UNIVERSIDAD DOMINICANA O&M

(Organización y Método)

PRESENTACION

NOMBRES Y MATRICULAS:
FERNANDO MEDINA 21-SIIN-1-026
LESLIE DAVID PAYANO 21-SIIN-1-118
DAVID DE JESUS 21-SIIN-1-038
FREISY BELTRAN FERMIN 18-MIIN-1-104
YEUDI GABRIEL FORTUNA 18-SIIN-1-083

MATERIA:
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

TEMA:
FILOSOFIAS DE GESTION DE CALIDAD

PROFESOR@:
ZOILA EVANGELINA JIMENEZ ESPINO
SECCION:
0709

13 de septiembre del 2023

Santo Domingo, Distrito Nacional
ENFOQUES DE DIFERENTES AUTORES

FILOSOFIA JOSEPH JURAN

(24 de diciembre de 1904 - 28 de febrero de 2008) Nació el 24 de diciembre de 1904 en Braila,

en aquella época parte del Imperio Austrohúngaro, ahora Rumania y se radicó en Estados
Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes, ascendió hasta ocupar los puestos de gerente
de calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del gobierno, y profesor de
ingeniería en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de consultor en
1950. Fue un consultor de gestión del siglo 20 que es principalmente recordado como un
evangelista de la calidad y la gestión de la calidad y la escritura de varios libros influyentes
sobre esos temas.

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre sí:

I. Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas características
del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso
producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta más.
II. Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costos y consistiría en la ausencia
de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.

El enfoque de Juran sobre la administración de calidad se basa en lo que él llamó trilogía de

Juran, que divide el proceso de administración de calidad en tres etapas: planeación de la
calidad, control de la calidad y mejora de la calidad.

Planeación de la calidad
Independientemente del tipo de organización, producto o proceso, la planeación de la calidad
se puede generalizar en una serie universal de pasos de entrada-salida, llamada mapa de
planeación de la calidad, y son los siguientes:
 Identificar a los clientes.
 Determinar sus necesidades.
 Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
 Desarrollar productos con características que respondan de manera óptima a las
necesidades de los clientes.
  Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del producto.
 Transferir el proceso de la operación.

Control de calidad.
La alta administración debe utilizar un proceso universal a fin de controlar las operaciones. Para
controlar un proceso se debe establecer un vínculo de retroalimentación en todos los niveles y
para todos los procesos; asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de
autocontrol; establecer objetivos de calidad y una unidad de medición para ellos; proporcionar
a las fuerzas operativas medios para ajustar los procesos de conformidad con los objetivos. Los
principios de control son la esencia del control de calidad, antes y ahora, pues si se quiere que
un proceso permita entregar al cliente lo que lo que éste necesita.

Mejoramiento de la calidad.
Esta etapa se basa en la realización de todas las mejoras “proyecto por proyecto”. Para ello es
necesario establecer un consejo o comité de calidad que diseñe, coordine e institucionalice la
mejora de calidad anual. El comité deberá definir la forma de seleccionar cada proyecto, que
deberá incluir nominación, selección, declaraciones de misión y publicación del proyecto.
Conforme las prácticas de calidad evolucionan, las organizaciones encuentran diferentes formas
de realizar el mejoramiento de la calidad.

Juran es el teórico que más ha contribuido, y lo sigue haciendo, al campo de la calidad y por
mayor tiempo que cualquier otro profesional, y todavía considera que apenas ha tratado
superficialmente el tema. “Lo que quiero hacer no tiene fin”, escribe, “debido a que estoy en la
frontera sin fin de una rama del conocimiento; puedo ir tan lejos como los años me lo
permitan”.

La importancia del pensamiento de Juran radica en su creencia de que hay más factores que
influyen en la calidad que las pruebas del producto a posteriori en busca de defectos,
enfatizando en el lado humano.

Lo que él quería comunicar es que en lugar de esperar que los productos estuvieran terminados
para proceder a encontrar los defectos, se debía analizar todo el proceso de producción con el
ánimo de prevenir en lugar de corregir, además, su pensamiento se orienta hacia la no
delegación de la calidad, sino que la calidad debe darse por autonomía, cada empleado, desde
el gerente hasta el personal de planta debe tener como meta la calidad en lo que hace,
individualmente y en equipos, a esto se le conoce como auto supervisión.
La filosofía de W. Edwards Deming

La filosofía de W. Edwards Deming se centra en la mejora continua de la calidad y la

productividad en las organizaciones. Deming fue un reconocido experto en gestión de calidad y
su enfoque se basa en la idea de que la calidad debe ser una prioridad en todas las áreas de una
organización.

Algunos de los principales puntos de la filosofía de Deming incluyen:

I. Enfoque en la mejora continua: Deming creía en la importancia de identificar y corregir

constantemente los problemas y defectos en los procesos de una organización para
lograr una mejora continua en la calidad.
II. Enfoque en el cliente: Deming sostenía que la satisfacción del cliente es fundamental y
que las organizaciones deben esforzarse por comprender y satisfacer las necesidades y
expectativas de sus clientes.
III. Eliminación del miedo: Deming abogaba por la creación de un ambiente de trabajo en el
que los empleados se sientan seguros para expresar ideas, plantear problemas y
participar activamente en la mejora de los procesos.
IV. Toma de decisiones basada en datos: Deming enfatizaba la importancia de tomar
decisiones basadas en datos y evidencia, en lugar de basarse en suposiciones o
corazonadas.
V. Liderazgo y responsabilidad: Deming sostenía que el liderazgo es fundamental para
impulsar la mejora de la calidad y que los líderes deben asumir la responsabilidad de
establecer metas claras, proporcionar recursos adecuados y fomentar un ambiente de
trabajo colaborativo.

En general, la filosofía de Deming se centra en la importancia de la calidad, la mejora continua y

el compromiso de todos los miembros de la organización para lograr el éxito a largo plazo.

FILOSOFIAS DE PHILIP CROSBY

Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participación en la

Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó su trabajo como profesional de la
calidad en 1952 en una escuela médica. Su carrera comenzó en una planta de fabricación en
línea donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problema
sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos.
Trabajó para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a
1979. Como encargado de calidad para Martin-Marietta, creó el concepto de cero defectos.
Philip Crosby fue uno de los empresarios y pensadores sobre calidad más destacados de los
Estados Unidos, contribuyó con su Teoría Gerencial y las prácticas de la gestión de la calidad a
través del "Cero Defectos", “Hacerlo bien la primera vez”, “Costos de la no calidad” y “los 14
puntos de mejora continua”.

Entre sus aportes están:

A. Cero Defectos
Para Crosby un sistema de gestión eficiente es aquel que proporciona Calidad a todos los que
trabajan y, más que eso, deja claro a sus miembros que el objetivo de la Calidad es conseguir
cero defectos.
Crosby argumentó que los defectos deben anticiparse y evitarse, y no contabilizarse. Según él,
admitir un margen de error de antemano creaba una profecía auto cumplida, que en sí misma
haría que ocurrieran defectos.

B. Hacerlo bien la primera vez

Otro concepto importante difundido por Crosby fue eliminar el retrabajo. Para él, si hubiera un
esfuerzo conjunto dentro de la fábrica, todas las personas involucradas en los procesos podrían
realizar correctamente las tareas, con la salida de un producto que no necesitaría correcciones.

Para Crosby, la Calidad era ejecutar los procesos correctamente. Evitando que las tareas se
vuelvan a realizar, previniendo el derroche de recursos y eliminando así gastos innecesarios.

C. Costos de la No calidad
Crosby defendió con firmeza que la Calidad es gratis, siendo este el tema principal de dos de sus
libros. Para él, los costos que conlleva cuando no se consigue la Calidad son mucho más
elevados que los costos que genera el SGC, por lo que no invertir en Calidad es mucho más caro
que implementarla.
Crosby argumentó que esto se debe a que, sin una gestión eficiente, los niveles de retrabajo y
desperdicio, por ejemplo, son mucho más altos. También creía que, sin Calidad, los procesos se
volvían más confusos, dificultando la mejora continua y reduciendo la productividad.
D. Los 14 puntos de mejora continua
En los años 60's Philip B. Crosby, propuso un programa de 14 pasos tendiente a lograr la meta
de "cero defectos" empleando la planeación, implementación y operación de un programa
exitoso en el mejoramiento de la calidad. Estos catorce pasos son los siguientes:

Paso 1: Compromiso de la dirección

Paso 2: Equipos de mejora de la calidad.
Paso 3: Medidas de la calidad
Paso 4: El costo de la calidad
Paso 5: Tener conciencia de la calidad
Paso 6: Acción correctiva
Paso 7: Planificación cero defectos
Paso 8: Capacitación del supervisor
Paso 9: Día de cero defectos
Paso 10: Establecer las metas
Paso 11: Eliminación de la causa error
Paso 12: Reconocimiento
Paso 13: Consejos de calidad
Paso 14: Empezar de nuevo

E. Los 4 absolutos de Crosby

Los 4 Absolutos es una síntesis de las ideas de Crosby que define su visión de la Gestión de la
Calidad. Estos son:
 Calidad significa el cumplimiento de los requisitos del cliente.
 El rendimiento estándar es igual a cero defectos.
 Los resultados de Calidad provienen de la prevención.
 La Calidad se mide por el costo de la no Calidad.
EMPRESAS ASOCIADAS A ESTAS FILOSOFIAS

FORD

En la empresa Ford el circulo de Deming se utiliza como una de las herramientas cruciales de
Control de Calidad para asegura el mejoramiento continuo. Por lo que la empresa Ford adoptó
el ciclo de calidad ó el ciclo PDCA. Para el mejoramiento de la empresa Ford el Dr. Deming tuvo
que Planear y con ello aplicó las siete herramientas (diagrama de pareto, diagrama causa-
efecto, diagramas de gráficas de control, histogramas, hojas de verificación, diagrama de
relación).
Para Ford el mejor camino para llegar al mejoramiento continuo es a través del sistema
operativo de calidad QOS. Para que este sistema funcione se necesita la cooperación y
participación de todo el personal incluyendo a la alta gerencia, la gerencia los supervisores y
trabajadores de todas las áreas corporativas, tales como investigación y desarrollo de mercado,
planeación de productos, diseño, preparación para producción, etc.
Por lo que con el mejoramiento continuo la empresa estaría ofreciendo al cliente productos y
servicios que satisfagan la necesidad del cliente y con ello obtener la confianza del cliente,
Dirigir a la empresa y con ello tener un aumento en las ganancias, a medida que se obtuvieron
productos mejorados, menores defectos, costos más bajos, deuda inferior y pedidos más
ventajosos. Esta herramienta también ayuda al empleado a sacar todo su potencial

FORD SE CONVIERTE EN UNA EMPRESA DEMING

En 1973 la Ford Motor Company se encontraba en serias dificultades ya que el embargo

petrolero había estimulado la demanda de vehículos extranjeros, los norteamericanos
compraban vehículos japoneses en cantidades mayores era evidente que la compañía tenía que
cambiar de rumbo para poder sobrevivir.,

En 1978 El presidente de la junta directiva Philip Caldwell anuncio que la calidad sería el
enfoque primordial. En 1979 Ford promulgo un documento conocido como Q101, un manual de
especificaciones de calidad para los proveedores, pero todo fue en vano.

Scollard después de haber visto el vídeo del Dr. Deming pidió al departamento de calidad de la
Ford que se pusieran en contacto con el experto de calidad. Pero en Dr. Deming no abandono
sus condiciones solo porque la Ford llamara, solamente trabajaría donde hubiera compromiso
de parte de la alta gerencia y se negó a ir, a menos que el presidente de la compañía solicitara
su presencia.
En 1981 el Dr. Deming llegó a la Ford para reunirse con Donal E. Petersen entonces presidente
de la Ford y altos funcionarios. Las ideas del Dr. eran tan extrañas a la forma en que operaba la
industria automotriz.

Posteriormente una delegación de la Ford visitó la Nashua Corporation en donde los empleados
utilizaban rutinariamente gráficos de control. Más adelante en noviembre de 1983 Scollard y un
grupo de 16 altos funcionarios de los principales proveedores de la Ford visitaron el Japón;
recorrieron fábricas y asistieron a varias ceremonias de premiación a la calidad, incluyendo el
premio Deming.

Después de haberse reunido el Dr. Deming con Petersen empezó a visitar al la Ford varios días
al mes, dio seminarios comprendidos para los altos ejecutivos, visito varias operaciones, se
reunió con los trabajadores, con los ingenieros y supervisores e hizo recomendaciones para
cambios conforme a sus 14 puntos.

Los 14 puntos y las 7 enfermedades mortales del Dr. Deming se convirtieron en la base de una
revisión de la filosofía de la Ford por parte de los más altos funcionarios ce la compañía.
Trabajaron durante tres años para adoptar la nueva filosofía, tal como el Dr. Deming los
disponía en el punto dos:
1) Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y servicio.
2) Adoptar la nueva filosofía.
3) Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad.
4) Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del costo solamente. En vez de
ello, minimizar el costo total trabajando con un solo proveedor.
5) Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificación, producción y
servicio.
6) Implantar la formación en el trabajo.
7) Adoptar e implantar el liderazgo.
8) Desechar el miedo.
9) Derribar las barreras entre las áreas de staff u optimizar los esfuerzos de los equipos.
10) Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para la mano de obra.
11) Eliminar las cuotas numéricas para la mano de obra y los objetivos numéricos para la
dirección.
12) Eliminar las barreras que privan a las personas sentirse orgullosas de su trabajo. Eliminar
la calificación anual o el sistema de méritos.
13) Implantar un programa vigoroso de educación y auto mejora para todo el mundo.
14) Poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la transformación.
LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES

1) Falta de constancia de propósito. Una compañía que carece de constancia en la

búsqueda de su propósito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el
negocio.
2) Énfasis en las utilidades a corto plazo. Velar por aumentar los dividendos trimestrales
socava la calidad y la productividad.
3) Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual del desempeño.
Los efectos de estas prácticas son devastadores se destruye el trabajo en equipo, se
fomenta la rivalidad.
4) La movilidad de la gerencia. Los gerentes
que cambian de un puesto a otro nunca
entienden a las compañías para las cuales
trabajan y nunca están ahí el tiempo
suficiente para llevar a cabo los cambios a
largo plazo que son necesarios para
garantizar la calidad y la productividad.
5) Manejar una compañía basándose
únicamente en cifras visibles. Las cifras más
importantes son desconocidas e imposible
de conocer.
6) Costos médicos excesivos.
7) Costos excesivos de garantía fomentados
por abogados que trabajan sobre una base
de honorarios en caso de imprevistos.

LA TOYOTA

Deming estableció los 14 puntos para la construcción de una cultura de administración de la

calidad. Sus criterios marcan la pauta a seguir en el nuevo estilo administrativo y buscan
erradicar las barreras para que el trabajador pueda sentir orgullo por su trabajo y para que los
administradores asuman su responsabilidad respecto a la calidad. Los principios de Toyota son
un sistema de gestión que organiza la fabricación y la logística para el fabricante, incluida la
interacción con proveedores y clientes. El sistema es un precursor importante de la
manufactura ajustada más genérica:

FILOSOFIA TOYOTA
1) Toyota tiene una visión más allá de solo presentar un producto de calidad, si no de
contribuir económicamente al país, sus miembros y la misma empresa aprovechan los
errores y los convierten en experiencia, su filosofía es mejorar para conseguir una
ventaja competitiva
2) Tener un flujo global a lo largo de toda la cadena de valor gana una relación del
despilfarro, utilizan la herramienta value stream maping para poder tener una visibilidad
total de todo el flujo de valor.
3) Toyota se basa en el sistema Pull, su inventario no es de cero y depende de los
almacenes de materiales usando el pull. El sistema KANBAN les ayuda a controlar la
necesidad de un inventario y muda. Cada área se busca la máxima eficacia.
4) Nivelar la carga de trabajo: nuevos conceptos del flujo ideal de trabajo, se trata de
eliminar todo tipo de despilfarro, sobrecargo del personal o de inventario y así lograr
disminuirlo.
5) Crear una buena cultura para poder resolver los problemas a tiempo y lograr los
resultaos eficientes a la primera.
6) Estandarizar las actividades con la finalidad de no llenar la MUDA de la empresa.
7) Utilizar el control visual: aplicación en procesos de gestión, situación de un proyecto,
toda la información en un solo vistazo.
8) Utilizar tecnología fiable absolutamente aprobada la tecnología refuerza factores en las
mejoras de flujo de valor.
9) Haga crecer lideres que comprendan perfectamente el trabajo, viva la filosofía es clave
que se conozca cada detalle del trabajo y cultura organizacional
10) Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa.
11) Los trabajadores de la compañía deben estar orientados a trabajar por toda la compañía
para crear un flujo de valor Individual que permita responsabilidad organizacional.
12) En el caso Toyota el principio 11 nos indica sobre el respeto que se debe tener ala red
de socios y proveedores que posea la empresa.
13) Ve por sí mismo las fallas antes de tomar una decisión o enviar a una persona de
confianza para verificar dicha situación.
14) Indica que se debe tomar una decisión de manera calmada y conservada de tal manera
que se pueda considerar todo aspecto ya sea positivo o negativo que se puede
presentar.
15) Busca que la empresa aprenda mediante la reflexión constante y la mejora continua, de
tal forma que se cree un flujo con el cual se pueda reducir los inventarios y de esta
forma analizar los errores.