Gestión de la Cadena de

Suministros e Introducción a
las compras
Carlos Cámero Taboada
Sesiones 3 y 4
Economista – Magister en
Operaciones y Logistica
centrum.pucp.edu.pe

1
 Enfoques y modelos del
Supply Chain.
Diseño de estrategias para la
Cadena de Suministros.

2
 Enfoques de la Cadena de
Suministros

“No importa cuánto ahorremos en mejorar procesos,

contratos de compras, embalajes, en publicidad, en
transporte, la cantidad de premios obtenidos por la
campaña de marketing más innovadora, o las
certificaciones que obtiene la empresa. Si no hay ventas,
dejamos de tener negocio”

3
 Objetivo
GESTION DE LA CADENA DE final
SUMINISTROS

• quick response
modelos
• estratégica 3 enfoques • lean enterprise
3 dimensiones • CPFR
• ECR efficient
• táctica • e Supply
consumer
• operativa Chain
response

flujos de:
Demanda
Productos: • información
Funcionales
• físico
Innovadores
• financiero

ESTRATEGIAS:
• CADENA DE SUMINISTROS
4 EFICIENTES
 Enfoques de la Cadena de Flujo de Creación de valor al cliente:
Suministros

En el lugar que En las

Lo que
lo pidieron condiciones
pidieron
acordadas

En el momento Con el precio

que lo pidieron Con la acordado
calidad
solicitada
5
 Enfoques de la Cadena de
Suministros 3 dimensiones Establecida la
estrategia desplegar
decisiones tácticas

Intervienen todas las ESTRATÉGICA

empresas Medio para acceder a
involucradas la ventaja competitiva

TÁCTICA
• Decisiones de corto plazo
 Lanzamiento de nuevo productos
 Servicios diferenciados

OPERATIVA
• Decisiones de corto plazo como movimientos eficientes de
6 productos, almacenes, manufactura, distribución
 Enfoques de la Cadena de
Suministros 3 flujos

FISICO INFORMACIÓ FINANCIERO

N
Modernas técnicas de
 Abastecimiento información y Transacciones

 Producción
comunicación Electrónicas
FLUJO DEL
 Distribución
CONCOCIMIENT
O

DESAFÍO: Funcionamiento sincronizado

desde proveedores hasta el cliente final
7
 Relación de la Cadena de DEPENDE DEL TIPO, TAMAÑO Y SECTOR ECONÓMICO
Suministros con otros EN EL CUAL SE DESARROLLA LA EMPRESA
departamentos
Producción
Mantenimiento Recursos
S&OP Ingeniería Humanos
Comercio Seguridad Industrial
Legal
Exterior

Cadena de
Suministros
• Compras
locales e Finanzas
Comercial importadas
Contabilidad
Marketing • Almacenes
• Distribución

8 Flujo de productos e información

 Enfoques del Supply Chain
1. Quick Response
2. Lean Enterprise
3. Efficient Consumer Response

9
 Enfoques del Supply Chain

1. Quick Response (QR)

10
 Quick Response (1987), antecedentes

• Nace con la preocupación que en USA los productos textiles asiáticos eran el
50% del mercado (1980)

• El gobierno dió medidas proteccionistas, pero no fue suficiente

• Estudiaron sus cadenas de suministros para abaratar costos y mejorar

tiempos , identificaron un lead time de 66 días desde la obtención de la
materia prima hasta al consumidor

• Identificaron proyecciones de demanda a largo plazo, mientras los

consumidores exigían cambios rápidos en gustos y preferencias

• Agresiva publicidad motivando a los clientes de ir a las tiendas, pero no

había disponibilidad de las prendas

• Pérdidas de US$25 billones anuales en la cadena

11
 Quick Response, ¿que es?
1. ¿Qué es el Quick Response?

“Estrategia diseñada para mejorar la eficiencia y la capacidad

de respuesta de la cadena de suministro en el ámbito minorista,
especialmente en lo que respecta a la gestión de inventarios y la
satisfacción del cliente”

“Quick Response en la cadena de suministro se centra en la

optimización de los procesos, la agilidad en la toma de
decisiones y la capacidad de respuesta rápida a las demandas
del mercado, todo ello con el objetivo de mejorar la eficiencia y
la satisfacción del cliente”

12
 Quick Response

Se identifican tres variables comunes a mejorar:

Tiempo:
énfasis en disminuir el lead
time
Información:
esfuerzo en intercambio de
información con soporte
tecnológico EDI
Demanda:
Alineamiento con la
demanda del consumidor
13
 Quick Response, estrategias
Considerar la
Alienar las actividades Reducir tiempos complejidad de la
internas en función a las Establecer demanda, enlazar
demanda (marketing, Alianzas
compras, distribución) demanda y el
abastecimiento

Quick
Configurar y Utilizar y
asignar Response compartir
eficientemente los estrategias información
recursos

14 Mejorar tiempos  satisfacción al cliente

 Quick Response, buenas prácticas
Comerciales
Información ( Información
( EDI, Trazabilidad, demográfica,
Ventas, Inventarios, Respuestas
diferenciadas)
Quick
Response
buenas
Logísticas prácticas Producción

( Sistemas de (celular, planificar

codificación, nuevos productos
Reposición continua y entre productores y
automática
distribuidores)

15 Mejorar tiempos  satisfacción al cliente

 Enfoques del Supply Chain

2. Lean Enterprise (LE)

16
 Lean Enterprise (1991), antecedentes

• Avances en productividad y calidad en la industria automotriz, en USA, Europa y Japón,

TOYOTA la pionera, técnicas de Lean Production

• Se establecen actividades que solo agregan valor

• Se fijan contratos a largo plazo en entre empresas clientes y proveedoras

• Toyota partnership con sus proveedores quienes les dan ideas, innovación, buscan la
ventaja competitiva

• Toyota implementa un cambio de culturar organizacional, no es solo aplicar herramientas (

7 Herramientas de Ishikawa o Círculos de Calidad)

17
 Lean Enterprise, ¿qué es?
2. ¿ Qué es el Lean Enterprise?
"Lean Enterprise" o "Empresa Esbelta“
Es una filosofía de trabajo que aplica los principios del Lean Manufacturing
en toda la organización, con el objetivo de lograr una empresa ágil, eficiente
y orientada al cliente”

“El Lean Enterprise se basa en los principios y prácticas desarrollados por

Toyota en el Sistema de Producción Toyota (TPS)”

“Estos principios se centran en la eliminación de desperdicios (actividades

que no agregan valor), la mejora continua y la optimización de los flujos de
trabajo”

18
“Objetivo mejorar la calidad, reducir los tiempos de entrega, minimizar los
costos y aumentar la satisfacción del cliente”
 Lean Enterprise, principios TOYOTA, SUPPLY CHAIN

1. Decisiones de gestión a largo plazo

2. Flujos de procesos continuos
3. Evitar sobre producción (sistema Pull)
4. Nivelar cargas de trabajo
5. Cultura de solución de problemas
6. Estandarizar procesos y tareas
7. Evitar ocultar problemas
8. Tecnología confiable para personas y procesos

19
 Lean Enterprise, principios TOYOTA Supply Chain

9. Desarrollar líderes y equipos identificados con

las filosofía de la empresa
10. Respetar y motivar red partnership y
proveedores
11. Filosofía “vaya y mírelo ustede mismo
12. Tomar decisiones estudiadas, lentas, tomada
la decisión aplicarlas velozmente
13. Aprender del mejoramiento continuo

20
 Lean Enterprise, estrategias y prácticas

Reducir stocks de productos en proceso y Partnership con Proveedores

productos terminados

21
 Proceso de Suministros Burocrático

Proceso de Compras Siderperu 2010

Acciones:
Con el SAP se asignan los carritos de compra automáticamente
Más confianza a los compradores, cambiar la matriz de aprobaciones
Las órdenes de compra las dispara el SAP
Generar acuerdos de compra, hasta US$99,9 K Se elimina cotizar y negociar por cada compra
Generar contratos de compra a partir de US100K
22
Eliminar kick of meeting, conformidad con última valorización
 Proceso Lean de Suministros

Proceso de Compras Siderperu 2011

23
 Lean Enterprise, extender el enfoque

Extender el enfoque a toda la cadena

1. Redefinir planes de carrera, trabajo
horizontal
2. Redefinir funciones especializadas,
compartir conocimiento con la cadena
3. Revisar rol estratégico
4. Cada compañía de la cadena debe revisar su
rol interno
24
 Enfoques del Supply Chain

3. Efficient Consumer Response (ECR)

25
 Efficient Consumer Response, antecedentes
• Fines de los 80’s principios 90?s la industria de alimentos de USA sufre bajo crecimiento,

• Disminuyen márgenes por bajos precios en tiendas por descuento

• Conflictos con socios comerciales

• En 1992 Kurt Salmon Associates, formó un grupo entre productores distribuidores, para analizar la
cadena de abastecimiento de abarrotes e identificar potenciales oportunidades de mejora y a esta
iniciativa le llamaron Efficient Consumer Response

¿Qué es Efficient Consumer Response?

“Respuesta Eficiente al Consumidor, sistema para lograr conformidad con las demandas de los
consumidores, en el que distribuidores y proveedores trabajan juntos como socios comerciales para
maximizar la satisfacción de los consumidores y minimizar costos”

26
 Efficient Consumer Response, estrategias y
prácticas
Estrategias
Eficiente
• introducción de nuevos productos
• promoción y merchandising
• surtido de productos, optimizando espacios y
márgenes por m² asó como la rotación de stocks
reposición, optimizando tiempo y costos,
soporte tecnológico, procesos que reduzcan
inventarios en distribuidores y mayoristas
27
Prácticas Relacionadas a la Estrategia
• Gestión por categorías  Reformular estrategias entre
distribuidor proveedor, bróker y retailers, medir el
desempeño, ABC
• Eficiente Merchandising  Racionalizar el ingreso de
productos
• Eficiente Promoción  promociones al largo plazo,
trabajando en conjunto toda la cadena
• Eficiente introducción de nuevos productos  evaluar
comportamiento
• Eficiente Reposición cambios en estructuras, EDI,
manejo de pallets, empaque y códigos de barra, pagos
electrónicos
 Modelo CPFR “Collaborative Planning,
Forecasting, and Replenishment”

Planeamiento Participativo, Pronóstico y

Reabastecimiento

Gestión en la que las distintas partes que conforman la

cadena de abastecimiento colaboran entre si llevando a cabo
un trabajo sincronizado dentro de los procesos de
planeación de ventas y reabastecimiento con el fin de tener
una visibilidad más precisa de todo el negocio e identificar
en conjunto las áreas de oportunidad.
28
 Modelo CPFR “Collaborative Planning,
Forecasting, and Replenishment”

4 aspectos
principales de la
colaboración

29
 Modelo CPFR “Collaborative Planning,
Forecasting, and Replenishment”
Se aplica a proveedor y comprador y toda la CS completa

ACTIVIDADES DE COLABORACIÓN

1. Estrategia y planificación, mix de

productos, planificación de ventos

2. Gestión de la Demanda y del

abastecimiento, como capturar datos
del punto de consumo, pedidos,
despacho de mercadería

3. Ejecución del acuerdo de trabajo

4. Análisis de condiciones normales y

excepcionales

30
 Modelo CPFR “Collaborative Planning,
Forecasting, and Replenishment”
Se aplica a proveedor y comprador y toda la CS completa

TAREAS DE COLABORACIÓN
TAREAS DE COLABORACIÓN
1. Acuerdo de colaboración
5. Emisión de los pedidos (order
(collaboration arrangement)
generation)
2. Diseñar plan de negocios en
6. Satisfacción de los pedidos (orden
conjunto (joint business plan)
fulfillment)
3. Realizar pronóstico de ventas
7. Gestión de las excepciones
(sales Forecasting)
(exception management)
4. Pronosticar y planificar los
8. Evaluación de los resultados
pedidos (order planning/
(performance asssesment)
forecasting)
31
 Métricas recomendadas por el CPFR

32 Fuente: Chávez, J. Torres-Rabello, R. (2012) Qué son las cadenas de suministro. Supply Chain Management. (p 103.) RIL Editores
 Establecen colaboraciones con sus proveedores,
comparten información de ventas, pronósticos de
demanda, les permite mejorar precisión de
pronósticos y optimiza inventarios

Mejoraron su planificación y reabastecimiento,

colaboración con minoristas, comparten información
de demanda y trabajan juntos en la previsión y
reabastecimiento de productos

Parte de su estrategia de la CS, relaciones

colaborativas con socios minoristas y distribuidores,
comparten datos y planifican reabastecimiento para
garantizar disponibilidad de su productos

Implementaron sistemas y procesos de

colabo0ración con sus socios comerciales para
compartir información de demanda y realizar una
planificación más precisa que permite reducción de
inventarios y mejorar la satisfacción del cliente
33
 Estrategias de la Cadena de
Suministros

Gestionar una Cadena de Suministros es una forma adecuada de hacer negocios, entonces
es clave diseñar e implantar estrategias adecuadas.

Peter Drucker

• Todas las organizaciones tienen que hacer de la competitividad global un objetivo

estratégico

Michael E. Porter:

• Eficiencia Operacional = realizar mejor las mismas actividades que la competencia

• Estrategia = Realizar actividades diferentes que la competencia o similares actividades

de manera diferente

34 Fuente: Chávez, J. Torres-Rabello, R. (2012) Qué son las cadenas de suministro. Supply Chain Management. (página 142. RIL Editores
 Estrategias de la Cadena de
Suministros

35 Fuente: Chávez, J. Torres-Rabello, R. (2012) Qué son las cadenas de suministro. Supply Chain Management. (página 144). RIL Editores
 Estrategias de la Cadena de
Suministros, tipos de
productos Demanda Poco
Demanda
Predictible
Predictible

36
Fuente: Chávez, J. Torres-Rabello, R. (2012) Qué son las cadenas de suministro. Supply Chain Management. (pp142 -171. RIL Editores
 Estrategias de la Cadena de Suministros,
Eficientes y Responsivas

37
Fuente: Chávez, J. Torres-Rabello, R. (2012) Qué son las cadenas de suministro. Supply Chain Management. (pp142 -171. RIL Editores
 Cadena de Suministros Triple
A

38
 Estrategias de Cadena de Suministros
Cadena de Suministros Triple a Triple A

39
 Cadena de Suministros Triple
A

“Las mejores cadenas de suministro no solo son rápidas y efectivas en costos. También son ágiles
y adaptables, y se aseguran de que los intereses de todas las empresas involucradas se mantengan
alineados”
Las cadenas de suministro de más alto desempeño poseen tres cualidades:

1. Son ÁGILES, reaccionan con rapidez a cambio súbitos en la oferta y demanda.

2. Se ADAPTAN, a medida que las estructuras y estrategias de mercado evolucionan

3. ALIENEAN, intereses de todas las empresas en la red de suministros de forma que éstas optimicen
el desempeño de la cadena al maximizar sus propios intereses.

“SOLO LAS CADENAS DE SUMINSTROS ÁGILES, ADAPTABLES y ALNEADAS BRINDAN A

LAS EMPRESAS UN VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE”

40 Fuente: La cadena de suministro triple A por Hau L. Lee / Octubre 2004

 Cadena de Suministros Triple
A

AGILIDAD

Objetivos: responder a cambios de corto plazo en la oferta o la demanda rápidamente, manejar

disrupciones externas con fluidez.

Métodos:

1. Promover el fujo de información con proveedores y clientes

2. Desarrollar relaciones de colaboración con proveedores

3. Diseñar para el aplazamiento

4. Desarrolla inventarios de reserva manteniendo un stock de componentes baratos, pero claves

5. Tener un sistema o socio logístico confiable

6. Trazar planes de contingencia y desarrollar equipos de manejo de crisis

41
Fuente: La cadena de suministro triple A por Hau L. Lee / Octubre 2004
 Cadena de Suministros Triple
A

ADAPTABILIDAD:

Objetivos: Ajustar el diseño de la cadena de suministros a cambios estructurales en los

mercado, modificar la red de suministros según estrategias, productos y tecnologías.

Métodos:

1. Monitorear economías alrededor del mundo para detectar nuevos mercados y bases de
suministros

2. Usar intermediarios para desarrollar nuevos proveedores e infraestructura logística

3. Evaluar las necesidades de los consumidores finales, y no solo de los clientes inmediatos

4. Crear diseños flexibles de productos

5. Determina la posición de los productos de la empresa en términos de ciclos de tecnología

y ciclos debida de productos

42
Fuente: La cadena de suministro triple A por Hau L. Lee / Octubre 2004
 Cadena de Suministros Triple
A

ALINEACION
Objetivos: Crear incentivos para un mejor desempeño

Métodos:
1. Intercambiar información y conocimiento libremente con
proveedores y clientes

2. Definir claramente los roles, tareas y responsabilidades de

proveedores y clientes

3. Compartir equitativamente los riesgos, costos y ganancias de las

iniciativas de mejoramiento

43 Fuente: La cadena de suministro triple A por Hau L. Lee / Octubre 2004

 e Supply Chain Management,
información, eficiencia, visibilidad

Sincronización de procesos
con Proveedores,
Fabricantes, Distribuidores,
Minoristas, Bancos

44
 Importancia de operar con un
ERP

ERP (Enterprise Resource Planning) sistema de gestión empresarial que integra y gestiona los diferentes
procesos y actividades de una empresa en un solo sistema.

Importancia:
1. Integración de procesos: Un ERP integra todos los procesos de una empresa, gestión eficiente
• Gestión de Inventarios
• S&OP
• Suministros
• Operaciones: Producción
• Almacenes
• Distribución
• Contabilidad
• Finanzas
• Recursos Humanos

• Las soluciones ERP fueron diseñadas principalmente para facilitar a las empresas la reducción de
costos además de la optimización y mejora de procesos, así como el aumento de productividad e ingresos.

45
 Importancia de operar con un
ERP

ERP (Enterprise Resource Planning) sistema de gestión empresarial que integra y gestiona los diferentes
procesos y actividades de una empresa en un solo sistema.

Importancia:
1. Automatización de los procesos, rapidez, saldos on line en tiempo real.

2. Reducción de tiempo y errores

3. Accesibilidad inmediata, oobtener información estratégica de negocio

4. Toma de decisiones rápidas, con información real del desempeño de la empresa y variada,

5. Productividad de los equipos, foco en tareas estratégicas y reducción de tiempo de tareas operativas

6. Módulo ESG Enviorement, Social and Governance.

46
 Importancia de operar con un
ERP

¿Qué es un ERP? – YouTube Beneficios de SAP - YouTube

https://www.youtube.com/watch?v=TvuZwGHAEM https://www.youtube.com/watch?v
M =PQacRouxw1o
Video Duración 5:44 minutos Video Duración 2:04

47
  uso de técnicas y herramientas analíticas para examinar y
comprender los datos relacionados con la cadena de
suministro de una organización
Supply Chain  el volumen de datos que se generan diariamente en la
Analytics cadena de suministro es significativo

Gestionar la Cadena de  información sobre proveedores, clientes, datos de

inventario, forecast de venta, promociones, pronósticos
Suministros Eficientemente de demanda, transporte

 el verdadero desafío radica en cómo aprovechar estos

datos de manera efectiva para tomar decisiones
informadas y estratégicas

 el objetivo principal del análisis de la cadena de

suministro es mejorar la eficiencia y la toma de
48
decisiones dentro de la cadena de suministro .
  Minería de datos:

 Modelado estadístico
Supply Chain
Analytics  Análisis de redes

 Machine Learning

 Optimización matemática

 Visualización de datos

La elección de las técnicas específicas depende de

los objetivos del análisis y de la disponibilidad de
datos.
49
 Empresas que aplican el Supply Optimizar rutas de entrega
Chain Analytics (sca)
Walmart una cadena de minoristas del mundo,
• aplican para el análisis de la cadena de suministro
• optimizar su logística
• pronóstico de demanda,
• gestión de inventario
• distribución
• datos en tiempo real para la eficiencia y la visibilidad de su
cadena de suministro.

UPS es una empresa de logística y transporte

• optimizar la planificación de rutas,
• mejorar la gestión del inventario
• reducir los tiempos de entrega.
• utilizan análisis predictivos
• herramientas de optimización para mejorar la eficiencia
50 operativa en toda su cadena de suministro.
 Ecommerce
• El retail tradicional crece a tasas de 2% anual, el ecommerce
sin embargo a 40%-50%.
• La logística se convierte en el nuevo elemento diferenciador
E commerce de las compañías dada la comoditización de los productos y
servicios.
impacto en la CS • Todos los ecommerce en el mundo se destacan en sus
mercados por la logística de última milla que contempla la
entrega al cliente final de un producto que se compra a través
de medios digitales.
USA
• Se distingue por tener múltiples estrategias como tipos de
entregas, ventanas horarias, recojos en lockers, autos
autónomos, drones, software de rutas, distribuidores
especializados

CHINA Y ASIA

51
LATAM
 Ecommerce
• Crecen los despachos
• Costos de las devoluciones
• Se ofrecen devoluciones gratuitas, impacto en
E commerce costos
impacto en la CS • Permite desarrollar canales y ofrecer promociones
por cada uno, desarrollando también la
omnicanalidad, distribución capilar
• Cambian procesos de la CS.
• Gestión de inventario
• Almacenamiento
• Transporte
• Preparación de pedidos (picking)
• Packing
• Gestión de rutas
• Distribución (se hace más capilar*)
• Plazos de entrega
52
• Seguimiento de rutas y móviles
 OMINICANALIDAD

E commerce
impacto en la CS
• Los clientes interactúan con la
marca a través de múltiples puntos
de contacto y canales.

• Es la mayor interacción que busca

la satisfacción del cliente y puede
ayudar a aumentar los ingresos, ya
que el cliente puede volver a
comprarle la marca e, incluso,
recomendarla
¿QUÉ es OMNICANAL?
https://www.youtube.com/watch?v=UPC3tD_TppQ
Video Complementario 05 Duración 8:39 minutos

53
 KPI’s Cadena de Suministros

Indicadores Claves
de Gestión KPI’s

54
 COMPRAS KPI’s - CONCEPTOS

INDICADOR DE GESTION
es un porcentaje, razón, o equivalencia que evalúa e informa sobre el comportamiento
de una variable en un periodo de tiempo especifico en el tiempo, que permite observar
la situación y tendencias de cambio generadas en el proceso evaluado

GESTION
es el logro de los resultados.
• NO es la cantidad producida
• rentabilidad,
• participación en el mercado (market share)
• eficiencia en el desempeño de las operaciones
• cumplimiento en los lead time de compras

55
• generación de ahorros
 Cadena de Suministros
KPI’s ¿por que los necesito?

INCREMENTO DE LA COMPETITIVIDAD y DEMANDA

LOGRAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
PERMANENTE ACTIVIDAD EN REDUCCIÓN DE COSTOS
OPERATIVOS
AUMENTO DE LA EFICIENCIA INTERNA

SE REQUIERE SISTEMAS DE INFORMACIÓN QUE PERMITAN

MEDIR
LAS DIFERENTES ETAPAS DEL PROCESO

NO PUEDO CONTROLAR, AQUELLO QUE NO PUEDO MEDIR

56
 COMPRAS KPI’s - CONCEPTOS

Un KPI debe ser “SMART”

Para que un KPI sea efectivo, debe ser:

• Specific – específico
• Measurable – medible
• Agreed upon – alcanzable
• Realistic – realista
• Time-related – periodo de tiempo

57
 COMPRAS KPI’s - CONCEPTOS

58
 COMPRAS KPI’s

• Costo total comprado US$:

suma del valor de todas las compras en el período
• Costo total comprado por categorías US$
suma del valor de todas las compras por cada categoría
en el periodo (puede ser por ítem)

59
 COMPRAS KPI’s

VOLUMEN DE COMPRAS vs VENTAS % VOLUMEN DE COMPRAS vs PRESUPUESTO %

OBJETIVO: Controlar la evolución del costo de compras en OBJETIVO: Controlar la evolución del costo de compras en
relación con el volumen de ventas. relación con el Presupuesto de Compras.
DEFINICIÓN: Porcentaje sobre las ventas del dinero gastado DEFINICIÓN: Porcentaje sobre el presupuesto del dinero gastado en
en Compras. Compras.
Fórmula: Fórmula:
Valor = Valor de Compras x 100 Valor= Valor de Compras x 100
Total de Ventas Presupuesto de Compras

PERIODICIDAD: Mensual. PERIODICIDAD: Mensual.

IMPACTO: Conocer el peso de la actividad de compras en
relación con las ventas de la empresa, con el fin de tomar
acciones de optimización en el proceso y en la negociación
con proveedores.
IMPACTO: Conocer desempeño de los compradores, contrastando las
compras efectuadas vs el presupuesto
De existir variación, este KPI nos permitirá conocer si se esta
comprando más de los previsto o en su defecto no se esta llevando a
cabo una buena negociación en cantidades y precio.

60
 COMPRAS KPI’s

ENTREGAS RECIBIDAS CONFORMES % CARRITOS DE COMPRA (REQUISICIONES)

OBJETIVO: Controlar la calidad de los productos/materiales recibidos,
PENDIENTES DE ATENCION %
junto con la puntualidad y entregas completas.
OBJETIVO: Controlar los costos incurridos por cada una de las
DEFINICIÓN: Número y porcentaje de productos y pedidos que no
requisiciones no atendidas a tiempo.
cumplan las especificaciones de calidad y servicio definidas,
diferenciado por proveedor. DEFINICIÓN: # de Carritos de compra Pendientes de Atención sobre el
Fórmula: Total de Carritos de Compra Generadas en un periodo determinado.
Fórmula:
Valor = Total de Pedidos Rechazados x 100
Total Productos Recibidos Valor = N° de carritos de compra pendientes de atención x 100
Total de carritos generados en el periodo
PERIODICIDAD: semanal / mensual, /trimestral / anual)

PERIODICIDAD: semanal / mensual / trimestral / anual

IMPACTO: Costos de recibir productos sin cumplir las especificaciones
de calidad y servicio,
impactos: costo de devolución, de volver a realizar las órdenes de
compra, retrasos en la producción, inspecciones adicionales de calidad,
entre otros
IMPACTO: Analizar e identificar aquellos carritos de compra no
atendidas a tiempo y grado de responsabilidad por el área de Compras.
Impactos en proceso de operaciones, paralizaciones de maquinarias,
mantenimientos, servicios de ingeniería

61
 COMPRAS KPI’s
PUNTUALIDAD CARRITOS DE COMPRA LLEGADOS
DENTRO DEL LEAD TIME %
OBJETIVO: Controlar los costos incurridos por cada una de las compras
no atendidas a tiempo.
DEFINICIÓN: carritos de compra llegadas a planta dentro del lead
sobre el total de carritos generados
Fórmula:
Valor = N° de carritos de compra llegados dentro del lead time x 100
Total de carritos generados en el periodo
PERIODICIDAD: semanal / mensual / trimestral / anual
IMPACTO: Analizar e identificar aquellos carritos de compra no
atendidos dentro del lead time y sus impactos en planta en operaciones
en general, costo de paralización de planta, de un mantenimiento, grado
de responsabilidad por el área de Compras.
Nota.-Se debe medir por separado los estratégicos y / o urgentes
62
AHORROS MEDIDOS EN VALOR US$
OBJETIVO: Controlar la contribución de los aportes
en reducción de costos por el proceso de compras
DEFINICIÓN: precio de compra del periodo anterior
vs precio de compra negociado en presente periodo
Fórmula:
Valor = (Precio en US$ de compra unitario anterior – Precio de
compra negociado presente) x cantidad comprada
PERIODICIDAD: mensual / anual
IMPACTO: Analizar e identificar eficiencia en la gestión de
Compras y su impacto en los resultados de la empresa
Nota.-
 También se puede medir los precios impactados
por la inflación y que variaciones tuvieron en el precio final
por intervención de compras
 Cost Avoid, cuanto se bajó el precio inicial vs el que se
pago siempre comparado con el anterior más bajo
 COMPRAS KPI’s COST AVOID
GESTION DE COMPRADORES
CASO 1 PRECIO AUMENTA POR INLFACIÓN:

• Precio anterior 2022: US$ 500/ ton

• Inflación del Sector proveedor: 11.82%

• Precio actual 2023: aplicando 11.82 % inflación de su sector : 560 / ton

• Consumo: 10,000 t / anual, impacto del incremento: US$ 60 x 10,000 = 600,000 / año

• Negociación de Compras precio final: US$ 545, impacto anual : US$45 x 10,000 =450,000 / año

• Ahorro por negociación de Compras = US$150,000 / año

CASO 2 PRECIO NUEVO PRODUCTO:

• Proveedor A = US$10,000

• Proveedor B = US$ 9,000

• Proveedor C = US$ 8,500

• Ronda de Negociaciones, gana proveedor A que bajó precio

a US$ 8, 200
63
• Cost Avoid US$ 8,500 – 8,200 = US$ 300
 DEMANDA KPI’s

NÚMERO DE CLIENTES ANTENDIDOS vs VOLUMEN DE VENTAS REALES vs

PEDIDOS COLOCADOS DE CLIENTES PRONÓSTICO DE VENTAS %
OBJETIVO: Controlar la evolución del cumplimiento al OBJETIVO: Controlar la evolución real de las ventas en relación
cliente. con el Pronóstico de Ventas
DEFINICIÓN: Porcentaje sobre la atención real de pedidos DEFINICIÓN: Porcentaje sobre el pronóstico de ventas de lo real
de los clientes vendido
Fórmula: Fórmula:
Valor = Pedidos Atendidos x 100 Valor= Volumen de Ventas Reales x 100
Total de Pedidos Colcados Pronóstico de Ventas
PERIODICIDAD: Mensual.
PERIODICIDAD: Mensual.
IMPACTO: Conocer el peso de la actividad de distribución, IMPACTO: Conocer la evolución real de ventas, recomendado por sku’s.
nivel de servicio a los clientes, con el fin de tomar acciones De existir variación, este KPI nos permitirá conocer si se esta vendiendo
de optimización en el proceso de distribución. menos o más de los previsto, y se utilizará para tomar decisiones sobre
la distribución o sobre las proyecciones de venta.

64
 ALMACENES KPI’s

CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO COSTO /un DE MANTENIMIENTO DE ALMACEN

OBJETIVO: Controlar la real utilización de la capacidad OBJETIVO: Controlar el costo total de mantenimiento del almacen
instalada del almacén sobre los ítems almacenados
DEFINICIÓN: Porcentaje de m3 utilizado sobre la capacidad DEFINICIÓN: Costo de almacenamiento total vs los ítems almacenados
disponible Fórmula:
Fórmula: Valor= Costo total de almacenamiento
Valor = Metros Cúbicos utilizados x 100 Cantidad de ítems almacenados
Capacidad real de almacenaje en m3

ERIODICIDAD: Trimestral, Semestral, Anual

PERIODICIDAD: Semestral, Anual
IMPACTO: Conocer si la capacidad instalada de almacenaje IMPACTO: Conocer el costo real de almacenamiento de cada Item que
esta sub utilizada o se ajusta a nuestras necesidades. tenemos almacenados, sirve para medir en costos que tan eficientes
somos en la gestión de almacenes

65
 INVENTARIOS KPI’s

Toma de Inventario vs Saldos en Kardex INDICE DE ROTACIÓN DE INVENTARIOS

OBJETIVO: Controlar la real cantidad disponible en OBJETIVO: Controlar la veces que rota el inventario
almacen, inventarios disponibles
DEFINICIÓN: Costo de ventas sobre inventario promedio
DEFINICIÓN: Porcentaje de cantidad real inventariada sobre
Fórmula:
el registro contable
Valor= Costo de productos vendidos
Fórmula:
Valor del Inventario Promedio
Valor = Ítems contabilizados x 100
Ítems en Kardex PERIODICIDAD: Trimestral, Semestral, Anual

IMPACTO: Conocer la rotación de inventarios, nivel de capital

PERIODICIDAD: Anual total, mensual selectivo inmovilizado en stocks.
IMPACTO: Conocer el proceso si el proceso de almacen Sirve para tomar deciones sobre la política de reposición de inventarios,
(recepción, almacenaje, picking, despacho) se lleva en forma se debe analizar al detalle de acuerdo a los ítems que almacenamos.
eficiente.

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 DISTRIBUCIÓN KPI’s

ATENCIÓN LA CLIENTE COSTO DE DISTRIBUCION SOBRE COSTO DE VENTA

OBJETIVO: Controlar la real atención al cliente OBJETIVO: Controlar el nivel del costo de transporte sobre el costo de lo
real vendido.
DEFINICIÓN: Porcentaje atención real a clientes sobre la
DEFINICIÓN: Porcentaje real del costo de distribución vs el costo total de
cantidad programada de atención
ventas
Fórmula:
Fórmula:
Valor = Cantidad de pedidos atendidos x 100
Valor= Costo total distribución x 100
Cantidad de pedidos programados
Costo total de ventas
PERIODICIDAD: Mensual
PERIODICIDAD: Diario, mensual, anual
IMPACTO: Conocer al eficiencia del proceso de distribución, IMPACTO: Evaluar el impacto de los gastos de distribución en la
tomar decisiones correctivas si el índice es significativa bajo, estructura de costos de la empresa y puede ayudar a la dirección a
ejemplo 85%. identificar áreas de mejora en la eficiencia de distribución y
comercialización

67
 DISTRIBUCIÓN KPI’s
Tiempo de Atención de unidad de transporte
OBJETIVO: Controlar el tiempo real de carga de una unidad
de transporte
DEFINICIÓN: Tiempo de atención real de una unidad de
transporte desde que llega se carga y despacha
Fórmula:
Valor = Controlar tiempo desde que llega la unidad
hasta que se despacha
PERIODICIDAD: Mensual por muestreo
IMPACTO: Conocer si el proceso de distribución de inicio es
eficiente o genera costos ocultos.
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INDICE DE ATENCIÓN A CLIENTES DE UNIDADES
DESPACHADAS
OBJETIVO: Controlar la atención real al cliente de cada unidad de transporte
que sale de planta.
DEFINICIÓN: Porcentaje real de atención al cliente sobre el total de
unidades despachadas.
Fórmula:
Valor= Cantidad real de unidades que atendieron al cliente x 100
Total de unidades despachadas
PERIODICIDAD: Mensual
IMPACTO: Conocer la eficiencia de las unidades de transporte, según
los resultados sirve para toma decisiones sobre nuestra flota o sobre el
proveedor si es tercerizada, corregir deficiencias que suelen ser internas,
desde la programación de despachos y recepción de unidades de
transporte