores. Aprovechan las
ventajas de la diversidad internacional, al reunir a
personas de muchas culturas distintas con diversas
experiencias laborales e ideas diferentes sobre los
desafíos estratégicos y organizacionales. Todo esto
ayuda a las multinacionales a competir en el entorno
laboral actual.
Sin embargo, los gerentes que dirigen equipos
globales se enfrentan a retos complicados. Crear
grupos de trabajo exitosos ya es lo bastante
difícil cuando todos los miembros son personal
local y comparten el mismo espacio de trabajo.
Pero, cuando los miembros del equipo además
provienen de países distintos, tienen experiencias
funcionales diferentes y trabajan en distintas sedes,
la comunicación puede deteriorarse rápidamente,
pueden surgir malentendidos y la cooperación
puede degenerar en desconfianza.
Durante más de 15 años, he centrado mi
investigación, docencia y consultoría en evitar el
desarrollo de esta dinámica negativa. He llevado
a cabo numerosos estudios y he escuchado a
un sinfín de ejecutivos y gerentes hablar de
Impresiones de un equipo disperso
El equipo de marketing de una multinacional farmacéutica contaba con 17 miembros en
distintas sedes. Cada grupo, según el tamaño y la proximidad al jefe en Boston, veía la
estructura de poder de forma diferente.
MOSCÚ 1 PERSONA SINGAPUR/TOKIO 3 PERSONAS
“Estoy aquí solo y a “A menudo se ignoran nuestras
merced del grupo de opiniones. Es muy difícil encontrar
Boston. Tengo que un buen momento para intercambiar
asegurarme de que el jefe ideas e, incluso si logramos conectar,
me cubra las espaldas”. no podemos hacer llegar nuestro
mensaje”.
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eeon2l0y1i5n Diego Chacon's Maestria 2020-2 at Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from Jun 2020 to Dec 2020.
malentendidos dentro de los equipos globales que
han formado o dirigido, lo que algunas veces ha
tenido un coste importante. Sin embargo, también
me he encontrado con equipos que han producido
innovaciones notables, con las que generaron
millones de dólares en valor para sus clientes y
accionistas.
Una diferencia básica entre los equipos globales
que funcionan y los que no reside en el nivel de
distancia social: el grado de conexión emocional
entre los miembros del equipo. Cuando los
miembros de un equipo trabajan en el mismo lugar,
el nivel de distancia social suele ser bajo. Incluso
aunque procedan de orígenes distintos, las personas
pueden interactuar formal e informalmente,
alinearse y generar confianza. El grupo llega a
una comprensión común de lo que significan
determinados comportamientos, y los miembros
se sienten cercanos y en un ambiente distendido,
lo que fomenta un buen trabajo en equipo. Sin
embargo, los colegas que están geográficamente
separados entre sí no pueden conectarse y alinearse
tan fácilmente, así que experimentan altos
niveles de distancia social y les cuesta desarrollar
interacciones eficaces. Por tanto, la mitigación de la
distancia social se convierte en el principal desafío
de gestión para el líder de equipo global.
LONDRES 5 PERSONAS BOSTON 8 PERSONAS
“Representamos a las “Hacemos el trabajo
regiones más complicadas importante y tenemos
en términos de diversidad y fácil acceso al jefe”.
obstáculos institucionales.
El equipo de Boston no
entiende nuestros mercados”.
 EQUIPOS GLOBALES QUE FUNCIONAN HBR.ORG

Resumen de la idea
EL PROBLEMA
Cuando los equipos están
formados por personas de
diferentes culturas que trabajan
en distintas sedes, laꢀdistancia
social (o una falta de conexión
emocional) puede causar
problemas de comunicación,
malentendidos y desconfianza.
LA SOLUCIÓN
Los líderes de equipos
globales pueden mejorar
el funcionamiento de sus
grupos utilizando el marco de
referencia SPLIT que propone la
autoraꢀparaꢀidentificar y abordar
cinco causasꢀdeꢀdistancia social:
estructura, proceso, idioma,
identidad y tecnología.

Con el fin de ayudar en esta tarea, he desarrollado
y probado un marco de referencia para identificar
y gestionar con éxito la distancia social. Se llama
marco de referencia SPLIT, por las siglas en inglés de
sus cinco componentes: estructura, proceso, idioma,
identidad y tecnología, cada uno de los cuales puede
ser una causa de distancia social. En las siguientes
páginas, explico cómo cada uno de ellos puede
causar un mal funcionamiento del equipo y describo
cómo los líderes inteligentes pueden solucionar los
problemas que ocurren o evitar que sucedan en
primera instancia.
La estructura y la percepción del
poder
En el contexto de los equipos globales, los factores
estructurales que determinan la distancia social
son la ubicación y el número de sedes donde se
encuentran los miembros del equipo y la cantidad
de empleados que trabajan en cada una.
El problema fundamental en este caso es la
percepción del poder. Por ejemplo, si la mayoría de
los miembros del equipo se encuentran en Alemania,
y dos o tres en Estados Unidos y en Sudáfrica, se
puede tener la sensación de que los miembros
alemanes tienen más poder. Este desequilibrio crea
una dinámica negativa. Los miembros del grupo
mayor (en mayoría) podrían experimentar cierto
resentimiento hacia el grupo minoritario, al creer
que este tratará de librarse de responsabilidades
y contribuye menos de lo que sería equitativo.
Mientras tanto, los miembros del grupo minoritario
pueden creer que la mayoría usurpa el poco poder y
voz que tienen.
La situación se agrava cuando el líder se
encuentra en la sede con mayor número de
miembros o la más cercana a la sede central de la
empresa: los miembros del equipo que trabajan en
esas instalaciones tienden a ignorar las necesidades
y contribuciones de sus colegas de otras sedes. Esta
dinámica se puede producir incluso aunque todos
estén en el mismo país: las cinco personas que
trabajan, pongamos, en Pekín pueden tener una
fuerte lealtad entre sí y el hábito de excluir a sus dos
colegas de Shanghái.
Cuando los miembros dispersos geográficamente
perciben un desequilibrio de poder, a menudo
sienten que hay dos grupos: grupos mayoritarios
y grupos minoritarios (los que están dentro y
los que están fuera). Examinemos el caso de un
equipo global de marketing de una multinacional
farmacéutica con sede en los Estados Unidos. El
líder y el grupo de estrategias básicas para América
trabajaban en la sede central de la empresa en
Boston. Un grupo más pequeño en Londres y una
sola persona en Moscú se ocupaban de los mercados
europeos. Otros tres miembros del equipo, que
dividían su tiempo entre Singapur y Tokio, eran
responsables de la estrategia en Asia. La forma en
que cada grupo percibía su situación se ilustra en el
inserto “Impresiones de un equipo disperso”.
Para corregir los desequilibrios de poder
percibidos entre distintos grupos, un líder debe
transmitir tres mensajes clave:
Quiénes somos. El equipo es una entidad
única, aunque los miembros individuales pueden
ser muy distintos entre sí. El líder debe fomentar
la sensibilidad ante las diferencias, pero también
buscar maneras de superarlas y generar unión. A
Tariq, una estrella incipiente de 33 años de una
empresa global, se le nombró gerente de una división
de 68 personas cuyos miembros procedían 27 países,
hablaban 18 idiomas y tenían entre 22 y 61 años.
Durante los dos años previos a su nombramiento,
el desempeño del grupo había caído en picado y la
satisfacción de los empleados se había desplomado.
Tariq observó que el equipo se había dividido en
subgrupos según la ubicación y el idioma. Para
volver a reunirlos a todos en un solo grupo, presentó
un lema para el equipo (“Somos diferentes, pero

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FOCO EN EL NUEVO LÍDER GLOBAL
somos uno”), creó oportunidades para que los
empleados hablaran sobre sus culturas y fundó una
política de tolerancia cero hacia cualquier muestra
de insensibilidad cultural.
Lo que hacemos. Es importante recordar a los
miembros del equipo que comparten un objetivo
común y que deben dirigir su energía hacia las
metas corporativas o de la unidad de negocios.
El líder debe destacar periódicamente cómo el
trabajo de todos contribuye a la estrategia general
de la empresa y mejora su posición en el mercado.
Por ejemplo, durante una conferencia telefónica
semanal, un líder de equipo global podría revisar el
desempeño del grupo en relación con los objetivos
de la empresa. También podría hablar sobre el nivel
colectivo de atención y precisión que necesita el
equipo para protegerse de los competidores.
Estoy aquí para ayudarte. Los miembros del
equipo que se encuentran lejos del líder requieren
contacto frecuente con él. Una breve llamada
telefónica o un correo electrónico pueden cambiarlo
todo al transmitirles que sus contribuciones son
importantes. Por ejemplo, un gerente de Dallas
(Texas) heredó un grupo grande en India como parte
de una adquisición. Insistió en involucrar a esos
empleados en decisiones importantes, contactar
con ellos a menudo para hablar de proyectos en
curso y agradecerles su gran trabajo. Incluso llamaba
a los miembros del equipo personalmente para
felicitarlos por su cumpleaños. Su equipo valoró
su atención y, como consecuencia, su unión se hizo
más fuerte.
El proceso y la importancia de la
empatía
No es necesario decir que la empatía ayuda a
reducir la distancia social. Si los colegas pueden
mantener conversaciones informales alrededor
de la máquina del café, ya sea sobre trabajo o
sobre temas personales, es más probable que
desarrollen una empatía que les ayude a interactuar
productivamente en contextos más formales. Dado
que los miembros dispersos geográficamente
carecen de tiempo para hablar cara a cara
habitualmente, es menos probable que tengan un
sentido de comprensión mutua. Para reforzar esto,
los líderes de equipos globales deben asegurarse de
fomentar los siguientes “momentos obligatorios” en
el proceso de las reuniones virtuales:
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y 1i5
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Retroalimentación sobre las interacciones
cotidianas. Los miembros de equipos globales
pueden enviar involuntariamente señales erróneas
con su comportamiento diario. Julie, una ingeniera
química francesa, y sus compañeros de equipo
en Marsella consultaban y respondían al correo
electrónico solo a primera hora de la mañana para
evitar interrupciones en la jornada laboral. No
sabían que esta práctica añadía sistemáticamente
un retraso de un día a la correspondencia con
sus colegas estadounidenses y contribuía a la
desconfianza. El grupo francés no se percató de
que había un problema hasta que Julie visitó las
oficinas del equipo en California. Evidentemente,
las visitas cara a cara no son el único recurso para
adquirir ese aprendizaje. Los miembros de equipos
remotos también pueden utilizar el teléfono, el
correo electrónico o incluso las videoconferencias
para consultarse entre sí y preguntar cómo va
la colaboración. La idea es que los líderes y los
miembros de equipos globales deben provocar
activamente este tipo de “conocimiento reflejado” o
conciencia sobre cómo los ven los demás.
Tiempo no estructurado. Piense en su
última reunión cara a cara. Durante los primeros
minutos antes de que comenzara la conversación
oficial, ¿cómo era el ambiente? ¿Los participantes
intercambiaban impresiones sobre el tiempo, sus
hijos o el restaurante que acababan de abrir en la
ciudad? La comunicación no estructurada como esta
es positiva, ya que permite el desarrollo orgánico
de procesos que deben producirse en todas las
operaciones comerciales: compartir conocimientos,
coordinar y supervisar interacciones, y construir
relaciones. Incluso cuando el equipo está distribuido
por todo el mundo, las charlas informales son aún
un método importante para fomentar la confianza.
Así que, al planificar las reuniones de su equipo,
incluya cinco minutos de conversación informal
antes de empezar con los negocios. Durante las
primeras reuniones sobre todo, tome la iniciativa
de entablar conversaciones informales personales
o profesionales que permitan a los miembros del
equipo conocer a sus homólogos en otros países.
En concreto, anime a las personas a hablar de los
obstáculos a los que se enfrentan fuera del proyecto,
incluso aunque no estén directamente relacionados
con el asunto en cuestión.
 EQUIPOS GLOBALES QUE FUNCIONAN HBR.ORG

Reglas de participación para las

reuniones de equipo
Todos los miembros del equipo deben guiarse por estas
tres reglas para asegurarse de que las decisiones no vengan Un desarrollador de software de Estambul
marcadas por la fluidez en la lingua franca de la empresa. guardó silencio en una reunión de equipo para evitar
conflictos, aunque cuestionaba el diseño por el que
PARTICIPANTES habían optado sus colegas de una función concreta.
CON FLUIDEZ Tenía razones para oponerse a la decisión de sus
Reduzca el ritmo y utilice un lenguaje familiar
compañeros, pero su líder no toleraba el desacuerdo
(por ejemplo, menos expresiones idiomáticas).
REDUCIR LA Absténgase de dominar la conversación.
y el desarrollador no quería perjudicarse. Sin
SUPERIORIDAD embargo, cuatro semanas después del inicio del
Pregunte: “¿Comprende lo que estoy diciendo?”.
proyecto, el equipo empezó a experimentar los
Escuche atentamente.
problemas que el desarrollador había anticipado.

PARTICIPANTES
El idioma y la brecha de fluidez
CON MENOR La buena comunicación entre colegas impulsa
FLUIDEZ Evite un comportamiento evasivo o inhibido. un intercambio de conocimientos, una toma
Procure no volver a su lengua materna. de decisiones, una coordinación y, en última
AUMENTAR LA
IMPLICACIÓN Pregunte: “¿Comprende lo que estoy diciendo?”. instancia, resultados de desempeño efectivos
Si usted no comprende a los demás, pídales que (consulte también “¿Qué estrategia lingüística
repitan o expliquen su mensaje. sigue?” de Tsedal Neeley y Robert Steven Kaplan,
HBR, septiembre de 2014). Sin embargo, en equipos
globales, es inevitable que el personal cuente con
LÍDERES DE EQUIPO niveles de fluidez distintos en el idioma común
Supervise a los participantes y esfuércese por elegido y esto tiende a aumentar la distancia social.
equilibrar sus momentos de discurso y escucha.
Los miembros del equipo que pueden comunicarse
EQUILIBRIO PARA Fomente activamente la participación de todos
mejor en la lingua franca de la organización
LA INCLUSIÓN los miembros del equipo.
(normalmente inglés) a menudo ejercen una mayor
Pida que intervengan en especial los
participantes con menor fluidez. influencia, mientras que los que tienen menor
Prepárese para definir e interpretar contenido. fluidez se inhiben y se retraen. Por lo general, para
mitigar estos efectos hay que insistir en que todos
los miembros del equipo respeten tres reglas de
comunicación en reuniones:
Reducir la superioridad. Cuando se
Tiempo para mostrar su desacuerdo. Los dirijan al grupo, los participantes que dominen
líderes deben fomentar el desacuerdo sobre las la conversación deberán aminorar el ritmo de su
tareas del equipo y sobre el proceso que se sigue discurso y utilizar menos expresiones idiomáticas,
para llevar a cabo las tareas. El desafío, sin duda, jerga y referencias culturales esotéricas. Deberán
es quitarle hierro a la discusión. Considerar las limitar también la cantidad de comentarios
reuniones como oportunidades para la lluvia de realizados dentro de un período de tiempo
ideas reduce el riesgo de que los participantes se determinado, según el ritmo y del tema de la
sientan presionados para posicionarse. En su lugar, reunión. Por último, deberán tratar de confirmar
las verán como una invitación para evaluar los que los participantes les han comprendido y
puntos de la agenda y contribuir con sus ideas. Como deberán practicar la escucha activa mediante la
líder, modele las preguntas para llegar al fondo reformulación de las declaraciones de otros para
de cada asunto. Pida opinión a cada miembro del aclarar o enfatizar.
equipo sobre cada tema del que se hable, empiece Aumentar la implicación. Los participantes
por aquellos que tienen menos estatus o experiencia con menor fluidez deberán supervisar la frecuencia
con el grupo para que no se sientan intimidados por de sus respuestas en las reuniones para asegurarse
los comentarios de otros. En una fase inicial, esto de que contribuyen. En algunos casos, incluso
puede parecer una pérdida de tiempo, pero si busca merece la pena pedirles que realicen un número de
opiniones sinceras, podrá tomar mejores decisiones comentarios determinado en un período de tiempo
y obtener la aprobación de más personas. concreto. No les permita utilizar su propio idioma y

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FOCO EN EL NUEVO LÍDER GLOBAL
que un compañero de equipo les traduzca, ya que “Reglas de participación para las reuniones de
podría hacer que otros se sintieran discriminados. equipo”.
Del mismo modo que los participantes con fluidez
en la lingua franca, los miembros del equipo que son
menos competentes en el idioma deben confirmar
siempre que les han comprendido. Anímelos a
preguntar sistemáticamente si los demás les siguen.
Del mismo modo, al escuchar, deben poder decir
que no han comprendido algo. Dar este salto puede
ser difícil para los no nativos, pero así se evita su
marginación.
Los miembros del equipo enseguida
captan las preferencias del líder
con respecto a la tecnología de
comunicación, así que dé el ejemplo
que quiera que otros sigan.
Equilibrar la participación para garantizar
la inclusión. Conseguir que todos se impliquen
con una buena conducta conversacional es la parte
fácil, pero hacer que suceda de verdad requiere
una gestión activa. Los líderes de equipos globales
deben llevar un registro de quién contribuye y
quién no, y pedir expresamente la participación
de los participantes con menor fluidez. En algunas
ocasiones, es posible que también sea necesario
que los participantes del idioma dominante bajen
el ritmo para asegurarse de que se escuchen las
propuestas e ideas de los participantes con menor
fluidez.
El líder de un equipo global con sede en Dubái
exigió a todos sus empleados directos que colgaran
las tres reglas de comunicación en sus cubículos.
Pronto observó que un miembro del equipo
europeo con un acento muy marcado empezaba a
participar en las conversaciones por primera vez
desde su incorporación al grupo hacía 17 meses.
Las reglas habían dado a esta persona el permiso,
la oportunidad y la responsabilidad de hablar.
Como líder, puede probar las mismas tácticas con
su equipo, para ello, distribuya copias del inserto
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ineenstsisReavuitehw y 1i5
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La identidad y el desajuste de las
percepciones
Los equipos globales trabajan mejor cuando los
miembros saben de dónde vienen sus colegas.
Sin embargo, no es fácil descifrar la identidad de
alguien y encontrar formas de relacionarse. Las
personas se definen por multitud de variables:
edad, sexo, nacionalidad, etnia, religión, profesión,
postura política, etc. Y, aunque el comportamiento
puede ser revelador, la conducta individual puede
significar cosas distintas según la identidad de la
persona. Por ejemplo, si alguien en Norteamérica
te mira directamente a los ojos, puede transmitir
confianza y honestidad, pero en otras partes del
mundo, el contacto visual directo puede percibirse
como irrespetuoso o amenazante. Malentendidos
como este son la principal causa de la desconfianza
y la distancia social, y los líderes de equipos globales
tienen que concienciar a todos los miembros sobre
ello. Esto implica un proceso de aprendizaje y
enseñanza mutuos.
Aprender de los demás. Al adaptarse a
un nuevo entorno cultural, un líder inteligente
evitará hacer conjeturas sobre lo que significa
cada comportamiento. Dé un paso atrás, observe
y escuche. Si en América alguien dice “Sí, puedo
hacerlo”, probablemente significa que está
dispuesto y es capaz de hacer lo que le ha pedido.
Sin embargo, en India, la misma afirmación
puede simplemente indicar que la persona quiere
intentarlo, no que esté segura de poder hacerlo. Por
lo tanto, antes de extraer conclusiones, haga muchas
preguntas. En un caso como el del ejemplo que
acabamos de describir, puede indagar si el miembro
del equipo prevé cualquier obstáculo o necesita
recursos adicionales. Pedir esta información puede
darnos una idea más clara de qué piensa realmente
la persona sobre el cumplimiento de la tarea.
El intercambio de preguntas y respuestas
establece una comunicación bidireccional entre
el líder y los miembros del equipo. Y si un líder
pide sistemáticamente aportaciones, y actúa
como un alumno en lugar de como un experto con
conocimientos ocultos, empodera a otros en el
equipo, de modo que logra que participen de forma
más voluntaria y con mayor eficacia. Un gerente
 EQUIPOS GLOBALES QUE FUNCIONAN HBR.ORG

que no hablaba mandarín en China dependía vista culturales y ayudarnos a decidir cuáles serán
enormemente de su personal local durante las nuestros siguientes pasos. ¿Estáis de acuerdo?”.
reuniones con los clientes para comprender Theo y Angela confirmaron las observaciones
mejor los puntos de vista de los clientes sobre de Daniel y proporcionaron un detalle contextual
las interacciones y para evaluar la idoneidad de adicional: habían trabajado juntos en otro proyecto
su propio comportamiento. Los miembros de su hacía seis meses, una experiencia que les permitió
equipo comenzaron a considerarse esenciales para establecer un estilo propio de relacionarse entre
el desarrollo de las relaciones con los clientes y se sí. Su capacidad para reconocer y manejar sus
sentían valorados, lo que les motivó a conseguir diferencias culturales fue beneficiosa para todos
incluso mejores resultados. los miembros del equipo. No solo ayudó a hacer
En este modelo, todos son profesores y alumnos, progresos en su trabajo, sino que demostró que
lo que permite a las personas salir de sus roles el conflicto no tiene por qué crear distancia social.
tradicionales. Los miembros del equipo asumen Daniel obtuvo más información sobre Theo y Angela,
más responsabilidad en el desarrollo del equipo lo que le ayudaría a gestionar el equipo de forma
en su conjunto. Los líderes aprenden a verse más eficaz en el futuro.
como un individuo incompleto y, por lo tanto, son
más propensos a ajustar su estilo para reflejar La tecnología y el desafío de la
las necesidades del equipo. Ellos enseñan, pero conexión
también facilitan, al ayudar a los miembros del Los métodos de comunicación utilizados por los
equipo a analizar sus observaciones y comprender equipos globales se deben elegir detenidamente, ya
las verdaderas identidades de los demás. que las tecnologías pueden reducir y aumentar la
Veamos un ejemplo. Piense en la experiencia distancia social. La videoconferencia, por ejemplo,
de Daniel, el líder de un equipo multinacional permite una comunicación enriquecedora en la
formado recientemente que está repartido en cuatro que pueden percibirse tanto el contexto como
continentes. Durante una conferencia telefónica, las emociones. El correo electrónico ofrece una
pidió al personal que debatiera una estrategia mayor comodidad y eficiencia, pero carece de
concreta para entrar en un nuevo mercado en una pistas contextuales. Al tomar decisiones sobre qué
ubicación difícil. Era la primera vez que planteó un tecnología utilizar, un líder debe preguntarse lo
tema en el que había diversas opiniones. siguiente:
Daniel observó que Theo, un miembro del “¿La comunicación debe ser instantánea?”.
equipo israelí, interrumpía sistemáticamente a Las teleconferencias y las videoconferencias
Angela, miembro del equipo de Buenos Aires, y que permiten mantener conversaciones (instantáneas)
ambos estaban en desacuerdo. A pesar de verse en tiempo real. El correo electrónico y determinados
tentado a intervenir y moderar el debate, Daniel formatos de redes sociales requieren que los
se contuvo. Para su sorpresa, ni Theo ni Ángela usuarios esperen a que la otra parte responda.
perdieron la paciencia. Había un tira y afloja en el Elegir entre formas de comunicación instantáneas
que reforzaban sus posiciones con referencias a y con demora puede resultar especialmente difícil
prácticas comerciales y resultados habituales en sus para los equipos globales. Por ejemplo, cuando un
respectivos países, pero seguían comprometidos equipo abarca varias zonas horarias, una llamada
con alcanzar un consenso grupal. telefónica puede no ser lo más práctico para todos.
Al finalizar la reunión, Daniel compartió sus El líder de equipo japonés de una multinacional
observaciones con el equipo, no solo abordó el radicada en Estados Unidos se lo planteó así:
contenido del debate, sino también la forma en “Tengo una conferencia telefónica con ejecutivos
que se desarrolló. Dijo: “Theo y Angela, cuando internacionales tres o cuatro días a la semana. En la
empezasteis a exponer vuestras ideas, me mayoría de los casos, comienza a las 9 o las 10 de
preocupaba que pudierais haber sentido que no os la noche. Si pudiéramos mantener la conferencia
estaban escuchando o que no teníais la oportunidad durante el día, me sería mucho más fácil. Pero
de expresar por completo lo que pensabais. Pero estamos en Extremo Oriente y la sede central
ahora ambos parecéis satisfechos por haber podido está en los Estados Unidos, así que tenemos que
expresar vuestros argumentos, incluir puntos de adaptarnos”.

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FOCO EN EL NUEVO LÍDER GLOBAL
Las tecnologías inmediatas son valiosas cuando
los líderes deben persuadir a los demás para que
adopten su punto de vista. Pero si solo quieren
compartir información, los métodos con demora
como el correo electrónico son más sencillos y
eficientes e interrumpen menos la vida personal y
profesional. Los líderes también deben considerar
la dinámica interpersonal del equipo. Si el equipo
cuenta con un historial de conflictos, las opciones
tecnológicas que limiten las oportunidades de
intercambios emocionales en tiempo real pueden
dar los mejores resultados.
En general, las pruebas sugieren que la
mayoría de las empresas dependen en exceso de la
comunicación con demora. Una reciente encuesta
de Forrester a casi 10 000 trabajadores del sector de
la información en 17 países mostró que el 94 % de
los empleados se comunican por correo electrónico,
pero solo el 33 % participa en videoconferencias en
equipos de sobremesa (con aplicaciones como Skype
y Viber) y solo un 25 % realiza videoconferencias
desde una sala. Sin duda, estas cifras cambiarán con
el tiempo, según evolucionen las herramientas y los
usuarios se sientan más cómodos con ellas, pero
los líderes deben elegir su formato detenidamente:
¿instantáneas o con demora?
¿ Debo reforzar el mensaje? Los líderes
astutos se comunicarán a través de varias
plataformas para asegurarse de que los mensajes
se comprendan y se recuerden. Por ejemplo, si un
gerente asigna electrónicamente una tarea a uno de
los miembros de su equipo a través de una nota en
un registro de trabajo diario, podrá continuar con
un mensaje o una conversación cara a cara para
asegurarse de que el miembro del equipo haya visto
la solicitud y haya reconocido su urgencia.
La comunicación redundante también es
eficaz para aquellos líderes a los que les preocupa
trasladar al resto la importancia de su mensaje.
Por ejemplo, Greg, un gerente de proyectos de una
empresa de dispositivos médicos, descubrió que
su equipo iba con retraso en el desarrollo de un
producto. Convocó una reunión de emergencia
para hablar de los problemas y explicar nuevos
protocolos corporativos para el lanzamiento de
nuevos productos, con lo que él creía que se volvería
a encarrilar el proyecto.
Durante esta reunión inicial, escuchó las
inquietudes del personal y respondió a sus
preguntas en tiempo real. Aunque él creía que había
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comunicado su posición con claridad y obtuvo la
aprobación verbal necesaria, tras la reunión envió
un correo electrónico cuidadosamente redactado a
todos los asistentes, en el que reiteró los cambios
acordados y pidiendo la aprobación telemática
de todos. Esta comunicación redundante ayudó
a reforzar la aceptación de sus ideas y aumentó la
probabilidad de que sus colegas implementaran
realmente los nuevos protocolos.
¿Predico con el ejemplo? Los miembros
del equipo enseguida captan las preferencias
personales del líder con respecto a la tecnología de
comunicación. Un líder que quiere animar a la gente
a realizar videoconferencias deberá comunicarse
mediante este medio. Si quiere que los empleados
se llamen por teléfono, lo lógico es que utilice el
teléfono a menudo. Y si quiere que los miembros
del equipo respondan rápidamente a los correos
electrónicos, deberá predicar con el ejemplo.
LA FLEXIBILIDAD Y EL RECONOCIMIENTO de la
diversidad son los pilares de la gestión de un equipo
global. Los líderes han de estar preparados para
que los problemas y patrones cambien o se repitan
a medida que los equipos cambian, se disuelven o
se reagrupan. Pero hay al menos una constante:
para gestionar eficazmente la distancia social y
obtener el máximo del talento y la implicación
de los miembros del equipo, los líderes deben
tener en cuenta las cinco dimensiones SPLIT. Las
decisiones sobre la estructura crean oportunidades
para un buen proceso, lo que puede mitigar las
dificultades causadas por las diferencias de idioma
y los problemas de identidad. Si los líderes actúan
en estos frentes, mientras emplean la tecnología para
mejorar la comunicación entre colegas dispersos
geográficamente, seguro que la distancia social
se reducirá en lugar de ampliarse. Cuando eso
sucede, los equipos pueden ser verdaderamente
representativos de la “aldea global”, no solo por su
estructura internacional, sino también porque sus
miembros sienten confianza mutua y una sensación
de afinidad. Entonces, pueden adoptar y practicar
el tipo de interacciones innovadoras, respetuosas y
pioneras que impulsan las mejores ideas.
Reimpresión de HBR R1510D