Reporte

Final

Nombre: Jacob Filemón Gutiérrez García Matrícula: AL02805214

Nombre del curso: Nombre del profesor:

Certificación de Green Belt Iván Guillen Franco

Módulo: Actividad:

Certificación de Green Belt Evidencia 2

Fecha: 29/07/2017
Bibliografía:
 Anderson, D. R. (2011). Métodos Cuantitativos para los Negocios (11
ed.). México: Cengage Learning.
 Bohan W, Y. G. (2003). El poder oculto de la productividad: como
mejorar la productividad en un 30% . Bogotá: Norma.
 Chase, R. B. (2009). Administración de Operaciones, producción y
Cadena de Suministro (Duodésima ed.). México: Mc Graw Hill.
 Davilaa, C. F. (2006). Mejora Continua de Sisteemas de Gestión.
México: DNV.
 Gestión de la Calidad Total. (03 de Junio de 2017). Obtenido de
http://www.gestiondecalidadtotal.com/casa_de_la_calidad.html
 Lean Solutions. (3 de Junio de 2017). Obtenido de
http://www.leansolutions.co/conceptos/amef/
 McCarty, T. (2004). Six sigma black belt handbook. McGraw-Hill.
 Muñoz, F. (2009). Administración de operaciones: Enfoque de
Administración de procesos de negocios. México: Cengage Learning.
 Pilido, H. G. (2005). Calidad Total y Productividad (3ra ed.). México:
Mac Graw-Hill.
 Robins, S. (2013). Fundamento de la Administración: Conseptos
escenciales y aplicaciones. México: Pearson.
 Sanchez, J. V. (2005). Gestión de la Calidad: Mejora Continua y
sistemas de gestión. México : Piramide.
 Soporte Minitab. (3 de Junio de 2017). Obtenido de
http://support.minitab.com/es-mx/minitab/17/topic-library/quality-
tools/quality-tools/pareto-chart-basics/
 Summers, D. C. (2009). Administración de la Calidad. México: Prentice
Hall.

 Prokopenko, J. (1987). La Gestión de la Productividad. (1a Ed.).

Ginebra, Suiza.
 Pulido, H. G. (2010). Calidad Total y Productividad. (3a Ed.). México, D.F.:
McGraw-Hill.
 Riggs, J. L. (2012). Sistemas de Producción: Planeación, análisis y control (3a

1
 Reporte
Final

ed.). México: Limusa.

2
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Final

INDICE

DEFINIR.............................................................................................................................5
Descripción y enunciado del proyecto.....................................................................5
MEDIR...............................................................................................................................11
Mapa del proceso actual....................................................................................11
Variable clave de entrada y salida....................................................................14
Base de Datos.....................................................................................................16
Conclusiones........................................................................................................21
ANALIZAR........................................................................................................................23
Análisis Causa Raíz............................................................................................24
AMEF.....................................................................................................................30
Límites de variables clave de entrada validados...........................................34
Conclusiones sustentadas con el uso apropiado de herramientas.............36
MEJORAR........................................................................................................................36
Generación de posibles soluciones..................................................................36
Evaluación de soluciones..................................................................................37
Diseño de plan de implementación..................................................................38
CONTROLAR..................................................................................................................40

3
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Final

Ilustración 1 Ejemplo de diagrama SIPOC.................................................................12

Ilustración 2 Diagrama SIPOC Rotación de Producto..............................................13
Ilustración 3 Diagrama de flujo para el manejo total de producto en el mercado.
...........................................................................................................................................14
Ilustración 4 Tabla plan de recolección de datos...............................................................17
Ilustración 5 Casa de La calidad........................................................................................19
Ilustración 6 Resumen estadístico de base de datos..........................................................20
Ilustración 7Estudio R&R para el sistema de medición para TPM...................................21
Ilustración 8Estudio R&R para el sistema de medición para TPM...................................22
Ilustración 9 diagrama de Ishikawa por incumplimiento de TPM.....................................29
Ilustración 10 Resumen ANOVA de un factor para productos críticos............................33
Ilustración 11ANOVA Informe sobre potencia de productos críticos..............................33
Ilustración 12Resumen de Análisis de Capacidad.............................................................35
Ilustración 13 Análisis de Capacidad Informe de desempeño...........................................35
Ilustración 14 Matriz de Pugh para las posibles soluciones..............................................38
Ilustración 15 Grafica de la matriz de Pugh para priorizar soluciones..............................38
Ilustración 16 Plan de Implementación de Mejoras...........................................................39
Ilustración 17Grafico de control I-MR antes y después....................................................40
Ilustración 18Plan de control TPM....................................................................................40

Tabla 1 IDM Proceso comercialización de producto............................................15

Tabla 2 ODM proceso de comercialización de producto......................................16
Tabla 3 Lluvia de ideas.........................................................................................24
Tabla 4 diagrama de afinidad proceso de generación de mermas por TPM.......26
Tabla 5 Diagrama de Pareto, 6M´s de la clasificación de lluvia de ideas............27
Tabla 6 Herramienta 5 Porqué para análisis de causas de la clasificación de
Método..................................................................................................................28

4
 Reporte
Final

DEFINIR

Es la fase inicial de la metodología, en donde se identifican posibles proyectos

de mejora dentro de una compañía y en conjunto con la dirección de la empresa

se seleccionan aquellos que se juzgan más prometedores. Para definir

apropiadamente el problema deben responderse preguntas tales como: ¿por

qué es necesario hacer (resolver) esto ahora? ¿Cuál es el flujo de proceso

general del sistema? ¿Qué se busca lograr en el proceso? ¿Qué beneficios

cuantificables se esperan lograr del proyecto? [ CITATION McC04 \l 2058 ]

Descripción y enunciado del proyecto.

En el área de Ventas se desarrolla el proceso de TPM (manejo Total del

Producto) para garantizar productos que cumplan con los atributos de calidad

para nuestros Clientes y Consumidores, en base a las Auditorías mensuales que

se llevan a cabo en el mercado se identificó que de abril del 2016 a marzo de

2017 se obtuvo un resultado en el indicador de 94.69% cuando el objetivo es del

96.00% con una diferencia de 1.31%.

PROYECTO DE CERTIFICACION GREEN BELT

APERTURA DEL PROYECTO

Nombre del Proyecto: Reducción de merma de producto mejorando el índice de

Manejo Total de Producto (TPM) del área Comercial CEDIS Belenes.

5
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Final

Tipo de Proyecto: Ahorro de Costos

Fecha de inicio: mayo 2017

Fecha de Fin: agosto 2017

Nombre del Green Belt: Jacob Filemón Gutiérrez García.

CLIENTE(S) DEL PROYECTO

Nombre de la Empresa: Arca Continental

Nombre del Champion: Jaime González Salazar

Dirección: Camino a Bosques de San Isidro 580 Ecopark II Zapopan, Jal

Teléfono: (33) 38364610 Extensión:

Correo electrónico: jaime.gonzalez@arcacontal.com

Área donde se ubica la mejora: área comercial de CEDIS Belenes.

ENUNCIADO DEL PROBLEMA

¿Cuál es el defecto o no-conformancia?

Productos con vida de anaquel vencida en el Mercado.

¿Dónde se observa el defecto geográficamente (área, servicio o proceso)?

En el territorio de Ventas de CEDIS Belenes, tiendas de abarrotes tradicional,

tiendas de conveniencia y autoservicios.

¿Cuándo se observó el defecto por primera vez, cual es la historia, tiene algún

patrón de comportamiento?

De abril 2016 a marzo del 2017

6
 Reporte
Final

¿Cuántos objetos tiene este defecto, cuantos defectos tiene cada objeto, cual es

la tendencia?

Se está incumpliendo con el indicador de TPM con un 1.31% lo que representa

13159 botellas con vida de anaquel vencida, esto de 247716 botellas

muestreadas.

¿Cómo sé? ¿Cuál es la fuente de información? ¿Cuál es el estándar que no se

cumple? La información se obtiene de las auditorías realizadas en mercado y

son capturadas en el sistema SAP

ALCANCE DEL PROYECTO

Incluye: Territorio de Ventas CEDIS Belenes, canal moderno y tradicional.

No incluye: CEDIS Zapopan, Huentitan, Toluquilla, Álamo y San Rafael.

¿Qué barreras pueden limitar el proyecto?

Falta de realización de auditorías, despido, Falla del sistema SAP

METRICOS DEL PROYECTO (Y)

Botellas dentro de frescura

METRICO PRIMARIO (Cálculo): Índice de TPM =
Botellas fuera de vidade anaquel

Límites de especificación Métrico Primario (Y)

Valor mínimo aceptable: 96%

7
 Reporte
Final

Valor máximo aceptable: 100%

Desempeño Actual (Y): 94.69%

Merma total ventas $

METRICO SECUNDARIO (Cálculo): Merma vs venta=
Ventastotales $

Límites de especificación Métrico Secundario

Valor mínimo aceptable: 0.22%

Valor máximo aceptable: 0

Desempeño Actual: 0.26

Desempeño Histórico:

8
 Reporte
Final

En el grafico anterior podemos ver como cuando el indicador de TPM disminuye

el costo de las mermas incrementa, además como como desde el mes de

octubre las mermas de producto se incrementaron.

META O DECLARACIÓN DE OBJETIVOS

¿Qué se quiere lograr? (Reducción, aumento, etc.) (%): Aumentar el indicador

de Manejo Total de Producto (TPM) al menos al 96% del periodo de mayo a

agosto 2017, para disminuir la merma de producto del área comercial o Ventas.

¿Cuál es el beneficio económico que se puede alcanzar al implementarlo?

Se puede lograr un ahorro anualizado de $ 60,933.95 contra el año anterior, lo

cual representa el 2.5% de reducción, tomamos en cuenta que la venta de

producto incrementa contra el año anterior lo cual propensa a mermarse más

producto en el mercado.

Merma de Producto % de Reducción $ reducción de Mema

2016 Merma vs Año anterior

$ 2,437,357.84 2.5% $ 60,933.95

Aprobado: (Champion)

9
 Reporte
Final

MIEMBROS DEL EQUIPO

Nombre Área
Jaime González Salazar Gerente de Ventas
Alejandro Aguilar Romo Jefe de Ventas Canal Moderno
Juan Gerardo Elías González Jefe de Ventas Canal Tradicional

CALENDARIO

Fase % Tiempo Requerido Fecha de Inicio Planeada

Definición 1 día 12/05/2017
Medición 1 Semana 19/05/2017
Análisis 1 Mes 16/06/2017
Mejora 1 Mes 17/07/2017
Control 1 Mes 15/08/2017

FIRMAS

CChampion J Jefe Inmediato G Green Belt

MEDIR

Mapa del proceso actual.

10
 Reporte
Final

Hay muchos tipos de diagramas de flujo que nos ayudarían a entender los

procesos. El que se muestra en la imagen 1 representa los pasos del proceso

como parte del análisis de SIPOC (suministrador, insumo, proceso, salidas,

cliente). Básicamente, SIPOC es un modelo formalizado de insumos y

productos, que se usa para definir las etapas de un proyecto. SIPOC es un mapa

de procesos de alto nivel que identifica los Proveedores, Insumos, Pasos del

Proceso, Salidas, y Clientes involucrados en un proceso [ CITATION Ric \l

2058 ]. Genera una primera lista de factores potenciales de mejora al identificar

los puntos en donde está roto el flujo de entradas y salidas del proceso entre

cada uno de los participantes del proceso.

Ilustración 1 Ejemplo de diagrama SIPOC

11
 Reporte
Final

SIPOC Rotación de Producto en el Mercado.

Pro-veedores Insumos Proceso Salidas Clientes

Azúcar, fructosa, Co2,

Recepción de materia Agua, empaque primario y Producto terminado Almacén de producto
Producir
prima secundario.

Producto terminado dentro

Almacenar
de vida de Carga de rutas Ventas y publicidad
Almacén de producto Producto
almacenamiento
Terminado

Producto terminado dentro Venta y

Ventas y publicidad Entrega de producto en
de la vida de anaquel. distribución Distribución de producto
punto de venta

FIN
de Producto
Terminado

Producto terminado dentro

Punto de venta - Detallista recibe
de la vida de anaquel. Entrega del Punto de venta
producto
Producto

Detallista exhibe el
Punto de venta Punto de producto
Consumidor final
Producto terminado dentro Venta
de la vida de anaquel.

Ilustración 2 Diagrama SIPOC Rotación de Producto

En la Ilustración 2 podemos ver el diagrama SIPOC de los procesos realizados

en la cadena productiva y distribución de la empresa Arca Continental, donde la

cadena de suministro inicia en la recepción de Materia Prima proveniente de

varios proveedores, posteriormente en insumos contamos con todas las

materias, ayudas de procesos, todo esto entra en la parte de proceso en donde

las áreas de producción transforman las materias para elaborar el producto de

refresco, jugos o agua, la salida de producto terminado se da para el área de

almacén de producto quien es el cliente de producción y da la rotación del

producto mediante PVPS (Primeros Vencimientos Primeras Salidas), a su vez

Almacén de producto da servicio al área de ventas y Distribución quienes se

12
 Reporte
Final

encargan de llevar el producto al punto de venta o clientes de tiendas

tradicionales o de canal moderno.

Variable clave de entrada y salida

Diagrama de Flujo del Proceso de Manejo Total del Producto en el Mercado.

Producción

1.1 1.2 1.3

Recibir el Pronostico de Producir Producto Cumpl e

INICIO No Segregar Producto
Venta terminado

Si

2.1 2.2 2.3 2.4

Alma cenar
Almacén de Producto

Recibir
Producto Revisar las Fechas de Vida Cumpl e
Producto de de almacén
No Segregar Producto
termina do de
Producción a cuerdo a PVPS
Si

2.5
Cargar
Producto a
Rutas

3.1 3.2 3.3

Distribución

Generar y envía el pedido de Revisar fechas de anaquel Cumpl e Entregar el Pedido al

ventas al almacén y frescura cargadas a ruta Si detallista
NO

4.1 4.2 4.3

Activida d de Ve nde do r
Ventas

y a yudante
acomodar el Producto de Verificar fechas de Cumpl e El Producto es entregado
acuerdo a PVPS anaquel y frescura Si al detallista

No
5.1 5.2 5.3
Detallista

El detallista verifica y da Verificar fechas de Cumpl e

Si El Producto es exhibido FIN
rotación su producto anaquel y frescura

Ilustración 3 Diagrama de flujo para el manejo total de producto en el mercado.

En la ilustración 3 vemos el diagrama de flujo donde interactúan todos los

procesos que son encargados en dar el manejo y rotación del producto, para ello

13
 Reporte
Final

se identificaron 3 etapas críticas para asegurar que el producto se venza en el

mercado y evitar generar merma.

 2.2 El área de almacén debe de cumplir los PVPS y asegurar que no se

sobrepasen los días de almacenamiento del producto y así dar más días

en el punto de venta para que pueda desplazarse.

 4.1 Ventas mediante actividades del personal debe verificar que el

producto sea almacenado adecuadamente en el punto de venta y

asegurar que el producto se desplace.

 5.1 Los detallistas deben de estar conscientes en el manejo del producto

para evitar daños que ocasionen mermas por el mal manejo del producto

y verificar que el producto rote y se desplace .

Para finalizar la etapa de medir se realizó un análisis de las variables de entrada

y salida que se identificaron en el diagrama SIPOC, aquí entenderemos si son

variables que son medibles y son monitoreadas al igual clasificaremos mediante

la variable de las 6M´s.

Tabla 1 IDM Proceso comercialización de producto

Input Definition Matrix

Se mide Métrico futuro Tipo de
Entrada Categoría 6Ms actualmente? Métrico actual (Objetivo) dato
Materia Prima Material Si     Variable
Producto 100% planeado 100% planeado vs
terminado Material SI vs producido producido Variable
Almacenamient
o de acuerdo a Método y
PVPS Mano de obra Si 99.0% de TPM 99.7% TPM variable
Distribución a método y 4 viajes por
CEDIS Mano de obra Si fletero 5 viajes por fletero Variable

14
 Reporte
Final

Tabla 2 ODM proceso de comercialización de producto.

Output Definition Matrix

Se mide Métrico futuro
Salida Categoría 6Ms actualmente? Métrico actual (Objetivo) Tipo de dato
Revisión de TPM o método y
PVPS mano de obra Si 99.00% 99.70% Variable
Carga de pedidos a método y $ 5200 de 0 faltantes o
rutas mano de obra SI diferencias sobrantes Variable
distribución de 100% pedido 100% pedido
productos a clientes Mano de Obra Si entregado entregado Continuo
Verificación de PVPS método y
con el cliente mano de obra NO     Variable
método y
Auditorias TPM mano de obra Si 94.39% 96% Variable
Cambios de
productos por método y $ 104117.82 vs
mermas mano de obra Si AA -$ 60934 vs AA Variable

Base de Datos

Las decisiones eficaces se basan en los datos y la información. En otras

palabras, para que la mejora continua y la aplicación de los otros principios sean

efectivos se debe buscar que las decisiones tengan objetividad y estén

apoyadas en los datos y el análisis adecuados. Esto orientará la operación y

mejora de los procesos. Son precisamente las herramientas básicas que se

exponen en este libro las que cubren en buena parte las técnicas principales de

análisis de datos. [ CITATION Pil05 \l 2058 ]

15
 Reporte
Final

Reducción de merma de producto

mejorando el índice de Manejo Total
de Producto (TPM) del área
Comercial CEDIS Belenes.
Plan de Recolección de Datos Proyecto:

Datos Definición y Procedimientos Operacionales

¿Con que
Frecuencia?
Mensualmente
¿Cómo Se Mide?
Producto fuera del
Total de botellas que ¿Dónde están los
estándar de edad y
cumplen el estándar registros?
dañado en el
de edad/ Total de Sistema SAP
mercado.
botellas muestreadas

¿Cómo asegura la consistencia y ¿Cómo se mostraran los ¿Quién

la estabilidad de la medición? datos? recolectara los
Datos?
Se cumple con programa de Coordinador
auditorías de TPM mensuales, Mensualmente Mejora
reportadas al corporativo y las Continua.
mermas de producto se registran
al día

Ilustración 4 Tabla plan de recolección de datos

TPM Belenes
pproyecto.xlsx

Conclusiones sustentadas con el uso apropiado de herramientas (C&E y QFD) y

el Gage R&R

16
 Reporte
Final

Casa de la calidad: La Función de Despliegue de la Calidad (Quality Function

Deployment - QFD) o comúnmente conocida como Casa de la Calidad es una

representación gráfica para el diseño para la Calidad que busca focalizar el

diseño de los productos y servicios y cómo éstos se alinean con las necesidades

de los clientes.

La Casa de la Calidad permite la documentación formal del proceso lógico a

través de la superposición de matrices donde se traducen las necesidades de

los clientes en características específicas de productos o servicios. Esta

herramienta permite entre otras cosas entender mejor las prioridades de los

clientes y buscar cómo responder de forma innovadora a dichas necesidades.

[ CITATION Ges17 \l 2058 ].

17
 Reporte
Final

Ilustración 5 Casa de La calidad

18
 Reporte
Final

Resumen para Suma de Bot dentro

P rueba de normalidad de A nderson-Darling
A -cuadrado 0.48
V alor P 0.225
M edia 322.50
Desv .E st. 134.95
V arianza 18210.21
A simetría 0.09619
Kurtosis -1.03460
N 44
M ínimo 72.00
1er cuartil 201.75
M ediana 298.50
3er cuartil 441.25
80 160 240 320 400 480 560
M áximo 582.00
Interv alo de confianza de 95% para la media
281.47 363.53
Interv alo de confianza de 95% para la mediana
264.76 384.79
Interv alo de confianza de 95% para la desv iación estándar
Intervalos de confianza de 95%
111.49 170.98
Media

Mediana

250 300 350 400

Ilustración 6 Resumen estadístico de base de datos

En la Ilustración 5 Vemos como el requisito más importante para el cliente es la

entrega de producto en óptimas condiciones de frescura es decir con fecha de

vencimiento óptima para desplazarse. Para la empresa esto se ve reflejado en el

cambio de producto por todo aquel que se venció su fecha de frescura, por este

análisis se demuestra y justifica la razón del porqué de este proyecto que nos

ayudara a optimizar la rotación del producto y así evitar mermas.

En la ilustración 6 podemos ver el análisis de normalidad, la cual se utiliza para

determinar si un conjunto de datos está bien modelada por una distribución

normal o no, o para calcular la probabilidad de una variable aleatoria de fondo es

que se distribuye normalmente. Más precisamente, son una forma de selección

de modelos, y se puede interpretar de varias maneras, dependiendo de la

interpretación de la probabilidad. Para este proyecto el conjunto de datos de

19
 Reporte
Final

botellas que se encuentren dentro del estándar de edad obtuvo una normalidad

de 0.225 lo cual demuestra que el conjunto de datos es normal, peo para poder

llegar a dar la normalidad se tuvo que clasificar la base de datos y solo tomar en

cuenta los productos que representan mas área de oportunidad en rotación en el

mercado, productos de 400 ml Plástico no Retornable y en SKU´s de Sabores.

Conclusiones

Estudio R&R del sistema de medición para Suma de Bot dentro

Informe de resumen

¿Puede evaluar bien el rendimiento del proceso? Información sobre el estudio

0% 10% 30% 100% Número de partes en el estudio 11
Sí No Número operadores en el estudio 1
61.8% Número de réplicas 4
61.8% de toda la variación del proceso se puede atribuir al (Réplicas: Número de veces que cada operador midió cada parte)
sistema de medición. La variación del proceso se estima
utilizando las partes incluidas en el estudio. Comentarios

Reglas generales utilizadas para determinar la capacidad del

sistema:
<10%: aceptable
10% - 30%: marginal
>30%: inaceptable
Desglose de la variación
¿Hay problema de repetibilidad? Examine la gráfica de barras que muestra las contribuciones de
los componentes, y utilice esta información para orientar las
% del proceso
60 mejoras:
-- Componente Prueba-Repetición de prueba (Repetibilidad): La
variación que ocurre cuando la misma persona mide el mismo
45 elemento más de una vez. Representa el 100.0% de la variación
en las mediciones. Es el 61.8% de la variación total del proceso.
-- Componente Operador (Reproducibilidad): La variación que
ocurre cuando diferentes personas miden el mismo elemento.
30 30
En este estudio, no se estima la reproducibilidad porque sólo
hay un operador.

15
10

0
Total del estudio Repetibilidad Reproducibilidad

Ilustración 7Estudio R&R para el sistema de medición para TPM

20
 Reporte
Final

Estudio R&R del sistema de medición para Suma de Bot dentro

Informe de variación

Mediciones por parte Gráfica Xbarra de promedios de partes

Compare los datos de la prueba-repetición de prueba para cada parte. Por lo menos el 50% debería estar fuera de los límites. (real: 36.4%)

400
Septiembre
300

Octubre 200

Noviembre
Gráfica R de prueba-repetición de prueba (repetibilidad)
Las partes con rangos más grandes tienen menos consistencia.
Mayo
400

Marzo
200
Junio

0
Julio
Desglose de la variación
Febrero %Proceso
Fuente Desv.Est. (datos)

Enero Total del estudio 85.301 61.83

Repetibilidad 85.301 61.83
Diciembre Parte a parte 108.416 78.59

Var. proceso (datos) 137.950 100.00

Agosto

0 200 400 600

Ilustración 8Estudio R&R para el sistema de medición para TPM

Examinando la gráfica de barras que muestra las contribuciones de los

componentes, lo cual nos da un resultado de 61.8% lo cual representa una

variación de la medición inaceptable l cual no respeta las siguientes reglas.

<10%: aceptable

10% - 30%: marginal

>30%: inaceptable

Para este proyecto se presenta una ára de oportunidad ya que la mediión y

base de datos se deben de trabajar para obtener resultado que no presenten

21
 Reporte
Final

gran variación en la medición y obtención de los datos. Ante esto el proyecto

seguirá adelante presentando mejoras en otras áreas de oportunidad.

ANALIZAR

En esta fase el grupo utilizará el análisis para aislar las causas de los errores

que deben ser corregidos. Además, la fase de Análisis proporcionará una visión

sobre cómo eliminar el espacio entre el nivel actual de rendimiento y el nivel

previsto. Esto abarca el reconocimiento de por qué las deficiencias son

producidas, mediante la determinación de las variables cruciales que son aptas

para generar la variación del proceso [ CITATION Ric \l 2058 ].

Un error muy frecuente que las personas tienen acerca de la metodología Six

Sigma, es pensar que el proceso DMAIC requiere demasiado tiempo para lograr

mejoras. La realidad es que “éxitos rápidos” se descubren a menudo en las

etapas tempranas del proyecto. En la mayoría de los casos se establecen estas

mejoras antes de la fase de Analizar. Los principales avances no pueden ocurrir

hasta que los datos relacionados con el proceso son analizados. Esto es cuando

se producen las revoluciones. Los métodos de análisis utilizados en Six Sigma

están diseñados para exponer las resoluciones más problemáticas.[ CITATION

McC04 \l 2058 ].

22
 Reporte
Final

Análisis Causa Raíz

La Lluvia de Ideas es una técnica que tiene como objetivo generar la mayor

cantidad de ideas posibles en un periodo de tiempo determinado. En este

método, los participantes son invitados a pensar ideas rápidamente alrededor de

una pregunta, problema u oportunidad [ CITATION Cri06 \l 2058 ].

Las únicas reglas para desarrollar una lluvia de ideas son: “ninguna idea es

mala”. Esta técnica, que prioriza la cantidad sobre la calidad de las ideas, es

usada generalmente como un proceso divergente para estimular la creatividad y

la innovación, y posteriormente, se transforma en un proceso convergente al

agrupar y evaluar las ideas generadas durante el proceso.

En la tabla que se muestra a continuación se muestra la lluvia de ideas para

iniciar el análisis de causa raíz de nuestro tema a tratar.

Tabla 3 Lluvia de ideas

Lluvia de Ideas
Lanzamientos y promociones
Apoyo al almacén para desplazar producto fuera de vida de anaquel
Códigos ilegibles
Vida de anaquel corta
Falta de rotación por parte del cliente
Sobre inventario del cliente
Malas prácticas de almacenamiento
Espacios reducidos en bodega del cliente
Baja aceptación de productos de sabores
Acceso Restringido por parte del cliente
Falta de conocimiento del código del producto
aligeramiento de empaques
Campaña de coberturas
Aumento de precios

23
 Reporte
Final

Cuota de ventas encima de lo demandado

Producto expuesto al sol
producto mal lleno
Zonas que no desplazan ciertos productos

Diagrama de tallo y gajos 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Falta de rotación por parte del cliente                  
Sobre inventario del cliente                  
Malas prácticas de almacenamiento                  
Vida de anaquel corta                  
Baja aceptación de productos de sabores                  
Campaña de coberturas                  
Zonas que no desplazan ciertos productos                  
aligeramiento de empaques                  
Cuota de ventas encima de lo demandado                  
Apoyo al almacén para desplazar producto fuera de vida de
                 
anaquel
Espacios reducidos en bodega del cliente                  
Falta de conocimiento del código del producto                  
Lanzamientos y promociones productos que no se desplazan                  
Producto expuesto al sol                  
Códigos ilegibles                  
Acceso Restringido por parte del cliente                  
Aumento de precios                  
producto mal lleno                  

Después de haber realizado la lluvia de ideas se prosiguió a realizar la votación

para identificar las ideas más relevantes que podrían estar afectando a nuestro

proceso.

24
 Reporte
Final

Tabla 4 diagrama de afinidad proceso de generación de mermas por TPM

Affinity Diagram
Medio
Método Medición Manpower
Ambiente

Espacios
reducidos en Falta de rotación
Sobre inventario Vida de anaquel bodega del por parte del
del cliente corta cliente cliente

Zonas que no
Malas prácticas desplazan Acceso
de ciertos Restringido por
almacenamiento productos parte del cliente

Baja aceptación
de productos de aligeramiento
sabores de empaques

Campaña de
coberturas Códigos ilegibles

Cuota de ventas
encima de lo
demandado
Lanzamientos y
promociones
productos que
no se desplazan

Producto
expuesto al sol

Al generar la lluvia de ideas y el diagrama de tallos, las ideas son clasificados

por las 6 M´s donde identificaremos y delimitaremos las causas con el diagrama

de Pareto, esto para acotar las causas que son las más significativas para el

problema.

25
 Reporte
Final

El diagrama de Pareto separa los factores vitales de los triviales, es la regla 80

-20. Se pueden incorporar costos al diagrama. Se pueden ponderar los factores,

también es una herramienta muy útil en la industria porque con esta se identifica

la causa principal del origen de los defectos..[ CITATION Don09 \l 2058 ].

Un diagrama de Pareto es un tipo especial de gráfica de barras donde los

valores graficados están organizados de mayor a menor. Utilice un diagrama de

Pareto para identificar los defectos que se producen con mayor frecuencia, las

causas más comunes de los defectos o las causas más frecuentes de quejas de

los clientes.[ CITATION Sop17 \l 2058 ]

Tabla 5 Diagrama de Pareto, 6M´s de la clasificación de lluvia de ideas.

70 120%

60 100%
92% 100%
50 83%
80%
40 60%
60%
30
40%
20

10 20%

0 0%
1 2 3 4

Al realizar el diagrama de Pareto nos dedicaremos a analizar mediante la

herramienta de 5 porqués la clasificación de Método, en ella están las causas

26
 Reporte
Final

más posibles y significativas en las cuales nos enfocaremos para atacar las

causas raíz.

Tabla 6 Herramienta 5 Porqué para análisis de causas de la clasificación de Método.

5 Porque´s
Apoyo al almacén para
Cuota de ventas desplazar producto
PROBLEMA
Sobre inventario del Malas prácticas de Baja aceptación de Campaña de encima de lo fuera de vida de
cliente almacenamiento productos de sabores coberturas demandado anaquel
La situación
Productos de sabores Se les mide con el económica hace que Solicita producto de
¿Por qué?
Cliente no planea su Espacio insuficiente se desplazan menos indicador de cobertura el cliente solicite mas que no se
inventario con el cliente que refrescos de Colas de todos los productos menos productos. desplaza

Producto expuesto al No todos los

¿Por qué? Promotor no asesora sol, lluvia, químicos, Hay gran variedad de productos se Vendedores hacen
sobre que cantidad de plagas y sabores y desplazan en todas las labor de ventas para Mala planeación de la
pedidos solicitar contaminación competencias zonas cumplir cuota demanda
A pesar que halla
zonas que no se Ventas tiene que
¿Por qué? Vendedores deben desplacen se debe realizar campañas para
Deben de cubrir su cubrir la cuota de cumplir con las vender producto
cuota de ventas estos productos coberturas. próximo a vencer

En ocasiones no se
¿Por qué? Se les mide con el consume todo el
indicador de cobertura producto antes de su
de todos los productos fecha de frescura.

Diagramas de Ishikawa: Una vez que queda bien definido, delimitado y

localizado dónde se presenta un problema importante, es momento de investigar

sus causas. Una herramienta de especial utilidad para esta búsqueda es el

diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa:1 un método gráfico mediante

el cual se representa y analiza la relación entre un efecto (problema) y sus

posibles causas. [ CITATION Pil05 \l 2058 ]

27
 Reporte
Final

Ilustración 9 diagrama de Ishikawa por incumplimiento de TPM

Para terminar el análisis de cusa raíz realizaremos el AMEF, herramienta que

identifica modos de falla potencial relacionados al producto Evalúa los efectos

potenciales de las fallas en los clientes Identifica las causas potenciales de los

procesos e identifica variables del proceso para enfocar los controles para

reducir la ocurrencia o la detección de las condiciones de la falla.

28
 Reporte
Final

AMEF

Tomado de los sectores que apuestan alto como la industria aeroespacial y defensa, el Análisis de Modo y Efecto de

Fallos (AMEF) es un conjunto de directrices, un método y una forma de identificar problemas potenciales (errores) y sus

posibles efectos en un SISTEMA para priorizarlos y poder concentrar los recursos en planes de prevención, supervisión y

respuesta.[ CITATION Lea17 \l 2058 ]

                                 
  FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS  
   
Disminución de mermas de FMEA
Responsibility:
Item: producto por TPM Jacob Gutiérrez number: 1
Model: Todos los SKU´s Prepared by: Jacob Gutiérrez Page : 1 of 1
FMEA Date 26/05/20
Rev: 1
Core Team: Jaime Gonzales, Alejandro Aguilar, Juan Gerardo Elías, Jacob Gutiérrez (Orig): 17
                                 
Responsibili Action Results
Cl Potential O D
Potential Potential S Current Recommen ty and
Process a Cause(s)/ c et RP S O
Failure Effect(s) of e Process ded Target Actions D RP
Function s Mechanism( c e N e c
Mode Failure v Controls Action(s) Completion Taken et N
s s) of Failure ur c v c
Date
Reunión
Planeaci Reunione
Cubrir la auditorias semanal
ón de s todos
cuota de entre Gerencia
pedido Sobre pedido 6   7 4 168 los 5  5  5  125 
Sobre elevada de segmentaci producción, de Logística
inadecua jueves de
inventario del ventas. ón logística y
da 30 min. 
cliente ventas
Malas Producto Mermas de 7   Producto 8 Auditorias 4 224 Auditorias Equipos de BHM`s 6  5   3 90 

29
 Reporte
Final

dañado por los

Expuesto a
por de revisión equipos
sol, TPM Mejora
prácticas de manejo producto de BHM`s de
químicos, aleatorias Continua
almacenamie inadecua en APT mejora
intemperie.
nto do del APT 
sobreproducc
Demasiado
Corridas ión de
s SKU´s Ventas
optimas productos de Planeación Coordinado
que se Ventas de de cajas
Baja de bajas bajo volumen 5   4 de la 2 40 res de 4  3  2  24 
canibalizan, six Pack de 6
aceptación categoría de producción Ventas
cumplir botellas 
de productos s desplazamie
coberturas.
de sabores nto
Nuevos
Venta de lanzamiento
producto Merma de sy Evaluación Reubicación Cambio
s en producto por campañas ICE (índice de producto de
Mercadotec
zonas vencimiento 5   con 4 de calidad 3 60 donde se producto  4 4  3  48 
nia y ventas
donde no de fecha de volumen de en la desplace a canal
se frescura productos ejecución) rápido comer 
Campaña de compran sobre
coberturas estimados
Vendedor
Objetivo quiere Distribuci
de cubrir su Pedido ón mayor
Análisis de
ventas TPM debajo cuota entregado Jefe de de  10
4   5 5 100 cuota de  4 5  5 
Cuota de muy del 96% aunque el vs ventas ventas a 0
ventas
ventas superiore cliente no solicitado clientes
encima de lo s. pueda grandes 
demandado desplazarlo
Apoyo al Reporte
almacén Poca a ventas
Incumplimie
para efectivida Auditorias Reporte de de
TPM debajo nto en Coordinado
desplazar d de días 7   6 semanales 4 168 próximos a producto 5  5 4  100 
del 99% verificación r de APT
producto óptimos de TPM vencer s
de PVPS
fuera de vida en APT próximos
de anaquel avencer 

30
 Reporte
Final

En el AMEF realizado podemos ver 3 causas que presentan el mayor RPN.

 Sobre inventario del cliente

 Malas prácticas de almacenamiento.

 Apoyo al almacén para desplazar producto fuera de vida de anaquel.

Análisis de Datos.

Un análisis de varianza (ANOVA) prueba la hipótesis de que las medias de dos o

más poblaciones son iguales. Los ANOVA evalúan la importancia de uno o más

factores al comparar las medias de la variable de respuesta en los diferentes

niveles de los factores. La hipótesis nula establece que todas las medias de la

población (medias de los niveles de los factores) son iguales mientras que la

hipótesis alternativa establece que al menos una es diferente.

Para ejecutar un ANOVA, debe tener una variable de respuesta continua y al

menos un factor categórico con dos o más niveles. Los análisis ANOVA

requieren datos de poblaciones que sigan una distribución aproximadamente

normal con varianzas iguales entre los niveles de factores. Sin embargo, los

procedimientos de ANOVA funcionan bastante bien incluso cuando se viola el

supuesto de normalidad, a menos que una o más de las distribuciones sean muy

asimétricas o si las varianzas son bastante diferentes. Las transformaciones del

conjunto de datos original pueden corregir estas violaciones.

31
 Reporte
Final

ANOVA de un factor para Fresca 400 m, Manzana Lift, Fresca 1L

Informe de resumen

¿Difieren las medias? ¿Cuáles medias difieren?

0 0.05 0.1 > 0.5 # Muestra Difiere de

Sí No 1 Fresca 1L
2 Manzana Lift No se identificó ninguno
P = 0.059 3 Fresca 400 m
Las diferencias entre las medias no son significativas (p >
0.05).

Gráfica de comparación de las medias

Fresca 1L

Comentarios

Usted no puede concluir que existen diferencias entre las

medias en el nivel de significancia de 0.05.
Manzana Lift

Fresca 400 m

18.0 19.5 21.0 22.5 24.0

Ilustración 10 Resumen ANOVA de un factor para productos críticos.

ANOVA de un factor para Fresca 400 m, Manzana Lift, Fresca 1L

Informe sobre potencia

Potencia ¿Qué diferencia puede detectar

¿Cuál es la probabilidad de detectar una diferencia? con los tamaños de sus
muestras?
< 40% 60% 90% 100%
Diferencia Potencia

2.3149 37.0 - 60.0

2.3149 4.3899 3.0679 60.0 - 84.9
De acuerdo con sus muestras y el nivel de significancia 3.4149 70.0 - 91.7
(0.05), usted tiene una probabilidad mínima de 90% de 3.8219 80.0 - 96.4
detectar una diferencia de 4.3899, y una probabilidad máxima 4.3899 90.0 - 99.1
de 60% de detectar una diferencia de 2.3149.

La potencia es una función de los tamaños de las muestras y de las desviaciones estándar. Para detectar
diferencias menores que 3.8219, considere aumentar los tamaños de las muestras.

Estadísticas
Tamaño de la Desviación IC individual
Muestra muestra Media estándar 95% para media

Fresca 400 m 835 22.775 25.191 (21.064, 24.486)

Manzana Lift 1621 21.401 13.133 (20.761, 22.041)
Fresca 1L 217 19.834 12.859 (18.114, 21.555)

Ilustración 11ANOVA Informe sobre potencia de productos críticos.

Límites de variables clave de entrada validados.

32
 Reporte
Final

Puede utilizar un análisis de capacidad para determinar si un proceso es capaz

de producir una salida que satisfaga los requerimientos del cliente cuando el

proceso esté bajo control estadístico.

Típicamente, la capacidad de un proceso se determina comparando el ancho de

la dispersión del proceso con el ancho de la dispersión de especificación, lo que

define la cantidad máxima de variación permitida de acuerdo con los requisitos

del cliente. Cuando un proceso es capaz, la dispersión del proceso es más

pequeña que la dispersión de especificación.

Cuando su proceso está centrado y dentro de los límites de especificación, es

más capaz de producir en forma consistente un producto que satisfaga las

expectativas del cliente.

Un análisis de capacidad también puede indicar si su proceso está centrado y

dentro del objetivo. Además, estima la proporción de producto que no cumple las

especificaciones[ CITATION Sop17 \l 2058 ].

33
 Reporte
Final

Análisis de capacidad para TPM

Informe de resumen

Requerimientos del cliente

¿Qué tan capaz es el proceso?
Espec. superior 1
0 6 Objetivo *
Bajo Alto Espec. inferior 0.96

Nivel Z = -0.93 Caracterización del proceso

Media 0.93152
Desviación estándar 0.070908

Capacidad real (general)

Pp 0.09
Capacidad real (general)
Ppk -0.13
¿Están los datos dentro de los límites?
Z.Bench -0.93
LEI LES
% fuera de espec. 82.31
PPM (DPMO) 823106
Comentarios

Conclusiones
-- La tasa de defectuosos es 82.31%, la cual estima el
porcentaje de partes del proceso que están fuera de los
límites de especificación.

La capacidad real (general) es lo que experimenta el

cliente.

0.6 0.7 0.8 0.9 1.0 1.1

Ilustración 12Resumen de Análisis de Capacidad

Análisis de capacidad para TPM

Informe de desempeño del proceso

Histograma de capacidad Caracterización del proceso

¿Están los datos dentro de los límites?
N Total 44
LEI LES
Tamaño del subgrupo 1
Media 0.93152
Desv.Est. (general) 0.070908
Desv.Est. (dentro de) 0.056787

Estadísticas de capacidad

Real (general)
Pp 0.09
Ppk -0.13
Z.Bench -0.93
% fuera espec. (observado) 59.09
% fuera espec. (esperado) 82.31
PPM (DPMO) (observado) 590909
PPM (DPMO) (esperado) 823106
Posible (dentro de)
Cp 0.12
Cpk -0.17
0.6 0.7 0.8 0.9 1.0 1.1 Z.Bench -0.86
% fuera espec. (esperado) 80.59
PPM (DPMO) (esperado) 805917
La capacidad real (general) es lo que experimenta el cliente.

La capacidad potencial (dentro de) es la que se podría alcanzar si se

eliminaran los desplazamientos y desvíos del proceso.

Ilustración 13 Análisis de Capacidad Informe de desempeño.

34
 Reporte
Final

Conclusiones sustentadas con el uso apropiado de herramientas

La tasa de defectuosos es 82.31%, la cual estima el porcentaje de partes del

proceso que están fuera de los límites de especificación. El Cpk que nos

muestra la capacidad del proceso a corto plazo tiene un resultado de -0.17 lo

cual demuestra que el proceso no es capaz y por lo cual se implementara este

proyecto, con actividades dirigidas a disminuir la variación y aumentar la

capacidad del mismo.

MEJORAR

Generación de posibles soluciones

Aunque esta fase puede ser la más difícil, es también uno de las más

agradables. La fase Analizar proporciona las causas de los problemas. Ahora, en

la fase de Mejorar el grupo puede determinar nuevas soluciones innovadoras de

mejora. La mayoría de los casos de pruebas de procesos básicos y la simulación

proporcionan al grupo grandes logros en esta etapa.

El grupo también comprueba los resultados de las mejoras necesarias aun no

finalizadas, así como si el resultado de las mejoras lleva un largo período de

tiempo.

35
 Reporte
Final

LLUVIA DE IDEAS
involucramiento del supervisor para exigir al personal a su cargo
realice la rotación
Hacer conocer su descripción de puesto el cual incluye parte de sus
obligaciones a realizar rotación
vendedor, ayudante y promotor realizar al 100% de clientes la rotaciòn
en el mercado.
Cumplir con la Auditorías Internas de TPM al almacén para verificar la
rotación del Producto
Realizar Inspecciones del producto que es cargado a rutas
Realizar métrico por personal y ruta del producto que esta regresando
del mercado como merma.
La cartera de Productos es muy extensa por lo cual se enfocara a dar
rotación a productos del TOP 40

Evaluación de soluciones

La Matriz de Pugh es una herramienta que se utiliza para la toma de decisiones

sobre el desarrollo de un nuevo producto o servicio, diferenciar los criterios que

van a aportar más valor de una manera cuantitativa, es decir, una manera rápida

de poder priorizar las características del producto que se pretende lanzar o

mejorar. Podemos estar hablando del hermano pequeño de una Matriz QFD,

puesto que ambas persiguen un objetivo similar, aunque en QFD se realiza un

estudio más profundo sobre las necesidades del cliente.

36
 Reporte
Final

Matriz de Pugh
Criterios Sabor y olor
Grado de Producto Bajo Empaque Producto sin Materia no
Vencido contenido dañado Gas Extraña Caracteristico
Total Ponderado
relevancia
involucramiento del supervisor para exigir
1

al personal a su cargo realice la rotación

20 1 -1 -1 0 0 0 -1 -20
Hacer conocer su descripción de puesto
el cual incluye parte de sus obligaciones
2

a realizar rotación 10 0 0 -1 -1 -1 0 -3 -30

Crear un programa de revisión diaria con
las auditores de segmentación para
3
Concepto

detectar producto en mal estado 15 1 1 1 1 1 1 6 90

Cumplir con la Auditorias Internas de TPM
al almacén para verificar la rotación del
4

Producto 10 1 1 1 0 1 1 5 50
Realizar Inspecciones del producto que
5

es cargado a rutas
5 0 1 1 0 0 -1 1 5
Realizar métrico por personal y ruta del
producto que esta regresando del
6

mercado como merma. 30 1 0 1 1 1 0 4 120

La cartera de Productos es muy extensa
por lo cual se enfocara a dar rotación a
7

productos del TOP 40 5 -1 -1 0 0 -1 0 -3 -15

Total 3 1 2 1 1 1

Ilustración 14 Matriz de Pugh para las posibles soluciones.

10 Total vs ponderado 150

100
6
Ponderado

4
Total

50
2

0 Total
0

-2
1 2 3 4 5 6 7 Ponderad
o

-4 -50

Ilustración 15 Grafica de la matriz de Pugh para priorizar soluciones.

De acuerdo a la Matriz de Pugh tenemos 3 actividades principales tomadas de la

lluvia de ideas que nos ayudaran en el proceso que buscamos mejorar,

Actividades 3, 4 y 6.

Diseño de plan de implementación

En la figura 16 podemos ver el plan de implementación con las actividades y

fechas de implementación que nos llevaran a la implementación de la mejora.

37
 Reporte
Final

Plan de proyecto
Nombre del proyecto: Reducir la merma de producto en el mercado por TPM
Fecha : 21-jul-17 1,025 Días
17.08 Min
Tiempo
Tipo de Específico Tiempo Unidad de ¿Elemento Secuencial o Elemento Predecesor Inicio valor a
# Responsable Actividad
Elemento del Acumulado Tiempo en Paralelo? (Sólo si es SECUENCIAL) grafica graficar
Tiempo Total del proyecto
- 25 50 75 100 125 150 175 200 225 250 275 300 325 350 375 400 425 450 475 500 525
Elemento
involucramiento del supervisor para 1 30
1 Jefe de Ventas exigir al personal a su cargo realice la Interno 30 30 Días Inicio inicio 30 - 30 Interno 30 Seg Inicio
rotacion 2 30

Jefe y Supervisores Dar a conocer al detallista el programa 3 365

2 Interno 30 30 Días Paralelo 0 0 30 Externo 30 Min Secuencial
de Ventas de TPM
4 90

Hacer
Hacer conocer su descripcion 5 100
Crear un programa de revisión diaria con conocer su
Supervisores de de puesto el cual incluyer
3 las auditores de segmentación para Interno 365 395 Días Secuencial parte de sus obligaciones a
descripcion #N/A 365 365 Hrs Paralelo
Ventas de 6puesto el 200
detectar producto en mal estado realizar rotacion
cual incluyer
Cumplir con la Auditorias Internas de 7 90
4 Auditor de Mercado TPM al almacen para verificar la Interno 90 395 Días Paralelo 0 0 90 90 Días Fin
rotación del Producto 8 120
Cumplir con
Cumplir con la Auditorias
la Auditorias
9 -
Supervisores de Realizar Inspecciones del producto que Internas de TPM al almacen
5 Interno 100 495 Días Secuencial Internas de 395 100 100
Ventas es cargado a rutas para verificar la rotación del
Producto 10TPM- al
almacen
Realizar métrico por personal y ruta del 11 -
Coordinador de
6 producto que esta regresando del Interno 200 495 Días Paralelo 0 0 200 200
Segmentación
mercado como merma. 12 -
La cartera de Pruductos es muy
7 Auditor de Mercado extensa por lo cual se enfocara a dar Interno 90 495 Días Paralelo 13 0- 0 90 90
rotación a productos del TOP
14 -

Ilustración 16 Plan de Implementación de Mejoras

Ante estas mejoras el mapa de proceso no se ve modificado, por tal motivo permanece tal como se muestra en la

ilustración 3 pagina 14.

38
 Reporte
Final

CONTROLAR.

Gráfica I-MR de Antes/Después de TPM vs. TPM2

Informe de resumen

¿Se redujo la desviación estándar del proceso? Comentarios

0 0.05 0.1 > 0.5 Después de un cambio en el proceso, convendría que determine si
cambió la desviación estándar o la media:
Sí No
• La desviación estándar no se redujo significativamente (p > 0.05).
P = 0.128
• La media no cambió significativamente (p > 0.05).

¿Cambió la media del proceso?

0 0.05 0.1 > 0.5

Sí No
P = 0.156

TPM TPM2
LCS=1.0589
Valor individual

1.0 _
X=0.9525
LCI=0.8461
0.8

0.6

0.30
Rango móvil

0.15 LCS=0.1307
__
MR=0.04
0.00 LCI=0
1 10 19 28 37 46 55 64 73 82 91

Los límites de
Etapa N Media Desv.Est. (Corto plazo) Desv.Est. (Largo plazo) control usan
TPM 44 0.93152 0.056787 0.070908 Desv.Est(corto
TPM2 12 0.9525 0.035461 0.033878 plazo)

Ilustración 17Grafico de control I-MR antes y después

En la ilustración 17 podemos ver el grafico de control I-MR donde a pesar de ser pocos
meses de haberse implementado las mejoras, se puede distinguir un ligero incremento en
la media, lo que nos dice que el promedio de los resultados se ha mejorado, además los
datos se encuentran más centralizados, en el caso del rango se muestra que disminuyo y
con esto comprobamos las mejoras han sido eficientes pesar dl corto tiempo de haberse
implementado, con esto podemos proyectar que ha largo plazo el indicador pueda incluso
superar al objetivo de 96% y obtener el beneficio económico de $ 60,934.
En la siguiente tabla tenemos el plan de control quee determina los procedimientos
desarrollados con el fin de asegurar que las mejras implementadas se mantengan al
transcurrir del tiempo.

Ilustración 18Plan de control TPM

39
Reporte
Final

40