ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE CHIMBORAZO

FACULTAD DE CIENCIAS PECUARIAS

ESCUELA DE CIENCIAS PECUARIAS

CARRERA: AGROINDUSTRIA

Catedra:

Gestión de la calidad

Tema:

Los Gurús de la calidad

Autor:

María Espinoza

CODIGO:

123

NIVEL:

Sexto “A”
 1. WILLIAM EDWARDS DEMING
1.1.Biografía

William Edwards Deming vino al mundo en Sioux City, Iowa el 14 de octubre de 1900.
La situación económica de su familia era bastante precaria, por lo que el joven creció en
hogar humilde. Una demanda judicial perdida por su padre provocó que la familia tuviera
que abandonar su ciudad natal para trasladarse a una granja propiedad del abuelo materno
situada en Camp Powell, Wyoming (Montano, 2015)

Fue un profesor, estadístico, consultor y autor estadounidense que se dedicó a difundir el

concepto de calidad total y a presentar diferentes propuestas para mejorar la gestión
empresarial. Deming había ayudado a desarrollar las técnicas de muestreo que aún se usan
en el Departamento del Censo y en la Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos
antes de marcharse a Japón en 1950. Después de dar una conferencia sobre lo que
denominó la administración estadística de la calidad del producto, comenzó a ser
conocido en el país asiático (Montano, 2015)

1.2.Filosofía

Deming define la calidad como cero defectos o menos variaciones, y se basa en el control
estadístico del proceso como la técnica esencial para la resolución de problemas, con el
fin de distinguir las causas sistémicas y las causas especiales. La búsqueda de la calidad
de traduce en costos más bajos, mayor productividad y el éxito en el plano competitivo.
Si bien es cierto que, a fin de cuentas, quien elabora los productos de calidad es el
trabajador, Deming hace más énfasis en el orgullo y la satisfacción de éste en la
imposición de metas que sea posible medir. El enfoque general se centra en el
mejoramiento del proceso, considerando que la causa de las variaciones en el proceso
radica en el sistema, más que en el trabajador. (Brito, 2014)

1.3.Aportes de Deming

Entre los aportes de Deming destacan sus principios para la gestión de la eficacia
empresarial, los análisis de la variación o el ciclo PDCA. El autor logró que muchas
empresas implementaran el control estadístico de procesos y la mejora de diseños de los
nuevos productos.
Una de las frases que resumen la filosofía de Deming es la siguiente: “Al mejorar la
calidad, las empresas disminuirán los gastos, así como aumentarán la productividad y la
cuota de mercado”.

Gracias a poner en práctica sus métodos, empresas japonesas como Sony, Fuji o Toyota
consiguieron un gran éxito internacional. El motivo principal fue la calidad de sus
productos y la competitividad de los precios que ofrecían (Montano, 2015)

1.4.Los 14 principios de Deming

Los 14 principios de Deming aparecieron publicados en 1986, en su libro Out of the crisis.
Estos puntos están destinados a que las empresas mejoren su gestión. Así, no son solo un
plan de acción, sino un código filosófico para la gestión.

1. Constancia: se debe ser constante en la mejora del producto ofrecido para poder
mejorar la competitividad, mantener la empresa y crear nuevos puestos de trabajo.
2. Nueva filosofía: la empresa debe adoptar una filosofía que beneficie a todos.
3. Inspección: la inspección por sí sola no mejora la calidad. Para hacerlo es
necesario optimizar el proceso y que el producto tenga esa calidad desde el inicio.
4. Compras: el precio no puede ser el único baremo para comprar. Hay que
encontrar uno o dos proveedores y establecer una relación de confianza a largo
plazo.
5. Mejora continua: el sistema de producción debe contar con un sistema de mejora
continua de la calidad.
6. Entrenamiento: la formación de todo el personal de la empresa es fundamental.
7. Liderazgo: los líderes deben ayudar al personal a hacer mejor su trabajo y a
aumentar su interés y compromiso con la empresa.
8. El miedo: es preciso eliminar el miedo, aumentar la seguridad y crear un ambiente
de confianza en la empresa.
9. Barreras: hay que acabar con las barreras entre los departamentos, promover el
trabajo en equipo y fomentar la cooperación.
10. Slogans: acabar con los lemas y con los objetivos pare reducir la presión sobre
los trabajadores.
11. Cuotas: las cuotas numéricas y la gestión por objetivos tienen que ser eliminadas.
12. Logros personales: fomentar que los trabajadores sientan orgullo por lo
realizado.
 13. Capacitación: todos los trabajadores deben poder contar con programas de
educación y entrenamiento.
14. Transformación: para poder transformar la empresa es fundamental que todos
sus componentes colaboren (Montano, 2015)

1.5.El ciclo de Deming

Ilustración 1 del modelo de calidad del proceso de gestión (sistema de circuito cerrado),
incluyendo el círculo PDCA

Fuente: De VARGUX – Trabajo propio, CC BY-SA 4.0, wikimedia commons

Otro de los aportes de Deming a la gestión de la calidad es el ciclo PDCA. Este concepto
está basado en una idea de Walter Shewhart y está concebido para implantar planes de
mejora de la calidad en cualquier nivel de la empresa.

Shewhart había creado este método a finales de los años 30, pero fue Deming quien lo
optimizó y difundió a través de su obra y en colaboraciones en empresas.

Como señalan las siglas que forman su nombre, el ciclo PDCA consta de cuatro etapas
cíclicas, con lo que cuando se completa la cuarta se debe volver al principio y repetir todo
el proceso. Con esto se consigue que las actividades se revisen periódicamente y se
incorporan nuevas mejoras. Las cuatro fases son:

• Planificar: preparar todo a fondo antes de actuar

• Desarrollar: ejecutar lo planificado con anterioridad
 • Comprobar: verificar los resultados obtenidos
• Actuar: si los resultados han sido satisfactorios se estandariza el proceso. En caso
contrario se repite el ciclo.

El propósito de este ciclo es conseguir la mejora continua de la calidad mediante la

reducción de fallos, el incremento de la eficacia, la eliminación de riesgos potenciales y
la solución de problemas.

1.6.Las siete enfermedades mortales de la gerencia

La experiencia de Deming con los industriales de su país le ayudo a detectar lo que llamó
las siete enfermedades mortales de las empresas:

1. No eran constante en la ejecución de los propósitos de la empresa.

2. Se ponía el énfasis en las ganancias a corto plazo y en conseguir dividendos
inmediatos, mientras que se perdía de vista desarrollar estrategias a largo plazo.
3. Se evaluaba continuamente el rendimiento y se realizaban calificaciones de mérito
o revisiones anuales.
4. Existía una movilidad excesiva en la alta gerencia.
5. La gestión se limitaba a utilizar la información disponible en un momento dado.
6. Los costos médicos eran demasiado elevados.
7. Los costos de responsabilidad eran también muy altos (Montano, 2015)

2. PHILIP CROSBY
2.1.Biografía

Nació en Wheeling, Virginia, Estados Unidos, el 18 de junio 1926. Trabajó para Martin-
Marietta de 1957 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979 fundó su despacho de
consultoría y hasta su muerte, el 18 de agosto de 2001 se dedicó a la calidad. En Martin-
Marietta surgió un movimiento muy importante por la calidad, conocido como cero
defectos, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administración y a motivar y
concientizar a los trabajadores por la calidad. Este enfoque de la calidad fue continuado
y perfeccionado por Crosby. Sus libros La calidad no cuesta, publicado en 1979 y La
calidad sin lágrimas, en 1984, fueron muy populares y leídos por muchos gerentes, lo que
ayudó a difundir la importancia de la calidad (Torcuato, 2016)
 2.2.Aportes filosofía de Crosby

Cero defectos, se enfoca a elevar las expectativas de la administración, motivar y

concientizar a los trabajadores por la calidad.

• Crosby no creía que los empleados debían ser los primeros responsables por los
errores que ocasiona una calidad débil. La acción ideal es el control preventivo de
la calidad.

“Cero Defectos” no es un eslogan, constituye un estándar de performance, es decir:

• Calidad como conformidad con las especificaciones.

• Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y
repitiéndolos.

Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:

• Una decisión fuerte de implantación.

• Cambio de cultura o del entorno de trabajo.
• Actitud de apoyo de la dirección (Santana, 2016)
2.3.Otros aportes de Crosby

Las 6 C De Crosby:

• Comprensión.
• Competencia.
• Compromiso.
• Corrección
• Continuidad.

Las Tres T De Crosby:

• Tiempo.
• Talento.
• Tesoro (Brito, 2014)
2.4.Los 4 principios absolutos de la Calidad

En la filosofía de Crosby la clave de la calidad se centra en hacerlo bien a la primera, es

decir, que este principio es la base del cambio hacia la calidad, haciendo posible ofrecer
un producto o servicio que cumpla con requisitos del cliente de acuerdo a sus necesidades
y por lo tanto se debe crear un sistema para la prevención, cuyo estándar de desempeño
sea cero defectos. Crosby determina la calidad y la resume en cuatro principios absolutos:

• Calidad es cumplir con los requisitos del cliente

• El sistema de calidad es la prevención
• El estándar de desempeño es cero defectos
• La medición de la calidad es el precio del incumplimiento (Torcuato, 2016)
2.5.Los 14 principios de Crosby

Al igual que Deming, Crosby señala 14 puntos derivados de los conceptos absolutos, que
sirven para que una empresa logre conseguir el éxito, los cuales son:

1. Compromiso de la gerencia. La gerencia se debe encontrar motivada y con la

seguridad de que logrará la calidad en la empresa, para lo cual es necesario
comunicar el objetivo que tiene a todos los empleados de la empresa, y el
rendimiento que se espera de cada uno en cuanto a ese requisito.
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad. Formado por los jefes de
departamento, los cuales supervisaran las mejoras dentro de sus respectivas áreas
y en toda la compañía.
3. Medición de la Calidad. Se deberán establecer mediciones apropiadas para cada
actividad, con el fin de identificar los aspectos en los que es necesario mejorar; se
darán a nivel corporativo, por áreas y departamentales.
4. Costo de la Calidad. Estimar los costos de la calidad para identificar las áreas
donde podría ser rentable las acciones de mejoramiento.
5. Conciencia de la calidad. Los empleados deberán comprender lo importante que
resulta que el producto cumpla con los requisitos en el primer momento y no
hacerlo que tengan en cuenta la importancia del costo del remplazo; para lo cual
se debe difundir una mejor conciencia de la calidad.
6. Acción correctiva. Tomar las medidas correctivas necesarias, de acuerdo con los
resultados obtenidos en los pasos 3 y 4, buscando mejorar en cada una de las áreas.
7. Planificación para lograr la meta de cero defectos. Conformar un comité que
elabore un programa apropiado para la compañía y la cultura de ésta para la
mejora de la calidad, en el cual se establezcan los objetivos y estrategias a
desarrollar a fin de alcanzar la calidad.
 8. Capacitación del supervisor. Se debe capacitar a todos los miembros para
mostrarles e indicarles cuáles son sus funciones específicas dentro de la
organización para lograr desempeñar de manera adecuada el cargo que se les ha
asignado y por supuesto mejorar la calidad en la empresa.
9. El día de cero Defectos. Permitirá dar a conocer a los empleados que la compañía
ha adoptado una nueva norma.
10. Establecimiento de metas. Cada jefe debe establecer metas de mejoramiento
para sí mismo y para su equipo de trabajo en cada área.
11. Eliminación de las causas del error. Se debe involucrar a toda la organización a
buscar la calidad para lo que es necesario alentar a los empleados para que
informen si existe algún problema o cuales son las causas que les impide realizar
sus actividades sin cometer errores, esto permitirá tener un enfoque o perspectiva
diferente de cada área.
12. Reconocimiento. Para lograr que los empleados se sientan motivados y
comprometidos en el objetivo del programa de calidad se deberá reconocer
públicamente a la persona que hayan alcanzado las metas de calidad o que hayan
sobresalido en su trabajo
13. Consejos de Calidad. Los grupos de trabajo se deben de reunir de forma regular
y periódica para compartir sus experiencias, problemas e ideas con la finalidad de
determinar las nuevas estrategias a implementar en busca del mejoramiento de la
calidad de la empresa.
14. Hágalo todo otra vez. Se realiza un proceso de retroalimentación por lo que es
necesario realizar los pasos anteriores para el mejoramiento de la calidad ya que
este nunca termina (Torcuato, 2016)
2.3.La Vacuna de la Calidad de Crosby

Todas las empresas, sin importar el tamaño que estas tengan, tienen la necesidad de
prevenir el punto en el que el cliente se sienta inconforme con el producto a la hora de
adquirirlo de acuerdo a las especificaciones y expectativas que espera de este, para lo cual
Crosby propone una filosofía denominada "La vacuna de la Calidad", que consiste de los
siguientes elementos:

• Integridad. Toda la organización deberá determinar cuáles son los requisitos y

necesidades de los clientes.
 • Sistemas. La administración, la educación y el énfasis en la prevención de los
defectos debe abarcar toda la compañía, a fin lograr el mejoramiento de la calidad.
• Comunicaciones. Se debe contar con información que ayude a identificar y a
eliminar errores y desperdicios, con un programa de reconocimientos.
• Operaciones. Se deberá proporcionar educación y capacitación a los empleados,
así como contar con procedimientos formales que ayuden a la organización a
identificar oportunidades de mejoramiento.
• Políticas. Definir políticas de calidad claras para la organización (Torcuato, 2016)

3. JOSEPH JURAN
3.1. Biografía

Nacido en Rumania, ingeniero electrotécnico, acompañado Edwards Deming en la

revolución de la calidad en el Japón de la posguerra. Ambos se interesaron en control
estadístico durante los años 20. En 1951, Juran publicó el primer manual de control de
calidad. Fue invitado a Tokio para una serie de conferencias y fue considerada una de las
principales eventualmente los trabajadores japoneses milagro industriales. Juran es un
concepto de la motivación más importante de la calidad total, difundida a través de su
obra, especialmente la trilogía de Juran, publicado en 1986, identificado y aceptado en
todo el mundo como la referencia básica para la gestión y control de calidad.

Él es el autor de una metodología para determinar los costos evitables y la calidad

inevitable y el concepto de gestión de la calidad en toda la empresa (CWQM).

Juran nació en una familia judía en Braila, Rumania, y más tarde vivió en Gura
Humorului. En 1912, emigró a Estados Unidos con su familia, estableciéndose en
Minneapolis, Minnesota. Juran sobresalió en la escuela, especialmente en matemáticas.
Fue un campeón de ajedrez a una edad temprana, y dominaba en el ajedrez en Western
Electric. En 1924, con una licenciatura en ingeniería eléctrica de la Universidad de
Minnesota, Juran se unió a la Western Electric en Hawthorne Works. Su primer trabajo
fue en la solución de problemas del Departamento.

En 1925, Bell Labs propone que el personal capacitado de Hawthorne Works trabaje en
su recién desarrollado programa de muestreo estadístico y las técnicas de gráfica de
control. Juran fue seleccionado para unirse a la inspección del Departamento de
Estadística, pequeño grupo de ingenieros encargados de la aplicación y difusión de
innovaciones en el control de calidad estadística.

3.2.Trilogía de Juran

Consiste en un proceso de tres pasos para lograr alcanzar la Calidad Total.

3.3.Planificación de la calidad

Incluye la determinación de los clientes, diferenciando entre clientes externos e internos,

la determinación de las expectativas de dichos clientes que sirvan para el desarrollo de
las especificaciones de los productos y servicios, asimismo el desarrollo y la optimización
de los procesos que permitan obtener tales productos o servicios que satisfagan estas
expectativas, así como los controles a realizar de tal manera que se asegure la producción.

Independientemente del tipo de organización, producto o proceso, se puede resumir en el

siguiente mapa de planificación de la calidad que constituye los siguientes pasos:

• Determinar quiénes son los clientes.

• Determinar las necesidades de los clientes.
• Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
• Desarrollar las características del producto que respondan de manera óptima a las
necesidades de los clientes.
• Desarrollar los procesos que sean capaces de producir las características del
producto.
• Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

3.4. Control de la calidad

Comprende la aplicación práctica de los procesos de control previamente planificados y

que aseguren la fabricación de acuerdo a las especificaciones. El control de calidad
comprende la toma de datos, la comparación con respecto a las referencias dadas y la
actuación sobre las diferencias.

La alta administración debe utilizar un proceso universal a fin de controlar las

operaciones. Para controlar un proceso se debe establecer un vinculo de retroalimentación
en todos los niveles y para todos los procesos; asegurarse de que cada empleado se
encuentre en estado de autocontrol; establecer objetivos de calidad y una unidad de
medición para ellos; proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar los
procesos de conformidad con los objetivos. Los principios de control son la esencia del
control de calidad, antes y ahora, pues si se quiere que un proceso permita entregar al
cliente lo que lo que éste necesita.

• Evaluar el comportamiento real de la calidad

• Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
• Actuar sobre diferencias.
3.4.Mejora continua de la calidad

Hace referencia a las actividades de análisis a partir de los resultados de calidad y su

aplicación práctica para la mejora. Comprende la identificación de causas de problemas,
el establecimiento de prioridades en relación con los problemas observados, la búsqueda
de soluciones y su posterior implantación y seguimiento. Esta etapa se basa en la
realización de todas las mejoras “proyecto por proyecto”. Para ello es necesario establecer
un consejo o comité de calidad que diseñe, coordine e institucionalice la mejora de calidad
anual. El comité deberá definir la forma de seleccionar cada proyecto, que deberá incluir
nominación, selección, declaraciones de misión y publicación del proyecto. Conforme las
prácticas de calidad evolucionan, las organizaciones encuentran diferentes formas de
realizar el mejoramiento de la calidad.

• Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad

anualmente.
• Identificar las necesidades concretas para mejorar los proyectos de mejora.
• establecer un equipo de personas para cada proyecto, con una responsabilidad
clara de llevar el proyecto a buen fin.
• Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los
equipos diagnostiquen las causas, fomenten el establecimiento de un remedio y
establezcan los controles para mantener los beneficios.
3.5.Decálogo de Juran para la mejora de Calidad
• Crear conciencia en todos los miembros de la organización la necesidad y
oportunidad de mejorar; destacando la importancia del liderazgo.
• Establezca metas para la mejora continua de la calidad para todas las actividades
y todos los niveles a todas
• Crear planes para alcanzar los objetivos para su consecución. (Tovar, 2016)
 • Proporcionar capacitación a todos los miembros para atender su papel en el logro
de una mayor calidad.
• Llevar a cabo proyectos para resolver problemas, estableciendo equipos de
mejora.
• Informe sobre el progreso, asegurando que todos los procesos de mejora son
monitorizados.
• Dar un reconocimiento para el éxito.
• Comunicar los resultados.
• Medición y control de todo proceso y de toda mejora llevando la cuenta de logros
y fracasos.
• Mantener el impulso, así como el compromiso, haciendo al programa de calidad
parte de los sistemas y procesos normales de la compañía, asegurándose que la
mejora continua de la calidad y el establecimiento de nuevas metas son
incorporados al sistema de gestión de la organización.

4. KAORU ISHIKAWA
4.1.Biografía

Nació el 13 de Julio de 1915 en Tokio, Japón. Fue un teórico de la administración de

empresas japonés, experto en el control de calidad. Educado en una familia con extensa
tradición industrial, Terminó su licenciatura en Química por la Universidad de Tokio en
1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el ejército. Ejerció también la docencia
en el área de ingeniería de la misma universidad.

Ishikawa explicó el interés y el éxito de los japoneses en la calidad basándose en la

filosofía delkanji, puesto que la dificultad de su aprendizaje favorece los hábitos de
trabajo preciso. La base filosófica de sus ideas es de tipo roussoniano; el hombre es bueno
por naturaleza, y se implica positivamente con aquello que le afecta. Es por ello que
Ishikawa critica el modelo productivo de occidente, en el que el trabajador recibe un trato
irrespetuoso con su dignidad humana. El taylorismo y fordismo, base técnica de los
modelos occidentales vigentes en ese momento, se desarrollaban a partir de concepciones
en las que el hombre es malo por naturaleza; el trabajador era reducido a un objeto
desechable, a un robot que cumplía las órdenes de los jefes. Para romper esa dinámica,
Ishikawa intentaba conseguir el compromiso de los obreros como personas: solamente así
los trabajadores tendrían interés en mejorar la calidad y la producción (Montero, 2010)
4.2.Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad

Las siete herramientas básicas de calidad son un conjunto de técnicas gráficas para la
solución de problemas enfocadas a la calidad de los productos dentro de una empresa. Se
conocen como “herramientas básicas” ya que son adecuadas para personas con poca
formación en materia de estadísticas (Montero, 2010)

4.2.1. Hojas de Control, Hoja de Verificación u Hoja de Chequeo o Recogida de

Datos.

Es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos

mediante un método sencillo y sistemático, como la anotación de marcas asociadas a la
ocurrencia de determinados sucesos. Esta técnica de recogida de datos se prepara de
manera que su uso sea fácil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza
el registro. Sirve para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías,
mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que
se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que
los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observación.

4.2.2. Análisis de Causa y Efecto, Diagrama de Ishikawa o Diagrama Causal

Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de

espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse
de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas
herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente
en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas
como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios (Montero, 2010)

4.2.3. Gráficas de Control

Es una representación gráfica de los distintos valores que toma una característica
correspondiente a un proceso. Permite observar la evolución de este proceso en el tiempo
y compararlo con unos límites de variación fijados de antemano que se usan como base
para la toma de decisiones.

4.2.4. Histogramas
Es una representación gráfica de una variable en forma de barras, donde la superficie de
cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. En el eje vertical
se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables,
normalmente señalando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que están
agrupados los datos. Los histogramas son más frecuentes en ciencias sociales, humanas
y económicas que en ciencias naturales y exactas. Y permite la comparación de los
resultados de un proceso.

4.2.5. Análisis Pareto, Curva 80-20 o Distribución C-A-B

Es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de
izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades. El
diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos
triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves.
Mediante la gráfica colocamos los “pocos vitales” a la izquierda y los “muchos triviales”
a la derecha.

4.2.6. Diagramas de Dispersión o Gráfico de Dispersión.

Es un tipo de diagrama matemático que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar
los valores de dos variables para un conjunto de datos. Los datos se muestran como un
conjunto de puntos, cada uno con el valor de una variable que determina la posición en el
eje horizontal y el valor de la otra variable determinado por la posición en el eje vertical.

4.2.7. Análisis de Estratificación o Muestreo Estratificado

También conocida como estratificación, es una herramienta estadística que clasifica los
elementos de una población que tiene afinidad para así analizarlos y determinar causas
comunes de su comportamiento. La estratificación contribuye a identificar las causas que
hacen mayor parte de la variabilidad, de esta forma se puede obtener una comprensión
detallada de la estructura de una población de datos, examinando así la diferencia en los
valores promedio y la variación en los diferentes estratos (Montero, 2010)

4.3.Circulo de calidad

Un Círculo de Calidad es un grupo de personas que desarrollan actividades de calidad

voluntariamente dentro de un mismo taller. Este grupo lleva a cabo continuamente como
parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa, autodesarrollo y
desarrollo mutuo, control y mejoramiento dentro del taller utilizando técnicas de control
de calidad con participación de todos sus miembros. (Montero, 2010)

4.4.Las ideas básicas de los círculos de control de calidad en toda empresa son:
• Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa.
• Respetar a la humanidad y crear un lugar de trabajo amable y diáfano donde valga
la pena estar.
• Ejercer las capacidades humanas plenamente, y con el tiempo aprovechar
capacidades infinitas.
• Crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros
de una organización.
• Fomentar el trabajo en equipo e intercambio de experiencias, conocimientos y
apoyo mutuo.
4.5.Técnicas Estadísticas de lshikawa para los Círculos de Control de Calidad

A. Técnicas estadísticas elementales

• Análisis de Pareto
• Diagramas de causas y efectos
• Estratificación Lista de comprobación
• Histograma
• Diagrama de dispersión
• Controles y gráficas de Shewart

B. Método estadístico intermedio

• Análisis teórico y de muestreo

• Diversos métodos de estimación estadística y comprobación de hipótesis
• Métodos basados en pruebas censoras
• Métodos de diseño experimental

C. Métodos estadísticos avanzados (con computadoras)

• Diseño experimental avanzado

• Análisis multivariados
• Métodos de investigación de operaciones (Montero, 2010)
4.6.Principios de calidad de ISHIKAWA
Algunos de los elementos clave de sus filosofías se resumen en estos 11 puntos:

1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

2. El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.
4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las áreas.
6. No confundir los medios con los objetivos.
7. Poner la calidad en primer término y poner las ganancias a largo plazo.
8. El comercio es la entrada y salida de la calidad.
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten
hechos.
10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas
de análisis y de solución de problemas.
11. Aquellos datos que no tengan información dispersa son falsos. (Montero, 2010)

5. GENICHI TAGUCHI
5.1.Biografía

El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón el 1 de enero de 1924. Se graduó como ingeniero
mecánico en la Universidad de Kiryu. En 1962 obtuvo el doctorado en Ciencias
(estadística y matemática) en la Universidad de Kyushu. Trabajó en Electrical
Comunication Laboratory después de la segunda guerra mundial, implementó en esa
empresa un método de mejoramiento en los sistemas de comunicación.

El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón el 1 de enero de 1924. Se graduó como ingeniero
mecánico en la Universidad de Kiryu. En 1962 obtuvo el doctorado en Ciencias
(estadística y matemática) en la Universidad de Kyushu. Trabajó en Electrical
Comunication Laboratory después de la segunda guerra mundial, implementó en esa
empresa un método de mejoramiento en los sistemas de comunicación.

Fue investigador asociado de la Universidad de Princeton; profesor honorario de Nanjing

Institute of Technology en China. En Japón fue profesor de la Universidad de Aoyama
Gakuin. Fue miembro de la Japán Association for Quality Control y la Japanesse Standard
Association.
Genichi Taguchi ha sido ganador en cuatro oportunidades del Premio Deming en Japón.
Tres de ellas por sus contribuciones a la literatura de la Calidad, y la otra por su aplicación
a la calidad con su famosa Función de Pérdida (Silva, 2015)

5.2.Diseños Robustos

Su filosofía es el control de calidad, que le llamó Diseño Robusto; el cual consiste en que
cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las
necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar; a esto se le llama
“calidad aceptable”. El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis
en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las
que no le interesen. (Sanchez, 2014)

5.2.1. Objeto del diseño robusto:

• Reducir variaciones no deseables en productos y procesos a fin de:
• Reducir costos.
• Mejorar la productividad y fiabilidad de los procesos.
• Aumentar la satisfacción de los clientes.

Implica diseñar un producto que sobrepase las expectativas del cliente en sus
características más importantes y ahorrar dinero en las que al cliente no le interesan. Así,
como el diseñar un proceso de producción capaz de fabricar el producto en todo su rango
de variación normal, dentro de las especificaciones del proceso.

Taguchi establece que es más barato trabajar en el rediseño de los productos y sus
procesos de fabricación, que, en el control de calidad de los mismos, porque las acciones
de mejora de calidad son más económicas, en cuanto más cercanas estén a la etapa de
diseño. Es más económico un diseño robusto del producto en las características
importantes para el cliente, que pagar los costos del control de procesos y las
reclamaciones por fallas (Sanchez, 2014)

5.2.2. Función de Perdida de Taguchi

Para evaluar la perdida, Taguchi utiliza una ecuación cuadrática que se ajusta con los
datos de la historia de costos y desempeño del producto. No toma en cuenta los límites
de especificación, ya que la función de pérdida de calidad solo se minimiza cuando la
calidad del producto es igual al valor objetivo de la calidad, el valor ideal.
Conforme el desempeño del producto o proceso se aleje del valor objetivo la ecuación
aumenta de valor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad (Sanchez, 2014)

• La función pérdida incluye:

• Los costos incurridos por no cumplir el producto con las expectativas del cliente.
• Los costos por no cumplir el producto con las características de funcionamiento.
• Los costos causados por los efectos peligrosos secundarios causados por el
producto. a por su aplicación a la calidad con su famosa Función de Pérdida.
5.3.Aportaciones de Taguchi a la Calidad Total

El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales:

• Productos atractivos al cliente.

• Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser mejores
que los de la competencia en cuanto a diseño y precio

Estos conceptos se concretan en los siguientes puntos.

1. Función de pérdida. La calidad debe definirse en forma monetaria mediante la

función de pérdida, en la que cuanto mayor sea la variación de una especificación
respecto al valor nominal, mayor (exponencialmente) será la pérdida monetaria
transferida al consumidor.
2. Mejora continua. La mejora continua del proceso productivo y la reducción de
la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad. Ambos factores
se relacionan estrechamente.
3. Variabilidad. Que puede cuantificarse en términos monetarios. La variabilidad
del funcionamiento del producto provoca una pérdida al usuario, la cual puede
medirse como el cuadrado de la diferencia entre el funcionamiento real y el valor
objetivo. La mejora continua del proceso productivo y la reducción de la
variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad. Ambos factores se
relacionan estrechamente.
4. Diseño del producto. En esta etapa se genera la calidad y se determina el costo
final del producto.
5. Optimización del diseño del producto. Se puede diseñar un producto con base
en la parte no lineal de su respuesta, a fin de disminuir su variabilidad.
 6. Optimización del diseño del proceso. Se puede reducir la variabilidad por medio
del diseño de experimentos, al seleccionar los niveles óptimos de las variables
involucradas en la manufactura del producto.
7. Ingeniería de calidad. Taguchi desarrolló también una metodología que
denominó ingeniería de calidad, la cual se divide en línea y fuera de línea, como
se describe a continuación:
• Ingeniería de calidad en línea: sus actividades respectivas son la
manufactura, el control y la corrección de procesos, así como el
mantenimiento preventivo. Una de las técnicas auxiliares es la gráfica
de control.
• Ingeniería de calidad fuera de línea: se encarga de optimizar el
diseño de productos y procesos. Para su aplicación se sirve del diseño
de experimentos (Sanchez, 2014).
6. SHIGEO SHINGO
6.1.Biografía

Shingo nació en la ciudad de Saga Japón en 1909. Se graduó en Ingeniería Industrial en

la Universidad Técnica de Yamanashi en 1930 y empezó a trabajar en una fábrica
ferroviaria en Taipei en donde introdujo la gerencia científica. Posteriormente, fue un
consultor en administración de empresas con la asociación de la gerencia de Japón. Antes
de 1954 Shingo ya había analizado a más de 300 compañías en donde se destaca su trabajo
en la empresa Toyota.

Aunque Shingo es tal vez uno de los menos conocidos filósofos de la calidad, su impacto
en la industria japonesa, incluso en la estadounidense ha sido muy grande. Junto con
Taiichi Ohno, desarrollo un conjunto de innovaciones llamadas “el sistema de producción
de Toyota”. En cierta compañía, Shingo fue responsable de reducir el tiempo de ensamble
de cascos de cuatro meses a dos meses.

Sus contribuciones son caracterizadas por que dio un giro enorme a la administración,
haciendo varios cambios en ella, ya que sus técnicas eran todo lo contrario a las
tradicionales. Los que estudian sus métodos de una forma superficial, piensan que sus
teorías no son muy correctas, pero la mejor prueba de que si lo son, es el nombre
“TOYOTA” que respalda a una de las más grandes empresas automotrices a cargo de
Shingo.
6.2.Aportaciones de Shingo
6.2.1. El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo

Éstos sistema tienen una filosofía de “cero inventarios en proceso”. Este no solo es un
sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un determinado
nivel de producción que nos permita cumplir el “justo a tiempo”.

Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de “cero inventarios”:

Los defectos de la producción se reducen al 0 % por que al momento en que se presenta

uno, la producción se detiene, hasta eliminar sus causas. Al hacer esta reducción de cero
defectos, se reducen también los desperdicios y otros materiales consumibles quedan
también en ceros. El espacio de las fábricas también se ve beneficiado, ya que no tiene
necesidad de almacenar productos defectuosos ni materiales desviados. Este sistema es
confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a trabajar sin errores.
(GestioPolis, 2016)

6.2.2. El sistema jalar versus el sistema empujar

Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza únicamente si la línea siguiente lo
necesita, para eso tenemos unas tarjetas que nos indican cuando se necesita y cuánto.

El sistema de justo a tiempo, es muy difícil y constituye un reto que solo puede ser
aplicable en las empresas que han resuelto todos sus problemas y pueden dominar los
imprevistos que se les presenten.

6.2.3. Poka Yoke

También conocido como a prueba de errores o cero defectos.

Consiste en que al momento de que se detecta algún defecto en el proceso, este se detiene
y se investigan todas las causas y las posibles causas futuras, no se utilizan las estadísticas
ya que es 100% inspección, donde pieza por pieza se verifica que no tenga ningún defecto.

Hay dos características muy importantes para el proceso Toyota, que son el orden y la
limpieza, porque es más difícil trabajas bien, cuando el lugar de trabajo esta desordenado
y sucio, así que debemos de ver que es necesario y que no, poner un lugar para cada cosa,
y siempre mantener ordenado, y hacer de esto un habito para que siempre este limpio y
ordenado. (GestioPolis, 2016)

Existen varios niveles de prevención Poka Yoke, estos se pueden poner en práctica en
diferentes niveles.

Nivel cero. Este es un nivel en donde los trabajadores nunca saben cuándo han
contribuido al éxito de la empresa, pero por lo general siempre se les informa cuando su
trabajo está mal, casi no reciben información, y solo se establecen estándares que ellos
deben de seguir.

Nivel 1. Aquí por el contrario se informa a los trabajadores cada vez que su trabajo ayuda
a lograr las actividades de control, para que cada uno vea que su desempeño es necesario.

Nivel 2. En este nivel se informa al trabajador de los estándares y métodos para que cada
uno pueda identificarlos en el momento en que ocurren, así como una lista de defectos
que pudieran surgir.

Nivel 3. Hacemos estándares dentro de su propio ambiente de trabajo, con sus propias
herramientas y materiales, se les explica cuál es la mejor manera de hacer las cosas, de
una forma fácil de comprender.

Nivel 4. Instalar alarmas es muy buena idea, para hacer más rápido el tiempo que tarda
un trabajador en darse cuenta que algo anda fuera de control, así como encenderse una
luz cuando los insumos no sean suficientes o cuando alguien necesite ayuda.

Nivel 5. Un sistema de control visual nos ayuda a eliminar cualquier tipo de anomalía que
se pudiera presentar, y así se descubren las causas y se busca la manera de impedir que
se repitan.

Nivel 6. Este nivel es a prueba de errores, se verifican los productos al 100% los productos
y se garantiza que la anomalía no se vuelva a repetir (GestioPolis, 2016)

7. ARMAND V. FEIGENBAUM
7.1.Biografía
Nació en 1922, en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos. En 1944 fue contratado
por General Electric en New York para trabajar en el área de calidad, como director de
las operaciones de manufactura y control de calidad.

Armand V. Feigenbaum, es el creador de “Control total de calidad” cual completó

mientras obtenía el grado doctoral en Massachussets Institute of Technology, en 1951, es
el recibidor de numerosas medallas y honores por parte de asociaciones de calidad
alrededor del mundo.

En 1956 introdujo por primera vez la frase “Control de calidad total”. Su idea de la calidad
es: un modelo de vida corporativa, un modo de administrar una organización. Control
total de calidad es un concepto que abarca toda organización e involucra la puesta en
práctica de actividades orientadas hacia el cliente.

Feigenbaum promovió la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos. El control

de la calidad total considera la calidad como una herramienta de administración
estratégica que requiere que todo el personal de una compañía esté informado, de la
misma forma en que son herramientas estratégicas los costes y el plan en la mayor parte
de las empresas actuales. La calidad va mucho más allá del control de las fallas a nivel de
planta; es una filosofía y un compromiso con la excelencia (Gonzalez, 2012)

7.2.Control Total de Calidad

Entre sus principales aportaciones a la calidad, destacamos el control de calidad total.

Feigenbaum fue quien acuñó el nombre de "Control Total de Calidad", viendo el enfoque
sistémico. Él sostenía que la calidad no solo es responsabilidad del departamento de
producción, sino que requiere la implicación de toda la organización para poder lograrla
e incluye actividades de calidad orientadas a los consumidores. Orientaba el control de la
calidad total hacia la excelencia, antes que hacia los defectos. Feigenbaum afirmaba que
el término “calidad” no significa “mejor” sino que consiste en ofrecer el mejor servicio y
precio para los clientes (Gonzalez, 2012)

7.3. Costes de calidad

En primer lugar, se definen los costes de calidad como aquellos costes en los que una
empresa necesita incurrir para ofrecer al cliente un producto de calidad. Estos según su
origen se pueden clasificar en:

• Costes de prevención. Son aquellos en los que se incurre para evitar fallos, y los
costes que se puedan originar, así como, prevenir más costes. Se realizan
revisiones de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de
mejora, entre otros.
• Costes de revaluación. Se producen al llevar a cabo mediciones del producto.
Incluye conceptos como la inspección de materias primas, revaluación de
inventarios, inspección y pruebas de acceso del proceso y producto.
• Costes de fallos internos. Se generan durante la fabricación y/o hasta antes de
que el producto sea entregado al cliente, por ejemplo: desperdicios, pruebas, fallos
de equipo, y pérdidas por rendimientos.
• Costes de fallos externos. Se producen cuando el producto ya ha sido entregado
al cliente, por ejemplo, el ajuste de precio por reclamaciones, retorno de
productos, descuentos y cargos por garantía (Gonzalez, 2012)

7.4.Tres pasos hacia la calidad

Armand V. Feigenbaum define tres pasos fundamentales que proporcionan una visión
más general de su metodología, los cuales las empresas deben cumplir para alcanzar la
calidad. Estos pasos son:

• Mandato en calidad. El primer paso se centra especialmente el liderazgo en

calidad. Establece que la calidad tiene que ser planificada minuciosamente, y que
es causa de la casualidad. Esta propuesta está más enfocada hacia el fracaso de los
enfoques tradicionales, los cuales se basaban en los fallos o defectos.
• Tácticas de calidad moderna. En una organización es necesaria la integración
de todos los departamentos para lograr un producto o servicio final de alta calidad
que satisfaga las expectativas de los clientes.
 • Mando de la organización. El mandato por parte de la organización es un pilar
fundamental para la calidad. Es imprescindible mantener la disciplina del personal
de la empresa de forma permanente.

7.5.Los 4 pecados capitales

Para Feigenbaum, la calidad es una filosofía y un compromiso con la excelencia, es decir,

un estilo de vida empresarial. Para ello, define 4 pecados capitales referentes a la calidad:

• Calidad del Gobierno. La calidad despierta un elevado interés en los altos niveles
directivos.
• Actitud del poder. El gobierno nacional no puede tener el poder absoluto ni
trasladarlo a las operaciones.
• La reproducción en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede conseguir
si existen más empresas compitiendo por la misma.
• Confiar la calidad a los empleados. La mejora de la calidad es responsabilidad
de todos en cada sección de la compañía (Gonzalez, 2012)

7.6.Los 10 principios fundamentales de la filosofía Feigenbaum

La filosofía de Feigenbaum se asienta sobre 10 principios que deben estar presentes en el

sistema de control de la calidad total. Estos principios están compuestos por:

1. La calidad es un proceso que altera a toda la compañía.

2. La calidad es lo que el cliente dice que es.
3. Calidad y coste son una suma, no una diferencia
4. La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
5. La calidad es un modo de administración.
6. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.
7. La calidad es una ética.
8. La calidad requiere una mejora continua.
9. La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para
la productividad.
10. La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y
proveedores (Gonzalez, 2012)
8. PETER SENGE
8.1.Biografía

Nacido en 1947 es un científico estadounidense y director del Centro para el Aprendizaje

Organizacional en la Escuela de Administración Sloan del MI. Es conocido como autor
del libro La Quinta Disciplina: El arte y la práctica de la organización que aprende desde
1990 (nueva edición 2006). Él es un profesor de la Grupo de Dinámica de Sistemas en la
MIT Sloan School of Management, y codocente en el New England Complex Systems
Institute.

Recibió un BS en ingeniería aeroespacial de la Universidad de Stanford. Durante su

estancia en Stanford, Senge también estudió filosofía. Más tarde obtuvo un MS en el
modelado de sistemas sociales de MIT en 1972. También obtuvo un doctorado de la
Escuela de Administración Sloan del MIT en 1978.

Fue director del Centro para el Aprendizaje Organizacional en la Escuela de

Administración Sloan del MIT, y actualmente (2005) en la facultad de MIT.

Él es el presidente fundador de la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional (SOL).

Esta organización ayuda a la comunicación de ideas entre las grandes corporaciones.
Sustituyó a la anterior organización conocida como, el Centro de Aprendizaje
Organizacional del MIT.

Él ha tenido un regular meditación práctica desde 1996 y comenzó a meditar con un viaje
a Tassajara , un budista Zen monasterio, antes de asistir a Stanford. Se recomienda formas
de meditación o similares de la práctica contemplativa. (Macas, 2016)

8.2.Aprendizaje Organización y Sistemas de Pensamiento

De acuerdo con “organizaciones de aprendizaje” Senge son aquellas organizaciones

donde la gente expande continuamente su capacidad para crear los resultados que
realmente desean, donde los patrones nuevos y expansivos de pensamiento se nutre,
donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente está continuamente
aprendiendo a ver el todo juntos”. Él sostiene que sólo aquellas organizaciones que sean
capaces de adaptarse con rapidez y eficacia será capaz de sobresalir en su campo o en el
mercado. Con el fin de ser una organización de aprendizaje debe haber dos condiciones
presentes en todo momento. El primero es la capacidad de diseñar la organización para
que coincida con los resultados esperados o deseados y segundo, la capacidad de
reconocer cuando la dirección inicial de la organización es diferente del resultado deseado
y siga los pasos necesarios para corregir este desequilibrio. Las organizaciones que son
capaces de hacer esto son ejemplare (Macas, 2016)

8.3.Senge se basa en cinco disciplinas Individuales:

• Pensamiento Sistémico
• Dominio Personal
• Modelos Mentales
• Colectivos
• Visión Compartida
• Aprendizaje en Equipo.

Senge nos dice que es muy importante que estas cinco disciplinas se desarrollen como un
conjunto, el pensamiento sistémico, es el elemento que integra a las demás “en un cuerpo
coherente de teoría y práctica”.

• Dominio Personal: la gente con alto dominio personal alcanza las metas que se
propone.

Donde la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de otros,

porque ha llegado al momento en el cual, mediante un comportamiento maduro, podemos
tomar los comentarios de los demás para ampliar nuestro modelo, representación del
mundo (Macas, 2016)

• Modelos Mentales: supuestos hondamente arraigados, generalizaciones,

imágenes que influyen en nuestro modo de percibir el mundo. La disciplina de
trabajar sobre modelos mentales implica volver el espejo hacia dentro y exhumar
las oscuras imágenes internas, y dejar nuestro interior tan claro que pueda
percibirse en la profundidad de nuestras miradas. Trabajar con modelos mentales
implica llegar al nivel en el cual la persona que está incorporando nuevos modelos
a su vida pueda mantener conversaciones de apertura, equilibrando la indagación.
• Construcción de una visión compartida.
 • Aprendizaje en equipo: generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo
en equipo, logrando el desarrollo de una figura más amplia, superadora de la
perspectiva individual.
• Pensamiento sistémico: en las organizaciones, está presente el paradigma de
personas interrelacionadas, como eslabones de una misma cadena, superando las
barreras entre las diferentes gerencias o formando equipos interdisciplinarios. El
pensamiento sistémico se transforma en la disciplina que integra a las demás,
fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica (Macas, 2016)

9. JAN CARLZON
9.1.Biografía

Jan Carlzon nacido en Suecia, 25 de junio de 1941 es un ex-empresario Sueco. Ocupó el

cargo de director ejecutivo del Grupo SAS (Scandinavian Airlines System) entre 1981 y
1993.Fue propuesto como director ejecutivo de SAS, cargo que ocuparía durante más de
diez años. Carlzon propone la transformación de laempresa mediante la creación de un
modelo descentralizado en el que la toma de decisiones debe darse en todos los niveles
de la estructura organizacional. Es conocido como uno de los especialistas en calidad más
importantes en el área de servicios (Montezuma, 2015)

9.2.Aportaciones de Carlzon.

Carlzon es el creador de momentos de la verdad, a partir de este desarrollo un programa

de administración de la calidad, para empresas especialmente de servicios.

Este sistema se trata de momentos en que los empleados de una organización tienen con
sus clientes que duran aproximadamente 15 segundos, y son utilizados para entregar un
servicio. La empresa confía en que el empleado logrará causarle una buena impresión al
cliente, y toda la empresa se pone en riesgo, y depende de las habilidades que tenga el
empleado, para con el cliente.

La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los pasos que el

cliente debe. Seguir para recibir el servicio, se le llama “el ciclo del servicio”. Una
persona sin información no es capaz de asumir responsabilidades, una persona con
información tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve para asumir responsabilidades. No
importa que tan grande o importante sea la empresa, todo dependerá de la forma en que
el empleado que se encuentra frente al cliente actúe, ya sea libre, o con carisma, o todo lo
contrario (Montezuma, 2015)

9.3.Apoderamiento de la organización:

La pirámide invertida.

Según Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy importantes
dentro de la empresa, así que se considera a la motivación una pieza fundamental para
lograr la calidad a través de la gente. Si damos libertades a otras personas para tomar
decisiones, saldrán a flote recursos en las personas que nunca hubiéramos conocido.

A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, porque a nadie le gusta ser
tratado como uno más, sino como alguien distinto, un cliente único diferente a todos los
demás, por ese el empleado que se encuentre en algún mostrador, deberá de olvidarse de
las políticas de que todos los clientes son iguales, porque el mejor que nadie sabrá que
cada uno es distinto y tienen distintas necesidades (Montezuma, 2015)

10. WALTER ANDREW SHEWHART

10.1. Biografía

Nació el 18 de marzo de 1891 en New Canton Illinois, USA. Se graduó en licenciatura y

maestría en la Universidad de Illinois y recibió el grado de doctor en física en la
Universidad de California en Berkeley en 1917. Impartió clases en las universidades de
Illinois y California y dirigió brevemente el Departamento de Física en la Escuela Normal
de Winsconsin en LaCrosse.

El cambio más importante y con el que surge prácticamente el control de calidad

moderno, fue el llevado a cabo entre 1920 y 1940 por la Bell System, y la Western Electric
al instituir un departamento de ingeniería de inspección encargado de enfrentar los
problemas resultantes por la producción de artículos defectuosos y la falta de
coordinación interdepartamental. Entre los miembros del staff de este departamento
estaban los doctores George Edwards, Walter Shewhart, Dodge y poco después se les
incorporó el Dr. Joseph Juran. Por aquel entonces los trabajos de este grupo tuvieron poca
repercusión sobre la industria (Castillo, 2014)
Shewhart está considerado como el padre del control de calidad, ya que alteró el curso de
la historia industrial. Su monumental trabajo The Economic Control of Quality of
Manufactured Product, publicado por Van Nostrand en 1931, está considerado como la
obra pionera más completa y acabada sobre los principios básicos del control de calidad.

El Dr. Shewhart dio cátedras sobre control de calidad y estadísticas aplicadas en la

Universidad de Londres, el Instituto Stevens de Tecnología, la escuela de graduados del
Departamento de Agricultura de Estados Unidos y en la India. Fue miembro del comité
de visitas en el Departamento de Relaciones Sociales de Harvard, porfesor honorario en
Rutgers y miembro del comité consultivo del departamento de matemáticas de Princeton,
además fue miembro fundador de la Sociedad Americana de Calidad (ASQ).

10.2. La definición de calidad según Shewhart

Shewhart entendía la calidad como un problema de variación, el cual puede ser controlado
y prevenido mediante la eliminación a tiempo de las causas que lo provocan.,

Los puntos esenciales de su filosofía hacerca de la calidad son los siguientes:

• Existen dos características de calidad: subjetiva (lo que el cliente quiere) y

objetiva (propiedades del producto, independientemente de lo que el cliente
quiere).
• Una importante dimensión de calidad es el valor recibido por el precio pagado
• Los estándares de calidad deben ser expresados en términos físicos y
características cuantitativamente medibles de los productos.
• La estadística debe ser usada para tomar información sobre el gran potencial que
tiene muchos productos y servicios y traducirla en características medibles de un
producto específico que satisfaga al mercado (Castillo, 2014)

10.3. Sus aportaciones

Walter Andrew Shewhart, introdujo el concepto de control estadístico de calidad en un

histórico memorándum dirigido a sus superiores, en los Laboratorios Bell, el 16 de mayo
de 1924 y más tarde, a principios de los años 30, comienza ya la aplicación de este
concepto en la industria con el uso de las gráficas de control creadas por él mismo, las
cuales desde ese entonces han sido usadas con éxito en una amplia variedad de situaciones
de control de procesos, en todo el mundo.

El control estadístico provee un método económico para controlar la calidad en los

ambientes de producción en masa y permite el gran auge de las industrias norteamericanas
durante la segunda guerra mundial. Otro de los logros más notables del Dr. Shewhart fue
su famoso Ciclo de Mejoramiento PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), el cual
establece una metodología para resolver los problemas de calidad de una empresa y
conduce al mejoramiento continuo. El ciclo PHVA, se refiere a lo siguiente:

P Planear: Planificar, definir objetivos y las acciones a desarrollar para alcanzarlos.

H Hacer: Hacer según lo planificado.

V Verificar: Evaluar o comprobar los resultados y compararlos con lo planificado.

A Actuar: Ajustar o decidir lo que hay que mantener y lo que hay que corregir, es decir,
sacar aprendizaje de nuestra experiencia. (Castillo, 2014)

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