La matriz para formular

estrategias de las
fortalezas-oportunidades-
debilidades-amenazas
(FODA)
La matriz para formular
estrategias de las
fortalezas-oportunidades-
debilidades-amenazas
(FODA)
Formulación y análisis estratégico.

El análisis y formulación estratégica es un proceso de evaluación y preparación del diseño

del futuro de un sector, un negocio o una empresa. El objetivo es elaborar los elementos
para la discusión y unificación de las diversas concepciones directivas. Las fases del
análisis estratégico son cinco:
1) Fase de entrada, resume la data inicial y plantea la posición estratégica de empresa y
productos;
2) Fase de análisis, integra factores externos e internos y plantea las alternativas
estratégicas;
3) Fase de salida, consolida las estrategias considerando su factibilidad técnica;
4) Fase de calificación de las alternativas que cumplen la condición de factibilidad y
deseabilidad;
5) Evaluación y decisión, eligiendo estrategias que generan valor a la empresa.

El resultado esperado considera que, de una situación inicial donde el análisis y la

proyección de largo plazo son insuficientes o inexistentes, se llega a una nueva situación
donde se poseen las herramientas adecuadas para la preparación y elección de estrategias
factibles y deseables.

La labor de análisis estratégico puede tomar semanas de trabajo laborioso y dedicado o sólo
discusiones generales de una o dos horas, dependiendo del grado de conocimiento del
sector, la experiencia en su manejo, la conceptualización del mismo y el grado de
concertación que se logre en la discusión. Por esta razón se recomienda que los integrantes
del equipo analista sean personas que se ubiquen en el nivel administrativo superior de las
empresas y que posean pensamiento sistémico, una de las cinco disciplinas del aprendizaje
en las organizaciones.

1º Fase de entrada, resume la información inicial, obtenida y organizada en las actividades

previas. Considera tres asuntos relevantes: a) el medio ambiente, centrándose en las
oportunidades y riesgos del entorno y el desempeño externo para determinar la posición
estratégica externa; b) los sistemas empresariales, percibiendo las fortalezas y las
debilidades que constituyen los factores internos clave sobre los que se establecen las
estrategias y objetivos de las organizaciones; c) la estructura del sector que resume la
información vital sobre los competidores, sus fortalezas y debilidades, las diferencias
competitivas, el atractivo de la industria y las causas de éxito o fracaso en el sector. Esta
fase plantea la posición estratégica de la empresa y los productos.

Análisis y formulación estratégica.

2º La fase de análisis, integra los factores externos e internos delimitados en la fase de

entrada. Contempla tres puntos: a) el producto/mercado enfocado en los productos o
servicios que ofrece el sector y los segmentos de mercado a los que se cubre; b) las
divisiones o procesos de negocio centrales o descentralizadas (unidades de negocio
desconcentradas o autónomas); c) el horizonte de previsión de largo plazo, para identificar
probables eventos futuros y diversos escenarios. Esta fase plantea todas las alternativas
estratégicas, independientemente de su viabilidad técnica.

3º La fase de salida, consolida todas las estrategias preparadas en la fase anterior a fin de
verificar su factibilidad. Los criterios que permiten una adecuada preparación de las
estrategias factibles son a) el marco estratégico como elemento delimitador de las fronteras,
alcance y orientación de las opciones estratégicas (normatividad, valores gerenciales,
misión y políticas); b) la priorización de problemas estratégicos en función a los escenarios
previsibles, el atractivo de la industria y la asignación de prioridades financieras; c) el
efecto del comportamiento de las variables del negocio en las estrategias generales
(expansión, contracción, estabilidad, combinada), determinando las estrategias producto-
mercado (negocio) y producto-funciones, d) el efecto de la posición y la coyuntura de la
organización y del entorno en las estrategias generales (interna externa, relacionada no
relacionada, activa pasiva, horizontal vertical).

4º La fase de calificación de alternativas, la valoración asignada a las diferentes opciones

estratégicas está delimitada por su efecto en las variables de negocio (producto-mercado-
funciones) o en los resultados empresariales (mejora de productividad, eficiencia, eficacia),
de manera que se llegue a decisiones consensuadas. Mediante la metodología de valoración
cuantitativa, se reduce la subjetividad y la confrontación de los participantes ya que se fijan
las alternativas que cumplen dos condiciones: a) son factibles en el sentido que se pueden
llevar a la práctica y b) son deseables en el sentido que no habrá fuerzas contrarias a su
implementación, sean internas o del entorno. Se debe enfatizar que todas las opciones que
cumplen la condición F+D generan valor positivo, de manera que cualquiera sería aplicable
a la empresa, en todo caso la calificación brinda elementos de juicio que facilitan la
elección.
 Matrices de Análisis de problemas estratégicos.

5º Evaluación y decisión, los términos de evaluación y conveniencia de las estrategias

F+D se discuten a la luz de los valores gerenciales y la misión enunciada por los decisores
sectoriales o empresariales. El resultado más importante es la elección de estrategias
específicas para la organización y la posibilidad de una adecuada negociación futura para la
eficaz implementación, constituyendo los lineamientos que habrán de coadyuvar en el
intento de disminuir la brecha entre lo real y lo deseado. Concretamente se prepara la
formulación preliminar de las estrategias generales y de producto, sobre las que se han de
especificar las estrategias de negocio, corporativas, funcionales y por cada unidad
estratégica. Se requiere buen juicio y criterio y, en todo caso, no existe una respuesta única.
En el análisis estratégico se considera que de una situación inicial donde el análisis y la
proyección de largo plazo son insuficientes o inexistentes, se pasa a una nueva situación
con herramientas adecuadas para facilitar la elección y preparación de estrategias F+D.

Alternativas estratégicas.

El Proceso Creativo
El desarrollo de alternativas estratégicas es un proceso creativo, Sin embargo, dicha
creatividad se manifiesta dentro ¿el marco actualmente bien definido de las dimensiones
externas e internas, en sus configuraciones tanto actuales como futuras dadas las
condiciones ambientales pre crecientes y dados los recursos a disposición de una compañía.
¿De cuáles opciones estratégicas disponemos?

El pronóstico estratégico, ¿sugiere la oportunidad de estrategias innovadoras? Los recursos

actuales o futuros, ¿pueden utilizarse en formas nuevas o más deseables? La combinaci6n
de la disciplina del mareo estratégico y la capacidad estratégica innovadora conlleva
ventajas importantes, En las organizaciones establecidas, en especial las de gran tamaño,
existe una tendencia de reservarlas ideas poco convencionales. Las razones son sencillas la
tasa de mortalidad de tales idas es alta, y nadie quiere perjudicar su hoja, de servicios.
Además, para más creativas que sean las ideas no convencionales, resulta fácil calificarlas
de locas porque es poca la diferencia entre ideas creativas y loca. Por lo tanto, en el caso del
empleado estable de la compañía cuyo juicio es mesurado, lo más probable es que opte por
el camino seguro. La desventaja detal ambiente es que los enfoques acertados, pero no
convencionales nunca se hacen manifiestos.

Análisis de vulnerabilidad.

Conceptos asociados al Análisis de Vulnerabilidad.

Cuando utilizamos la técnica de diagnóstico de Matriz DOFA, tal análisis a veces puede
sesgarse en una u otra dirección, dependiendo de la situación de la compañía y de la
posición o función de la dirección empresarial. Esto podría afectar el proceso de
formulación de estrategias. Por ello es importante forzar a los ejecutivos a tener una visión
más crítica del diagnóstico, el Análisis de vulnerabilidad es un trabajo que se desarrolla a
nivel ejecutivo de una compañía.

La vulnerabilidad es el grado en que las personas son susceptibles a pérdida daños,

sufrimiento o la muerte en caso de un ataque. La vulnerabilidad varía según el defensor o
grupo, y cambia con el tempo. Las vulnerabilidades son siempre relativas, porque todas las
personas y grupos son vulnerables en cierto grado. Sin embargo, toda persona posee su
propio nivel y tipo de vulnerabilidad de acorde a las circunstancias.

El Análisis de Vulnerabilidad es el proceso mediante el cual se determina el nivel de

exposición y predisposición a la pérdida de un elemento o grupos de elementos ante una
amenaza específica. El grado de vulnerabilidad que tiene una empresa frente a una amenaza
específica, está directamente relacionado con la organización interna que ésta tiene para
prevenir o controlar aquellos factores que originan el peligro al igual que su preparación
para minimizar las consecuencias una vez se suceden los hechos.
Etapas para la construcción de un Análisis de Vulnerabilidad.
Allan J. Rowe (1989), describe el análisis de vulnerabilidad como un proceso integrado por
las siguientes etapas:

1. Identificación de Puntuales.
Entendiéndose como puntual un elemento o factor de soporte del cual depende la
organización para sobrevivir.

Tales factores pueden referirse a los recursos humanos, situación del mercado, relación con
la competencia proceso productivo y tecnológico, situación financiera, estructura de capital
o administrativa, cultura corporativa, etc.

El grupo debe definir, empleando técnicas de trabajo grupal, cuales son estos puntuales y
enumerar los (una lluvia de ideas, análisis de Pareto o un diagrama de causa-efecto).
2. Traducir los puntuales.
¿Qué le puede pasar a la empresa si ocurre tal evento?

Imaginar lo peor les permite a los ejecutivos superar al impacto potencial de una amenaza.
Ejemplo: la pérdida de mercado puede aumentar los inventarios, lo que le ocasionan altos
costos a la empresa. Se debe tener un listado común de puntuales por áreas o bien de toda la
organización.

3. Evaluación de las Consecuencias.

El grupo deberá analizar cuidadosamente las empresas la ocurrencia de la amenaza

señalada.
Ejemplo: Si mis inventarios aumentan, se incrementarían lo costos financieros, se perderá
margen y la organización podrá perder liquidez, lo que afectaría el resultado financiero de
la empresa y sus proyecciones de crecimiento.

4. Valorizar el impacto.

Evaluadas las consecuencias de cada puntual, el grupo debe valorar y calificar la magnitud
del impacto. Esto puedo hacerlo en una escala de Oa 10, en la que o denota ausencia de
impacto en la empresa, mientras que 10 denota consecuencias desastrosas. Esta es una
calificación subjetiva que se fundamenta en el juicio, experiencia y responsabilidad de los
ejecutivos principiantes en la sección.
5. Probabilidades de ocurrencia de la amenaza.

Consiste en estimar is probabilidad de que una determinada amenaza se haga

realidad Ulizando un puniaje ena oy 1, el grupo executive evaluara la probabilidad
de ocurrencia de un hecho o puntual. Esta probabilidad indicara el tipo de
acciones que detion romarse una amenaza con probabilidad de ocumenci exige
acciones Inmadaras de choque de com plass. En cambio una con poca
probabilidad del currencia permite planear acciones que prevengin su afecto. Esta
es una parte muy imponante del análisis enimagico, que de nuevo requiere juicia
udo del conocimiento Nichico, tanto de promo como de la empresa

Establecida la magnitud de la amenaza, sus consecuencias, la probabilidad de

ocurrencia, el grupo estratégico debe preguntarse cuál es la capacidad de
reacción de la empresa. Aqui calificara entre 0 y 10, siendo 0 ninguna capacidad
de reacción y 10 una capacidad total de reacción. La calificación indican,
igualmente, el tipo de acciones que debe tomar una empresa, el tiempo en que
esta debe ocurrir y su magnitud. Al determinar el impacto, debe procederse con
prudencia precaución con el fin de no incurrir en errores emocionales que puedan
afectar grandemente la empresa. En algunas ocasiones, seria importante evaluar
objetivamente este impacto utilizando información e incluso, simulando algunos de
las situaciones que pudieran ocurrir.

Despues de calificar todas las amenazas desde el punto de vista de la severidad

de su impacto y después de medir la habilidad de la compañia para reaccionar
ante estas amenazas, los diferentes valores se pueden pasar a un diagrama de
evaluación de vulnerabilidad, como se muestra en el siguiente cuadro

Una vez que el grupo haya hecho los análisis de impacto, probabilidad y
capacidad de reacción, los valores correspondientes pueden ubicarse en dicho
cuadro.
6. Probabilidad de ocurrencia.
Se multiplica la probabilidad de ocurrencia por el impacto de la amenaza con ponderar
estas dos variables fin de

Este cuadrante distribuye sus campos así:

El analisis de vulnerabilidad le permite a la organización:

Análisis DOFA cruzada con las estrategias.

¿En qué consiste el FODA CRUZADO? La matriz amenazas-oportunidades-debilidades-

fuerzas (FODA cruzado) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a
desarrollar cuatro tipos de estrategias. Estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de
debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas, y estrategias de debilidades
y amenazas.

La matriz FOD cruza podemos llevarla a cabo en ocho pasos principales:

 Hacer una lista de las oportunidades externas clave del negocio o empresa.
  Hacer una lista de las amenazas externas clave del negocio o empresa.
 Hacer una lista de las fuerzas internas clave del negocio o empresa.
 Hacer una lista de las debilidades internas clave del negocio o empresa.
 Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las reglas FO
resultantes en la celda adecuada.
 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
 Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA
resultantes en la celda adecuada.
 Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias
DA resultantes en la celda adecuada.

Selección de los factores claves del éxito.

Los factores claves de éxito son los elementos que le permiten al empresario alcanzar los
objetivos que se ha trazado y distinguen a la empresa de la competencia haciéndola única.

Comúnmente en los formatos de plan de negocios aparece la expresión «factores claves de

éxito» como un determinante de qué tan bueno o malo puede resultar un negocio en el largo
plazo y es una de las secciones de este documento en las que los inversionistas ponen
mayor énfasis, ya que a través de ella pueden evaluar las competencias reales del negocio.

Más allá de inversionistas y planes de negocios, es importante que el emprendedor conozca

con certeza cuáles son estos factores que hacen único su proyecto porque si no los
identifica no puede saber cómo va a competir en el mercado, ni porque los clientes
preferirán sus productos o servicios.

Para identificar los factores claves de éxito se debe mirar hacia adentro del negocio, saber
cuáles son los procesos o características que distinguen su producto o servicio y cuáles son
los que debe dominar a plenitud para crear la ventaja competitiva. Esta identificación suele
ser fácil en la mayoría de los casos en que el producto o servicio es innovador, pero no lo es
tanto cuando se entra a un mercado muy competido en el cual la similitud de los procesos,
productos y servicios es alta.

Si el emprendimiento es una comercializadora de X producto la clave del éxito del negocio

podría encontrarse en la ubicación del mismo dentro de la cadena de distribución, si es un
restaurante la clave podría estar en la localización geográfica, si es una agencia de viajes la
clave podría estar en la capacidad de ofrecer planes económicos…. Cada iniciativa tiene
diferentes puntos claves que llevarán al éxito económico y comercial.

Ventajas. Los factores claves de éxito deben traducirse en ventajas competitivas

fundamentales que le permitan al proyecto alcanzar los objetivos propuestos.

Una herramienta que facilita el proceso de mirar hacia adentro de la empresa o proyecto es
la matriz DOFA, FODA o SWOT (por sus siglas en inglés) que consiste en un análisis tanto
interno como externo de la organización o iniciativa y que permite establecer, en el ámbito
interno, sus Fortalezas y Debilidades y las Oportunidades y Amenazas del entorno en que
se desenvuelve o desenvolverá.
Para realizarlo hay que enfocarse en los aspectos determinantes del negocio, razón por la
cual al echar esta mirada interna se debe tener muy presente el ámbito externo que no es
otra cosa que la competencia. El análisis DOFA compara objetivamente la empresa con los
competidores con lo cual se establecen los patrones del mercado y las competencias que
identifican a la firma, ya que, si se conoce qué es lo que hacen los demás y cómo lo hacen,
se podrá establecer qué es lo que nuestra propia iniciativa hace diferente y cómo lo hace.

Otra herramienta que sirve para determinar estos factores claves es el análisis de las cinco
fuerzas, incorporación de nuevos competidores, amenaza de sustitutos, poder de
negociación de los clientes y de los proveedores y finalmente la rivalidad entre los
competidores existentes; con él se puede ver más allá de la misma empresa y se detectarán
cuáles son los elementos críticos para competir en el mercado.

Comprensión. La mirada hacia adentro implica comprender muy bien cómo se comporta el
mercado en el que opera u operará la empresa y cuáles son las fuerzas que lo mueve

Ponderación de factores:

Sirven para realizar un análisis cuantitativo o cualitativo en el que se compararán entre sí

las diferentes alternativas. El método permite ponderar factores de preferencia para el
investigador al tomar la decisión. Se sugiere aplicar el siguiente procedimiento para
jerarquizar los factores cualitativos. Relacionado con la localización de instalaciones este
modelo permite una fácil identificación de los costos difíciles de evaluar que están
relacionados con la localización de instalaciones.

Ejercicio de Análisis DOFA.

Ejercicio.

Una microempresa con dos trabajadores, que vende pan, se encuentra situada desde hace
dos años en un barrio residencial de nueva creación. Ha conseguido una clientela fija. Se
financia con pequeños créditos, y con lo que consigue a través de su autofinanciación.
Dispensa una atención personalizada, muy valorada por los clientes.

Se rumorea que se va a implantar en la misma calle una franquicia, con bastantes recursos
financieros, un local grande, y que ofrecerá muchos tipos tanto de panadería como
repostería.

Análisis DAFO de esta microempresa.

Referencias Bibliográficas.

https://www.studocu.com/es-ar/document/universidad-nacional-de-lanus/organizacion-y-
gestion/ejercicios-resueltos-ejercicio-resuelto-na1analisis-foda/5552116

https://repository.icesi.edu.co/biblioteca_digital/bitstream/10906/77873/1/TG00814.pdf
https://revistasinvestigacion.unmsm.edu.pe/index.php/idata/article/view/6148

https://es.scribd.com/doc/4712501/4-Alternativas-estrategicas-1

https://issuu.com/administracionensaluduniajc/docs/diagnostico_estrategico_y_analisis_