CASO FINAL

Gestión del Talento Humano

CASO

Gerentes y Supervisores frente a los Profesionales de RRHH en Best Corporation

Mediana empresa que se dedica a la fabricación de equipamiento computarizado de seguridad especifico para bancos y
financieras en general. Los contratos con el banco líder en el Perú, le supone a Best Corporation una parte importante
de sus ventas totales. En el 2003 la empresa contaba con 130 empleados. En esa época, su departamento de personal
tenía un gerente (que poseía titulación superior) que trabajaba a tiempo completo y un encargado de planillas que
trabajaba a tiempo parcial. Este departamento era el responsable de mantener los files personales, de anunciar en la
prensa ofertas de empleo cuando la dirección de la empresa se lo pedía, de tramitar las solicitudes de empleo y las
nóminas de los trabajadores, de contestar a las llamadas telefónicas y de realizar diferentes rutinas administrativas. Los
gerentes y supervisores eran los responsables de la mayor parte de los asuntos de personal, incluyendo las decisiones
de a quien se contrataba, a quien se ascendía, a quien se despedía y a quien se formaba.

Actualmente, Best da trabajo a 700 empleados. El Departamento de Persona, que ahora se llama Gerencia de Recursos
Humanos, cuenta con un nuevo Gerente con Maestría en Gestión Estratégica de RRHH, además de tres especialistas con
sus respectivas titulaciones, uno en retribuciones, otro en selección y el tercero en formación y desarrollo y cuatro
asistentes de personal. La Alta dirección de Best considera que una Gerencia de RRHH fuerte con un personal altamente
calificado puede desempeñar mejor que los supervisores de línea las tareas relacionadas con el personal. Asimismo,
está convencida que una buena gerencia de RRHH puede prevenir que los Gerentes de Línea provoquen
inadvertidamente costosos problemas legales.

Recientemente uno de los competidores de Best perdió 5 millones de soles en un pleito por despidos injustificados, lo
cual ha reforzado en Best la convicción de mantener un potente equipo de RRHH.

Alguna de las responsabilidades clave que la empresa confía su gerencia de RRHH son:

• Contratación.
La Gerencia de RRHH es quien da el visto bueno a todos los anuncios, selecciona a los aspirantes, los examina y
entrevista y así sucesivamente. A los supervisores se les entrega una lista reducida de candidatos (normalmente no más
de tres) por cada puesto que hay que cubrir.
• Diversidad de la fuerza de trabajo.
La Gerencia de RRHH se asegura de que la composición de la fuerza de trabajo de Best se atenga a las directrices de las
leyes laborales y las exigencias internacionales de calidad en cuanto a condiciones de trabajo.
• Retribuciones.
La Gerencia de RRHH establece las categorías salariales para cada puesto de trabajo, basándose en sus propios estudios
de compensación y en los datos de estudios sobre sueldos en empresas similares a la suya.

• Evaluación del personal.

La Gerencia de RRHH pide a los supervisores que rellenen un informe de evaluación de sus subordinados. El
departamento de desarrollo hace una valoración atenta del rendimiento del personal, no es extraño que se llame la
atención de los supervisores para que expliquen a nivel de rendimiento que son inusualmente altos o bajos.
• Formación.
La Gerencia de RRHH lleva a cabo varios programas de formación para los empleados, que incluyen la mejora de las
relaciones interpersonales, la gestión de calidad y el uso de paquetes informáticos.

• Estudios de actitudes (Clima laboral).

La Gerencia de RRHH lleva a cabo una vez al año estudios en profundidad sobre las actitudes de cada uno de los
empleados, preguntándoles como se sienten con respecto a diferentes aspectos de su trabajo, como por ejemplo su
relación con el supervisor y sus condiciones de trabajo.

A lo largo de las últimas semanas varios supervisores se han quejado a la alta dirección de que la Gerencia de RRHH se
ha apropiado de muchos de sus derechos de gestión. Algunas de sus quejas son:

La gerencia de RH clasifica a los aspirantes basándose en las puntuaciones de los test y en otros criterios formales (como
por ejemplo el número de años de experiencia). A menudo, las personas que eligen no encajan bien en el departamento
y/o no se entienden con sus compañeros de trabajo.

Están perdiendo excelentes trabajadores por que la gerencia de RH no aprobaría una subida de sueldo que sobrepasa el
límite fijado para ese puesto en concreto, incluso en el caso de que una persona fuera capaz de desempeñar tareas más
allá de las especificadas en la descripción de ese puesto.

Lleva tanto tiempo el papeleo para contratar nuevos empleados que están perdiendo buenos candidatos a favor de la
competencia.

Una gran parte de la formación que se da a los empleados no se centra en el propio puesto de trabajo. Estos programas
“enlatados” suponen un derroche del tiempo de los empleados y no contribuyen a mejorar los rendimientos de la
empresa.

Algunos supervisores tienen miedo de ser sinceros en sus respuestas en los informes de evaluación ante la posibilidad
de ser investigados por la gerencia de RH

Los datos de los estudios de actitudes (clima laboral) se desglosan por departamentos. A continuación, la gerencia de RH
examinan los departamentos que han obtenido peores puntuaciones. Algunos supervisores consideran que el estudio
de actitudes se ha convertido en una oposición popular que perjudica a los gerentes que quieren tomar decisiones
necesarias pero impopulares.

El gerente de RH rechaza todas estas acusaciones argumentando que los supervisores “solo quieren hacer las cosas a su
manera sin tener en cuenta lo que es mejor para la empresa”.

PREGUNTAS PARA RESOLVER EN GRUPO

1. ¿Cuál parece ser la principal fuente de conflicto entre los supervisores y la gerencia
de RH de Best Corporation? (ketty)

Desde nuestro punto de vista, el principal fuente de conflicto entre los supervisores y
la gerencia de Recursos humanos de Brest Corporación es la falta de comunicación
entre ambos departamentos, como también la falta de ética y el no tener una
buena estructuración de los departamentos, como designar responsabilidades y sus
límites a cada gerente de área y supervisor, se observa la delimitación de funciones
ya que los gerentes acostumbran a realizar funciones específicas en el área de
RRHH. Esto provoca que las decisiones tomadas por parte de la primera estén
basadas en un enfoque de funciones aisladas e independientes.

Best Corporation, tiene como expectativa que la actual gerencia de RRHH asuma
un mejor rol de las funciones referentes al personal en comparación con los
supervisores.

En consecuencia, considero que la alta dirección podría no estar haciendo un

monitoreo de la correcta implementación del área de RRHH, de la empresa por no
centrar su expectativa en que esta provenga principalmente a costosos problemas
legales asociados al personal.

En conclusión, para dar una solución a este conflicto sería fundamental realizar una
verdadera gestión integrada y un alineamiento entre el planeamiento estratégico
entre la gerencia de RRHH y el resto de las áreas, realizando una investigación más
profunda y promover una comunicación abierta y transparente entre las partes
involucradas.

2. ¿Cree usted que se debería dar más autonomía a los gerentes y supervisores para
tomar decisiones referentes al personal tales como contratación, evaluación y
retribuciones a los subordinados? Si esto es así, ¿Cuáles serían las desventajas
potenciales de otorgarles esa autoridad? (Greisis)

La cuestión de otorgar más autonomía a los gerentes y supervisores en la toma de

decisiones relacionadas con el personal es un tema complejo y puede variar según
el contexto y la cultura de la organización. La clave está en encontrar un equilibrio
que permita la toma de decisiones a nivel local cuando sea apropiado, al tiempo
que se establecen pautas y políticas claras para garantizar la consistencia y la
alineación con los objetivos organizativos. Además, la capacitación y el apoyo
adecuados para los líderes intermedios son esenciales para garantizar que estén
preparados para tomar decisiones relacionadas con el personal de manera
efectiva y justa.

Aquí hay algunas consideraciones tanto a favor como en contra de otorgarles esa
autoridad:

Ventajas de otorgar más autonomía.

● Mayor agilidad y capacidad de respuesta: Los gerentes y supervisores, al

estar más cerca de los empleados, a menudo pueden tomar decisiones más
rápidas y específicas para abordar problemas o necesidades del personal, lo
que puede mejorar la eficiencia y la moral.
● Mejor adaptación a la cultura y necesidades locales: Los líderes en el nivel
más bajo de la jerarquía pueden entender mejor las dinámicas y
necesidades específicas de sus equipos y adaptar las decisiones en
consecuencia.
● Desarrollo de habilidades de liderazgo: Otorgar autoridad a los gerentes y
supervisores puede ayudar a desarrollar sus habilidades de liderazgo y toma
de decisiones, lo que a su vez puede beneficiar a la organización a largo
plazo.

Desventajas potenciales.

● Falta de consistencia: La toma de decisiones descentralizada puede dar

lugar a inconsistencias en las políticas y prácticas de gestión de personal en
toda la organización, lo que podría ser problemático en términos de equidad
y cumplimiento legal.
● Posible favoritismo o discriminación: Si los gerentes y supervisores tienen
demasiada autonomía, existe el riesgo de que puedan favorecer a ciertos
empleados o mostrar favoritismo, lo que puede generar tensiones en el lugar
de trabajo.
● Falta de alineación con los objetivos de la organización: Si los gerentes
toman decisiones que no están alineadas con los objetivos estratégicos de la
organización, podría haber una falta de cohesión en la dirección de la
empresa.
● Posible falta de preparación: No todos los gerentes y supervisores están
preparados para tomar decisiones relacionadas con el personal de manera
justa y eficaz. La falta de capacitación adecuada podría resultar en
decisiones apresuradas.
3. ¿Cómo debería la Gerencia General tratar las quejas que expresan sus
supervisores? ¿Cómo debería tratar el Gerente de RH esta situación?

Consideramos que la Gerencia General, debería solicitar que el área de Recursos

Humanos realice un estudio a profundidad sobre las actitudes de los empleados,
de manera constante, tal vez de manera trimestral, ya que, es necesario saber
cómo se siente cada empleado con respecto a diferentes aspectos de su trabajo,
esto ayudaría a mejorar y cambiar aquellos aspectos negativos en cuanto a los
jefes y subordinados, de esta manera mejoraría la comunicación de las diferentes
áreas . En cuanto a las quejas de los supervisores, el gerente general debería llamar
a reunión al gerentes de Recursos humano y a los supervisores, y escuchar las
quejas, de ambas partes, de esta manera evaluar la situación, y mejorar el proceso
de reclutamiento, puesto que la demora en la reposición de un personal, perjudica
netamente la efectividad de la empresa, se debería permitir que los supervisores
apoyen en el reclutamiento del personal, esto agilizaría el proceso de
reclutamiento. El gerente de Recursos humanos, debería mejorar la comunicación
con los supervisores, tomar en cuenta sus opiniones, ya que el rendimiento de la
empresa depende mucho del trabajo en equipo y que todos.

4. ¿Cómo pueden trabajar estrechamente en el futuro la gerencia de recursos

humanos y los gerentes y supervisores de Best?

El capital humano es el activo más valioso de la empresa, por lo que el jefe directo de cada
grupo de personas debe velar por que sus subordinados realicen sus funciones correctamente, lo
que permite a la empresa cumplir con los requerimientos establecidos. Al mismo tiempo, los
empleados pueden lograr el desarrollo personal en un buen ambiente laboral por lo tanto se
pueden trabajar bajo los siguientes puntos o estrategias.

COMPORTAMIENTO Y GESTIÓN DE DESEMPEÑO:

La gerencia de los recursos humanos, los gerentes y los supervisores deben de trabajar juntos
para establecer '' SISTEMAS EFECTIVOS DE MONITOREO'' y brindar retroalimentación
constructiva a los empleamos, esto incluye en establecer objetivos claros y realizar Supervisiones
periódicas de desempeño,e identificar oportunidades de crecimiento y reconocer los logros de los
empleados.

PROCEDIMIENTOS Y POLÍTICAS DE DESARROLLO:

La gerencia de recursos humanos, así como los gerentes y supervisores, pueden trabajar juntos
para desarrollar políticas y procedimientos que sean apropiados tanto para la organización como
para los empleados. Esto incluye, entre otros, la colaboración en el desarrollo de "POLÍTICA DE
CONTRATOS" ,desarrollo profesional, evaluación del desempeño y compensación.

COLABORACIÓN Y SELECCIÓN EN EL RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL:

La gerencia de recursos humanos puede proporcionar orientación y apoyo en la definición de los

perfiles de trabajo,1. LA REVISIÓN DE CURRÍCULUMS .2. LA REALIZACIÓN DE
ENTREVISTA.3. Y LA TOMA DE DECISIONES FINALES.

COMUNICACIÓN EMPÍRICA:

En este aspecto deben establecer canales de comunicación abiertos y transparentes. Por lo tanto
Tienen que mantener un contacto constante e intercambiar información relevante sobre aspectos
de la gestión de recursos humanos como la "CONTRATACIÓN LA EVALUACIÓN DE LOS
EMPLEADOS" en la formación y el desarrollo personal y profesional.

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE ACTIVIDADES:

Se pueden ofrecer planes de formación y desarrollo específicos a los directivos y supervisores.

Estos programas pueden incluir habilidades de liderazgo, gestión de equipos,
"COMUNICACIÓN EFICAZ Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS" . Con la mejora de las
competencias de directivos y supervisores, se potenciará su capacidad de trabajar en el marco de
la gestión de personal.
 Rúbrica de la Tarea
Indicador - Bueno Promedio Por mejorar Puntaj
Valoración 4 2 1 e
La respuesta La respuesta demuestra La respuesta demuestra
demuestra una una comprensión general y una nula comprensión
Contenido completa comprensión correcto uso de los de los conceptos y/o uso
de los conceptos y/o conceptos y/o estrategias de estrategias según se
estrategias según se según se presentaron en presentaron en los
presentaron en los los recursos de aprendizaje. recursos y medios de
(4 puntos) recursos y medios de aprendizaje.
aprendizaje
La respuesta incluye la La respuesta no sigue
La respuesta excede mayoría de los las indicaciones, o
Tarea los requisitos básicos componentes carece de un
de la tarea; sirve de indicados en las componente crítico.
(4 puntos) modelo para otros. instrucciones.

La respuesta es clara, La respuesta no es La respuesta no es clara

coherente, bien consistentemente clara y y es difícil de
Expresión organizada y fácil de fácil de comprender. comprender.
comprender.
(4 puntos) La respuesta utiliza un La respuesta tiene una La respuesta no utiliza
lenguaje y tono mezcla de lenguaje y tono un lenguaje y tono
apropiado. apropiado y no apropiado. apropiado.

Conclusión La conclusión es fuerte La posición del autor es No hay conclusión o no

y deja al lector con una parafraseada en la funge como tal.
(4 puntos) idea clara de la posición conclusión, pero no es clara
del autor. del todo.

Presentación de la La presentación fue La presentación fue hecha La presentación no fue

tarea hecha a tiempo y en el a tiempo, pero no en el hecha ni a tiempo ni en
formato preestablecido. formato preestablecido. el formato
(4 puntos) preestablecido.

Calificación de tarea
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