Tarea de acció n semana 3

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Esta semana usted será un consultor, cuya función será ayudar a Carla, supervisora de
operaciones recientemente ascendida, y que está teniendo algunos problemas con su equipo
de trabajo.

Ella acaba de recibir un documento con un “diagnóstico de clima organizacional, liderazgo,

trabajo en equipo y motivación” que evalúa su desempeño profesional, respecto a esas
competencias. En la sección “recursos para realizar la tarea” podrá descargar el informe.

 A partir del diagnóstico de la situación del liderazgo de Carla, diseñe una estrategia que
le ayude a desarrollar habilidades que le permitan liderar su equipo.

I. INTRODUCCIÓN

a) Contexto del problema

Carla es supervisora del área operaciones, en una exitosa empresa del retail chileno. En los últimos años,
el negocio ha experimentado un auge. Las ganancias subieron y los márgenes de utilidades aumentaron.
Debido a que el negocio iba tan bien, Carla fue promovida recientemente a “Jefe de operaciones”. Ella
sabía que la transición de supervisor a Jefe sería difícil, pero nunca espero que fuera tanto. En sus
funciones como supervisor se caracterizó por hacer un buen trabajo aprendiendo a construir relaciones
con sus subordinados, y así ganarse su apoyo para iniciativas nuevas que deseaba proponer. Por
ejemplo, conversaba frecuentemente con ellos en el pasillo, iban a almorzar juntos y les pedía consejos
sobre cómo mejorar su estilo de gestión.

Transcurrido un par de meses Carla se sentía mareada tras su ascenso. Sabía que sus nuevas
responsabilidades serian desafiantes, pero no había imaginado que perdería el control por completo.
Corría por los demás de un lugar a otro en la empresa, obligada por su Gerente, sus pares y sus
subordinados directos a entrar y salir de reuniones.

Con relación a sus obligaciones ella tenía bajo su dependencia a 5 supervisores del área producción, y
dentro de las funciones propias de su departamento, realizaba de forma constante trabajos en conjunto
con el área de ventas.
 Actualmente tiene a su cargo la difícil misión de formular la planificación estratégica de su
departamento para el próximo año. Para lo cual debe reunirse con un colega del área de ventas y con
sus 5 colaboradores para abordar el desafío y dar inicio a la tarea.

Para cumplir lo anterior Carla debió planificar reuniones semanales de 1 hora con sus pares y sus 5
supervisores con el fin de sociabilizar y desarrollar la estrategia anual.

Durante el desarrollo de las primeras reuniones de equipo con sus subordinados, Carla comunicó
claramente el objetivo y distribuyó previamente informes muy bien escritos con antecedentes y la
agenda. Esto, utilizando un estilo de dirección más bien autoritario y poco flexible, lo que provocó la
escasa participación y la nula generación de ideas de parte de sus subordinados. Esto se mantuvo en el
tiempo, lo que se tradujo como los primeros roces con sus colaboradores, esto le impedía llegar a un
consenso y por ende, lograr una decisión bien pensada en relación a la estrategia.

Por si fuera poco, Carla tiene problemas para trabajar con uno de sus subordinados directos. Miguel, el
supervisor más antiguo de su equipo se queja con frecuencia de problemas en el grupo y a veces ignora
los requerimientos de Carla. En ocasiones no se compromete por completo con el trabajo por hacer. A
pesar de su actitud negativa Miguel es un supervisor muy talentoso. Carla está preocupada por su
actitud, ya que no desea que ésta socave la moral del equipo.

Estos acontecimientos, sumados a la presión de su nuevo cargo provocaron en Carla mantener el estilo
autoritario para dirigir sus reuniones y su equipo, lo que estaba provocando atrasos reiterativos en la
entrega de avances sobre la planificación estratégica, y lo más importante afectando el clima laboral de
su equipo.

Carla fue llamada en reiteradas oportunidades por la gerencia para explicar el atraso en relación con la
entrega del avance de su planificación estratégica, además el gerente le comunica que con su accionar
está afectado no solo su departamento, sino también el área comercial y de ventas.

Por su parte Miguel aprovechando su antigüedad y confianza con la gerencia general decide comunicar y
realizar los siguientes comentarios sobre el estilo de dirección de Carla:

 “Es una mujer dominante, que no respeta a los demás en el grupo y bloquea las contribuciones
valiosas de los otros”

 “Frecuentemente interrumpe a los demás durante las reuniones y que los compañeros de trabajo
están callados y hacen pocas contribuciones.

 “Critica las opiniones que difiere de las suyas”

En virtud de lo anterior el gerente de operaciones cita a una reunión a Carla para realizar un diagnóstico
de su situación y además para sociabilizar los resultados de una evaluación por departamento encargada
a una empresa externa, realizada el pasado mes y que tenía por finalidad medir el clima organizacional,
como también aspectos relacionados con el liderazgo, trabajo en equipo y motivación.

b) Exposición del informe del diagnóstico y sus resultados:

 Dimensión Factor Descriptor Resultados de la encuesta aplicada por consultora

Estimula Innovaciones El líder estimula intelectualmente a los demás; los reta a enfrentar 3
nuevas técnicas para solucionar problemas y apoya las ideas
innovadoras y creativas.
Genera Confianza y Respeto Los seguidores tienen confianza y respeto en el líder; se 4
identifican con él y con su visión
Liderazgo que refuerza al Carisma Posee prestigio; su desempeño le ha ganado respeto y le permite 3
equipo transmitir confianza a los demás.
Inspira Compromiso El líder genera optimismo y fortaleza en los demás, los motiva. 3
Hace que aumente la conciencia de sus seguidores sobre la
existencia de metas que ambos comparten.
Estimula la Autonomía Hace énfasis en una atención individualizada de los demás y se 4
concentra en el desarrollo de sus necesidades a niveles más altos.
Seguridad Psicológica Relacionado con la facilidad de expresar sus preocupaciones, 3
problemas o desacuerdos y de compartir información.
Apreciación de las diferencias Las diferencias de opinión en relación al como hacer son siempre 4
Entorno que apoya el liderazgo valoradas en esta unidad. Se manejan las diferencias de manera
pública, privada o se da el espacio para conversar en grupo.
Apertura a las nuevas ideas y El líder se mantiene vigilante sobre los errores y desviaciones de 2
tiempo de reflexión los demás, si no se han logrado las metas. No existe tiempo para
reflexionar producto de que el personal esta demasiado ocupado
para invertir tiempo en mejorar.
Dimensión Factor Descriptor
Laissez Faire Dejar Hacer No está presente cuando se le necesita. Evita implicarse y asumir 2
posiciones.
Autocrático Autoridad, poder Logran los objetivos con autoridad y poder. Siempre tiene la 2
razón.
Valoración

1 2 3 4 5
Siempre Frecuentemente Algunas Veces Pocas Veces Nunca
 II. DESARROLLO

Establece una relación entre el resultado del diagnóstico de Carla y la estrategia propuesta,
resaltando en los ítems más débiles.

a) Generación de marco estratégico para afrontar la ponderación

Para iniciar la propuesta estratégica, hay que considerar que la jefe de operaciones fue promovido
por demostrar un espíritu de superación, capacidades y habilidades organizacionales altas, acorde a los
atributos que requiere la empresa en su personal para el logro de los objetivos determinados por la
Gerencia General en cada nivel.

Sin embargo, conforme a la evolución de sus responsabilidades y la complejidad de las exigencias

propias de su nuevo rol, sumando a lo anterior el cambio de categoría que requiere de líderes que
comanden activa y no reactivamente, que arrastre, empuje junto al equipo, y recoja a quien cae y no
solo se dediquen a ser una mero espectador, que apliquen la norma “Ser más que parecer”, que
conozcan su capital social subordinado y en base a ello deleguen pero que controlen para obtener lo
mejor de cada uno de ellos con el fin de aplicar las acciones correctivas, hacen necesario que este Jefe
de Operaciones refunda todas estas capacidades, asuma potenciales “amenazas” que sienta en su nuevo
rol y las transforme en “oportunidades” para desarrollar y poner en práctica la experiencia profesional
previa con que cuenta de forma dinámica y célere superponiendo los intereses organizacionales sobre
los personales dando con ello una señal potente a su equipo de trabajo respecto a su forma de liderar.

La estrategia para implementar buscará focalizar, dirigir y fortalecer acciones tendientes a

promover y fortalecer el liderazgo de la persona evaluada mediante las siguientes acciones:

1) Establecer un mapa de proceso claro y alcanzable, medible y gestionable con la

intención de que los subordinados conozcan con claridad los lineamientos para
desarrollar el trabajo y gestionarlo de manera oportuna, ordenada y secuencial
permitiendo que exista oportunidad de colaborar y proponer por parte de los
supervisores, y tomar mejores decisiones por parte del Jefe de Operaciones. Esto
generará un beneficio multidireccional en el equipo, tanto en la jefatura como en el
subordinado obteniendo resultado en base a la flexibilidad y el contexto.

2) Definir acciones transaccionales respecto al capital social, conocerlos en aspectos

globales e individuales , para lograr ser dinámicos y céleres como organización o
equipo de trabajo, considerando equilibrar y dosificar en el equipo el ambiente donde
se mueve.

3) Reconocer y enfrentar el problema, no dilatar o evadirlos. En este plano ambos

actores tanto jefe como subordinados, asumen los problemas llegando a un punto de
equilibrio de consenso sin perder el foco del objetivo. Con disposición de generar
cambios en la forma pero no en el fondo de gestionar.
 Para la 1ra y 2da dimensión se han catalogado los resultados con alertas “amarillas” y
“rojas” los cuales determinan la criticidad de cada uno de ellos según su consecuencia,
estableciendo la ponderación con color amarillo para acciones “advertencia”, y rojo
para ponderación “peligro”.
Acciones estratégicas
1ra dimensión
Dimensión Factor Descriptor
Liderazgo Estimula Innovaciones El líder estimula intelectualmente
que refuerza a los demás; los reta a enfrentar
al equipo nuevas técnicas para solucionar
problemas y apoya las ideas
innovadoras y creativas.
Resultados de la encuesta Acción estratégica propuesta para promover el
aplicada por consultora liderazgo y aumentar la valoración en la próxima
medición
3 1) Conocer las tareas de subordinados:
Demostrar conocimiento global y específico frente al
las tareas del subordinado, mirando los “arboles” y
luego el “bosque”, determinando y entregando por
escrito una “orden orgánica de funcionamiento” con
la organización de tareas que debe cumplir el
subordinado desde las simples hasta las complejas lo
que deberá ser de conocimiento y fuente de consulta
abierta y permanente para cada uno de ello con la
finalidad de evitar fallos y poder tener una
herramienta objetiva en el caso de aplicar justicia.
2) Establecer entrevista inicial al inicio del periodo
calificatorio de cada subordinado
Para dar a conocer el propósito y papel de la unidad ó
área y como su logro impacta en el conjunto,
invitando al subordinado a alcanzar estos objetivos, y
logre dar respuesta a las coordenadas de la acción
respecto al rol que enfrentara, generando el
pensamiento crítico:
Qué
Cómo
Cuándo
Donde
Por qué
Para qué
3) Detectar y entrenar habilidades en el equipo
Mediante análisis objetivo permanente basado en las
competencias de los colaboradores, detectar y enfocar
habilidades para optimizar la gestión interna.
Sometiendo a diferentes estresores como son cambios
de ritmo de trabajo sin previo aviso, variación de
libertad en su actividad principal, disponer asumir
tareas que requieren desplegar iniciativa de forma
rápida, entre otras a los subordinados con el fin de
obtener respuestas concretas de acción con resultados
cualitativos, detectar omisiones y corregir conductas,
y re educar en beneficio del desarrollo de sus
actividades. Con la finalidad de conocer cómo se
desarrolla cada individuo, y conocer de manera
objetiva cuál es su aporte a la organización.
4) Establecer RDAs
Tras cada periodo crítico, que exige al máximo de
sus capacidades al subordinado, establecer un

Genera Confianza y Los seguidores tienen confianza y
Respeto respeto en el líder; se identifican
con él y con su visión
Carisma Posee prestigio; su desempeño le
ha ganado respeto y le permite
transmitir confianza a los demás.
Inspira Compromiso El líder genera optimismo y
fortaleza en los demás, los
motiva. Hace que aumente la
conciencia de sus seguidores
sobre la existencia de metas que
ambos comparten.
Estimula la Autonomía Hace énfasis en una atención
individualizada de los demás y se
concentra en el desarrollo de sus
necesidades a niveles más altos.
Seguridad Psicológica Relacionado con la facilidad de
expresar sus preocupaciones,
problemas o desacuerdos y de
compartir información.
Apreciación de las Las diferencias de opinión en
sistema de RDAs (Revistas después de la acción) que
conlleve e invite de manera grupal al equipo a
verificar el resultado del trabajo ejecutado, y
responder las preguntas como son:
Qué hicimos
Cómo lo hicimos
Logramos lo exigido
Qué mejorar
Con el fin de retroalimentar al equipo de trabajo, para
corregir situaciones y conductas que no generan valor
para el logro de los objetivos y se convierten en lastre
para nuestra actividad.
4 El porte y ejemplo personal
SER MÁS QUE PARECER
1) Estar al mando significa ponerse a la cabeza del
equipo y conducirlo llegando a la mente y
corazón de los subordinados, disponiéndolos a
dar lo mejor de sí mismos en pos del
cumplimiento de la misión.
2) Exigir lo que le corresponde a cada cual, sin
ningún otro afán que “el cumplimiento del
deber” y la satisfacción que deja en el que lo
cumple.
3) Establecer ideales de cumplimiento acordes a las
capacidades individuales y colectivas.
3 1) Generar confianza por parte del nivel o escalón
superior (Gerencia General) con dedicación y cumplir
metas sin esperar recompensa.
2) Ser honorable (digno de confianza) en un sentido
multidireccional en la organización.
3 1) Ser resiliente
2) Asumir con valentía los errores, transformándolos en
oportunidad de mejora continua, motivando al
subordinado a pensar críticamente.
4 1) Establecer parámetros de control al
subordinado, sin “perseguir” sino como
acompañamiento y guía con el fin de que
se logre en él “aprender haciendo”.
2) kjsdfkjsdkf
3 1) Establecer un mecanismo de
compartimentaje de la información,
determinando grados de acceso desde lo
secreto, reservado y de público
conocimiento, con el fin de que todos en la
organización sepan según su grado de
acceso qué parte de la información es
relevante para el desarrollo de sus
funciones.
2) kjakdjhakjsda
4 Establecer acciones
 diferencias relación al como hacer son
siempre valoradas en esta unidad.
Se manejan las diferencias de
manera pública, privada o se da el 1) En cada RDA para reforzar el equipo de trabajo, se
espacio para conversar en grupo. iniciará con la mirada crítica constructiva de lo macro
a lo micro, desarrollando cada nivel en forma pública
y privada cuando corresponda.
2) Oír las opiniones de cada integrante, con atención y
respeto, no interrumpir ni restar.

3) Dejar en acta las ideas o acuerdos que se logren para

Apertura a las nuevas El líder se mantiene vigilante
ideas y tiempo de sobre los errores y desviaciones
reflexión de los demás, si no se han logrado
las metas. No existe tiempo para
reflexionar producto de que el
personal esta demasiado ocupado
para invertir tiempo en mejorar.
aplicar mediciones futuras en la gestión interna.
2 1) Control permanente a las metas, y gestionar a nivel
de equipo, sin crucificar a los integrantes.
2) Anticiparse a situaciones complejas, teniendo cursos
de acción (Ocuparse y accionar)
3) Corregir de forma oportuna focalizando los esfuerzos.

2da dimensión

Dimensión Factor Descriptor Resultados de la encuesta Acción estratégica propuesta para promover el
aplicada por consultora liderazgo y aumentar la valoración en la próxima
medición
Laissez Faire Dejar Hacer No está presente cuando se le 2 1) Involucrarse en sus obligaciones, de manera
necesita. Evita implicarse y sistémica, demostrando interés en ser un
asumir posiciones. facilitador de soluciones y no ser parte del
problema.

2) Conducir las acciones de manera colaborativa,

sin perder la jerarquía al momento de decir,
plasmando su sello distintivo en la toma de
decisiones.
Autocrático Autoridad, poder Logran los objetivos con 2 1) Jerarquía no es absolutismo, por ende debe
autoridad y poder. Siempre tiene oír las asesorías, opiniones,
la razón. retroalimentación,