INTEGRACIÓN

ADMINISTRACIÓN Y SELECCIÓN DE RECURSOS

HUMANOS

DEFINICIÓN DE INTEGRACIÓN DE PERSONAL

La función administrativa de integración de personal se define como cubrir y

mantener cubiertos los puestos de la estructura organizacional. Este objetivo se
cumple al identificar los requerimientos de la fuerza de trabajo, realizar un
inventario del personal disponible y reclutar, seleccionar, contratar, ascender,
evaluar, planear las carreras, remunerar y capacitar o desarrollar en alguna forma
tanto a los candidatos como a los titulares de los puestos, para que puedan
cumplir con sus tareas de un modo eficaz y eficiente.

DEFINICIÓN DE LA LABOR ADMINISTRATIVA

Un grupo de autores estudió a los administradores exitosos y descubrió sus

comportamientos y hábitos. Aunque las historias sobre estas personas son
interesantes, normalmente los autores no proporcionan una teoría fundamental
que explique su éxito. Otros autores, principalmente economistas, centran su
atención en los aspectos empresariales de la administración. Sostienen que la
preocupación principal de los administradores es la maximización de las utilidades,
la innovación y la aceptación de riesgos y actividades similares. Otro grupo de
autores hace hincapié en la toma de decisiones, en especial de las clases de
decisiones que no se pueden programar con facilidad, un punto de vista adicional
del trabajo gerencial fija la atención en el liderazgo, por lo cual confía su atención
en ciertas características particulares y estilos administrativos. Estrechamente
relacionada con este enfoque está la discusión sobre el poder y la influencia, es
decir, el control que tenga el líder sobre el ambiente y los subordinados.

EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS: UNA VISION GENERAL DE LA FUNCIÓN DE INTEGRACIÓN DE
PERSONAL

La integración afecta a la dirección y al control. Por ejemplo, los gerentes bien

preparados crean un ambiente en el que el personal. Trabajando en grupos.
Pueden lograr los objetivos de la empresa y. Al mismo tiempo, alcanzar sus metas
personales. En otras palabras, la integración apropiada facilita la dirección. En
forma similar, la selección de gerentes de calidad afecta el control. Por ejemplo, al
evitar que muchas desviaciones indeseables se conviertan en problemas
importantes.
La integración requiere un enfoque de sistema abierto, se lleva a cabo dentro de la
empresa. La cual. A su vez, esta vinculada con el ambiente externo. Por
consiguiente, se deben tomar en cuenta los factores internos de la empresa, como
son las políticas de personal, el clima organizacional y el sistema de recompensas,

Factores que afectan el número y las clases de gerentes necesarios

El número de gerentes que se necesitan en una empresa depende no loso de su

tamaño, sino también de la complejidad de la estructura organizacional, los planes
de expansión t la rasa de rotación del personal administrativo. La razón entre el
número de gerentes y el número de empleados no sigue ley alguna. Es posible, al
aumentar o disminuir la delegación de autoridad, modificar una estructura en
forma tal que el número de gerentes en un momento determinado aumente o
disminuya con independencia del tamaño de la empresa.

FACTORES SITUACIONALES QUE AFECTAN LA INTEGRACIÓN DE

PERSONAL

El ambiente externo

Los factores del ambiente externo afectan a la integración en diversos grados.

Estas influencias se pueden agrupar en limitación y oportunidades educacionales,
socioculturales, políticas y económicas.

Igualdad de oportunidades en el empleo: En Estados Unidos se han aprobado

varias leyes que establecen igualdad de oportunidades en el empleo, prohiben
prácticas que discriminen con base en la raza, el color, la religión, la nacionalidad
el sexo o la edad.

Mujeres en la administración: Las mujeres han realizado avances importantes

en la obtención de puestos que implican grandes responsabilidades
organizacionales, entre las razones de este avance se encuentras las leyes que
rigen las practicas justas de empleo.

Integración de personal en el ambiente internacional: Las compañías tienen

tres fuentes para contratar al personal administrativo para las operaciones
internacionales: 1) administradores del país de origen de la empresa, 2) del país
anfitrión y 3) de un tercer país.

El ambiente interno

Los factores internos seleccionados para este estudio se relacionan con la

integración en n los puestos gerenciales, de personal tanto en la empresa como
fuera de ella, a la determinación de la responsabilidad e la integración de personal.
Promoción interna: Originalmente la promoción interna implicaba que los
trabajadores pasaban a puestos de supervisión de primera línea y de ahí
ascendían a través de la estructura organizacional. Por lo tanto la empresa se le
representaba como recibiendo un flujo de empleados no administrativos los cuales
serian los futuros gerentes.

La política de libre competencia: Los administradores deben decidir si los

beneficios de una política de promoción interna superan a las desventajas.
Existen razones muy claras para poner en practica el principio de la libre
competencia al abrir los puestos vacantes a las personas mejor calificadas
disponibles, tanto si trabajan o no para la empresa.

Responsabilidad por la integración de personal: Aunque la responsabilidad por

la integración de personal debe descansar en cada gerente de cada nivel, la
responsabilidad definitiva recae en el director general y en el grupo de ejecutivos
de alto nivel que establece las políticas.

REQUERIMIENTOS Y DISEÑO DEL PUESTO

Identificación y requerimientos del puesto

Al identificar los requerimientos del puesto, las empresas deben contestar

preguntas como esta: ¿Que se debe hacer en este puesto? ¿Cómo se hace? Y
otras preguntas importantes, debido a que los puestos no son estáticos, quizá sea
necesario tomar en cuenta otras preguntas adicionales: ¿se puede hacer el trabajo
en forma diferente? ¿Cuales son los nuevos requerimientos?

Por su puesto no existe ninguna regla infalible para diseñar los trabajos
administrativos. Sin embargo se pueden seguir algunas normas.

 Alcance apropiado del puesto.

 Dedicación completa al puesto.
 Habilidades administrativas que se requieren para el diseño del puesto.

Diseño del puesto

Las personas pasan mucho tiempo en el trabajo, por lo cual es importante diseñar
los puestos en forma tal que se sientan bien en el mismo. Esto requiere de una
estructura de puesto apropiada en términos de contenido, función y relaciones.

Diseño de puestos para equipos trabajo y personas individuales: Los trabajos

individuales se pueden enriquecer al agrupar las tareas en unidades laborales
naturales.

Factores que influyen en el diseño del puesto: Al diseñar los puestos se deben
tomar en cuenta las exigencias de la empresa. Sin embargo, se deben considerar
otros factores para obtener el máximo de los beneficios; las diferencias
individuales, la tecnología utilizada, los costos relacionados con reestructurar los
puestos, la estructura organizacional y el ambiente interno.

PROCESO DE SELECCIÓN, TECNICAS E INSTRUMENTOS

En esta sección se dará una visión general del proceso de selección, seguida por
una descripción de varios instrumentos y técnicas, en donde se incluyen
entrevistas, pruebas y el centro de evaluación.

Entrevistas

Prácticamente, todo administrador contratado o ascendido es entrevistado por una

o más personas. A pesar de su uso general, existen serios reparos contra las
entrevistas como un medio confiable y valido para seleccionar administradores.
Varios entrevistadores pueden ponderar o interpretar la información obtenida de
forma diferente. Con frecuencia los administradores no plantean las preguntas
adecuadas.

Pruebas

Las pruebas que se utilizan con mas frecuencia se pueden clasificar de la manera
siguiente:

1. Las pruebas de inteligencia.

2. Las pruebas de destreza y aptitud.
3. Las pruebas vocacionales.
4. Las pruebas de personalidad.

Centros de evaluación

El centro de evaluación no es una ubicación, sino una técnica de seleccionar y

ascender a los administradores. La técnica de centros de evaluación se usó al
principio para seleccionar y ascender a ejecutivos de niveles inferiores, pero ahora
se aplican también para ejecutivos de nivel medio. Sin embargo parecen ser
inadecuados para ejecutivos de alto nivel.
 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y ESTRATEGIA DEL
DESARROLLO PROFESIONAL

PROPÓSITOS Y USOS DE LA EVALUACIÓN

La evaluación es esencial para una administración eficaz. El estudio de la

Conference Board mostró diferencias entre los objetivos declarados de las
evaluaciones y la forma en que estas se utilizan. Estas diferencias quizá hayan
provocado descontento,. En su enfoque de Planeación y revisión del Trabajo para
la evaluación, General Electric insistió en que se realizaran frecuentes análisis de
desempeño; sin embargo, estos análisis sobre el desempeño y las acciones
relacionadas con los sueldos se trataron en reuniones por separado.

La evaluación debe medir el desempeño en el logro de las metas y los planes y el

desempeño como gerente, es decir, en que medida un ejecutivo lleva a cabo las
actividades gerenciales fundamentales. Los métodos tradicionales de evaluación
que intentan medir los rasgos de la personalidad tienen serias limitaciones.

Un método eficaz consiste en evaluar a los gerentes contra objetivos verificables.

Este enfoque es operacional, relacionado con el trabajo del gerente y
relativamente objetivo. A pesar de ello, una persona puede desempeñarse bien (o
mal) debido a la suerte o a factores que no están bajo su control. Por consiguiente,
el enfoque de la administración por objetivos se debe complementar con la
evaluación de los gerentes como tales, es decir, evaluar en que medida realizan
correctamente sus actividades gerenciales fundamentales,

Hay tres clases de revisiones: 1) la evaluación completa formal, 2) evaluaciones

de avance o periódicas y 3) supervisión continua. En cierto programa de
evaluación las actividades gerenciales fundamentales se presentan como
preguntas en una lista de verificación y se agrupan bajo las categorías de
planeación, organización, integración de personal, dirección y control.

RECOMPENSAS Y ESTRÉS ORIGINADOS POR LAS TAREAS

ADMINISTRATIVAS

Puesto que hay gran diferencia entre los gerentes, ellos buscan recompensas
distintas, tales como la oportunidad y el ingreso, sin embargo, el trabajo de un
gerente también esta lleno de estrés, lo cual puede afectar tanto a la persona
como a la organización. Por consiguiente se han desarrollado varias formas de
hacer frente al estrés.

Hay muchas fuentes físicas de estrés, como pueden ser el exceso de trabajo, los
horarios irregulares, la pérdida de sueño, lo ruidos fuertes, la luz brillante y la
iluminación insuficiente, las fuentes psicológicas de estrés quizá se deban a una
situación en particular, como por ejemplo un trabajo tedioso, incapacidad para
establecer relaciones sociales, falta de autonomía, la responsabilidad por
resultados sin tener autoridad suficiente, objetivos irreales, etc.

La planeación de la carrera se puede integrar de un modo eficaz con la evaluación

del desempeño. Aunque las etapas especificas en el desarrollo de una estrategia
de carrera pueden variar, el proceso es similar a desarrollar una estrategia
organizacional. Puesto que las parejas con dos carreras son bastante comunes,
una estrategia de carreta eficaz cebe considerar el desarrollo profesional de
ambos.

Análisis del ambiente: amenazas y oportunidades

En el análisis del ambiente interno y externo de la organización, se deben muchos

factores diversos: económicos sociales, politicos, tecnologicos y demográficos. De
todas formas, una planeacion de la carrera exitosa requiere una revisión
sistemática del ambiente en busca de las oportunidades y amenzas

Es necesario preocuparse no sólo por el ambiente presente sino también por el

futuro. Para ello es necesario elaborar pronósticos. Debido a que existen muchos
factores que es necesario analizar, se requiere de la planeacion de la carrera
selectiva y que se concentre en aquellos factores creiticos para el éxito personal.

Análisis de las fortalezas y debilidades personales

Para realizar una exitosa planeacion de carrera, se tienen que comparar las
oportunidades y amenazas ambientales con las fortalezas y debilidades de las
personas. Las aptitudes se pueden clasificar como técnicas, humanas,
conceptuales o de diseño. La importancia relativa de las aptitudes es diferente
según los diversos puestos de la jerequia organizacionl: las aptitudes técnicas son
muy importntes en el nivel de supervisión; las conceputales son cruciales para la
alta direccion, mientras que las humanas son importantes en todos los niveles.
 ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO MEDIANTE EL
DESARROLLO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL

EL PROCESO DE DESARROLLO Y CAPACITACIÓN DEL ADMINISTRADOR

Antes de seleccionar programas específicos de capacitación y desarrollo, se

deben considerar tres clases de necesidades. Las necesidades de la organización
incluyen aspectos tales como objetivos de la empresa, la disponibilidad de
administradores y las tasas de rotación de personal. Las necesidades
relacionadas con las operaciones y con el trabajo en si se pueden determinar a
partir de las descripciones de puestos y de los estándares de desempeño.

Empleo actual

El desarrollo y la capacitación del administrador se deben basar en un análisis de

necesidades derivado de la comparación del desempeño y la conducta reales con
el desempeño y la conducta requeridos. El análisis de la desviación estándar
podría indicar que el gerente carece de conocimiento y las aptitudes para preparar
un pronostico y que los conflictos entre los administradores subordinados
obstaculizan el trabajo en equipo eficaz.

Empleo siguiente

Específicamente, se compara la competencia acutal con la competencia que

requiere este ultimo. Por ejemplo, a una persona que ha trabajado principalmente
en al producción se le puede considerar para un empleo como gerente de
proyecto.

Necesidades futuras

Las organizaciones progresistas van un paso mas allá en su manera de concebir

la capacitación y el desarrollo; se preparan para un futuro más lejano. Esto
requiere el pronosticado de las nuevas aptitudes que se requerirán debido a los
cambios tecnológicos y metodológicos. Estas nuevas demandas, creadas por el
ambiente externo, se deben integrar a los planes de capacitación de la empresa
que se centran en el presente y en el futuro.

ENFOQUES PARA EL DESARROLLO DEL ADMINISTRADOR:

CAPACITACIÓN EN EL TRABAJO

En el trabajo se pueden encontrar muchas oportunidades de desarrollo. El

personal en capacitación puede aprender mientras contribuye a los propósitos de
la empresa.
Avance planeado

Es una técnica que le da a los administradores una idea clara de su ruta de

desarrollo. Ellos saben cual es su situación y hacia a donde se dirigen.
Desdichadamente, se suele exagerar el interés en el siguiente puesto en lugar de
hacerlo en el buen desempeño de las tareas actuales.

Rotación de puestos

El propósito de rotación de puestos es ampliar el conocimiento de los acutales o

de los posibles administradores. El personal en capacitación aprende las
diferentes funciones de la empresa pasando por los distintos puestos.

Creación de puestos “asistentes de”

Con frecuencia se crean puestos “asistentes de” para ampliar los puntos de vista
del personal en capacitación, ya que les permite trabajar junto a administradores
experimentados que pueden prestar una atención especial a sus necesidades de
desarrollo. Este enfoque puede ser muy eficaz cuando los superiores son expertos
que puedan guiarlos e impulsar su desarrollo hasta que estén listos para asumir la
responsabilidad total como nuevos administradores.

Ascensos temporales

Con frecuencia se nombra a las personas administradores “interinos”, de esta

forma, los ascensos temporales son un dispositivo de desarrollo al mismo tiempo
que una solución para la empresa.

Existen muchas fuentes de conflicto. Algunas formas de manejarlos incluyen evitar

la situación, suavizar, obligar, transigir, cambiar el comportamiento, volver a
asignar a las personas, resolver el conflicto a niveles más altos y solucionar el
problema. Otro enfoque es hacer cambios estructurales: modificar los objetivos,
desarrollar nuevos métodos de coordinación y ordenar las relaciones de autoridad
– responsabilidad, las tareas y lugares de trabajo.

El proceso típico de desarrollo organizacional comprende el reconocimiento de los

problemas, el diagnostico de una organización, la retroalimentación de
informaciones y medición y evaluación de los esfuerzos de cambio. Se usan
distintos programas de DO para mejorar la eficacia y la eficiencia organizacional.
Los académicos y los administradores deben usar sus aspectos fuertes para que
la capacitación y el desarrollo sean eficaces.
 DIRECCION

LOS FACTORES HUMANOS Y LA MOTIVACION

La direccion es el proceso de influir sobre las personas para que contribuyan a las
metas de la organización y del grupo. Las personas asumen roles diferentes sobre
las personas teoría X y teoría Y. La teoria de Maslow afirma que las necesidades
humans forman una jerarquía que va desde ls necesidades de orden inferior
(necesidades fisiológicas) a las necesidades de orden superior (la necesidad de
autorealizacion). De acuerdo con la teoría de los dos factores de Herzberg existen
dos grupos de elementos motivadores. En uno de ellos se encuentran los no
satisfactores, que se relacionan con el contexto del trabajo (circunstancias,
condiciones). La ausencia de estos factores provoca descontento. En el otro
grupo están los satisfactores o motivadores que se asocian al contenido del
trabajo. La teoría motivacional de las espectativas sugiere que las personas están
motivadas para lograr una meta si piensan que esta vale la pena y si pueden ver
que sus actividades ayudaran a alcanzarla. El modelo Porter tiene muchas
variables. En esencia, el desempeño es una función de la capacidad, las
recompensas y la probabilidad percibida de esfuerzo-recompensa. A su vez, el
logro del desempeño se relaciona con las recompensas y las satisfacciones.

La teoría de la equidad se refiere al criterio subjetivo de la persona sobre lo justo

de la recompensa que recibe por sus insumos en comparación con la recompensa
de los demás. Skinner desarrolló la teoría del reforzamiento que afirma que las
personas son motivadas por los elogíos del comportamiento deseado; las
personas deben participar en la fijación de sus metas y recibir retroalimentación
periódica con reconocimientos y elogios. La teoría de McClelland se basa en la
necesidad del poder, la de afiliación y la de logros.

Entre las técnicas motivacionales especiales se incluyen el uso del dinero la

estimulación de la participación y la mejora de la calidad de vida en el trabajo. El
enriquecimiento de los puestos tiene el propósito de hacer que estos representen
un desafío que tenga significado. Aunque han tenido ciertos éxitos no se puede
pasar por alto algunas limitaciones.

La complejidad de la motivación requiere de un enfoque de contingencias que

tome en cuenta los factores ambientales, dentro de los cuales debe incluirse el
clima organizacional.
LIDERAZGO

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

Se define el liderazgo como la influencia, es decir el arte o el proceso de influir

sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr
las metas del grupo.

Componentes de Liderazgo

Todo grupo de personas que de el máximo rendimiento posible tiene al frente

alguna persona apta en el arte del liderazgo. Esta caracteristica al parecer esta
integrada de 4 componentes: 1) capacidad de usar el poder con eficacia y de un
modo responsable, 2) capacidad para comprender que los seres humanos tienen
diferentes fuerzas de motivación en distintos momentos y en situaciones
diferentes, 3) capacidad para inspirar y 4) capacidad para actuar en forma tal que
desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y
fomentarlas.

El principio fundamental del liderazgo es este: puesto que las personas tienden
a seguir a quienes, desde su punto de vista, les ofrecen medios para satisfacer
sus metas personales, cuanto más comprendan los administradores qué motiva a
sus subordinados y cómo operan estas motivaciones y cuanto más reflejen esta
comprensión en el cumplimiento de sus acciones administrativas, mayores
probabilidades habrá de que sean líderes eficaces.

CONDUCTAS Y ESTILOS DE LIDERAZGO

Estilos basados en el uso de la autoridad

El líder autocrático ordena y espera obediencia, es dogmático y positivo y se

dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas y castigos. El
líder democrático consulta con los subordinados sobre las acciones y decisiones
propuestas y fomenta la participación de los mismos. El líder liberal o de rienda
suelta utiliza muy poco su poder si es que lo hace, ya que otorga a los
subordinados un alto grado de independencia operativa.

La rejilla o grid gerencial

A partir de investigaciones anteriores que mostraban la importancia de que el

administrador se preocupara tanto por la producción como por lar personas se
desarrolló un ingenioso procedimiento para dramatizar esta preocupación. Esta
rejilla ha sido usado en todo el mundo como un medio para capacitar
administradores e identificar diversas combinaciones de estilos de liderazgos.
COMITES Y TOMA DE DECISIONES DE GRUPO

Un comité es un grupo de personas a las que se les encomienda, en conjunto,

algún asunto. Los comités pueden ser de línea o de “staff”, formales o informales,
permanentes o temporales. Los comités se utilizan para obtener deliberación y
criterio de grupo, evitar que una persona acumule demasiada autoridad y
presentar los puntos de vista de grupos diferentes. Los comités también se usan
para coordinar departamentos, planes y políticas, así como para compartir
información. En ocasiones, un administrador puede no tener la autoridad
necesaria para tomar una decisión, por lo cual la autoridad debe consolidarse
mediante los comités. Más aún, con frecuencia los comités aumentan la
motivación al permitir que el personal participe en el proceso de toma de
decisiones. Sin embargo, en ocasiones se utilizan para posponer una decisión y
evitar llevar a cabo una acción.

Los comités también tienen desventajas: pueden ser costosos; sus acciones
quizá den como resultado compromisos en el mínimo común denominador, sus
discusiones pueden provocar indecisión y tienen la tendencia a ser
autodestructivos cuando una persona domina las reuniones. Otro inconveniente
es que la responsabilidad se divide, si nque ninguna de las personas se sienta
responsable por una decisión. Más aún, un pequeño grupo de miembros puede
insistir en la aceptación de su punto de vista injustificado en contra de la voluntad
de la mayoría.

El ejecutivo plural, como es el caso del consejo de administración, es un comité

con el poder de tomar decisiones administrativas. La autoridad del consejo de
administración varía ampliamente. Mientras que el consejo por lo general
participar en la formulación de estrategias y en la creación de políticas, la puesta
en práctica de las mismas normalmente es realizada por los administrativos.

La operación eficaz de un comité requiere determinar su autoridad, seleccionar su

tamaño apropiado, elegir con cuidado a los miembros, usarlos sólo para el tema
apropiado, nombrar un presidente eficaz, elaborar y distribuir minutos y usarlo sólo
cuando su beneficios excedan a sus costos.

Un comité es una clase de grupo; otra clase es, por ejemplo, un equipo. El
experimento de Asch mostró la repercusión de la presión del grupo hacia la
uniformidad. Por lo tanto, las personas quizá den respuestas equivocadas, contra
su mejor criterio, cuando otros miembros del grupo que obtiene respuestas de los
clientes, del público o de los empleados. Antes de que una organización ponga a
funcionar un grupo tiene que tomar en cuenta las ventajas y desventajas de los
mismos.
Comunicación

La comunicación es la transferencia de información de un emisor a un receptor,

cuando éste comprende la información. El proceso de comunicación se inicia con
el emisor, quien codifica una idea que se envía al receptor en forma oral, escrita,
visual o de alguna otra forma. El receptor decodifica el mensaje y comprende lo
que el emisor quiere comunicarle. Este proceso, a su vez, puede producir algún
cambio o alguna acción. Sin embargo, el proceso de comunicación puede ser
obstaculizado por el “ruido”, es decir, cualquier cosa que la interfiera. En una
organización, los administradores deben tener la información necesaria para hacer
un buen trabajo. La información puede fluir no sólo en forma descendente o
ascendente en la estructura organizacional, sino también en forma horizontal o
diagonal. La comunicación puede efectuarse en forma escrita, pero es mayor la
información que se comunica en forma oral. Además las personas se comunican
mediante actitudes gestuales.

Las barreras y las interrupciones obstaculizan el proceso de comunicación.

Comprender estas barreras, hacer una auditoria de la comunicación y aplicar
normas para comunicar y escuchar con eficacia no sólo facilita la comprensión
sino también la administración. Los medios electrónicos pueden mejorar la
comunicación, como se demuestra con el ejemplo de la teleconferencia y la
aplicación de las computadoras, dos de muchos otros enfoques para manejar la
creciente cantidad de información en las organizaciones.