Tipos de Liderazgo: Las 5 clases

de líder más habituales.

Organización

¿Qué es la estructura
organizacional?
 Tipos de Liderazgo: Las 5 clases de líder más habituales.

Existen diferentes tipos de liderazgo en el entorno de laboral, y cada uno

de ellos con sus ventajas y desventajas. En el mundo de las organizaciones
raramente existen recetas que sirvan para todos los trabajos, las empresas y los
equipos por igual, dado que lo que funciona y lo que no depende en gran parte
del contexto. Sin embargo, conocer estos tipos de liderazgo ayuda a orientarse
en estos temas.

La cultura de la empresa, los objetivos que se persiguen o la personalidad de los

empleados, entre otros factores, determinan qué estilo de liderazgo encaja mejor
con la compañía. Dentro de algunas organizaciones, incluso, coexisten
diferentes estilos de liderazgo según las tareas o los objetivos que se deben
cumplir.

Así pues, como todo depende del contexto en el que nos encontremos, si
queremos exprimir al máximo la posibilidad de tener a un buen líder o lideresa al
frente de un equipo u organización, en primer lugar, es necesario conocer los
tipos de liderazgo, ya que no existe uno que sea claramente superior a los
demás.

Tipos de liderazgo: ¿cuáles son los principales?

Es importante entender que el estilo o tipo de liderazgo que ejercen los

supervisores o los altos cargos en la empresa, siempre tendrá consecuencias en
los trabajadores, aunque no nos demos cuenta o confundamos estos efectos con
la personalidad intrínseca de cada persona. Tener claro esto es muy importante,
ya que los líderes son agentes que, por su poder de decisión, se encuentran
en una posición privilegiada a la hora de influir sobre los demás, para bien o para
mal.

Que llevemos muchos años en la misma organización y siempre hayamos visto

a las mismas personas comportándose del mismo modo no significa que este
rango de conductas no puede ser modificado: variando el tipo de liderazgo
pueden aflorar dinámicas de trabajo y de relación muy diferentes, y en este
cambio de mentalidad participará gran parte de la organización.

Liderazgos "buenos" y "malos"

Un tipo de liderazgo positivo puede mejorar el rendimiento de los empleados, su

bienestar o aumentar los benéficos de la empresa. Por el contrario, un estilo
negativo o perjudicial puede crear estrés o burnout en los subordinados, bajar su
autoestima o provocar pérdidas para la empresa.

Han sido muchos los investigadores que han prestado atención a este fenómeno
y son muchas las teorías que hablan sobre ello. A continuación, os presentamos
los tipos de liderazgo más habituales.

1. Liderazgo laissez-faire

El tipo de liderazgo laissez-faire, también conocido como liderazgo

delegativo, es un estilo de no intervención y falta de feedback regular. El nombre
hace referencia a la palabra francesa “dejar pasar” o “dejarlo ser”. El líder laissez-
faire interviene solo cuando es necesario y con la menor cantidad de control
posible. Es un estilo no autoritario que se basa en la teoría de que los empleados
con mucha experiencia, entrenamiento y motivación, necesitan menos
supervisión para ser productivos. Ya que estos trabajadores son expertos y
poseen las competencias para rendir de manera independiente, son capaces de
cumplir con las tareas con muy poca vigilancia.

Ventajas

Para algunos empleados, la autonomía es liberadora, mejora la creatividad y

ayuda a sentirse más satisfecho con el trabajo que se realiza. Este tipo de
liderazgo puede ser usado en situaciones donde los subordinados son
apasionados y gozan de una alta motivación intrínseca.

Por otro lado, en ocasiones este tipo de liderazgo permite que las personas más
especializadas en su trabajo o que aportan un mayor valor añadido no se vean
constreñidas por las formalidades y una excesiva rigidez organizativa y hagan lo
que mejor saben hacer.

Desventajas

Hay que tener en cuenta que no todos los empleados poseen esas
características. Este estilo no es apropiado cuando se trabaja con empleados
que no poseen las competencias arriba mencionadas. Muchas personas no son
buenas a la hora de asignarse sus propios plazos de entrega, gestionarse sus
propias tareas y resolver los problemas que puedan ir surgiendo. Dicho de otro
modo, tienen un estilo de trabajo mucho más pasivo en el que todo depende de
que tengan instrucciones muy específicas y, en situaciones de ambigüedad, no
tienen por qué aplicar el sentido común o tienden a trabajar menos a la espera
de más información.

En estas situaciones, los proyectos o las fechas de entrega pueden no cumplirse

cuando los miembros del grupo no son dirigidos correctamente o no se
benefician del feedback apropiado.

Muchos estudios parecen demostrar que el tipo de liderazgo laissez-faire puede

llevar a una falta de control, un incremento de los costes de la compañía y una
productividad pobre, sacrificándolo todo por la posibilidad de tener un buen
ambiente de trabajo a corto plazo (a largo plazo los problemas surgidos de la
falta de rendimiento hacen mella en el clima organizacional).

2. Liderazgo autocrático

El liderazgo autocrático permite que los supervisores tomen decisiones y fijen

las directrices sin la participación del grupo. El líder concentra todo el poder y
nadie desafía sus decisiones. Es un ejercicio de liderazgo unidireccional, lo
único que tienen que hacer los subordinados es obedecer las directrices que
marca el líder.

Ventajas
Puede ser efectivo en ambientes de trabajo en los que las decisiones necesitan
tomarse rápidamente. También parece ser altamente efectivo con empleados
que requieren una vigilancia estrecha sobre las actividades, ya que al eliminar la
tendencia de los trabajadores a relajarse, puede aumentar la productividad y
velocidad en las tareas.

Desventajas

Las desventajas del líder autocrático son evidentes. No tiene en cuenta la

opinión de los trabajadores y los empleados son simplemente personas que
deben acatar órdenes. Algunos empleados pueden sentirse infravalorados y
suelen mostrar poco compromiso afectivo hacia la compañía, pudiendo llegar a
abandonar la empresa o rendir menos. Es un estilo de liderazgo que, poco a
poco, está siendo desterrado de las empresas punteras.

3. Liderazgo democrático

Habitualmente llamado liderazgo participativo, este tipo de liderazgo se

caracteriza por crear entusiasmo entre los trabajadores al priorizar la
participación de todo el grupo. El líder promueve el diálogo entre sus
seguidores para tener en cuenta las opiniones del grupo, pero la decisión final la
toma el superior.

Ventajas

Este tipo de líder se gana al equipo porque los empleados contribuyen en el

proceso de decisión. Por tanto, los empleados suelen sentirse como parte de la
compañía y de los cambios que puedan producirse en la organización,
mejorando su afiliación y compromiso con la empresa, del mismo modo que su
productividad y capacidad de innovación. De esta manera, por ejemplo, da más
incentivos para quedarse en la organización, por lo que facilita la retención del
talento.
Desventajas

Pese a que existe cierto consenso a la hora de afirmar que este tipo de liderazgo
tiene muchas ventajas, algunos investigadores piensan que también tiene sus
desventajas. Por ejemplo, muchas veces no se pueden superar los desacuerdos
entre dos o más partes del grupo o el camino se hace más lento a la hora de
alcanzar una meta, en comparación con otros estilos de liderazgo. Además, este
tipo de liderazgo requiere que el líder posea gran habilidad para mantener la
motivación y la colaboración de quienes le siguen, así como plena confianza
en sí mismo. De lo contrario, el equilibrio de un conjunto de individuos se podría
quebrar. .

4. Liderazgo transaccional

El liderazgo transaccional se basa en transacciones, es decir, en procesos de

intercambio entre los líderes y sus seguidores. Los seguidores reciben
premios por su desempeño laboral y el líder se beneficia porque ellos cumplen
con las tareas.

Ventajas

Es un tipo de liderazgo orientado a los objetivos y, por tanto, los seguidores

son motivados con recompensas por los resultados conseguidos. El líder
transaccional crea estructuras claras, donde queda bien definido lo que requiere
de sus subordinados y las recompensas que van a percibir. Por eso, este tipo de
liderazgo se centra en aspectos objetivos y en unidades de análisis fácilmente
reconocibles, con las que es relativamente sencillo operar.

Desventajas

El perfil de seguidor del líder transaccional es un individuo racional, motivado

por el dinero y otros beneficios o recompensas, cuyo comportamiento es
bastante predecible. Los líderes transaccionales se centran en el presente y
son muy buenos para conseguir que la organización funcione sin problemas y
con eficiencia. Sin embargo, aunque el liderazgo transaccional implica seguir
ciertas reglas y funciona muy bien en momentos de estabilidad, en el mundo
cambiante que nos encontramos hoy en día, donde el éxito de las compañías
muchas veces depende de los cambios continuos, existen estilos de liderazgo
más efectivos.

5. Liderazgo transformacional

Los líderes transformadores emplean niveles altos de comunicación para

conseguir los objetivos y aportan una visión de cambio que consiguen transmitir
a los empleados. Apuestan por generar una visión compartida y transversal
acerca de lo que debe ser la empresa en la que se trabaja.

Ventajas

Este es uno de los tipos de liderazgo que aportan mayor flexibilidad al

funcionamiento de las empresas. De esta manera, los líderes que trabajan a
partir de esta filosofía motivan y aumentan la productividad y la eficiencia del
grupo. Poseen una visión muy amplia del trabajo a realizar, gracias a la cual
lideran el cambio dentro de la organización y son capaces de cambiar las
expectativas, percepciones y motivaciones del equipo.

Cuando estos líderes y sus seguidores trabajan juntos, llegan a un nivel superior
de moral y motivación. La clave está en el impacto que tienen sobre los
seguidores, ya que dichos líderes se ganan la confianza, respeto y
admiración de los mismos.

¿Desventajas?

El liderazgo transformacional, en lugar de analizar y controlar transacciones

específicas utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se concentra en
cualidades intangibles, como la visión, los valores compartidos y las ideas,
con el propósito de crear relaciones, de dotar de mayor significado a las
actividades independientes y de ofrecer una visión compartida que permita
funcionar conjuntamente con los seguidores en el proceso de cambio.
Este énfasis en el clima laboral puede llegar a ser contraproducente en
situaciones de crisis en las que hay que reaccionar rápidamente a una crisis que
puede hacer colapsar a la organización a corto plazo, en cuestión de semanas.

Sin embargo, a la vez, no hay muchos contextos en los que sea mejor sacrificar
la prosperidad a largo plazo por la obtención de resultados a corto plazo. Eso
significa que muchas empresas y organizaciones que vetan la entrada a nuevos
líderes basados en el liderazgo transformacional asumen de este modo un alto
coste de oportunidad: crecen menos de lo que lo podrían hacer; y esto es algo
que en muchos casos ni siquiera son capaces de detectar.
 Organización
Organización informal:

Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas

que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones
que establecen entre sí como ocupantes de cargos.

Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del

surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en
cualquier otro documento formal.

La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales

entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.

Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la

organización formal para el desempeño de los cargos.

La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema

que no han sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las
actividades de los participantes.

Características de la organización informal:

a) Relación de cohesión o antagonismo: Los individuos aunque estén

situados en diferentes niveles y sectores de la empresa, crean relaciones
personales de simpatía (de identificación) o de antagonismo (de antipatía),
cuya dirección e intensidad en variable en extremo.

b) Estatus: Los individuos interactúan en grupos informales, dentro de los

cuales cada uno, independientemente de su posición en la organización formal,
adquiere una cierta posición social o estatus, en función de su papel en cada
grupo. La posición social y el prestigio de cada miembro están determinados,
más por su participación e integración en la vida de grupo que por su posición y
prestigio dentro de la organización formal.
C) Colaboración espontánea: La organización informal existe en toda
empresa y es un prerrequisito necesario para la colaboración efectiva del
personal, pues en el nivel informal existe un alto grado índice de colaboración
espontánea que puede y debe ser aplicado a favor de la empresa.

D) La posibilidad de oposición a la organización formal: Cuando no es bien

entendida o se maneja inadecuadamente, la organización informal puede
desarrollarse en oposición a la organización formal, y en desacuerdo con los
objetivos de la empresa. Generalmente, esto es una resultante de la poca
habilidad de la dirección para propiciar un clima de buenas relaciones con el
personal.

e) Patrones de relaciones y actitudes: En cualquier empresa existen grupos

informales que desarrollan, espontáneamente, patrones de relaciones y
actitudes que son aceptados y asimilados por sus miembros, pues traducen los
intereses y aspiraciones del grupo.

f) Cambios de nivel y alteraciones de los grupos informales: El cambio de

nivel funcional de un individuo en la organización formal puede llevarlo a
ingresar a otros grupos informales, de acuerdo con las relaciones funcionales
que deberá mantener con otros individuos, en otros niveles y sectores de la
empresa. Los grupos informales, por lo tanto, tienden a alterarse con las
modificaciones de la organización formal.

g) La organización informal transciende la organización formal: La

organización informal está constituida por interacciones y relaciones
espontáneas, cuya duración y naturaleza transcienden las interacciones y
relaciones formales. Mientras que la organización formal está circunscripta al
área física y al horario de trabajo de la empresa, la organización informal
escapa a esas limitaciones.

h) Estándares de desempeño en los grupos informales: Los estándares de

desempeño y de trabajo establecidos por el grupo informal no siempre
corresponden a los establecidos por la administración. Pueden ser mayores o
menores, como también pueden estar en perfecta armonía o en completa
oposición, dependiendo del grado de motivación del grupo en cuanto a los
objetivos de la empresa.

Si la administración evalúa el desempeño del personal por los estándares que

establece, cada individuo es evaluado por su grupo en función de los
estándares grupales. En la organización informal, el individuo se preocupa por
el reconocimiento y aprobación del grupo al cual pertenece. Su ajuste social
refleja su integración a éste.

Organización Formal

Es aquella que cuenta con pautas, tales como: sus objetivos, su política, su
estructura, sus directivos, sus líneas de autoridad y dependencia.

Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la

diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio
establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organización
planeada; la que está en el papel.
Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de
manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de
reglas y procedimientos, etc.
En otros términos, es la organización formalmente oficializada.

El tipo de organización es deliberadamente impersonal: la estructura está antes

que los hombres.

Las relaciones son ideales, y los individuos cumplen sus funciones en post de
los objetivos de la organización sin demostrar nada, asépticamente.

La organización, responde al principio de un lugar para cada cosa y cada cosa

en su lugar. Desde luego que para que una organización formal no tuviese
conflictos tendría que estar constituida por robots y no por seres humanos. Por
ello, podemos concluir en que la organización formal no existe salvo en los
papeles; es algo así como un conjunto de prescripciones normativas de cómo
deben ser las cosas.
La organización formal representa un intento deliberado de establecer patrones
de relación entre sus integrantes a quienes se responsabiliza por alcanzar los
objetivos y cumplir los fines de manera efectiva.

Conceptos Básicos

- Fin o Propósito:

Es la razón de ser por la cual existe una empresa.

- Objetivos:

Son los blancos hacia los cuales direccionar la acción de la organización y que
deben alcanzarse para cumplir con su finalidad.

- Funciones:

Las funciones representan la agregación o un conjunto de actividades

homogéneas y coordinadas.

- Actividades:

Las actividades determinadas para el cumplimiento de las funciones,

representan la agregación o un conjunto de tareas homogéneas.

De acuerdo con su naturaleza:

* Fundamentales: Constituyen la esencia del proceso administrativo (por

ejemplo: planificar, organizar, controlar).

* Específicas: Varían de acuerdo al fin o propósito de la organización (por

ejemplo: producción, comercialización, finanzas).

De acuerdo con su objeto:

* Sustantivas: Las funciones básicas de la organización, vinculadas

directamente con su razón de ser (por ejemplo, producción y comercialización).
* De apoyo: Las que apoyan el cumplimiento de las funciones sustantivas.
Pueden ser de asesoría (O y M), o de servicio (Mantenimiento).

De acuerdo con el nivel de los órganos que las ejecutan:

* Primarias: Cuando los responsables de su cumplimiento son órganos

primarios o de primera línea.

* Secundarias: las que surgen por desagregación de las funciones de los

órganos primarios.

- Tareas:

Las actividades se cumplen a través de la ejecución de tareas, que representan

la desagregación mínima de la organización estructural. El agrupamiento de
tareas similares junto con las aptitudes que debe poseer quien las realiza y las
responsabilidades que asume cuando le son asignadas, constituyen los cargos.

Las personificaciones de los cargos determinan los puestos de trabajo.

- Sistemas - Procedimientos:

Son una sucesión cronológica de pasos u operaciones, secuencialmente

vinculadas, y su método de ejecución. La relación e interdependencia entre
tareas y procedimientos representan el acto de integración real entre la
organización estructural y la organización operativa.

- Operaciones:

Son los pasos o acciones, físicas o mentales, necesarios

Cultura organizacional

La cultura organizacional puede ser percibida como un registro histórico de los

éxitos y fracasos que obtiene la empresa desde su inicio y durante su
desarrollo, a través de los cuales puede tomarse la decisión de omitir o crear
algún tipo de comportamiento favorable o desfavorable para el crecimiento de
la organización.
Según Robbins (1999, p 595), "la cultura organizacional se refiere a un sistema
de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una
organización de las otras".

La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los

principios que constituyen las raíces del sistema gerencial de una organización,
así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que
sirven de soporte a esos principios básicos.

Definiciones de la cultura organizacional

El concepto cultura en su acepción más amplia es un término utilizado por las

Ciencias Sociales tales como, la Psicología, Sociología, Filosofía, Antropología,
Etnografía. Así por ejemplo en la literatura marxista contemporánea existen
diferentes definiciones sobre el concepto de cultura, las cuales son el resultado
de la investigación que alrededor de este problema se ha llevado a cabo en los
últimos 15 o 20 años.

En Cuba los problemas teóricos relacionados con la esencia, función,

elementos, rasgos de la cultura, siempre han tenido una dedicación especial en
la tradición del pensamiento marxista. Desde los primeros representantes que
dedicaron atención a estos temas Mella, Villena, Marinello, hasta nuestros
máximos dirigentes han reflexionado en este sentido. Así:

Carlos Rafael Rodríguez ha definido que "la cultura es ante todo una forma de
vida" o ha suscrito la idea de que "cultura es todo lo que no es naturaleza" pero
más que conceptos compendiadores ha ofrecido profundas reflexiones sobre el
contenido y las formas de la cultura, sus funciones, proyección, ideológica, etc.
(Carlos Rafael Rodríguez, 1990)
Desde este punto de vista podemos ampliar diciendo que el concepto de
cultura fija ante todo no el aspecto cuantitativo, sino el cualitativo de la vida
social; la cultura es la calidad de la historia en un momento dado de su
desarrollo.

La cultura de una organización es un concepto derivado de la intersección de

dos teorías: la de la cultura y la de la organización. (Smirchich, 1983)
En efecto: Si la cultura es desde la perspectiva antropológica o funcionalista,
instrumento requerido para la satisfacción de necesidades o valores, la
organización se entiende como principio básico para la consecución de
objetivos (...) en ambos casos las consecuencias perseguidas son las causas
de la cultura y de la organización como cristalización del entorno.

Si la cultura es desde la perspectiva más relativista y dialéctica, un mecanismo

adoptivo, complejo de elementos, la organización se entiende como diseño
flexible. En ambos casos se enfoca el objeto en sistema, es decir, su
optimización es contingente o dependiente de diversas opciones, de ajustes
entre partes.

Si la cultura ha sido enfocada como conjunto compartido de creencias y

símbolos, la organización ha sido tratada como red de significados e imágenes
más o menos compartida por el personal.

Otra de las acepciones del concepto de cultura empresarial es el resultado de

los trabajos de algunos teóricos de las ciencias empresariales que en los
últimos veinte años se han ocupado de abordar el tema como son:

Pettigrew (1979), la cultura de una empresa se manifiesta por símbolos,

lenguajes, ritos, mitos, que son creados y difundidos por ciertos directivos para
influir sobre el comportamiento de los miembros de la empresa.
Ansoff (1985), denomino cultura de un grupo al conjunto de normas y valores
de un grupo social que determinan sus preferencias por un tipo concreto de
comportamiento estratégico.
Barnertt (1990), toma como cultura de una empresa el conjunto de las formas
de conducirse, es decir, de comportarse y de pensar, que son necesarias en un
grupo dado.
Katz y Khan (1970), definen "toda organización crea su propia cultura o clima,
con sus propios tabúes, costumbres y estilos. El clima o cultura del sistema
refleja tanto las normas y valores del sistema formal como su reinterpretación
en el sistema informal (...) así como refleja las presiones internas y externas de
los tipos de personas que la organización atrae, de sus procesos de trabajo y
distribución física, de las modalidades de comunicación y del ejercicio de la
autoridad dentro del sistema".

Según Scheín (1985) plantea:

Llamaré cultura a: "Un modelo de presunciones básicas - inventadas,

descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse
con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hallan
ejercido la suficiente influencia como para ser considerados válidos y en
consecuencia ser enseñado a los nuevos miembros como el modo correcto de
percibir, pensar y sentir esos problemas"

Tipos de cultura organizacional

Dentro de los tipos de cultura organizacional pueden ser mencionados los
siguientes:

 Cultura predominante: Es aquella cultura que muestra o expresa los

valores centrales que comparte la gran mayoría de los miembros de la
organización. Cuando se habla de cultura organizacional se habla de
cultura dominante.
 Subcultura: Son culturas que reflejan problemas, situaciones y
experiencias que comparten sus miembros.

Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y sólo estuvieran

compuestas por numerosas subcultura, el valor de la cultura organizacional
como variable independiente decrecería bastante porque no existiría una
interpretación uniforme de la conducta considerada como aceptable o
inaceptable.

Características de la cultura organizacional

Entre las características principales, se pueden mencionar:

 Identidad de sus miembros: Es el grado en que los trabajadores se

identifican con la organización como un todo y no sólo con su tipo de
trabajo.
  Énfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan con
relación a grupos y no a personas.
 Enfoque hacia las personas: Las decisiones de la administración
toman en consideración las repercusiones que los resultados tendrán en
los miembros de la organización.
 La integración de unidades: Se instruye que las unidades de la
organización trabajen de manera coordinada e independiente.
 El control: Establece el uso de reglas, procesos y supervisión para el
control de la conducta de los individuos.
 Tolerancia al riesgo: Es el grado que se le permite a los empleados
para que sean innovadores, arriesgados y agresivos.
 Los criterios para recompensar: Cómo se distribuyen las
recompensas; entre los que podemos mencionar el aumento de sueldos
y ascensos de acuerdo con el rendimiento del empleado.
 El perfil hacia los fines o los medios: En que forma la administración
obtiene una visión de los resultados o metas y no hacia las técnicas o
procesos usados para alcanzarlos.
 El enfoque hacia un sistema abierto: El grado en que la organización
controla y contesta a los cambios externos.

Funciones de la cultura organizacional

La cultura organizacional cuenta con varias funciones, entre las cuales se citan
las siguientes:

 Gestión Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la

empresa.
 Utilización de tecnologías comunicacionales, esto en vista de la
globalización.
 Hacer notorio que lo más importante son los recursos humanos.
 Competitividad e innovación.
 Capacitación permanente, prosperidad y calidad de los resultados.
 Disciplina, horizontalidad, participación, responsabilidad, respeto mutuo,
honestidad.
 Formar: líderes, agentes de cambio y personal de relevo.
  Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la
organización.
 Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.
 Fortalecer la estabilidad del sistema social.
 Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
 Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesión del
grupo y el compromiso con metas relevantes.

Puntos para desarrollar una cultura organizacional

Dentro de los puntos considerados claves para el desarrollo de una cultura
organizacional se pueden mencionar:

 Una guía directa a la acción a fin de que se cumpla.

 Orientación al cliente, o sea, actividades cotidianas para lograr la
satisfacción del cliente.
 Autonomía y decisión. Productividad por medio de las personas.
 Organización simple, que cuente sólo con el personal que necesita.
 Flexibilidad.

Importancia de la cultura organizacional

La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en
todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Esta nace en
la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le
proporciona y representa un factor activo que fomenta el desenvolvimiento de
esa sociedad.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en

las estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser
aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para
bien si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.

La referida cultura tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas

significativas de los miembros de una organización, las cuales facilitan el
comportamiento en la misma y, se identifican a través de un conjunto de
prácticas gerenciales y supervisarías, como elementos de la dinámica
organizacional.

Es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los

valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos.
Se ha podido observar en los diferentes enfoques sobre cultura organizacional
que la cultura es apreciada como una visión general para comprender el
comportamiento de las organizaciones, por otro lado como una forma de
conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como
transmisores de la cultura de las organizaciones.

El comportamiento individual depende de la interacción entre las características

personales y el ambiente que lo rodea; la originalidad de una persona se
expresa a través del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones
puede expresarse en términos de la cultura.

La capacitación continua del personal de la empresa es un elemento

fundamental para dar apoyo a la creación de un programa orientado al
fortalecimiento del sentido de compromiso del personal hacia la empresa,
cambiar actitudes y fomentar la comunicación, comprensión e integración de
las personas.

Cuando la cultura de una organización está bien sustentada por sus valores, se
busca que todos los integrantes de ésta desarrollen una identificación con sus
propósitos estratégicos y desplieguen conductas de desarrollo y auto
motivación.

Factores que afectan la cultura organizacional

Los factores que con más frecuencia afectan una organización son
mencionados a continuación:

 La historia y propiedad: Al entender la propiedad como la

responsabilidad, el control de los resultados y de los medios para
lograrlos, se dice que una propiedad centralizada de la organización
tiende a crear ambiente de poder altos, donde los recursos son
 controlados. Por su parte, las organizaciones antiguas tienden a ser
estructuradas con un alto control y niveles de poder bien concentrados.
 El tamaño: Una organización grande tiende a tener una estructura bien
definida, controles muy específicos, cada miembro tiene una clara visión
de sus responsabilidades. Una compañía pequeña proporciona una
mayor flexibilidad, como también un esfuerzo sobresaliente de cada uno
de sus miembros.
 La tecnología: Esta desempeña un importante papel en el desarrollo de
las empresas. En organizaciones con un medio muy cambiante se
requiere de fuentes de poder muy claras al igual que de un cierto grado
de individualismo para enfrentar estos retos.
 Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varían conforme a las
estrategias.
 El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de
cambiar la cultura de una organización dependerá de las características
que posean sus miembros. Significa que cada persona acepta, pero
modifica su cultura.

Proceso de Formación Cultural.

¿Cómo ocurre el proceso de formación cultural?

Cuando un grupo dado de personas ha compartido una cantidad significativa

de experiencias importantes en el proceso de resolución de problemas internos
y externos, pueden asumirse que tales experiencias comunes, con el tiempo,
han originado entre esas personas una visión compartida del mundo que los
rodea y el lugar que ocupan en él. Por tanto para el surgimiento de una cultura
determinada es necesario al menos la existencia de un grupo y que este haya
compartido un número suficiente de experiencias para llegar a esta visión
compartida, la cual tiene que haber ejercido su influencia durante un tiempo
suficiente para llegar a ser dada por supuesta y desgajada de la conciencia. La
cultura, en tal sentido es un producto aprendido de la experiencia grupal (ver
figura 1). Existe donde haya un grupo y este sea poseedor de una historia
significativa.
FIGURA 1. Proceso de formación cultural

Por supuesto que este conjunto de individuos que integran diversos grupos en
la organización son el producto de un sistema mayor que es la sociedad y
como tal esta influido en la formación de un conjunto de actitudes que a su vez
están condicionadas por presunciones, normas, creencias y valores que esta
ha formado. A su vez estos individuos se integran en organizaciones hoy
consideradas como mini sociedades. Una vez dentro de ellas se sigue
produciendo en proceso de aprendizaje de las normas sociales que allí imperan
y que condicionan los modelos de comportamiento que serán asumidos como
correctos en ese contexto empresarial.

Factores que influyen en el surgimiento y formación de la cultura.

Ahora bien cuáles son los factores que influyen en el surgimiento y formación
de una cultura.

Según Yvan Allaire y Mihaela E. Firsirotu, (1992) los escritos de gerencia y

teoría de la organización contienen diferencias profundas en cuanto a los
factores identificados como, influencias dominantes sobre el desarrollo de la
cultura y de la estructura de un sistema social. Ellos consideran como los tres
factores principales:

Los valores y características de la sociedad circundante.

El pasado de la organización y de orientación que le han dado los antiguos
dirigentes.
Factores de contingencia como la tecnología, las características de la industria.
Después de una amplia búsqueda bibliográfica se ha determinado que entre los
factores que pudieran citarse como influyentes en el proceso de formación
cultural de una empresa y en base a los cuales pudiera llevarse a cabo el
diagnóstico de la cultura, se encuentran los relacionados con el entorno
(factores externos) y los factores intrínsecos de la empresa y organización
(factores internos) (ver figura 2).

¿Cómo crear una nueva cultura organizacional?

Una vez que una organización tiene el potencial para vivir y sobrevivir, las
convicciones, los valores y las suposiciones básicas del empresario se
transfieren a los modelos mentales de los subordinados. Este proceso de
creación de cultura tiene lugar de tres modos:

1.
2. Los empresarios solamente contratan y conservan a los subordinados
que piensan y sienten del mismo modo de ellos.
3. Adoctrinan a los subordinados y los adaptan a su forma de pensar y de
sentir.
4. Su propio comportamiento es modelo de visión que alienta a los
subordinados a identificarse con ellos y de ese modo a interiorizar sus
convicciones valores, suposiciones.

En esta fase, es decisivo reconocer que si la organización tiene éxito y este se

atribuye al líder, la entera personalidad de este se incorpora a la cultura de la
organización.

Si el líder tiene conflictos, tales como necesitar un proceso de consenso

basado en los equipos para la toma de decisiones y, al mismo tiempo,
necesitar mantener un control completo y recompensar a sus subordinados por
sus destrezas en la resolución de problemas, seremos testigos de unas normas
incoherentes en lo que se refiere a la toma de decisiones, incentivos y
recompensas. Los lideres pues pueden realmente pueden crear organizaciones
neuróticas que vivan con varios grados de conflictos y exhiban modelos
desiguales de buenas y malas cualidades.

El propósito de destacar esta fase es que una ves que el conflicto se ha

incorporado a la cultura organizacional, no pueden modificarse con facilidad
porque se ha hecho también inherente a la historia anterior de los éxitos de la
organización y por consiguiente se da por sentado que es el mejor modo de
hacer las cosas.
 ¿Qué es la estructura organizacional?

Se llama estructura organizacional a la división de cadas una de las

actividades que desarrolla la empresa, las cuales son agrupadas en áreas
o departamentos.

Esta hace uso de la departamentalización con el objetivo de organizar y dividir

las tareas para poder cumplir con los objetivos perseguidos por la organización.

Por último, la estructura organización de una empresa establece la autoridad,

jerarquía y organigrama de estas.

Definición según autores

Veamos que dicen algunos de los autores más reconocidos en el ámbito

administrativo acerca de la estructura organizacional:

 Mintzberg la define como el «conjunto de todas las formas que se divide

el trabajo en diferentes tareas y cómo se lleva a cabo la coordinación de
estas».
 Robbins la define como la «distribución formal de los empleos dentro de
una organización, que involucra las decisiones sobre la especialización,
departamentalización, cadena de mando, amplitud de control y
formalización».
 Merton la define como una «estructura social formada y organizada que
implica normas de actividad definidas con claridad en las que cada
acción está funcionalmente relacionada con los propósitos y objetivos de
la organización».

Características de la estructura organizacional

Entre algunas de las características de la estructura organizacional están:

 Especialización de las diferentes áreas. Mientras mayor sea el tamaño

de la empresa, más especialización debe haber.
 Puede ser centralizada o descentralizada, dependiendo de si las
decisiones están concentradas en los altos cargos (centralización) o en
los equipos de trabajo (descentralización).
 Hay colaboración y coordinación entre las diferentes unidades de la
estructura.
 Representa a las personas que integran la empresa.
 Está diseñada en base a un objetivo real y alcanzable. A su vez, debe
estar adaptada a las tecnologías y herramientas que posee la empresa.
 Si bien esta es de carácter formal, existe una informalidad paralela que
se maneja entre los integrantes de la empresa.

Tipos de estructura organizacional

Entre la clasificación y tipos de estructura organizacional podemos destacar los

siguientes: Lineal, funcional, de staff y matricial.

Estructura lineal

Se basa en la autoridad directa del jefe hacia los subordinados, es decir,

una sola persona tiene la responsabilidad del mando y toma todas las
decisiones.

El jefe asigna y distribuye las tareas a los subordinados, los cuales tienen que
reportar a un solo jefe. Este tipo de estructura es utilizada por lo general, por
empresas pequeñas que solo generan uno o pocos productos en un
determinado campo del mercado.

Esta se caracteriza por ser rápida, contabilidad clara, los deberes y

responsabilidades de los miembros está bien definida.

Estructura funcional
Se basa en dividir las labores de la empresa acorde a la especialización.
Cada persona trabaja en el área donde está especializada, lo que hace que se
sienta más segura en su trabajo. Cada uno de estas áreas o departamentos
posee jefe o encargado.

Esta estructura se sustenta en el conocimiento, maximiza principalmente la

eficiencia y ningún superior tiene total autoridad sobre los subordinados sino
que esta es relativa y parcial.

Estructura de staff

Se trata de un modelo de estructura organizacional que combina las relaciones

de autoridad con la ayuda y asesoramiento de agentes que son externos a la
empresa. Estos pueden ser consultores, asesores, etc.

En esta estructura, está presente la subcontratación de actividades y los

integrantes de esta deben realizar sus actividades con empresas ajenas a la
organización en cuestión.

Estructura matricial

En este tipo de estructura organizacional, se divide la autoridad en grupos de

trabajo funcionales que generalmente responden a un proyecto determinado.
Estos tienen un supervisor directo de dicho proyecto, que luego reporta a los
altos mandos de la organización.

Ejemplos de estructura organizacional

Para entender cómo está formada una estructura organizacional veamos los
siguientes ejemplos:

 Una empresa cuenta con el director general quien tiene a su mando al

vicepresidente de finanzas, de manufactura y de recursos
humanos. Estos a su vez, tienen subordinados. El primero al contador
general y analista de presupuesto, el segundo al superintendente de
planta y superintendente de mantenimiento y el tercero al
especialista en capacitación y gerente de prestaciones.
  En una empresa pequeña donde se aplica la estructura lineal queda
organizada de la siguiente manera: Un gerente general, un supervisor
y los empleados. Solo el gerente tiene la autoridad total y el grado de
responsabilidad recae principalmente en los empleados.

Ejemplo de una estructura organizacional representada en un organigrama.

Importancia de la estructura organizacional

Es fundamental que toda empresa sin importar su tamaño, cuente con una
estructura organizacional que esta esté diseñada conforme a lo que desea
realizar para que así pueda alcanzar sus objetivos.

Esta le permitirá crecer y ser rentable, además ayuda a la alta gerencia

identificar el talento que se puede añadir a la empresa, que haya
suficiente personal para alcanzar los objetivos establecidos y mejora la
eficiencia operativa.