UC Liderazgo-3

Liderazgo
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Índice de contenidos
Liderazgo ....................................................................................................................................................... 2
Preámbulo ................................................................................................................................................. 2
Aspectos fundamentales ........................................................................................................................... 3
5.1 Liderazgo y compromiso ......................................................................................................................... 6
Análisis del requisito .................................................................................................................................. 6
Enfoque al cliente ...................................................................................................................................... 8
5.2 Política ................................................................................................................................................... 12
Análisis del requisito ................................................................................................................................ 12
Características de la política de la organización ..................................................................................... 13
5.3 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización ................................................................. 18
5.4 Consulta y participación de los trabajadores ........................................................................................ 21
Fomento de la consulta y participación ................................................................................................... 23
Bibliografía................................................................................................................................................... 26
Referencias bibliográficas ....................................................................................................................... 26
Bibliografía recomendada ....................................................................................................................... 26
Enlaces ........................................................................................................................................................ 27
Liderazgo
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Liderazgo
Preámbulo
Visualiza el siguiente vídeo
Liderazgo
El capítulo 5 de la estructura de alto nivel (HLS) es relativo al liderazgo y se representa de manera

gráfica en el centro del ciclo PDCA de mejora continua, dado que la alta dirección de una organización
tiene que ser el motor que impulse cada una de sus fases (PHVA – Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).
Además, este capítulo es común en todas las normas ISO de sistemas de gestión y, por tanto,
fácilmente integrable en cualquier empresa dado que la alta dirección y sus funciones son las
mismas para todos los sistemas de gestión.
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Tan solo la norma ISO 9001 añade el apartado 5.1.2. Enfoque al cliente, y la norma ISO 45001
incorpora el apartado 5.4 Consulta y participación de los trabajadores, por eso en la siguiente tabla
se indica que estos requisitos son específicos de cada una de estas normas:
Apartados del capítulo 5
5. Liderazgo
5.1 Liderazgo y compromiso.

5.2 Política.
5.3 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización.
Clasificación
Requisitos ISO 9001 ISO 14001 ISO 45001
del requisito
Liderazgo y compromiso 5.1. 5.1. 5.1. Común
Enfoque al cliente 5.1.2. - - Específico
Política 5.2. 5.2. 5.2. Común

Liderazgo
Roles, responsabilidades y
5.3. 5.3. 5.3. Común
autoridades
Consulta y participación de los

- - 5.4. Específico
trabajadores
Aspectos fundamentales
En el capítulo 5, la estructura de alto nivel (HLS) trata todas las cuestiones que son aplicables a la alta
dirección de las organizaciones, quien debe asumir la responsabilidad y obligación de rendir
cuentas en relación a la eficacia del sistema de gestión.
Los líderes son aquellas personas capaces de convencer y dirigir al resto de la organización hacia la
consecución de unas metas, apoyándose en la motivación y no en la imposición. Los líderes crean las
condiciones favorables para la implicación de las personas en la organización.
El liderazgo se demuestra en gran parte dando ejemplo y para ello la alta dirección debe demostrar con
hechos fehacientes que está comprometida con el sistema de gestión mediante su involucración en el
desarrollo de tareas, el seguimiento de su funcionamiento (apartado 9.3 Revisión por la dirección) y
la dotación y asignación de los recursos necesarios para mantenerlo con eficacia (capitulo 7).
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La alta dirección, mediante su capacidad para liderar la organización de forma visible, debe
transmitir un ambiente en el que todos sus miembros se encuentren totalmente
involucrados y motivados, lo que facilitará que el sistema de gestión actúe con eficacia.
El liderazgo cotidiano en tiempos de cambio
Lectura
El liderazgo cotidiano en tiempos de cambio
Decía Steve Jobs que “no puedes preguntarles a tus clientes lo que quieren y luego intentar
dárselo porque para el momento en el que lo hayas producido, querrán algo nuevo”. Vivimos en
una sociedad en la que tanto empresas como profesionales están sometidos a un cambio
continuo, cada vez más rápido, profundo y, en ocasiones, disruptivo. […]
El foco en el liderazgo, una de las novedades más llamativa en las normas de gestión
Desde hace décadas, la certificación de los sistemas de gestión de la calidad es

considerada una pieza clave para que un proyecto esté abanderado al más alto nivel, así como
para que su implantación tenga éxito y su funcionamiento sea el correcto. Se decía que, si la
persona que tenía la máxima responsabilidad en la empresa no se implicaba en el proceso, era
difícil que lo hicieran el resto.
Muchos años después, al entrar en vigor la edición de 2015 de la ISO 9001 y todas las demás
normas que comparten y van a compartir su estructura de alto nivel, tanto profesionales como
empresas han tenido que identificar las novedades que aportaban como indicadores de las
mejores prácticas del sector y así poder implementarlas en sus organizaciones en busca de la
mejora continua.
Al hacerlo, han descubierto con sorpresa, que una de las novedades más llamativa es el
protagonismo que se le ha dado al liderazgo. Primero, constituyendo uno de los siete
principios básicos de la gestión de la calidad y, luego, en el articulado, ocupando y
protagonizando de manera directa o indirecta el punto 5 de la citada norma, en el que se
exige que la alta dirección demuestre el liderazgo y su compromiso con los principios
fundamentales de la gestión de calidad.
La sorpresa viene dada por la exigencia expresa de evidenciar el liderazgo como pilar de
las mejores prácticas recogidas en la propia norma.
[…] El cambio de nuestra sociedad está pasando, lo estamos viviendo; porque la innovación no
solo trae nuevos servicios o nuevos productos, trae un nuevo mundo. Estamos asistiendo a una
revolución tecnológica que ha hecho tambalear nuestros procesos organizativos, nuestros
sistemas educativos y nuestro trabajo diario como nunca antes desde la revolución industrial.
Las empresas y los profesionales tienen que evitar quedarse desfasados tecnológica y
socialmente para seguir siendo competitivos y abrirse camino en los nuevos mercados.
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Probablemente, todo lo anterior genera ansiedad y puede llegar a preocupar, pero sería un error
obsesionarse con el cambio o la innovación. No es necesario crear departamentos o estructuras
para ello, sino que hay que impulsar la mentalidad. El liderazgo cotidiano es hacer de tu
trabajo diario, de tu rutina, un camino hacia la innovación y hacerlo de manera natural,
porque la innovación es lo que distingue al líder de los demás y el liderazgo cotidiano será lo
que distinga a las organizaciones innovadoras y competitivas del resto. […]
Artículo extraído del Blog del Alumno de Bureau Veritas Formación
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5.1 Liderazgo y compromiso
Análisis del requisito
Objetivo Requisitos ISO ¿Cómo dar cumplimiento?
Objetivo
Concretar las actuaciones que debe poner en práctica la alta dirección para demostrar liderazgo
y compromiso con respecto al sistema de gestión.
Requisitos ISO
La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al sistema de gestión:
◼ Tomando la responsabilidad y obligación de rendir cuentas en relación a la eficacia del

sistema de gestión.
◼ Asegurando que se establezca la política y los objetivos para el sistema de gestión y que
estos sean compatibles con la dirección estratégica y el contexto de la organización.
◼ Asegurando la integración de los requisitos del sistema de gestión en los procesos de negocio
de la organización.
◼ Promoviendo la toma de conciencia del enfoque basado en procesos y el pensamiento basado
en riesgos.
◼ Asegurando que los recursos necesarios para el SG estén disponibles.
◼ Comunicando la importancia de una gestión eficaz y conforme con los requisitos del SG.
◼ Asegurando que el SG logre los resultados previstos.
◼ Involucrando, dirigiendo y apoyando a las personas para contribuir a la eficacia del SG.
◼ Promoviendo la mejora continua.
◼ Apoyando a otros roles pertinentes de la dirección, para que demuestren su liderazgo aplicado
a sus áreas de responsabilidad.
Aclaración
“Promover”, “tomar”, “involucrar”, “demostrar” o “apoyar” son términos y enfoques que

implican que dichas actividades no deben ni podrán delegarse.
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¿Cómo dar cumpli miento?
La alta dirección tiene que hacer visible de algún modo su implicación con respecto al sistema de
gestión. A continuación se indican algunas actuaciones a modo de ejemplo:
◼ Incluyendo en la memoria anual los aspectos más significativos del sistema de gestión y de
sus resultados.
◼ Emitiendo informes internos y difundiendo la revisión del sistema.
◼ Participando en el análisis de problemas y en la gestión de reclamaciones.
◼ Realizando reuniones periódicas con el personal en las que se expliquen los logros del
sistema y las áreas de mejora.
◼ Participando en foros y encuentros relativos a la calidad, el medioambiente o la seguridad y
salud en el trabajo.
◼ Integrando el sistema de gestión en los procesos de negocio y en la estrategia de la
organización, relacionando por ejemplo la política y los objetivos del sistema de gestión con el
plan estratégico, de marketing o el plan de gestión de la organización.
◼ Asegurando la disponibilidad de recursos.
◼ Promoviendo el enfoque a procesos, favoreciendo la consideración de riesgos y oportunidades
en dichos procesos.
◼ Involucrando a las personas de la organización en los resultados y en la mejora continua, y
fomentando a su vez en los diferentes niveles y áreas, el valor de liderazgo.
Ejemplos de evidencias durante la auditoría
Ejemplo
Ejemplos de evidencias durante la audi toría
En una auditoría, la alta dirección debe proporcionar evidencias del modo en que
asume la responsabilidad y obligación de rendir cuentas sobre la eficacia del sistema de
gestión. El modo más directo de tomar evidencias de ello es la entrevista con la
dirección, aunque también conviene que haya evidencias de que la alta dirección realice
personalmente algunas tareas, como por ejemplo:
◼ Analizar el contexto de la organización (4.1) y las necesidades y expectativas de

las partes interesadas (4.2).
◼ Establecer la política del sistema de gestión (5.2).
◼ Analizar riesgos y oportunidades (6.1).
◼ Definir objetivos de mejora (6.2).
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◼ Realizar las acciones de comunicación en relación a la importancia del
funcionamiento eficaz del sistema (7.4).
◼ Dirección y apoyo a las personas y roles dentro de la organización (5.3).
◼ Revisión periódica del sistema de gestión (9.3) y toma de decisiones para la mejora
continua (10.3).
Enfoque al cliente
Objetivo
La alta dirección debe asegurar que los requisitos de las partes interesadas pertinentes se
determinan y se cumplen, con el propósito de aumentar su satisfacción.
Requisitos ISO
La norma ISO 9001 incorpora un apartado adicional en la estructura de alto nivel, que es el 5.1.2
relativo al “Enfoque al cliente”, que establece que la alta dirección debe demostrar liderazgo y
compromiso con respecto al enfoque al cliente, asegurándose de que:
◼ Se determinan, se entienden y se cumplen los requisitos del cliente y los legales y

reglamentarios aplicables.
◼ Se determinan y se tratan los riesgos y oportunidades que pueden afectar a la conformidad de
los productos y servicios y a la capacidad de aumentar la satisfacción del cliente.
◼ Se mantiene el enfoque en el aumento de la satisfacción del cliente.
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La dirección debe transmitir a todo el personal una “cultura” basada en la satisfacción del cliente,
manteniendo una actitud dinámica, sujeta a cambios, a través de una mejora continua de la calidad de
sus productos y servicios.
Cabe destacar que el fin último de un sistema de gestión de la calidad es cumplir los requisitos
del cliente y aumentar su satisfacción. Para conseguirlo se deben:
◼ Tratar los riesgos y oportunidades (6.1) que puedan afectar a la conformidad del
producto y/o servicio.
◼ Desplegar los procesos adecuados a lo indicado en los apartados 8.2 Requisitos para los
productos y servicios y 9.1.2 Satisfacción del cliente de la norma ISO 9001. Ejemplos de
estos procesos son la venta, contratación, atención de pedidos, comunicación con el cliente,
gestión de reclamaciones, metodologías de medición de la satisfacción, etc.
Ejemplos de orientación al cliente
Ejemplo
Ejemplos de orient ación al client e
La alta dirección debe conseguir una predisposición clara hacia el cliente en las diferentes
actividades que se llevan a cabo en la organización. Algunos ejemplos de métodos o
actuaciones para conseguirlo son los siguientes:
◼ Mecanismos ágiles para detectar los cambios en las expectativas del cliente
permitirán reaccionar a tiempo y adecuar la planificación de los procesos para
mantener y aumentar su satisfacción. Resulta interesante el uso de técnicas de
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investigación de mercado y de sus diferentes segmentos de clientes, de forma
que permitan conocer con precisión los requisitos del cliente.
◼ Las personas que no tienen un contacto directo con el cliente, por intervenir en
procesos intermedios, deben ser conscientes de la repercusión de su actividad
en los requisitos finales del producto o servicio.
◼ Debe existir un canal para la atención de reclamaciones bien definido y
operativo, es fundamental que el personal muestre una actitud favorable a capturar
y tratar este tipo de información.
◼ A través de una difusión adecuada de la información sobre la satisfacción del
cliente, extenderá a la organización la perspectiva sobre cuáles son sus puntos
fuertes y los aspectos a mejorar.
El Corte Inglés, un caso de éxito
Ejemplo
El Corte Ingl és, un caso de éxito
El Corte Inglés es la mayor cadena de grandes

almacenes de Europa. Fundada en 1940, es un claro
ejemplo de empresa que tiene un marcado enfoque
al cliente. Por tanto, es interesante que cualquier
empresa que quiera implementar este enfoque al
cliente, así como diseñar estrategias para ello, siga
modelos de éxito como este.
En su informe RSC2019, El Corte Inglés pone de manifiesto que sitúa a los clientes, sus
necesidades y expectativas en el centro de su modelo empresarial, Algunas frases
extraídas de este informe son las siguientes:
“Nuestro objetivo sigue siendo el que fue una de las claves del éxito de nuestra empresa: que
nuestros clientes encuentren en El Corte Inglés todo lo que necesitan, en una sola visita
y con plena satisfacción.”
“Nuestros clientes son el centro de todo lo que hacemos y la inspiración que nos impulsa a
seguir adelante. Sus exigencias de calidad, innovación y respeto por la sostenibilidad son las
nuestras”.
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“Para la mejora continua del negocio mantenemos con nuestros clientes una comunicación
bidireccional que entendemos como esencial para avanzar hacia la excelencia.
Ser un referente para los clientes exige conocer sus necesidades y expectativas, ser
capaces de responder rápidamente. Trabajamos sobre 5 pilares fundamentales que
estructuran nuestra relación con los clientes:
◼ Comunicación permanente multicanal.

◼ Gestión de incidencias.
◼ Nuevas soluciones y transformación digital.
◼ Seguridad y protección de datos.
◼ Transparencia en la información”.
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5.2 Política
Objetivo
Proporcionar un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos que se pretenden
obtener en materia de calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo.
Requisitos ISO
5.2.1 La alta dirección debe establecer una política del sistema de gestión que:
◼ Sea apropiada al propósito de la organización.

◼ Proporcione un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos del sistema.
◼ Incluya el compromiso de cumplir los requisitos aplicables.
◼ Incluya el compromiso de mejora continua del sistema de gestión.
5.2.2 La política debe:
◼ Estar disponible como información documentada.

◼ Comunicarse dentro de la organización.
◼ Estar disponible para las partes interesadas, según corresponda.
La política de una organización es la herramienta que tiene la alta dirección para resumir las líneas
generales de la estrategia empresarial, y es donde se definen y declaran su propósito, finalidad e
intención en materia de calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo.
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Características de la política de la organización
Apropiada al propósito de la organización
La política del sistema de gestión debe estar personalizada a la realidad de la organización y debe ser
adecuada al propósito de la misma. Para conseguirlo, es interesante reflexionar acerca de cuestiones
tales como:
◼ Los atributos principales de los productos y/o servicios.

◼ Impacto ambiental que genera la actividad de la empresa.
◼ Importancia del diseño y de la tecnología.
◼ Actitud ante los cambios tecnológicos, competitivos, etc.
◼ El trato a los trabajadores, su importancia y su competencia.
◼ Manejo de la información y del conocimiento.
◼ Disposición de recursos.
◼ Peculiaridades culturales.
◼ Etc.
Marco de referencia para establecer objetivos
En el contenido de la política del SG deben trazarse los fundamentos estratégicos, las directrices en
las que se apoyará la organización para concretar y desplegar los objetivos de mejora.
Ejemplo de cómo la política ayuda a desplegar objetivos
Ejemplo
Ejemplo de internacionalización como estrategia empresarial
Una empresa podría tener en su estrategia de negocio la internacionalización de su

actividad. En este caso, la política recogerá este propósito general y, más adelante, en
el momento de planificar sus objetivos (apartado 6.2 de las normas ISO), estos se
concretarán en valores medibles a alcanzar a través de determinadas acciones.
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Compromisos que debe incluir la política
La política del sistema de gestión debe contener compromisos propios de la misma, que las normas
ISO señalan como obligatorios:
◼ Compromiso de cumplir los requisitos aplicables, los legales y otros requisitos que la
organización adquiera, como por ejemplo los acordados con los clientes. (ISO 9001,
ISO 14001 e ISO 45001).
◼ Compromiso de protección al medio ambiente (ISO 14001).
◼ Compromiso para proporcionar condiciones de trabajo seguras y saludables para la
prevención de lesiones y deterioro de salud de los trabajadores (ISO 45001).
◼ Compromiso para eliminar los peligros y reducir los riesgos para la seguridad y salud en
el trabajo (ISO 45001).
◼ Compromiso para la consulta y participación de los trabajadores y sus representantes
(ISO 45001).
◼ Compromiso de mejora continua del sistema (ISO 9001, ISO 14001 e ISO 45001).
Comunicación y entendimiento
La política debe ser comunicada tanto al propio personal de la organización como al personal
que trabaja en nombre de la misma, y debe estar a disposición de otras partes interesadas,
como proveedores, clientes o la sociedad en general. Para ello se puede publicar en la web de la
empresa, incorporándola en revistas o catálogos, exponiéndola en lugares visibles en la organización,
etc.
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Para asegurar que la política se entienda y se aplique dentro de la organización, la alta dirección
puede poner en marcha algunas iniciativas, como por ejemplo:
◼ Haciendo que la política sea un verdadero reflejo de la cultura de la organización.

◼ Convertirla en un documento de trabajo real, para que sirva de inspiración a otras actuaciones
en la organización, como su planificación estratégica, proyectos de mejora o de innovación,
gestión de riesgos, etc.
◼ Integrarla en la presentación de la empresa a todos los niveles.
Política ambiental de LAVASTUR S.L.
Ejemplo
Política ambient al de LAVASTUR S.L.
A continuación se muestra un ejemplo de política ambiental relativa a una empresa

dedicada a las actividades propias de una lavandería-tintorería.
LAVASTUR S.L. es una lavandería-tintorería, fundada en el año 1995, que presta sus servicios
relacionados con limpieza y planchado de prendas de vestir, ropa de cama, mantelería, toallas y
toallones, retirada y entrega en domicilio tanto a particulares como a empresas.
Cumplimiento de la norma
En el primer párrafo se incluye una pequeña presentación de la organización, para ayudar a

que la política sea apropiada a la naturaleza de la misma y no sea tan general que pueda
ser adoptada por cualquier organización.
Consciente del impacto de sus actividades, productos y servicios sobre el medio ambiente,
LAVASTUR S.L. se compromete a la mejora continua y prevención de la contaminación
mediante la implantación y mantenimiento de un Sistema de Gestión Ambiental, conforme a la
norma ISO 14001.
En este segundo párrafo, se muestra cómo la política es apropiada a la naturaleza y

magnitud de la organización. Además, se incluye el compromiso de mejora continua y
prevención de la contaminación que específica la ISO 14001 y que debe ser explícito.
La Alta Dirección de LAVASTUR S.L. se compromete a:
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◼ Cumplir los requisitos legales aplicables y otros requisitos que la Organización
suscriba relacionados con sus aspectos ambientales.
En este punto se expresa claramente el compromiso de cumplir con la legislación

vigente y con aquellos otros requisitos que la organización suscriba voluntariamente.
◼ Analizar el contexto de la organización para la toma de decisiones y la actuación

planificada, tanto dentro del negocio como en el Sistema De Gestión Ambiental,
identificando y tratando con planes de acción las cuestiones internas y externas que
puedan afectar a la capacidad del Sistema de Gestión ambiental de cumplir con los
requisitos establecidos, así como los riesgos y oportunidades.
◼ Establecer objetivos ambientales con el fin de prevenir y controlar la contaminación
resultante de nuestras actividades.
◼ Integrar la dirección estratégica a las actividades del Sistema De Gestión Ambiental.
◼ Utilizar de forma sostenible los recursos naturales y hacer un uso eficiente de la
energía, optimizando el empleo de materias primas y fomentando las prácticas de
reducción, reutilización y reciclado de los residuos generados como consecuencia de su
actividad.
◼ Formar y concienciar a todo el personal sobre la importancia de seguir unas pautas de
trabajo que conduzcan a un óptimo aprovechamiento de recursos y minimización de los
residuos.
◼ Revisar periódicamente el Sistema de Gestión Ambiental con el fin de mejorarlo a
través de las mejores técnicas disponibles.
En estos puntos se crea un marco para el establecimiento y revisión de objetivos y

metas ambientales.
◼ Comunicar esta Política a todo el personal de la organización y a todo aquel que

trabaje en su nombre, estando además a disposición del público en la página web de la
empresa.
◼ Analizar el contexto de la organización para la toma de decisiones y la actuación
planificada tanto dentro del negocio como en el Sistema De Gestión Ambiental.
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En este último punto se refleja que la política será comunicada y difundida de acuerdo
a lo establecido en la norma ISO 14001.
Sevilla a xx/yy/zz
Gerente de LAVASTUR S.L.
Finalmente, se puede observar cómo la política está fechada y firmada por un miembro de
la alta dirección de la organización, en este caso el gerente, lo que permite comprobar que
la política se documenta e implementa. La evidencia de su mantenimiento estará soportada
por su revisión y actualización a través de la revisión por la dirección y por la actuación del
personal de la organización en sus tareas.
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5.3 Roles, responsabilidades y autoridades en
la organización
Objetivo
El establecimiento de roles, responsabilidades y autoridades y su comunicación es primordial para el

correcto funcionamiento del sistema de gestión.
Definir de modo claro la estructura organizativa permite optimizar el rendimiento y eficacia del
sistema.
Requisitos ISO
La alta dirección debe asignar la responsabilidad y autoridad para:
◼ Asegurarse de que el SG es conforme con los requisitos de la norma.

◼ Asegurarse de que los procesos están dando los elementos de salida previstos.
◼ Informar sobre el desempeño del SG y las oportunidades de mejora a la alta dirección.
◼ Asegurarse de que se promueva el enfoque al cliente a través de toda la organización.
◼ Asegurarse de que la integridad del SG se mantiene cuando se planifican e implementan
cambios en el SG.
Con el fin de establecer la estructura de la organización global de un modo claro, es importante la

presentación y difusión de un organigrama funcional que proporcione las relaciones de jerarquía y
mando (autoridad) entre las personas.
En un sistema de gestión integrado, el organigrama debe recoger las relaciones de autoridad

relacionadas con calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo.
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◼ Los roles o funciones y las responsabilidades para cada uno de los puestos definidos en el
organigrama, que vayan a tener una incidencia en la calidad de los productos o servicios, en el
medio ambiente (que puedan influir en los aspectos ambientales de la organización) o en el
desempeño de la seguridad y salud en el trabajo, deben definirse. Para ello pueden utilizarse
uno o varios documentos, como por ejemplo:
□ Manual del sistema integrado. Si la empresa dispone de este documento, es
habitual que se encuentren definidos aquí las principales responsabilidades de los
puestos directivos de la empresa.
□ Fichas de puestos de trabajo. Se usan para describir con más detalle los roles o
funciones y las responsabilidades de todos los puestos del organigrama.
□ Procedimientos e instrucciones técnicas. Se describen funciones o
responsabilidades de manera mucho más específica.
□ Manual específico para describir las funciones y responsabilidades de cada cargo.
◼ Las funciones, responsabilidades y autoridades deben ser comunicadas. Esto suele hacerse
mediante charlas de formación a los trabajadores, poniendo a disposición del personal las
fichas de puestos de trabajo donde figuren las funciones y responsabilidades, a través de
una comunicación directa a cada cargo, poniendo toda la información en una intranet, etc.
Cuando se produzcan cambios organizativos, se debe comunicar a las nuevas
incorporaciones los roles, responsabilidades y autoridades.
Los mecanismos de comunicación utilizados pueden ser comunes y la asunción de funciones
y responsabilidades debería contemplarse de manera conjunta, es decir, sin discriminar las
ambientales y las de seguridad y salud en el trabajo, pues están íntimamente relacionadas con
el desarrollo diario del trabajo (calidad del producto o servicio).
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Ejemplo de ficha de perfil de puesto de trabajo
Ejemplo
Ejemplo de ficha de perfil de puest o de trabajo
Cargo Responsable de almacén
◼ Revisar, organizar y custodiar el material del almacén.

◼ Gestionar los residuos generados en si actividad
Responsabilidades conforme a los procedimientos descritos.
◼ Cumplir con los reglamentos internos en materia de
prevención de riesgos laborales.
◼ Recibir, revisar y almacenar los materiales y equipos.

◼ Registrar en el sistema las entradas y salidas de
materiales y equipos.
◼ Entregar las herramientas y Equipos de Protección
Individual (EPI) al personal que lo solicite.
◼ Elaborar los inventarios parciales y periódicos.
◼ Elaborar las órdenes de salida de materiales y equipos.
◼ Guardar y custodiar la mercancía existente en almacén.
◼ Mantener el orden y limpieza en el almacén.
◼ Segregar los residuos generados en los contenedores
identificados.
◼ Seguir las guías de buenas prácticas en lo relativo a
Funciones
consumos.
◼ Utilizar los EPI asignados.
◼ Asistir a charlas de seguridad y seguir las instrucciones
en materia de prevención de riesgos laborales dados por
el responsable del Sistema Integrado de Gestión.
◼ Informar al responsable inmediato sobre cualquier
incidencia que afecte a la calidad de los trabajos, al
medio ambiente o a la seguridad y salud en su ámbito
de responsabilidad.
◼ Realizar las tareas que le sean asignadas por su
responsable inmediato y que sean acordes a la
naturaleza de su cargo.
EPI
Liderazgo
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5.4 Consulta y participación de los
trabajadores
Objetivo
Garantizar que la alta dirección establece los procesos necesarios en la organización para la
consulta y participación, y los necesarios para poder llevar a cabo la integración de la actividad
preventiva en todos los niveles de la organización.
La consulta y participación despiertan la concienciación y fomentan la implicación del personal.
Requisitos ISO
La norma ISO 45001 incorpora un apartado adicional en la estructura de alto nivel, que es el 5.4
relativo a la “Consulta y participación de los trabajadores”. En él determina que la organización debe
establecer, implementar y mantener procesos para la consulta y participación de los
trabajadores y de sus representantes, cuando existan, a todos los niveles y funciones aplicables en
el desarrollo, la planificación, la implementación, la evaluación del desempeño y las acciones para la
mejora del sistema de gestión de la SST.
La organización debe:
◼ Proporcionar los mecanismos (por ejemplo, la representación de los trabajadores), el tiempo,

la formación y los recursos necesarios para la consulta y la participación.
◼ Proporcionar el acceso oportuno a información clara, comprensible y pertinente sobre el
sistema de gestión de la SST.
◼ Determinar y eliminar los obstáculos o barreras a la participación. Por ejemplo:
□ La falta de respuesta a los aportes o sugerencias de los trabajadores.
□ Las barreras de idioma o de alfabetización.
□ Las represalias o amenazas de represalias.
□ Las políticas o prácticas que desalientan o penalizan la participación del trabajador.
◼ Minimizar aquellos obstáculos y barreras que no puedan eliminarse. Por ejemplo, se
sabe que la provisión de formación gratuita para los trabajadores, impartida durante las horas
de trabajo (cuando sea posible), puede eliminar las barreras significativas para la participación
de los trabajadores
◼ Enfatizar la consulta de los trabajadores no directivos sobre:
□ La determinación de las necesidades y expectativas de las partes interesadas.
Liderazgo
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□ El establecimiento de la política de la SST.
□ La asignación de roles, responsabilidades y autoridades de la organización, siempre
que sea aplicable (este término, según el Anexo de la norma, significa “pertinente o
posible de aplicar” e implica que, si se puede hacer, se debe llevar a cabo).
□ La determinación de cómo cumplir los requisitos legales y otros requisitos.
□ El establecimiento de los objetivos de la SST y la planificación para lograrlos.
□ La determinación de los controles aplicables para la contratación externa, las compras
y los contratistas.
□ La determinación de aquello que necesita seguimiento, medición y evaluación.
□ La planificación, el establecimiento, la implementación y el mantenimiento de
programas de auditoría.
□ El aseguramiento de la mejora continua.
◼ Enfatizar la participación de los trabajadores no directivos sobre:
□ La determinación de los mecanismos para su consulta y participación.
□ La identificación de los peligros y la evaluación de los riesgos y oportunidades.
□ La determinación de acciones para eliminar los peligros y reducir los riesgos para la
SST.
□ La determinación de los requisitos de competencia, las necesidades de formación, la
formación y la evaluación de la misma.
□ La determinación de qué información se necesita comunicar y cómo hacerlo.
□ La determinación de medidas de control, su implementación y uso eficaces.
□ La investigación de los incidentes y no conformidades, así como la determinación de
las acciones correctivas.
A pesar de ser un requisito específico de la norma ISO 45001 y de la legislación aplicable de

prevención de riesgos laborales, la consulta y participación de los trabajadores no dejan de ser
acciones de comunicación y, como tal, se podrían englobar dentro del proceso de
comunicación (apartado 7.4 de las normas ISO), compartiendo metodologías específicas para
realizar todas las labores de consulta y participación.
Liderazgo
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Fomento de la consulta y participación
Mecanismos de consulta y participación
En la organización deben existir mecanismos para realizar la consulta y participación de los

trabajadores, los cuales deben contar con los recursos necesarios para su adecuado funcionamiento.
Ejemplos de estos mecanismos son:
◼ La creación de un comité de seguridad y salud.

◼ El nombramiento de delegados de prevención.
◼ La existencia de un buzón de sugerencias.
◼ Reuniones periódicas con los trabajadores.
◼ Etc.
En aquellas empresas donde no haya un comité se seguridad y salud u otro tipo de figuras reguladas
legalmente, se pueden adoptar otros mecanismos, como por ejemplo:
◼ Que sea cada mando directo el encargado de mantener informados e implicados a los
trabajadores que dependan de ese cargo, y de obtener propuestas de los mismos. Cada
mando directo reportará a la dirección las propuestas de los trabajadores para su toma en
consideración.
◼ Nombrar a una persona que se encargue, de forma periódica, de consultar y fomentar la
participación de los trabajadores, de forma directa o a través de sus mandos directos.
◼ Emitir un informe periódico donde se recoja todo lo acontecido en materia de seguridad y
salud, y publicarlo o entregarlo a los trabajadores o a los representantes de los trabajadores.
◼ Publicación de peticiones de consulta o participación. Por ejemplo, realización de
comunicaciones o formularios en papel o electrónicos, tablón de anuncios, chats o intranet,
apps o aplicaciones para smartphone, etc.
En el caso de que la consulta y participación no sea directa a través de reuniones, se debe establecer
un medio de respuesta de los trabajadores, ajustado a las necesidades de los mismos facilitando su
respuesta mediante formularios o respuestas directas por correo electrónico, buzones específicos o
facilitando datos de contacto. Evidentemente, se debe responder a los trabajadores y conservar
evidencias de la comunicación bidireccional entre las partes, por ejemplo, actas de reuniones,
resumen de reuniones firmadas o publicadas en la intranet, correos electrónicos, acuses de recibo,
etc.
Liderazgo
23
Información a trasladar a los trabajadores
Los trabajadores deben ser informados o deben poder acceder a la información acerca de:
◼ Las figuras de participación y representación en materia de seguridad y salud en el trabajo.

◼ Las figuras de seguridad y salud, por ejemplo, responsable de prevención, recursos
preventivos, etc.
◼ Los acuerdos de participación alcanzados, debiendo tener en cuenta los requisitos legales y
otros aplicables, como por ejemplo la obligación de notificación de los representantes de los
trabajadores en el registro dispuesto para ello por parte de algunas administraciones públicas.
◼ El sistema de gestión de seguridad y salud de forma clara, comprensible y pertinente.
Acciones para fomentar la participación
Lo primero que se debe hacer es identificar y eliminar las barreras u obstáculos potenciales que
puedan dificultar la participación de los trabajadores, como por ejemplo el idioma, miedo a represalias
cuando se realizan sugerencias o se comunican opiniones, confidencialidad y privacidad, etc., por lo
que en ocasiones puede ser necesario, emprender acciones formativas para fomentar esta consulta
y participación.
Por otro lado, está demostrado que en organizaciones donde se involucra al personal operario y se
les da más responsabilidades en materia de seguridad y salud, como por ejemplo detección de
incidentes, no conformidades, inspecciones, etc., la participación es más elevada y los resultados del
sistema más positivos. Es importante fomentar la participación activa y continua de los trabajadores en
el desarrollo y revisión del sistema de gestión por la dirección.
Otra alternativa es utilizar gratificaciones a la mejor propuesta de mejora realizada, concursos donde
se premie la implicación continuada del personal en el ámbito de la seguridad y salud, creación de
buzones de sugerencias, jornadas de divulgación sobre prácticas seguras, e inseguras, etc.
Ejemplo plan de comunicación con asuntos de consulta y participación
Ejemplo
Ejemplo plan de comunicación con asuntos de consulta y

participaci ón
Si la organización dispone de un plan de comunicación, se podrían integrar en el mismo

todas las obligaciones relacionadas con la consulta y participación que exige tanto la ISO
45001 como la legislación aplicable.
Liderazgo
24
A continuación se expone un ejemplo de un plan de comunicación que recoge algunos
asuntos de consulta y participación de una empresa que tiene un comité de seguridad y
salud.
Posibles
Qué Cuándo A quién Cómo Quién
procesos
comunicar comunicar comunicar comunicar comunica
asociados
Consulta Cuando se Se puede

sobre esté Por correo integrar como
determinación realizando el Al comité de electrónico a una actividad
Responsable
de los borrador del seguridad y cada uno de más en el
del SIG.
requisitos de informe de salud. sus proceso de
las partes revisión por la miembros. revisión por la
interesadas. dirección. dirección.
Consulta
Presentar
sobre el
como punto
establecimien Cuando se
del orden del
to de la vaya a Al comité de
día en alguna Responsable
política en modificar la seguridad y
de las del SIG.
relación a la política salud.
reuniones
seguridad y integrada.
periódicas del
salud en el
comité.
trabajo.
Se puede
integrar como
Consulta una actividad
Tras la Presentar
sobre el más en el
propuesta de como punto
establecimien proceso de
los objetivos del orden del
to de los Al comité de establecimien
de mejora día en alguna Responsable
objetivos de seguridad y to y
para el de las del SIG.
seguridad y salud. seguimiento
periodo reuniones
salud y de los
realizado por periódicas del
planes para objetivos de
la dirección. comité.
lograrlos. mejora o
revisión por la
dirección.
… … … … … …
Liderazgo
25
Bibliografía
Referencias bibliográficas
1. UNE 66177:2005. Sistemas de gestión. Guía para la integración de los sistemas de gestión.
AENOR, 15/06/2005.
2. Calso Morales, N. y Pardo Álvarez. J.M. (2018). Guía práctica para la integración de sistemas de
gestión: ISO 9001, ISO 14001 e ISO 45001.AENOR Internacional S.A.U.
3. IAF Resolution 2013-15 for the IAF decision regarding the transition period for implementation of
the new standard.
Bibliografía recomendada
1. UNE-EN ISO 9000:2015 Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario. (ISO

9000:2015). Aenor, 23/09/15
2. UNE-EN ISO 9001:2015 Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos (ISO 9001:2015). Aenor,
23/09/15
3. UNE-EN ISO 14001:2015. Sistemas de gestión ambiental. Requisitos con orientación para su
uso. (ISO 14001:2015). Aenor, 15/09/15.
4. ISO 45001:2018. Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo. Requisitos con
orientación para su uso. ISO. 12/03/18.
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