Bloque 2.

La dirección estratégica de la empresa

La planificación estratégica implica decidir con antelación lo que se desea conseguir y la forma
de alcanzarlo, tendiendo puentes desde el presente hasta el futuro deseado.

La dirección estratégica
 Define el rumbo y el alcance de una organización a largo plazo, y permite conseguir ventajas
a través de su configuración de recursos en un entorno cambiante, para así poder hacer frente
a las necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de los stakeholders

La planificación y dirección estratégica de la empresa

Dirección estratégica 4 pasos:
Etapa 1: Identificar la misión, visión, valores
Etapa 2: Efectuar un análisis tanto externo como interno
Etapa 3: Selección estratégica y formulación de estrategias
Etapa 4: Implementación y control

Un proceso en 4 pasos
Etapa 1: Identificar la misión, visión, valores
o Misión
La misión es satisfacer al grupo de clientes, para satisfacer las necesidades del cliente, con
las capacidades distintivas
o Visión y valores
La visión nos indica que pretende alcanzar a largo plazo la organización o sea donde se
propone estar en el futuro
Los valores son principios que guían la acción y la toma de decisiones. Identifican a la
empresa y a los trabajadores les suscitan un sentido de pertenencia

Etapa 2: Efectuar un análisis tanto externo como interno

o Análisis interno
El perfil estratégico de la empresa muestra en que puntos es fuerte, o mejor que la
competencia, y en qué aspectos tiene un gran recorrido de mejora

PERFIL ESTRATEGICO INTERNO DE LA EMPRESA  Consiste en identificar y analizar cada área

funcional de la empresa, para entenderlas, elaborar una lista de factores clave que deben
funcionar bien para que la empresa tenga éxito. Se valora cada variable con escala tipo Likert
de 1 a 5.
Es una herramienta sencilla, fácil de usar y comprender y que nos puede brindar un análisis
sistemático adecuado.

Los recursos son los factores de la empresa que son de su propiedad o recaen bajo su control

Las capacidades implican la habilidad para organizar los recursos y realizar tareas
utilizándolos. Es la forma de UTILIZAR estos recursos de una forma eficiente y eficaz. Se trata
de llevar a cabo de forma dinámica una adecuada combinación de conductas para la
realización eficaz de una determinada actividad. La empresa implica una gran red de rutinas
que de forma dinámica se combinan, requiriendo conductas para fabricar productos o prestar
servicios.
La capacidad implica una gestión dinámica de los recursos.
El análisis interno de una empresa es parte del análisis estratégico, y persigue identificar sus
fortalezas y debilidades, lo cual es necesario para conocer el potencial de la empresa para
llevar a la realidad una estrategia.
Para crear una ventaja competitiva las empresas deben conocer su entorno para responder
rápidamente a los cambios y detectar y aprovechar oportunidades, desarrollando los propios
recursos y capacidades de la organización.

La ventaja competitiva ¿En qué somos mejores que la competencia?

 Debe involucrar al menos un factor clave de éxito del mercado y
debe ser suficientemente sustancial, como para que realmente sea una diferenciadora
frente a las empresas competidoras.
 Debe ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia, al
menos, por un periodo largo de tiempo.

ENTORNO: DEFINICIÓN
Factores del entorno: conjunto de elementos externos a la organización que son relevantes
porque pueden condicionar sus resultados.
Los factores externos a una organización condicionan su evolución y su éxito. El entorno
relevante está formado por todos los factores externos que influyen sobre las decisiones y los
resultados de la empresa (Grant, 2014)

LA ELECCION DEL ENTORNO

La elección del entorno es un aspecto fundamental estrechamente relacionado con el éxito de
una organización.
La empresa no puede controlar los factores del entorno, pero estos si pueden influir sobre la
empresa de forma positiva o negativa.
La empresa si podrá́ decidir cómo responder a estos factores. Se pueden tomar medidas para
que estos factores tengan una influencia más positiva...
Es imprescindible localizar las tendencias de cambio en el entorno lo antes posible y estar
preparado para defenderse de amenazas y aprovechar oportunidades
No siempre podemos controlar los problemas externos, pero es responsabilidad de la
dirección detectar los riesgos posibles y planificar la actuación de la empresa. En dirección de
empresas a esta actividad se la denomina análisis externo

ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL Y DEL ENTORNO COMPETITIVO (O CERCANO)

Cada empresa debe analizar el entorno, para localizar que beneficio o perjuicio pueden
suponer los cambios en este entorno para la buena marcha de la empresa
• Amenazas: describen los factores del entorno que pueden poner en peligro la supervivencia
de la organización o afectarle negativamente.
• Oportunidades: describen factores del entorno que, reconocidos a tiempo, pueden
aprovecharse para poder aumentar las ventas o los beneficios, descubrir nuevos negocios.

Entorno empresarial
Las etapas para analizar el entorno son:
 Definir límites de la empresa: territoriales, negocio/s de la empresa...
 Identificar factores RELEVANTES en las distintas dimensiones del entorno, GENERAL Y
CERCANO
 Elaborar el perfil en función de estas variables y evaluando el impacto que estas variables
pueden tener en el futuro de la empresa.
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
ANALISIS PESTEL

ANALISIS DEL ENTORNO CERCANO O SECTORIAL

En una empresa con varios negocios se deben realizar análisis por separado el entorno para
cada uno de los negocios.
Las empresas multinacionales deben realizar distintos análisis del entorno para cada área
geográfica.

ENTORNO COMPETITIVO O CERCANO MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter muestra los factores del entorno
cercano o competitivo que es importante analizar

ENTORNO COMPETITIVO. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

El análisis de Porter o la matriz de las 5 fuerzas de Porter, es un modelo estratégico elaborado
por el economista y profesor de la Harvard Business School, Michael Porter en 1979. Esta
herramienta nos proporciona un marco de reflexión estratégica para determinar la
rentabilidad de un sector específico, con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de
empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector.

1. El poder de negociación de los clientes

Porter considera que cuanto más poder tengan y más se organicen los consumidores, más
exigencias y condiciones impondrán en la relación de precios, calidad o servicios, por tanto, la
empresa contará con menos margen y el mercado será ́ entonces menos atractivo.
Además, el sector será́ menos atractivo cuando el cliente puede cambiar fácilmente de una
empresa a otra de la competencia porque las empresas no se diferencian mucho.
Ante esta amenaza se puede recurrir a diversas estrategias como:
 Aumentar la inversión en marketing y publicidad
 Mejorar los canales de venta
 Incrementar la calidad del producto y/o servicio o reducir su precio
 Crear una nueva propuesta de valor

2. El poder de negociación de los proveedores

Cuando los proveedores cuentan con recursos relevantes y les será ́ fácil variar precios, plazos
de entrega, formas de pago o incluso cambiar el estándar de calidad. Las empresas del sector
no podrán controlar estas condiciones y esto no es bueno.
Algunas de las estrategias a seguir para no depender de un solo proveedor o encontrar
mejores opciones son:
 Aumentar nuestra cartera de proveedores
 Establecer alianzas a largo plazo con ellos
 Pasar a fabricar nuestra propia materia prima

3. La amenaza de nuevos competidores entrantes

Si las barreras de entrada a una industria no son muy accesibles, entonces, no es atractiva. La
amenaza está en que pueden llegar otras empresas con los mismos productos y nuevos
recursos que se adueñen de esa parte del mercado. Las barreras más importantes son:
 Economía de escala y de experiencia acumulada
 Diferenciación del producto. Identificación de marca
 Necesidad de altas inversiones de capital
 Acceso a los canales de distribución preferente
 Barreras legales.
4. La amenaza de nuevos productos sustitutivos
Un mercado o segmento no será ́ atractivo si hay productos sustitutos o cuando son más
avanzados tecnológicamente o presentan precios más bajos. Estos productos y/o servicios
suponen una amenaza porque suelen establecer un límite al precio que se puede cobrar por
un producto. Debemos estar siempre atentos a las novedades de nuestro sector y a la
influencia que dichas novedades pueden tener sobre nuestra organización.

5. La rivalidad entre los competidores

La rivalidad aumenta si los competidores son muchos, no crece la demanda, hay barreras altas
de salida y movilidad, así ́ como activos especializados y costes fijos altos, entre otros factores.
Esto hace poco atractivo el sector
Asimismo habrá́ mayor rivalidad cuando hay poca diferenciación entre competidores
Estrategias para aplicar:
 Estrategia de Océano Azul
 Bajar los costes fijos
 Crear nuevos productos o servicios con valor añadido
 Aumentar el presupuesto para Marketing

Una vez analizados cada una de las 5 fuerzas de la matriz de Porter se otorga un valor a cada
elemento o fuerza.
Posteriormente se calcula el peso relativo de cada fuerza en función del grado en qué nos
afecta
El análisis interno y externo nos permitirá ́ construir la matriz DAFO

Etapa 3: Selección estratégica y formulación de estrategias

La estrategia a tres niveles

3.a Estrategia corporativa (crecimiento)  ¿En qué negocios o combinación de actividades
debemos estar?
3. b Estrategias de negocio (diferenciación)  ¿Cómo competiremos en cada negocio?
3. c Estrategias funcionales (marketing, RRHH, operaciones, finanzas)  ¿Cómo utilizar
recursos de cada departamento?

Estrategias de negocio
Tipos de ventajas competitivas
Existen muchas características sobre las que construir ventajas competitivas para diferenciarse
en un negocio.
La distinción tradicional es la de Michael Porter: -Liderazgo en costes, Liderazgo en
Diferenciación, o Nicho. En definitiva, o eres diferente o eres el más barato. En todo el sector o
en un segmento concreto de clientes.

-Liderazgo en costes:
El objetivo es seguir una estrategia que te permita reducir los costes sin mermar la calidad del
producto ofrecido.
En este caso la empresa logra obtener los costes de producción más bajos que sus
competidores, para poder ofrecer el precio más bajo del mercado.
Se trata de enfocarse en clientes cuya principal variable de decisión de compra sea el precio
más económico, obviando otros atributos como la calidad o el servicio.
Una empresa tiene ventajas en costos cuando consigue costes inferiores a los de sus
competidores en un producto o servicio similar o comparable en calidad. Puede permitir
rebajar los precios hasta anular los márgenes de nuestros competidores.

FUENTES DE VENTAJAS EN COSTOS

• Economías de escala, debidas a altos volúmenes, y Economías de aprendizaje, que por la
experiencia acumulada y la perfección de las rutinas organizativas.
• Adopción de nuevas tecnologías de proceso o un rediseño de producto que reduzca costes
de producción por la simplificación del proceso, la automatización, la reducción de
componentes, entre otros.

FUENTES DE VENTAJAS EN COSTES

 Condiciones favorables de acceso a materias primas o otros suministros clave, por
ejemplo, por la localización que permita diferencias salariales o menor coste energético o
transporte.
 Alto poder de negociación con proveedores nos permite conseguir buenos precios
captando el margen del proveedor.
 Establecer relaciones de cooperación con clientes y proveedores que reduzcan costes
finales de nuestros productos.

CONDICIONES DE APLICACIÓN DE LA VENTAJA EN COSTES

La estrategia de liderazgo en costes es recomendable cuando:
 la competencia de precios es intensa en el sector y es factor clave de éxito,
 si el producto está estandarizado y lo ofrecen múltiples empresas,
 sí es muy complejo conseguir una diferenciación significativa
 si los clientes tienen un alto poder de negociación.

Riesgos de la estrategia de ventaja en costes:

Requiere una atención constante en los costes que conlleva a la adaptación rápida de nuevas
tecnologías de procesos o reinversiones en equipos.
La utilización excesiva del efecto puede tener riesgos como el crecimiento sostenido para
ganar cuota de mercado, la rigidez por la excesiva estandarización de productos, no detectar
cambios en la demanda o la dificultad para aceptar y buscar innovación.

Riesgos de la estrategia de ventaja en costes:

La aparición de productos sustitutivos anulará el efecto experiencia debido a los cambios que
sufrirán nuestros productos y su producción.
Los competidores aprenden rápido y es fácil que nos copien. Esto sucederá́ menos si hay
barreras a la imitación, por ejemplo, por difícil acceso a materias primas o a otros factores
La inflación de costes puede provocar la imposibilidad de mantener una diferencia de precio
sustancial.

-Liderazgo en diferenciación:
Disponer de características apreciadas y valoradas por los clientes que no poseen los
productos competidores permite elevar el precio de venta. Se trata de centrarse en aquellos
clientes que buscan unas características únicas de nuestros productos
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION:
Existe cuando una empresa ofrece un producto o servicio que, siendo comparable con el de
otra empresa, tiene ciertos atributos o características que lo hacen que sea percibido
como único por los clientes. Las variables sobre las cuales se puede construir ventajas
en diferenciación se relaciona con
 las características técnicas de un producto
 con las características de sus mercados,
 con las características de la misma empresa
 con otras variables: responsabilidad social.

Características del producto como la medida, forma, color, peso, diseño, material y tecnología.
Todas características relevantes en el proceso de decisión del cliente. También será ́ relevante
la fiabilidad, seguridad, consistencia, durabilidad, etc. o los complementos como el servicio
pre- venta y postventa, accesorios, disponibilidad y rapidez de la entrega y crédito.

Características del mercado donde la variedad de necesidades y gustos por parte de los
consumidores permite diferenciarse por adaptación a estas necesidades y gustos. Se elige por
percepciones de tipo social, emocional, psicológico y estético, características intangibles
asociadas a los productos y servicios.

Características de la empresa. Ciertas empresas pueden ser distinguidas por la forma en que
se conciben o hace sus negocios, la forma como se relaciona con sus clientes, su identidad,
estilo, valores o reputación ante sus clientes. Por ejemplo, puede asociarse a un tiempo de
respuesta muy rápido o la atención a criterios de responsabilidad social.

Porter y Kramer (2006) animan a las empresas a aprovechar las oportunidades de llegar a una
solución win win entre empresa y sociedad
RSE implica acciones que derivan en beneficio tanto para la empresa como para la sociedad.
No debe confundirse con los donativos altruistas a causas benéficas que se realizan ante
presiones del entorno o la pura filantropía, pero sin vinculación con los objetivos de la
empresa.
Aunque cualquier acción que aumente la responsabilidad social es encomiable, no es
sostenible a menos que tenga también beneficio para la empresa y que esté relacionado con
su estrategia.
En definitiva se trata de actuar como buen ciudadano, pero dotando de una nueva ventaja
competitiva a la empresa a través de la Responsabilidad Social Corporativa.

Propuestas actuales de estandarización de la RSC:

 La ratificación de normas como la del Pacto Mundial de las Naciones Unidas y las
directrices de la OCDE.
 Las certificaciones como la norma ISO 26000 es una Norma internacional ISO
 Los códigos de conducta
 Las propuestas de memorias sociales, como la Global Reporting Initiative; la
www.globalreporting.org
 Inclusión en índices de sostenibilidad (como el Down Jones Sustenaibility Index - DJSI) o en
listas de empresas socialmente responsables (como MERCO - Monitor Español de
Reputación Corporativa).
Los 10 principios del Pacto Mundial de la ONU llamamiento a las empresas para que
incorporen
Derechos humanos
Principio 1: las empresas deberían apoyar y respetar la protección de derechos humanos
declarados internacionalmente.
Principio 2: las empresas deberían asegurarse de no ser partícipes de vulneraciones de
derechos humanos.
Trabajo
Principio 3: las empresas deberían defender la libertad de asociación y el reconocimiento
efectivo del derecho de negociación colectiva.
Principio 4: las empresas deberían defender la eliminación de todas las formas de trabajo
forzado u obligatorio.
Principio 5: las empresas deberían defender la abolición efectiva de la mano de obra infantil.
Principio 6: las empresas deberían defender la eliminación de la discriminación con respecto al
empleo y la ocupación.
Medio ambiente
Principio 7: las empresas deberían apoyar un planteamiento preventivo con respecto a los
desafíos ambientales.
Principio 8: las empresas deberían llevar a cabo iniciativas para fomentar una mayor
responsabilidad ambiental.
Principio 9: las empresas deberían promover el desarrollo y la difusión de tecnologías
respetuosas con el medio ambiente.
Lucha contra la corrupción
Principio 10: Las empresas deberían trabajar contra la corrupción en todas sus formas, como la
extorsión y el soborno.

CONDICIONES DE APLICACIÓN
La estrategia de diferenciación impide normalmente una participación elevada en el mercado
porque exige una percepción de exclusividad que en ocasiones es incompatible con altas
cuotas de mercado. Es importante que los clientes valoren los elementos de diferenciación
elegidos.
La innovación es cada vez más importante para adaptarse a cambios tecnológicos y atender
nuevas
necesidades. Será más adecuada en situaciones donde se dé lo siguiente:
Los clientes den importancia especial a aspectos como la calidad, prestigio social...
Pocos competidores elijan el mismo criterio de diferenciación.
Las características distintivas son difíciles de imitar, al menos con rapidez y de manera
económica.

RIESGOS DE VENTAJAS EN DIFERENCIACIÓN

 La diferencia de precio entre los competidores que siguen estrategias de bajo coste y la
empresa diferenciada pueda ser demasiado grande
 Se puede reducir la estimación del comprador por el factor determinante de la
diferenciación.
 La imitación de los competidores puede limitar la diferencia percibida.
 Los competidores con estrategia de segmentación pueden conseguir una diferenciación
más grande en segmentos que cubran que aquellos otros que lo hacen para el conjunto de
la industria.

Estrategia corporativa
Matriz de Ansoff DIRECCIONES DEL CRECIMIENTO
DIRECCIONES
DIVERSIFICACION EN NUEVOS negocios
a) Diversificación relacionada
b) Diversificación no relacionada
c) Integración vertical hacia delante o hacia atrás
La diversificación es LA ESTRATEGIA MAS ARRIESGADA PORQUE se entra en negocios nuevos
en los que serán necesarios nuevos recursos y capacidades puesto que los factores clave de
éxito serán diferentes a los del negocio actual.

Se elegirán aquellos negocios en cuales podemos obtener con más rapidez una posición fuerte
de la empresa respecto a su competencia.

Razones
DIVERSIFICACION:
-  Conquistar negocios en crecimiento y con alta rentabilidad.
-  Se aprovechan sinergias compartiendo recursos que antes estaban infrautilizados o
transfiriendo conocimientos y habilidades.
Las sinergias deben generarse, no son automáticas y tienen también costes de coordinación,
inflexibilidad y compromiso. Y los nuevos negocios también requerirán nuevas competencias

DIVERSIFICACION RELACIONADA
La relación puede estar en:
-  Hay mercados y clientes en común
-  Los canales de distribución pueden ser los mismos
-  Se comparten tecnologías, incluso se puede compartir la marca

DIVERSIFICACION NO relacionada
Busca oportunidades que están fuera de la industria. Es la diversificación más drástica. Solo se
generan sinergias financieras y directivas. Pero permite reducir el riesgo global de la empresa y
buscar una alta rentabilidad en sectores atractivos y en crecimiento. Puede ser complicada la
entrada a los nuevos negocios (con barreras de entrada) y además la dispersión de la atención
a distintos negocios puede ocasionar dificultades de gestión y coordinación.

DIVERSIFICACION por Integración vertical

Agrupación en la empresa de varios procesos productivos consecutivos necesarios para la
producción de un bien o servicio.
Es una estrategia bastante común y tiene dos ventajas principales:
-  Se mejora la rentabilidad: reducción de existencias intermedias, simplificación del proceso
productivo, asunción del margen de clientes o proveedores.
-  Se mejora la posición estratégica: accediendo a suministros, garantizando la
distribución de productos, refuerzo de la diferenciación, protección de la tecnología y el
conocimiento y tecnológico, creación de barreras de entrada, control de la calidad y del tiempo
de aprovisionamiento.

DIVERSIFICACION por Integración vertical hacia delante o hacia atrás

Los riesgos de la estrategia son:
 Aumenta el riesgo global de la empresa
 Eleva las barreras de salida
 Reduce la flexibilidad ante el cambio
 Aumento de la complejidad organizativa
Alternativas en LOS METODOS estrategia a nivel corporativo. ¿Crecimiento interno, externo
o alianzas?
Crecimiento interno Ventajas. Permite a la empresa de controlar su proceso de crecimiento y
aunque suele ser más lento.

El crecimiento externo Ventajas. adquirir una dimensión mayor en menos tiempo y en

industrias maduras no altera el tamaño total de la industria. Conflictos organizativos y
culturales

Alianzas Ventajas.
 Permite unir y compartir recursos.
 Alta tasa de fracaso
 Problemas de confianza y diferencias culturales

EL CRECIMIENTO EN DISTINTAS DIRECCIONES PUEDE CONSEGUIRSE CON DISTINTOS

METODOS, POR DISTINTAS VIAS, como son:
 de forma interna u orgánica, o sea mediante nuevas inversiones en la empresa, para
aumentar las instalaciones, contratar nuevo personal o adquirir factores de producción.
 de forma externa, a través de fusiones, adquisiciones o alianzas. En este caso no se crea
capacidad productiva, simplemente hay un cambio de propiedad de los activos

Crecimiento interno
Permite a la empresa de controlar su proceso de crecimiento y suele ser más lento.

Aunque también es más seguro, permite una mayor adaptación a las necesidades de la
organización:
 contratar a personal con los mismos valores,
 instalaciones que cumplen nuestros requisitos...

El crecimiento externo, por medio de fusión o adquisición

 Se adquiere una dimensión mayor de forma más rápida y permite disponer
rápidamente de todos los factores necesarios para entrar en un nuevo negocio
 Puede ser la única manera de entrar en una industria o en los mercados
internacionales
 Es muy buena elección para la diversificación no relacionada
 En industrias maduras suele ser más fácil de introducirse mediante un crecimiento
externo, porque no altera el tamaño total de la industria.
 Pero el crecimiento externo también es más caro, y puede conllevar “sorpresas”, por
ejemplo, por conflictos organizativos y culturales

Fusiones:
La fusión pura lleva a la creación de una empresa nueva fruto de la unión de las dos anteriores
La fusión por absorción lleva a que una empresa desaparezca y se integre en otra Algunas
fusiones integran solo parcialmente sus activos, solo una parte de una de las empresas es
fusionada.

Adquisiciones:
Puede adquirirse el 100% o solo un control mayoritario (mayor del 50% del capital) o
minoritario (menor del 50% del capital).
Puede darse por medio de un contrato de compraventa convencional o a través de una OPA
Alianzas
El endurecimiento de la competencia cada vez más globalizada está llevando a las empresas
cada vez más a la cooperación
• Permite unir y compartir recursos sin subordinación entre empresas
• Éxito cuando los socios tienen algo que ganar aliándose y actúan de buena fe.
• Permite de crecer de forma rápida y compartir riesgos combinando eficiencia y
flexibilidad
Desventajas:
• Alta tasa de fracaso por ej. por problemas de confianza y diferencias culturales. Incluso
riesgos (efecto caballo de Troya)
Se pierde cierta autonomía organizativa

Alianzas:
Tipos de alianzas:
 Acuerdos contractuales: franquicias, licencias de los derechos de propiedad
industria (por ej. patentes), subcontratación, consorcios
 Acuerdos accionariales: joint-venture que consiste en que varias empresas
crean una tercera para desarrollar una actividad. participación minoritaria
 Redes inter-organizativas de varios socios que se complementan y colaboran
de forma flexible para crear ventaja competitiva unidos.

LA ELECCION DE LA ESTRATEGIA
Para tomar una decisión racional es necesario establecer los criterios para juzgar la
bondad de cada opción estratégica a nivel corporativo y de negocio.

Se debe evitar que creencias subjetivas o motivaciones implícitas de la dirección

influyan en exceso en las decisiones. También es frecuente caer en la tentación de
seguir lo que otros competidores han decidido.

Una vez puesta en marcha una estrategia frecuentemente es difícil una vuelta atrás
cambiando la decisión que ha sido adoptada. Por esto la elección debe meditarse

1. valorar la adecuación de las alternativas para

a)  Mantener las fortalezas intrínsecas.
b)  Corregir las debilidades propias.
c)  Afrontar las amenazas externas
d)  Explotar las oportunidades que presenta el entorno

2. analizar la factibilidad de las opciones valorando la posibilidad de ponerlas en marcha si

fueran seleccionadas. Se deberá ́ valorar si se dispone de los recursos y capacidades necesarias
o si se pueden adquirir

3. valorar la aceptabilidad de los resultados: hay que analizar si los grupos de interés apoyaran
la estrategia o como obtener este apoyo.

Las estrategias ofensivas se centran en mantener las fortalezas, y aprovechar las

oportunidades

La estrategia de supervivencia afronta amenazas, evitando además que las debilidades propias
crezcan o continúen afectando negativamente a la empresa.
Las estrategias defensivas mantienen la ventaja competitiva para afrontar cuantas amenazas
vayan surgiendo en el mercado.

La estrategia de reorientación opta por explotar las nuevas oportunidades presentadas por el
mercado, no sin antes haber corregido las debilidades que llevaron al negocio a la situación en
la que se encuentra.

Una vez elegida la estrategia se pasa a su implantación, o sea, se llevarán a cabo las
actividades y decisiones que se necesitan para hacer efectiva o poner en marcha una
estrategia y alcanzar los objetivos estratégicos planteados.

La implantación con éxito de estrategias requerirá ,́ algún tipo de cambio en el perfil de

recursos de la organización. La planificación cuidadosa de estos cambios en los recursos es, por
consiguiente, importante
La implantación requiere dispone de unos sistemas de planificación y control

Generalmente implica cierto cambio organizativo, afectando a aspectos que se

introducirán en el bloque siguiente:
1. los sistemas de dirección y liderazgo,
2. el diseño organizativo,
3. la cultura organizativa

PARA PLANIFICAR Y CONTROLAR LA IMPLANTACION ES IMPORTANTE DISPONER DE UN

CUADRO DE MANDO INTEGRAL
1. Perspectivas estratégicas
2. Objetivos en cada perspectiva e iniciativas para conseguirlos
3. Responsables de los objetivos y las iniciativas
4. Metas e indicadores para medir el avance
5. Recursos / presupuesto