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Conflicto en Equipos y Asociados Co.

Mediana empresa que se dedica a la fabricación de equipamiento computarizado de seguridad específico para
automóviles y vehículos motorizados en general, sus principales clientes son distribuidores de automóviles así
como las fuerzas armadas. Los contratos con el Ministerio de Defensa le suponen a Equipos y Asociados una
parte importante de sus ventas totales. En 1995 la empresa contaba con 130 empleados. En esa época, su
departamento de personal tenía un Jefe (que poseía titulación superior) que trabajaba a tiempo completo y un
planillero que trabajaba a tiempo parcial. Este departamento era el responsable de mantener los files
personales, de publicar en la prensa ofertas de empleo cuando la dirección de la empresa se lo pedía, de trami-
tar las solicitudes de empleo y las nóminas de los trabajadores, de contestar a las llamadas telefónicas y de
realizar diferentes rutinas administrativas. Los gerentes y supervisores eran los responsables de la mayor parte
de los asuntos de personal, incluyendo las decisiones de a quién se contrataba, a quién se ascendía, a quién
se despedía y a quién se formaba.
Actualmente, E y A da trabajo a 1,200 trabajadores. El departamento de personal, que ahora se llama
Gerencia de Recursos Humanos, cuenta con un nuevo gerente - con titulación de Máster en Gestión Estratégica
de RR.HH., además de tres especialistas - con sus respectivas titulaciones, uno en compensaciones y
administración de personal, otro en reclutamiento y selección y el tercero en formación y desarrollo - y cuatro
asistentes de personal.
La alta dirección de E y A considera que una gerencia de RH fuerte con un personal altamente calificado
puede desempeñar mejor que los supervisores de línea las tareas relacionadas con el personal. Asimismo, está
convencida de que una buena gerencia de RH puede prevenir que los gerentes de línea provoquen
inadvertidamente costosos problemas legales. Recientemente, uno de los competidores de E y A perdió 5
millones de soles en un pleito por despidos injustificados, lo cual ha reforzado en E y A la convicción de mantener
un potente equipo de RH

Algunas de las responsabilidades clave que la empresa confía a su Gerencia de RH son:

• Contratación. La gerencia de RH es quien da el visto bueno a todos los anuncios, selecciona a los aspirantes,
los examina y entrevista y así sucesivamente. A los supervisores se les entrega una lista reducida de candidatos
(normalmente no más de tres) por cada puesto que hay que cubrir.
• Diversidad de la fuerza de trabajo. La gerencia de RH se asegura de que la composición de la fuerza de
trabajo de E y A se atenga a las directrices de las leyes laborales y las exigencias internacionales de calidad en
cuanto a las condiciones de trabajo.
• Retribuciones. La gerencia de RH establece las categorías salariales para cada puesto de trabajo, basándose
en sus propios estudios de compensación y en los datos de estudios sobre sueldos en empresas similares a la
suya.
• Evaluación del personal. La gerencia de RH pide a los supervisores que rellenen un informe de evaluación del
desempeño de sus subordinados. El departamento de desarrollo hace una valoración atenta del rendimiento del
personal; no es extraño que se llame a los supervisores para que expliquen niveles de rendimiento que son
inusualmente altos o bajos.
• Formación. La gerencia de RH lleva a cabo varios programas de formación para los empleados, que incluyen la
mejora de las relaciones interpersonales, la gestión de calidad y el uso de paquetes informáticos.
• Estudios de actitudes (Clima Laboral). La gerencia de RH lleva a cabo una vez al año estudios en profundidad
sobre las actitudes de cada uno de los empleados (encuestas de Clima Laboral), preguntándoles cómo se sienten
con respecto a diferentes aspectos de su trabajo, como por ejemplo su relación con el supervisor y sus
condiciones de trabajo.

A lo largo de las últimas semanas varios supervisores se han quejado a la alta dirección de que la gerencia de
RH se ha apropiado de muchos de sus derechos de gestión. Algunas de sus quejas son:

• La gerencia de RH clasifica a los aspirantes basándose en las puntuaciones de los tests y en otros criterios
formales (como por ejemplo el número de años de experiencia). A menudo, las personas que eligen no encajan
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bien en el departamento y/o no se entienden con sus supervisores o con sus compañeros de trabajo.

• Están perdiendo excelentes trabajadores porque la gerencia de RH no aprobaría una subida de sueldo que
sobrepasara el límite fijado para ese puesto en concreto, incluso en el caso de que una persona fuera capaz de
desempeñar tareas más allá de las especificadas en la descripción de ese puesto.

• Lleva tanto tiempo el papeleo para contratar nuevos empleados que están perdiendo buenos candidatos a
favor de la competencia.

• Una gran parte de la formación que se da a los empleados no se centra en el propio puesto de trabajo. Estos
programas "enlatados" suponen un derroche del tiempo de los empleados y no contribuyen a mejorar los
rendimientos de la empresa.

• Algunos supervisores tienen miedo de ser sinceros en sus respuestas en los informes de evaluación del
desempeño, ante la posibilidad de ser investigados por la gerencia de RH

• Los datos de los estudios de actitudes (clima laboral) se desglosan por departamentos. A continuación, la
gerencia de RH examina los departamentos que han obtenido peores puntuaciones. Algunos supervisores
consideran que el estudio de actitudes se ha convertido en una oposición popular que perjudica a los gerentes
que quieren tomar decisiones necesarias pero impopulares.

El gerente de de RH rechaza todas estas acusaciones argumentando que los supervisores "sólo quieren
hacer las cosas a su manera sin tener en cuenta lo que es mejor para la empresa".

PREGUNTAS PARA RESOLVER

1. ¿Cuál parece ser la principal fuente de conflicto entre los gerentes, supervisores y la gerencia de RH de
Equipos y Asociados?

2. ¿Cree usted que se debería dar más autonomía a los gerentes y supervisores para tomar decisiones referentes
al personal tales como contratación, evaluación y retribuciones a los subordinados? Si esto es así, ¿cuáles serían
las desventajas potenciales de otorgarles esa autoridad?

3. ¿Cómo debería la Gerencia General tratar las quejas que expresan sus supervisores? ¿Cómo debería tratar el
Gerente de RH esta situación?

4. ¿Cómo pueden trabajar estrechamente en el futuro la gerencia de recursos humanos y los gerentes y
supervisores de E y A?

5.- ¿Qué conclusiones finales podría sacar del análisis de este caso y que se puedan aplicar a su organización?